PDCA及品管圈相關(guān)知識培訓(xùn)

1、PDCAQCC介紹塘廈醫(yī)院醫(yī)院王旭東2014.03PDCA來源PDCA最早由由美國質(zhì)質(zhì)量管理理專家戴戴明提出出，所以以又稱戴戴明環(huán)PDCA定義如如下：P-PLAN:計劃D-DO:執(zhí)行行C-CHECK:檢查查A-ACTION:對對總結(jié)檢檢查的結(jié)結(jié)果進(jìn)行行處理，成功的的經(jīng)驗加加以肯定定并適當(dāng)當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化化；失敗敗的教訓(xùn)訓(xùn)加以總總結(jié)，未未解決的的問題防防到下一一個PDCA循循環(huán)中解解決。PDCA-科學(xué)的工工作程序序PLANDOCHECKACT1、分析現(xiàn)狀找問題3、原因分析4、措施計劃5、對策實施落實責(zé)任人，實施方法實施步驟6、檢查效果7、總結(jié)經(jīng)驗并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化8、今后打算2、找原因大循環(huán)套套小循環(huán)環(huán)

2、舉例科室內(nèi)要要成立醫(yī)醫(yī)療質(zhì)量量控制小小組，開開展PDCA要要求的科科室內(nèi)部部質(zhì)量持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)是一個個小的PDCA循環(huán)，院級質(zhì)質(zhì)量控制制部門要要求開展展的醫(yī)院院質(zhì)量持持續(xù)改進(jìn)進(jìn) 就是是一個大大的PDCA循循環(huán)。PDCA循環(huán)的的特點一、周而而復(fù)始PDCA的循環(huán)環(huán)的四個個過程不不是運行行一次就就結(jié)束，而是周周而復(fù)始始地進(jìn)行行一個循環(huán)環(huán)結(jié)束了了，解決決了一部部分問題題，可能能還有問問題沒沒有解決決，或者者新的問問題又出出現(xiàn)了，再進(jìn)行行下一個個PDCA循環(huán)環(huán)，依次次類推。持續(xù)改改進(jìn)無無止境。PDCA循環(huán)的的特點二、大環(huán)環(huán)帶小環(huán)環(huán)類似行星星輪系，一家醫(yī)醫(yī)院整體體運行的的體系與與其內(nèi)部部職能部部門、臨臨床及

3、醫(yī)醫(yī)技各科科室子體體系的關(guān)關(guān)系，是是大環(huán)帶帶小環(huán)的的有機邏邏輯組體體。等級醫(yī)院院評審標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)醫(yī)療質(zhì)量量持續(xù)改改進(jìn)是一一個整體體運行體體系，是是大環(huán)，二十七七個專項項的持續(xù)續(xù)改進(jìn)，是子體體系的改改進(jìn)，是小環(huán)環(huán)。PDCA循環(huán)的的特點PDCA循環(huán)不不是停留留在一個個水平上上的循環(huán)環(huán)，不斷斷解決問問題的過過程就是是水平上上升的過過程，是是質(zhì)量持持續(xù)改進(jìn)進(jìn)、持續(xù)續(xù)提升的的過程。PDCA如何操操作1、根據(jù)據(jù)現(xiàn)有的的醫(yī)院各各項規(guī)章章制度及及流程進(jìn)進(jìn)行認(rèn)真真執(zhí)行，在執(zhí)行行過程中中發(fā)現(xiàn)問問題。2、根據(jù)據(jù)問題分分析原因因（頭腦腦風(fēng)暴法法）3、找出出主要的的原因4、找出出解決問問題的方方法5、制定定目標(biāo)及及計劃，設(shè)

4、計新新的檢查查表單和和流程程，進(jìn)行落落實整改改，反饋饋（原始始資料的的整理）。6、評價價整改后后的效果果7、把成成功的經(jīng)經(jīng)驗總結(jié)結(jié)出來，標(biāo)準(zhǔn)化化。8、遺留留的問題題進(jìn)入下下一個PDCA。PDCA如何操操作（簡簡單）發(fā)現(xiàn)問題題（院級級及科一一級例行行檢查中中發(fā)現(xiàn)，病人投投訴、醫(yī)療糾糾紛發(fā)現(xiàn)現(xiàn)）進(jìn)行反饋饋、整改改（醫(yī)院各各職能部部門之間間，院科科兩級質(zhì)質(zhì)管部門門之間，醫(yī)技及及臨床科科室之間間，臨床床及后勤勤之間，門急診診與臨床床科室之之間，要要密切協(xié)協(xié)調(diào)，制制定合理理的流程程，詳細(xì)細(xì)的反饋饋整改記記錄，需需要一致致）設(shè)計檢查查的表單單及合理理的流程程，做好好數(shù)據(jù)整整理及落落實，整整改記錄錄，需要要

5、協(xié)調(diào)一一致。效果檢查查（同期期對比，或者自自身對比比進(jìn)行效效果評估估，用前前后數(shù)據(jù)據(jù)對比進(jìn)進(jìn)行問題題說明，也可以以制作圖圖表顯示示）不能落實實或整改改的問題題放到下下一個PDCA循環(huán)執(zhí)執(zhí)行。舉例:危機值管管理的PDCA持續(xù)改進(jìn)進(jìn)檢驗科危危急值管管理制度度如下：檢驗科在在發(fā)現(xiàn)出出現(xiàn)上述述危急值值時，在在確認(rèn)儀儀器設(shè)備備正常的的情況下下，立即即復(fù)查，復(fù)查結(jié)結(jié)果與第第一次結(jié)結(jié)果吻合合無誤后后，立即即電話通通知臨床床，并在在檢驗危急急值結(jié)果果登記本本上詳細(xì)記記錄，記記錄上檢檢驗日期期、患者者姓名、病案號號、科室室床號、檢驗項項目、檢檢驗結(jié)果果、復(fù)查查結(jié)果、臨床聯(lián)聯(lián)系人、聯(lián)系電電話、聯(lián)聯(lián)系時間間（min

6、）、報告告人、備備注等項項目。臨床科室室危急值值管理制制度如下下：臨床科室室由醫(yī)院院統(tǒng)一制制定危急急值登記記本，登登記內(nèi)容容包括檢檢驗日期期、患者者姓名、病案號號、科室室床號、檢驗項項目、檢檢驗結(jié)果果、檢驗驗科報告告人名字字，接電電話人員員簽名及及時間，報告醫(yī)醫(yī)師簽名名及時間間，處理理方法，效果評評估等。醫(yī)教科科不定期期組織醫(yī)醫(yī)院質(zhì)量量管理小小組成員員進(jìn)行檢檢查。 我院2009年年9月份份制定了了危機值值管理的的相關(guān)規(guī)規(guī)定及流流程.在在執(zhí)行了了近一年年中,發(fā)發(fā)現(xiàn)還存存在危機機值管理理執(zhí)行不不到位的的情況,比如存存在檢驗驗危機值值未能及及時處理理的情況況而造成成病人家家屬的投投訴及糾糾紛(發(fā)發(fā)現(xiàn)

7、問題題).(經(jīng)統(tǒng)計計,漏報報率在3%左右右.)P-plan分析問題題產(chǎn)生的的原因流程不合合理?制度不完完善?制度執(zhí)行行不到位位?召集檢驗驗科,臨臨床科室室主任,三級醫(yī)醫(yī)師以及及護(hù)士長長等人員員召開會會議,討討論問題題產(chǎn)生的的原因,并作好好記錄(頭腦風(fēng)風(fēng)暴法)危機值管管理不到到位的原原因列出所有有的原因因:1.人員員緊張(3)2.工作作量大(2)3.電腦腦速度慢慢(1)4.設(shè)備備陳舊,處理速速度慢(3)5.臨床床醫(yī)師未未引起足足夠的重重視(8)6.流程程存在缺缺陷(5)7.檢驗驗科與臨臨床科室室之間缺缺少溝通通(9)因果圖柏拉圖根據(jù)所分分析的原原因制定定整改的的目標(biāo)和和計劃目標(biāo):制制定更加加合理

8、優(yōu)優(yōu)化的檢檢驗科危危機值管管理流程程,加強強危機值值管理的的落實,減少檢檢驗科危危機值管管理的環(huán)環(huán)節(jié)漏洞洞.漏報報率控制制在0.減少醫(yī)醫(yī)療差錯錯的發(fā)生生。計劃針對前述述的三個個最主要要可控制制因素制制定:1、檢驗驗科與臨臨床科室室之間缺缺少溝通通解決辦法法:每一一個月召召開臨床床科室與與檢驗科科之間的的碰頭會會,就加加強危機機值管理理進(jìn)行協(xié)協(xié)商,解解決落實實碰到的的困難,作好會會議記錄錄(原始始資料的的積累)計劃 臨床醫(yī)師師未引起起足夠的的重視醫(yī)教科組組織臨床床危機值值相關(guān)知知識的培培訓(xùn)，并并進(jìn)行考考核，將將危機值值管理納納入醫(yī)院院綜合目目標(biāo)責(zé)任任制管理理，嚴(yán)格格落實，如果由由于未嚴(yán)嚴(yán)格按照照

9、危機值值管理執(zhí)執(zhí)行而造造成醫(yī)療療糾紛的的，嚴(yán)肅肅處理。（培訓(xùn)幻幻燈，簽簽到表，學(xué)習(xí)記記錄，考考核記錄錄，原始始資料的的累積）計劃流程存在在缺陷設(shè)計更合合理優(yōu)化化的流程程，比如如在原有有流程的的基礎(chǔ)上上引進(jìn)電電腦強制制報告程程序，如如果檢驗驗科危機機值發(fā)出出電腦警警示后，科室內(nèi)內(nèi)電腦不不能再進(jìn)進(jìn)行其他他操作，只能處處理完危危機值后后才能進(jìn)進(jìn)行其它它操作。計劃書時間2009.10-2010.92010.9-2010.112010.11-2010.122011.1-2011.2P-PLAN 發(fā)現(xiàn)問題，分析問題，制定目標(biāo)，計劃，設(shè)計流程D-DO醫(yī)師培訓(xùn)危機值考核檢驗科與臨床科室定期溝通C-Check

10、設(shè)計表單，進(jìn)行例行的危機值檢查，督促工作A-action 效果評價，根據(jù)效果將流程標(biāo)準(zhǔn)化推廣，危機值管理制度的補充。遺留問題放在下一個PDCA循環(huán)解決C-check檢查的目目的就是是嚴(yán)格落落實危機機值相關(guān)關(guān)管理的的規(guī)定，通過制制定表單單進(jìn)行檢檢查，并并將問題題進(jìn)行匯匯總。以以便進(jìn)行行效果評評價。醫(yī)院危機機值檢查查表單名稱項目分值制度知曉情況危機值流程的知曉程度（10分）危機值內(nèi)危機值的含義（10分）登記本情況1.對照病例檢查結(jié)果，查登記本登記情況缺一項扣10分。2查檢驗科與臨床科室危機值登記本是否一致，如有遺漏扣10分?，F(xiàn)場考核現(xiàn)場抽查醫(yī)師及護(hù)士一名，考核危機值處理流程的操作情況，不知曉，或操

11、作錯誤的扣20分考核上級醫(yī)師是否及時給與指導(dǎo)和處理。如未能及時處理扣20分。效果評估科室內(nèi)認(rèn)真組織危機值管理學(xué)習(xí)并有記錄的認(rèn)定合格，如未組織的扣10分如若因危機值管理不到位而造成醫(yī)療糾紛，差錯，甚至事故的。安目標(biāo)責(zé)任制處理。以上均為為原始資資料的積積累，存存放。A-action總結(jié)經(jīng)驗驗：比如經(jīng)過過以上的的整改，我院危危機值的的管理得得到了進(jìn)進(jìn)一步的的加強，優(yōu)化了了流程，并且使使得危機機值漏報報率降至至0.05%以以下甚至至接近0 。就就達(dá)到了了預(yù)期的的效果。結(jié)果可可以通過過圖示表表示，如如下：遺留的問問題進(jìn)入入下一個個PDCA循環(huán)環(huán)中去解解決。QCC活動課程大綱綱：一、QCC概述二、QCC推

12、行步驟驟三、QCC案例一、QCC概述述QCC起源QCC活動起源源于20世紀(jì)50年代的日日本。在日本，每年的的十一月月被定為為全國“質(zhì)量管管理小組組月”。在這個個月里，日本大大力促進(jìn)進(jìn)和強調(diào)調(diào)質(zhì)量控控制和質(zhì)質(zhì)量管理理小組活活動；世世界上也也沒有哪哪一個國國家能如如此頻繁繁地召開開四級年年度質(zhì)量量控制大大會：各各公司總總裁、經(jīng)經(jīng)理、領(lǐng)領(lǐng)班和消消費者參參加。自從石川川馨教授授于1963年組織了了第一次次QCC大會后，每年大大約有200場質(zhì)量管管理小組組大會在在日本召召開，參參加的人人數(shù)超過過五萬，提交的的質(zhì)量管管理小組組報告達(dá)達(dá)四千份份以上。在日本本科學(xué)家家和工程程師協(xié)會會登記注注冊的質(zhì)質(zhì)量管理理小

13、組數(shù)數(shù)目超過過了一百百萬個。每個質(zhì)質(zhì)量管理理小組每每年平均均會提出出七十份份改善建建議。未未在日本本科學(xué)家家和工程程師協(xié)會會注冊登登記的公公司數(shù)目目可能是是已登記記的質(zhì)量量管理小小組數(shù)目目的三倍倍。正是是這種質(zhì)質(zhì)量管理理小組活活動推動動日本成成了一個個質(zhì)量大大國。QCC定義：QCC:QUALITYCONTROL CYCLE(品質(zhì)管理理循環(huán)圈圈)QIT:QUALITYIMPROVEMENTTEAM(質(zhì)量改進(jìn)進(jìn)小組)QCC/QIT品質(zhì)管理理循環(huán)圈圈指在生產(chǎn)產(chǎn)或工作作崗位上上從事各各種勞動動的員工工，圍繞繞醫(yī)院的的方針目目標(biāo)和現(xiàn)現(xiàn)場存在在的問題題，以改改進(jìn)質(zhì)量量、減少少環(huán)節(jié)漏漏洞、不不斷提高高醫(yī)療技

14、技術(shù)和加加強醫(yī)療療安全，提高人人的素質(zhì)質(zhì)為目的的，運用用質(zhì)量管管理的理理論和方方法開展展活動的的組織。QCC/QIT的目的QCC/QIT的目的：通過創(chuàng)新新來增加加醫(yī)院生生存競爭爭力；通過持續(xù)續(xù)改善來來增加醫(yī)醫(yī)院生存存競爭力力；通過問題題解決來來增加醫(yī)醫(yī)院生存存競爭力力。從而，持持續(xù)不斷斷的保持持和提升升醫(yī)院的的競爭力力。競爭力的的顯示：好的醫(yī)醫(yī)療質(zhì)量量；合理理的流程程；低的的生產(chǎn)成成本。所以QCC的重心在在：提升醫(yī)療療技術(shù)和和服務(wù)質(zhì)質(zhì)量；制定更合合理的流流程；降降低醫(yī)院院不安全全因素的的存在。QCC的努力方方向創(chuàng)新：在于突破破以往的的各項格格局，創(chuàng)創(chuàng)新性的的提出更更合理的的流程，醫(yī)療質(zhì)質(zhì)量提升

15、升的方法法。持續(xù)改善善：在原有有的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，努努力的不不斷予以以優(yōu)化，以更高高的醫(yī)療療質(zhì)量及及流程達(dá)達(dá)到更好好的醫(yī)療療服務(wù)水水平。問題解決決：在每每次出現(xiàn)現(xiàn)問題時時，都能能迅速的的采取糾糾正以及及糾正措措施，防防止事態(tài)態(tài)的惡化化。QCC小組的類類型 服務(wù)型：由科室一一級的員員工組成成，以提提高醫(yī)療療服務(wù)質(zhì)質(zhì)量，推動服務(wù)務(wù)工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化化、科學(xué)學(xué)化、提高經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益和社會會效益為為目的。PDCA-科學(xué)的工工作程序序PLANDOCHECKACT1、分析現(xiàn)狀3、原因分析4、措施計劃5、對策實施6、檢查效果7、標(biāo)準(zhǔn)化8、今后打算2、目標(biāo)建立ap定位easure測量M我們目前前的狀況況如何？那些地

16、方方可以改改進(jìn)？就改進(jìn)工工作達(dá)成成一致！執(zhí)行！保持前進(jìn)進(jìn)！ xplore 探查 valuate 評價E efine 定義 escribe 描述D mplement 執(zhí)行 mprove 改進(jìn)I ontrol 控制 onform 保持CMEDIC模式為了成功功地實施施質(zhì)量管管理小組組活動，應(yīng)考慮慮遵循下下列的指指南：n自愿參加加；n要有管理理者的支支持；n要求對員員工授權(quán)權(quán)；n培訓(xùn)是管管理小組組計劃的的不可分分割的部部份；n小組成員員以團(tuán)隊隊的形式式工作。n質(zhì)量管理理小組成成員要解解決問題題而不應(yīng)應(yīng)僅僅識識別出問問題就了了事。二、QCC推行行步驟QCC推動的十十三個步步驟前言組建小組組；選定課題題

17、；現(xiàn)狀分析析；目標(biāo)建立立；分析原因因；制定措施施計劃；組織實施施；檢查效果果；標(biāo)準(zhǔn)化；遺留問題題今及后后打算；總結(jié)成果果資料；恭賀小組組。1、組建小小組1.1為了便于于活動，小組人人員不宜宜過多，一般為為310人較合適適。1.2小組成員員要牢固固樹立“醫(yī)療質(zhì)質(zhì)量及醫(yī)醫(yī)療安全全第一”的思想想，努力力學(xué)習(xí)全全面質(zhì)量量管理基基本知識識和其他他現(xiàn)代管管理方法法，熟悉悉本崗位位的技術(shù)術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和和工作流流程，具具有一定定的專業(yè)業(yè)知識和和技術(shù)水水平，并并能積極極參加活活動。1.3QCC小組組建建以后，要制定小組組活動進(jìn)進(jìn)度，利于對對小組活活動進(jìn)行行掌握和和幫助指指導(dǎo)。1.4使用工具具:統(tǒng)計表、人員名名單表、人

18、員職職務(wù)表。 小組名稱 課題名稱 成立時間 活動次數(shù) 小組類型 活動時間 小組組長 組員QCC教育 小組成員 小組宗旨 小組名稱成立日期組長科室小組成員2、選定課課題2.1活動課題題選擇，一般應(yīng)應(yīng)根據(jù)醫(yī)醫(yī)院方針針目標(biāo)和和中心工工作,根據(jù)現(xiàn)場場存在的的薄弱環(huán)環(huán)節(jié),根據(jù)醫(yī)院院質(zhì)量管管理以及及病人的的需要制制定；2.2選題的范范圍是廣廣泛的，概括有有7大方面：2.2.1提高醫(yī)療療質(zhì)量（病歷書書寫質(zhì)量量，醫(yī)療療環(huán)節(jié)質(zhì)質(zhì)量；2.2.2降低科室室成本；2.2.3設(shè)備管理理；2.2.4提高甲級級病歷的的合格率率；2.2.5開設(shè)新的的服務(wù)項項目；2.2.6減少差錯錯事故的的發(fā)生率率，加強強安全生生產(chǎn)管理理；2

19、.2.7提高病人人滿意度度。3.3注意問題題：3.3.1課題不可可以太大大；3.3.2課題、問問題、目目標(biāo)三者者要統(tǒng)一一；3.3.3課題要可可操作；3.3.4選題理由由要充分分、準(zhǔn)確確、簡潔潔；3.4使用工具具:矩陣圖3.4.1問題點評評價矩陣陣圖14、現(xiàn)狀分分析4.1調(diào)查現(xiàn)狀狀，為了了解課題題或問題題的目前前狀況，必須認(rèn)認(rèn)真做好好現(xiàn)狀調(diào)調(diào)查。4.2在進(jìn)行現(xiàn)現(xiàn)狀調(diào)查查時，應(yīng)應(yīng)根據(jù)實實際情況況，盡量量對現(xiàn)有有的數(shù)據(jù)據(jù)、資料料整理，包括一一段時間間的數(shù)據(jù)據(jù)資料。4.3對現(xiàn)實工工作、醫(yī)醫(yī)療場所所作詳細(xì)細(xì)的觀察察與分析析。4.4掌握現(xiàn)狀狀與現(xiàn)實實課題目目標(biāo)之間間的關(guān)系系。4.5使用工具具:應(yīng)用不同同的

20、QCC工具(如調(diào)查表表、排列列圖、折折線圖、柱狀圖圖、直方方圖、管管理圖、餅分圖圖等)，進(jìn)行數(shù)數(shù)據(jù)的搜搜集整理理。柱狀圖5、目標(biāo)建建立5.1課題選定定后，現(xiàn)現(xiàn)狀初步步了解后后，應(yīng)確確定合理理的目標(biāo)標(biāo)值。5.2目標(biāo)值的的確定要要：注重重目標(biāo)值值的定量化，使小組組成員有有一個明明確的努努力方向向。便于于檢查，活動成成果便于于評價；注重實實現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)值的可可能性，既要防止目標(biāo)標(biāo)值定得得太低，小組活活動缺乏乏意義，又要防止目標(biāo)標(biāo)值定得得太高，久攻不不克，使使小組成成員失去去信心。5.3確定目標(biāo)盡量量與同行行業(yè)橫向向比較,與國際先先進(jìn)水平平比較。CASE STUDY確定目標(biāo)標(biāo)有那些些要求？滿足SMART原

21、則，即即:Specified：具體的、Measurable：可測量的的、Attainable：可達(dá)到的的、Real：符合真實實現(xiàn)狀的的、Time：具有時間間性的。比如：要要求科室室內(nèi)甲級級病歷合合格率要要達(dá)到98%以上。5.4使用工具具：目標(biāo)值現(xiàn)狀值%現(xiàn)狀值目標(biāo)值6、分析原因因6.1對調(diào)查后后掌握到到的現(xiàn)狀狀，要發(fā)發(fā)動全體體組員動動腦筋，想辦法法，依靠靠掌握的的數(shù)據(jù)，集思廣廣益，選選用適當(dāng)當(dāng)?shù)腝C工具進(jìn)行行分析，找出問問題的原原因。6.2找出主要要原因,經(jīng)過原因因分析以以后，將將多種原原因，根根據(jù)關(guān)鍵鍵、少數(shù)數(shù)和次要要多數(shù)的的原理，進(jìn)行排排列，從從中找出出主要原原因。6.3能用統(tǒng)計計方法或或?qū)?/p>

22、驗確確定主因因最好。6.4工具使用用:因果圖、關(guān)聯(lián)圖圖、系統(tǒng)統(tǒng)圖、相相關(guān)圖、排列圖圖、散布布圖。因果圖：7、制定措措施計劃劃7.1主要原因因確定后后，制定定相應(yīng)的的措施計計劃，明明確各項項問題的的具體措措施，要要達(dá)到的的目的，誰來做做，何時時完成以以及檢查查人。7.2以要因展展開制定定對策、有針對對性。7.3制定措施施要注意意把專業(yè)業(yè)技術(shù)和和管理技技術(shù)統(tǒng)一一考慮.7.4制定措施施要經(jīng)過過小組討討論后,有條件最最好對措措施進(jìn)行行風(fēng)險評評估,以確定是是否采用用此措施施。（可可行性、效果、經(jīng)濟(jì)性性、實現(xiàn)現(xiàn)性）7.5使用工具具：設(shè)計計檢查圖圖標(biāo)，或或利用現(xiàn)現(xiàn)有的2010版病歷評評分標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)行病病歷評價

23、價，科室室內(nèi)部進(jìn)進(jìn)行匯總總分析。8、組織實實施8.1按措施計計劃分工工實施。小組長長要組織織成員，定期(一月)或不定期期地研究究實施情情況。8.2定期整理理分析數(shù)數(shù)據(jù)材料料。8.3隨時了解解課題進(jìn)進(jìn)展，發(fā)發(fā)現(xiàn)異常?；驘o效效,及時召開開會議,確定補救救方法。8.4活動實施施期間一定要定定時召開開會議,并追蹤中中間措施施執(zhí)行的的成效。9、檢查效果果9.1效果檢查查是把措措施實施施前后的的情況進(jìn)進(jìn)行對比比，看其其實施后后的效果果，是否否達(dá)到了了預(yù)定的的目標(biāo)。9.2如果達(dá)到到了預(yù)定定的目標(biāo)標(biāo)，小組組就可以以進(jìn)入下下一步工工作；如如果沒有有達(dá)到預(yù)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)，就應(yīng)應(yīng)對計劃劃的執(zhí)行行情況及及其可行行性進(jìn)行行分析，找出原原因，在在第二次次循環(huán)中中加以改改進(jìn)。9.3以圖表表表示績效效,要采用活活動前后后對比的的方法。9.4盡可能將將質(zhì)量提提高,用圖標(biāo)或或數(shù)據(jù)說說明效果果。9.5無形的效效果要和和有形的的效果融融為一體體考慮。9.6使用工具具:檢查表、統(tǒng)計圖圖表、推推移圖。質(zhì)量控制制圖表月份 10.0910.1010.11 10.12 11.1 11.0211.03 11.04 甲級病歷合格率(%) 88.9 89.9 90.1 94.5 9