我國企業(yè)采購物流存在的問題與對策

1、摘要 隨著計劃經(jīng)經(jīng)濟體制制向社會會主義市市場經(jīng)濟濟體制轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變, 賣方市市場向買買方市場場轉(zhuǎn)變, 企業(yè)業(yè)采購物物流管理理的地位位越來越越重要, 采購購環(huán)節(jié)越越來越成成為企業(yè)業(yè)降低成成本、提提高競爭爭能力的的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)。但但對中國國的大多多數(shù)企業(yè)業(yè)而言, 采購購物流管理理仍然是是非常薄薄弱的, 計劃劃經(jīng)濟、短短缺經(jīng)濟濟下粗放放的采購購管理方方式仍然然有強大大的慣性性, 采購購環(huán)節(jié)漏漏洞形成成的既得得利益使使得加強強管理面面臨阻力力?，F(xiàn)在在很多的的企業(yè)對對其供應(yīng)應(yīng)系統(tǒng)做做了大膽膽的嘗試試，盡管管有些成成功，有有些失敗敗。但是是，總體體上來講講，大多多數(shù)的企企業(yè)沒有有把采購購管理納納入供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的

2、視角角下。這這就產(chǎn)生生如下問問題：企企業(yè)輕視視采購管管理；企企業(yè)壓榨榨供應(yīng)商商；因為為沒有良良好的溝溝通和約約束機制制，采購購的效率率低；當(dāng)當(dāng)然，也也不可避避免的造造成采購購成本高高居不下下，甚至至是浪費費嚴重；同時存存在采購購人員與與供應(yīng)商商間的灰灰色交易易等等?；谶@些些原因，但如何開展好企業(yè)內(nèi)部采購管理，真正實現(xiàn)降低采購成本，這是留給企業(yè)亟待解決的課題。關(guān)鍵詞：采采購物流流 供供應(yīng)鏈 成本本管理 風(fēng)險險控制Abstrractt：With thee pllannned ecoonommy tto ssociialiist marrkett ecconoomicc syysteem cch

3、anngess, cchanngess inn a selllerrs marrkett too a buyyers mmarkket, ennterrpriise proocurremeent mannageemennt iis bbecoominng mmoree annd mmoree immporrtannt, purrchaasinng iisinncreeasiinglly bbecoominng ppartt off ennterrpriisess too reeducce ccostts aand impprovve tthe keyy too coompeetittiveen

4、esss.HHoweeverr, tthe majjoriity of Chiinesse eenteerprrisees, proocurremeent mannageemennt iis sstilll vveryy weeak, annd tthe plaanneed eeconnomyy, tthe shoortaage ecoonommy oof pproccureemennt uundeer tthe exttenssivee maanaggemeent stiill hass a strrongg innerttia, looophholees iin tthe proocurr

5、emeent asppectt off thhe fformmatiion of vesstedd innterrestts tto sstreengtthenn thhe aadmiinisstraatioon iis ffaciing ressisttancce mmakees. Noww maany commpanniess maake theeir suppplyy syysteem iin aa boold atttemppt, in spiite of somme ssucccesssfull, ssomee noot. Howweveer, genneraallyy sppeak

6、kingg, tthe majjoriity of entterpprisses do nott maanagge tthe proocurremeent suppplyy chhainn maanaggemeent intto PPersspecctivve.TThiss raaisees tthe folllowwingg quuesttionns: bussineess takke tthe proocurremeent mannageemennt; entterpprisse ssqueeezee suuppllierrs; beccausse ttherre iis nno ggoo

7、dd coommuuniccatiion andd reestrrainnt mmechhaniism, loowerr thhe eeffiicieencyy off prrocuuremmentt; oof ccourrse, thhe iinevvitaablee reesullt oof hhighh prrocuuremmentt coostss, aand eveen aa waastee off seerioous; Att thhe ssamee tiime, thhe eexisstennce of proocurremeent bettweeen sstafff aand

8、supppliierss annd sso oon ggrayy trranssacttionns. Forr thhesee reeasoons, buut hhow to carrry outt innterrnall prrocuuremmentt ennterrpriise mannageemennt, truuly redducee prrocuuremmentt coostss, iit iis lleftt too thhe ssubjjectt off urrgennt bbusiinesss.Key wwordd：Proocurremeent loggistticssSupp

9、ply chaainLogissticcsmaanaggemeentRRiskk Coontrrol引言自20世紀紀90年年代以來來，由于于科學(xué)技技術(shù)不斷斷進步和和經(jīng)濟的的不斷發(fā)發(fā)展、全全球化信信息系統(tǒng)統(tǒng)和全球球化市場場形成以以及技術(shù)術(shù)變革的的加速，圍圍繞新產(chǎn)產(chǎn)品的市市場競爭爭也日益益激烈。技技術(shù)進步步和需求求多樣化化使產(chǎn)品品的壽命命周期不不斷縮短短，企業(yè)業(yè)面臨著著縮短交交貨期、提提高產(chǎn)品品質(zhì)量、降降低成本本和改進進服務(wù)的的壓力。所所有這些些都要求求企業(yè)能能對不斷斷變化的的市場做做出迅速速反映，源源源不斷斷地開發(fā)發(fā)滿足需需求的定定制的“個性化化產(chǎn)品”去占領(lǐng)領(lǐng)市場以以贏得競競爭優(yōu)勢勢。隨著著當(dāng)今

10、國國際社會會對環(huán)保保問題的的日益關(guān)關(guān)注，各各種環(huán)保保政策法法規(guī)相繼繼出臺，全全球制造造和國際際化經(jīng)營營趨勢加加劇，發(fā)發(fā)展中國國家工業(yè)業(yè)化程度度的提高高，各種種資源的的短缺日日趨嚴重重。這對對企業(yè)的的生產(chǎn)形形成很大大的制約約，而且且這種影影響在將將來愈來來愈加嚴嚴重，并并且長期期存在。220世紀紀90年年代以后后，采購購愈來愈愈被公司司管理層層所重視視，全球球采購興興起。在這種情況況之下，企企業(yè)欲獲獲得競爭爭優(yōu)勢，在在市場競競爭中處處于不敗敗的地位位，取得得長久的的經(jīng)濟效效益，必必須從企企業(yè)和環(huán)環(huán)境特點點出發(fā)，從從戰(zhàn)略的的高度提提升自身身的競爭爭力，培培育自身身的核心心競爭力力。采購購是企業(yè)業(yè)為

11、經(jīng)營營運作而而進行的的獲得材材料、設(shè)設(shè)備和服服務(wù)的活活動，是是企業(yè)獲獲得外部部資源的的重要手手段，對對企業(yè)的的市場競競爭能力力和地位位，對于于企業(yè)的的生存和和發(fā)展有有著不可可忽視的的作用。而而戰(zhàn)略采采購是以以戰(zhàn)略為為目標(biāo)，站站在戰(zhàn)略略的高度度審視采采購，實實施戰(zhàn)略略采購有有助于提提高企業(yè)業(yè)的競爭爭力。1.采購物物流理論論基礎(chǔ)1.1采購購物流的概概念及其其分類采購物流的的含義有有廣義與與狹義之之分，廣廣義采購購是指社社會采購購，包括括政府采采購、教教育采購購、軍事事采購等等等；狹狹義采購購專指企企業(yè)采購購，是指指工商企企業(yè)以營營利為目目的，為為提供社社會最終終產(chǎn)品或或業(yè)務(wù)使使用而購購買生產(chǎn)產(chǎn)資源

12、的的活動。本本文研究究的采購購管理是是指狹義義的企業(yè)業(yè)采購管管理、并并只討論論生產(chǎn)或或商業(yè)資資料為主主。1.1.11采購物流流管理的的相關(guān)概念念采購物流是是經(jīng)濟主主體為滿滿足自身身的某種種需要，通通過支付付一定代代價的方方式向供供應(yīng)商換換取商品品或勞務(wù)務(wù)的經(jīng)濟濟行為，目目的是以以最少的的支出獲獲得最大大的收獲獲。采購購過程是是提出采采購需求求，選擇擇供應(yīng)商商，談判判價格，確確定交貨貨及相關(guān)關(guān)條件，簽簽訂合同同并按要要求收貨貨及付款款的過程程。采購購物流管理理是企業(yè)業(yè)為了實實現(xiàn)生產(chǎn)產(chǎn)或銷售售計劃，在在確保適適當(dāng)品質(zhì)質(zhì)的條件件下，從從適當(dāng)?shù)牡墓?yīng)商商，用適適當(dāng)?shù)膬r價格，購購入必需需數(shù)量的的物品或或

13、勞務(wù)所所采取的的一切管管理活動動。1.1.22 采購購物流管理理的目標(biāo)標(biāo)采購物流管管理的目目標(biāo)是在在物資質(zhì)質(zhì)量得到到保證的的前提下下，能夠夠以適當(dāng)當(dāng)?shù)膬r格格，在合合適的時時間從供供應(yīng)商那那里采購購到一定定數(shù)量的的物資和和服務(wù)，來來保證企企業(yè)的物物資供應(yīng)應(yīng)。具體體地說，有有以下幾幾個目標(biāo)標(biāo)：（1）選擇擇合適的的供應(yīng)商商。對于于采購方方來講，選選擇的供供應(yīng)商是是否合適適，會直直接影響采購購方的利利益。供供應(yīng)商的的選擇，主主要考察察供應(yīng)商商的整體體實力、生生產(chǎn)供應(yīng)應(yīng)能力、信譽等等，以便便建立雙雙方相互互信任長長期合作作關(guān)系，實實現(xiàn)采購購與供應(yīng)應(yīng)的雙贏贏戰(zhàn)略。（2）確定定采購質(zhì)質(zhì)量。采采購商進進行采購

14、購的目的的，是為為了滿足足生產(chǎn)需需要。為為了保證企業(yè)生生產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量，首首先應(yīng)保保證所采采購材料料的質(zhì)量量，才能能夠滿足足企業(yè)生生產(chǎn)的質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求求。（3）確定定采購時時間。采采購管理理對采購購時間有有嚴格的的要求，一一方面要要保證供供應(yīng)不間斷，庫庫存合理理；另一一方面又又不能過過早采購購而出現(xiàn)現(xiàn)積壓，占占用過多多的倉庫庫面積，加大庫庫存成本本。（4）確定定采購數(shù)數(shù)量。在在采購中中要科學(xué)學(xué)地確定定采購數(shù)數(shù)量，防防止超量量采購和和少量采購。（5）確定定采購價價格。采采購價格格應(yīng)做到到公平合合理，若若采購價價格過高高，加大大了采購方的生生產(chǎn)成本本，產(chǎn)品品將失去去競爭力力；如采采購價過過低，

15、供供應(yīng)商利利潤空間間小或無無利可圖，將將會影響響供應(yīng)商商供貨積積極性，甚甚至出現(xiàn)現(xiàn)以次充充好，降降低產(chǎn)品品質(zhì)量以以維護供應(yīng)，時間間稍長，采采購方將將失去供供應(yīng)商。1.1.33 采購購物流管理理的基本本內(nèi)容為了實現(xiàn)采采購目標(biāo)標(biāo)，企業(yè)業(yè)必須重重視加強強企業(yè)采采購物流流管理。企企業(yè)采購購管理的的主要任任務(wù)，一一是通過過采購物物流管理理，保證證企業(yè)所所需物資資的正常常供應(yīng)；二是通通過采購購物流管理理，能夠夠從市場場上獲得得支持企企業(yè)進行行物資采采購和生生產(chǎn)經(jīng)營營決策的的相關(guān)信信息；三三是與供供應(yīng)商建建立長期期友好的的關(guān)系，建建立企業(yè)業(yè)穩(wěn)定的的資源供供應(yīng)基地地 四、采采購管理理與采購購過程密密切相關(guān)關(guān)，

16、包括括如何制制定采購購計劃，如如何實施施采購計計劃以及及如何對對采購活活動完成成后的績績效進行行評價三三個方面面。1.2采購購物流的發(fā)發(fā)展及其其作用1.2.11傳統(tǒng)的的企業(yè)采采購管理理模式及及存在的的問題在傳統(tǒng)的企企業(yè)采購購物流管理理模式，傳傳統(tǒng)采購購管理的的重點放放在如何何和供應(yīng)應(yīng)商進行行商業(yè)交交易的活活動上，特特點是比比較重視視交易過過程中供供應(yīng)商的的價格比比較，通通過供應(yīng)應(yīng)商的多多頭競爭爭，從中中選擇價價格最低低的作為為合作者者。雖然然質(zhì)量、交交貨期也也是采購購過程中中的重要要考慮因因素，但但是在傳傳統(tǒng)的采采購方式式下，質(zhì)質(zhì)量、交交貨期等等都是通通過事后后把關(guān)的的辦法進進行控制制，如到到

17、貨驗收收等，而而交易過過程的重重點放在在價格的的談判上上。因此此在供應(yīng)應(yīng)商與采采購部門門之間經(jīng)經(jīng)常要進進行報價價、詢價價、還價價等來回回的談判判，并且且多頭進進行，最最后從多多個供應(yīng)應(yīng)商中選選擇一個個價格最最低的供供應(yīng)商來來簽訂合合同。在傳統(tǒng)的采采購管理理中存在在許多問問題：11企業(yè)管管理過度度重視銷銷售環(huán)節(jié)節(jié)而輕視視采購環(huán)環(huán)節(jié)，22 企業(yè)業(yè)重視自自身的經(jīng)經(jīng)濟利益益而欺壓壓供應(yīng)商商，3 企業(yè)灰灰色采購購行為普普遍存在在，4 企業(yè)采采購管理理的效率率低。1.2.22 現(xiàn)代代供應(yīng)鏈鏈管理下下的采購購物流及其其管理供應(yīng)鏈管理理幫助企企業(yè)通過過采購管管理增強強供應(yīng)鏈鏈的系統(tǒng)統(tǒng)性和集集成性，提提高企業(yè)業(yè)

18、的敏感感性和響響應(yīng)性。為為采購在在供應(yīng)鏈鏈上企業(yè)業(yè)之間原原材料和和半成品品生產(chǎn)合合作交流流方面架架起一座座橋梁，溝溝通生產(chǎn)產(chǎn)需求與與物資供供應(yīng)的關(guān)關(guān)系。為為實現(xiàn)供供應(yīng)鏈系系統(tǒng)的無無縫連接接，提高高供應(yīng)鏈鏈上企業(yè)業(yè)的同步步化運作作效率，必必須加強強采購管管理，保保證數(shù)量量、時間間、地點點、價格格、來源源的適當(dāng)當(dāng)性。這這些對傳傳統(tǒng)的采采購提出出了挑戰(zhàn)戰(zhàn)，要求求企業(yè)必必須對采采購環(huán)節(jié)節(jié)進行適適應(yīng)供應(yīng)應(yīng)鏈管理理的創(chuàng)新新設(shè)計。相對于傳統(tǒng)的采購管理模式，現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理下的采購管理發(fā)生了以下一些轉(zhuǎn)變：1以外部資源管理為工作重心，從為庫存而采購轉(zhuǎn)變?yōu)橛唵味少彙?面向過程的采購管理，從內(nèi)部的采購管理向外部資源

19、管理的轉(zhuǎn)變3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系的轉(zhuǎn)變建立企業(yè)與供應(yīng)商的雙贏伙伴關(guān)系4信息化的采購1.2.33 采購購物流管理理在企業(yè)業(yè)供應(yīng)鏈鏈中的重重要作用用制造業(yè)的快快速發(fā)展展過程中中，“采購”正在作作為一個個獨立的的行業(yè)走走向市場場前臺。高高效的采采購對于于企業(yè)優(yōu)優(yōu)化運作作、控制制成本、提提高質(zhì)量量以及持持續(xù)贏利利等方面面至關(guān)重重要。隨隨著全球球一體化化和信息息時代的的到來，專專業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)能夠更更加發(fā)揮揮其巨大大的作用用，導(dǎo)致致企業(yè)采采購的比比重大大大增加，使使采購及及其管理理的作用用提升到到了一個個新的高高度。采采購在供供應(yīng)鏈中中一頭連連接著企企業(yè)內(nèi)部部的客戶戶，即所所采購材材料和服服務(wù)的使

20、使用者，一一頭連接接著外部部的供應(yīng)應(yīng)商，供供應(yīng)鏈上上企業(yè)外外部的價價值通過過采購環(huán)環(huán)節(jié)向企企業(yè)內(nèi)部部傳遞，最最終傳達達到外部部的客戶戶中。因因此采購購從供應(yīng)應(yīng)的角度度來講，是是整個供供應(yīng)鏈控控制中上上游控制制的主導(dǎo)導(dǎo)力量。采采購及采采購管理理對企業(yè)業(yè)經(jīng)營活活動的意意義重大大，主要體現(xiàn)在在以下幾幾個方面面：1、采購購的經(jīng)濟濟杠桿作作用在企企業(yè)的各各種活動動中，采采購是非非常重要要的一個個環(huán)節(jié)。以以美國和和日本的的制造類類企業(yè)為為例，采采購支出出占銷售售收入的的平均比比例為:53%.如果果銷售收收入為1100萬萬元，當(dāng)當(dāng)采購支支出(直直接原料料)降低低5%，則則利潤增增加2.65萬萬元。如如果要獲

21、獲得相同同的效果果，則直直接人工工成本必必須下降降2芝淺淺，制造造費必須須下降224%，營營銷費用用必須降降低166.5%。若利利潤比率率想要維維持8%，則銷銷售收入入必須增增加333%。實實際上，原原材料的的成本可可以輕易易的有55%的調(diào)調(diào)整空間間，因此此，降低低采購成成本的機機會要比比提高銷銷售額來來得多些些。并且且，從降降低采購購成本而而獲得利利潤，通通常不需需要增加加相當(dāng)多多的額外外費用。2、采購在供應(yīng)中的地位：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程就是物資的消費過程，要使生產(chǎn)經(jīng)營過程周而復(fù)始、不間斷地進行，就需要不斷地從市場購進物資，以補充生產(chǎn)經(jīng)營過程中對原材料、半成品等的需要。反之，如果采購不正確或是

22、不及時，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營就不能順利進行。3、采購對成本控制的作用：在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)中，采購的原料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重居高不下。4、采購在價值增值鏈中的作用：采購處于上游的核心環(huán)節(jié)，它一方面連接著內(nèi)部客戶，一方面連接著外部客戶(供應(yīng)商)。企業(yè)通過科學(xué)管理采購環(huán)節(jié)，把企業(yè)的經(jīng)營管理擴展到價值鏈的上游各環(huán)節(jié)，以實現(xiàn)價值的最大化。1.2.44 戰(zhàn)略略采購的的興起一、外包業(yè)業(yè)務(wù)的興興起外包是一種種突起于于20世世紀900年代的的自制和和外購決決策，它它指企業(yè)業(yè)整合利利用其外外部最優(yōu)優(yōu)先的專專業(yè)化資資源，從從而達到到降低成成本、提提高效率率、充分分發(fā)揮自自身的核核心競爭爭力和增增強企業(yè)業(yè)對

23、環(huán)境境的迅速速應(yīng)變能能力的一一種管理理模式。當(dāng)當(dāng)企業(yè)決決定對原原先自制制的物品品或服務(wù)務(wù)改為由由外部購購買時，就就尋求外外包。外外包基本本是對原原有決策策的逆轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。外包包主要有有下列優(yōu)優(yōu)點：11.減少少成本和和人工數(shù)數(shù)；2.可以集集中精力力于核心心競爭力力；3.可以獲獲得、使使用外部部知識或或運作技技術(shù)。二、采購管管理從操操作層向向戰(zhàn)略層層的轉(zhuǎn)移移：采購管理經(jīng)經(jīng)過幾年年的發(fā)展展，現(xiàn)已已在發(fā)達達國家的的企業(yè)中中得到了了較為成成功的應(yīng)應(yīng)用，而而且隨著著人們對對采購管管理認識識的不斷斷深入，采采購管理理本身也也得到了了發(fā)展。人人們逐漸漸感到，要要想進一一步發(fā)揮揮采購管管理的潛潛在作用用，應(yīng)該該將采購

24、購管理作作為企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略性問題題來考慮慮，而不不能僅僅僅將其看看作一種種操作方方法。三、采購戰(zhàn)戰(zhàn)略趨勢勢：2000年年及以后后的大趨趨勢極大大地影響響供應(yīng)源源和供應(yīng)應(yīng)管理戰(zhàn)戰(zhàn)略。密密西根州州立大學(xué)學(xué)的羅特特.莫扎扎卡博士士對采購購與供應(yīng)應(yīng)源及其其發(fā)展趨趨勢做了了大量的的研究。他他認為220000年后的的大趨勢勢對組織織、人員員、系統(tǒng)統(tǒng)、績效效衡量、采采購/供供應(yīng)源戰(zhàn)戰(zhàn)略等產(chǎn)產(chǎn)生重大大影響。莫扎卡博士的研究結(jié)果表明了影響供應(yīng)商及基于供應(yīng)的管理的趨勢與戰(zhàn)略。2、 我國國企業(yè)采采購管理理現(xiàn)狀2.1 我我國企業(yè)業(yè)采購物物流現(xiàn)狀狀隨著全球經(jīng)經(jīng)濟一體體化進程程的加快快，物流流已經(jīng)成成為中國國進入221世

25、紀紀后經(jīng)濟濟活動中中的一個個熱點問問題，現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)面臨著著需求多多樣化和和個性化化的雙重重挑戰(zhàn)，需需要物料料的采購購和供應(yīng)應(yīng)環(huán)節(jié)能能夠滿足足生產(chǎn)過過程對物物料多樣樣化及其其質(zhì)量的的要求。物物流管理理是當(dāng)前前企業(yè)管管理的重重要方向向，通過過業(yè)務(wù)重重組和優(yōu)優(yōu)化提高高供應(yīng)鏈鏈的效率率，降低低成本，提提高企業(yè)業(yè)的競爭爭能力。從從物流的的角度來來看，對對生產(chǎn)企企業(yè)而言言，為銷銷售而生生產(chǎn)，為為生產(chǎn)而而采購是是一個環(huán)環(huán)環(huán)相扣扣的物料料輸入輸輸出動態(tài)態(tài)過程，依依次是采采購物流流、生產(chǎn)產(chǎn)物流和和銷售物物流，采采購物流流在整個個生產(chǎn)企企業(yè)物流流系統(tǒng)中中處于基基礎(chǔ)性地地位，離離開了采采購物流流，生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)的的制

26、造、銷銷售過程程就無法法正常進進行。企企業(yè)采購購物流的的關(guān)鍵作作用不容容忽視，一一是通過過采購物物流，保保證企業(yè)業(yè)所需物物資的正正常供應(yīng)應(yīng)；二是是通過采采購物流流，能夠夠從市場場上獲取取支持企企業(yè)進行行物資采采購和生生產(chǎn)經(jīng)營營決策的的相關(guān)信信息；三三是與供供應(yīng)商建建立長期期友好的的關(guān)系，建建立企業(yè)業(yè)穩(wěn)定的的資源供供應(yīng)基地地。然而而，就目目前企業(yè)業(yè)的管理理現(xiàn)狀與與經(jīng)營水水平來說說，國內(nèi)內(nèi)企業(yè)與與世界先先進企業(yè)業(yè)相比尚尚存在著著較大的的差距，尤尤其在中中國加入入世貿(mào)組組織之后后面對白白熾化的的市場競競爭趨勢勢已顯得得力不從從心， 不知所所措和難難以應(yīng)對對。尤其其是采購購物流管管理是企企業(yè)的薄薄弱環(huán)

27、節(jié)節(jié)，擁有有知名品品牌，生生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)質(zhì)產(chǎn)品，經(jīng)經(jīng)濟效益益卻不高高，其中中的主要要原因是是企業(yè)的的采購流流程不科科學(xué)，采采購機制制不合理理，物流流采購供供應(yīng)鏈采采購成本本太高， 不利于于生產(chǎn)和和銷售。鑒于上述情情形，企企業(yè)必須須要敢于于面對現(xiàn)現(xiàn)實，積積極研究究對策，不不斷改善善經(jīng)營，提提高管理理水平，增強核心競爭力才是唯一出路，否則就會被市場競爭所淘汰，這已是不爭的事實。2.2 我我國企業(yè)業(yè)采購物物流存在在的問題題22.11傳統(tǒng)供供應(yīng)商管管理不足足供應(yīng)商管理理包括供供應(yīng)商的的篩選，資資信評估估，合作作評估及及合作制制度等。許許多企業(yè)業(yè)現(xiàn)在并并未重視視這項工工作。通通常的情情況是，采采購大權(quán)權(quán)由某位

28、位負責(zé)人人獨掌；對供應(yīng)應(yīng)商缺乏乏評價，即即使采用用招標(biāo)制制，考察察的內(nèi)容容也局限限于價格格，從而而導(dǎo)致不不能選出出合格的的供應(yīng)商商，并在在日后的的合作中中遭受損損失；對對供應(yīng)商商的合作作狀況沒沒有記錄錄和評估估，產(chǎn)品品及服務(wù)務(wù)得不到到改進。與與現(xiàn)有供供應(yīng)商之之間的關(guān)關(guān)系難以以協(xié)調(diào)且且不易發(fā)發(fā)展新的的供應(yīng)商商。即使使是以招招投標(biāo)方方式的采采購，在在傳統(tǒng)模模式下，也也同樣面面臨地域域限制，流流程不透透明，過過程煩瑣瑣，人力力與資金金耗費巨巨大等限限制。如如上因素素均造成成了企業(yè)業(yè)整體采采購成本本的居高高不下，難難以面對對激烈的的市場競競爭而形形成規(guī)范范高效的的采購管管理。采采購管理理成為企企業(yè)在傳

29、傳統(tǒng)模式式中提高高企業(yè)競競爭力的的瓶頸。2.2.22傳統(tǒng)的的供需雙雙方關(guān)系系的問題題采購是供應(yīng)應(yīng)鏈管理理中非常常重要的的一個環(huán)環(huán)節(jié)。一一般來說說，生產(chǎn)產(chǎn)型的企企業(yè)至少少要用銷銷售額的的50%來進行行原材料料、零部部件的采采購。采采購的速速度、效效率、訂訂單的執(zhí)執(zhí)行情況況會直接接影響到到本企業(yè)業(yè)是否能能夠快速速靈活地地滿足下下游客戶戶的需求求。采購購成本的的高低會會直接影影響到企企業(yè)最終終產(chǎn)品的的定價情情況和整整個供應(yīng)應(yīng)鏈的最最終獲利利情況。傳傳統(tǒng)采購購的重點點放在如如何和供供應(yīng)商進進行商業(yè)業(yè)交易的的活動上上，特點點是比較較重視交交易過程程中的供供應(yīng)商的的價格比比較，通通過供應(yīng)應(yīng)商的多多頭競爭爭

30、，從中中選擇價價格最低低的作為為合作者者。具有有以下幾幾點不足足：1信信息的私私有化，不不共享：采購、供供應(yīng)雙方方都盡量量隱瞞自自己的信信息，不不能有效效地進行行信息共共享，導(dǎo)導(dǎo)致信息息不對稱稱，引發(fā)發(fā)相互的的不信任任。2 供供需關(guān)系系是臨時時的或短短期的合合作關(guān)系系：這種種合作關(guān)關(guān)系造成成了競爭爭多于合合作，導(dǎo)導(dǎo)致采購購過程的的不確定定性，阻阻礙合作作的通暢暢進行。3響應(yīng)用戶需求能力遲鈍：由于供應(yīng)和采購雙方在信息的溝通方面缺乏及時的信息反饋，在市場需求發(fā)生變化的情況下，采購方不能改變供應(yīng)方已有的訂貨合同，缺乏應(yīng)付需求變化的能力。4對于質(zhì)量和交貨期進行事后把關(guān)：采購方很難參與供應(yīng)商的生產(chǎn)過程和

31、有關(guān)質(zhì)量控制活動，不能對采購品進行實時的跟蹤查詢。2.2.33缺乏健健全的規(guī)規(guī)章制度度制約中國企企業(yè)科學(xué)學(xué)管理水水平提高高和企業(yè)業(yè)持續(xù)健健康發(fā)展展的一個個最大問問題, 是人為為因素的的作用超超過制度度因素的的作用。因因為人為為因素太太多, 制度化化因素少少, 使使中國企企業(yè)由于于人事更更替、人人為因素素的隨意意性大而而帶來很很大的經(jīng)經(jīng)營風(fēng)險險。采購購管理方方面也是是如此。隨隨著買方方市場的的形成, 采購購部門逐逐漸成為為企業(yè)中中最有權(quán)權(quán)力、最最重要、也也是最敏敏感的部部門之一一。由于于社會上上腐敗現(xiàn)現(xiàn)象的存存在和一一些業(yè)務(wù)務(wù)人員、管管理人員員利己動動機的驅(qū)驅(qū)動, 在企業(yè)業(yè)采購活活動中暗暗箱操作

32、作、舍好好求次、舍舍賤求貴貴、舍近近求遠等等不正常?，F(xiàn)象一一度相當(dāng)當(dāng)普遍, 不僅僅造成企企業(yè)資產(chǎn)產(chǎn)和效益益的大量量流失, 而且且嚴重敗敗壞了企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營風(fēng)氣氣,擾亂亂了公平平競爭的的市場秩秩序。要要解決企企業(yè)采購購管理中中存在的的問題, 堵塞塞采購管管理黑洞洞, 關(guān)關(guān)鍵是加加強采購購管理上上的制度度建設(shè),加強有有效的監(jiān)監(jiān)督制約約, 使使包括經(jīng)經(jīng)營者在在內(nèi)的所所有人員員都能做做到有法法可依、有有章可循循、違者者必究, 使采采購管理理走上規(guī)規(guī)范化、制制度化的的軌道,使采購購活動實實現(xiàn)陽光光操作。2.2.44 采購購人員的的綜合素素質(zhì)低，采采購組織織不強大大 在動態(tài)的市市場經(jīng)濟濟環(huán)境下下，物資資的

33、采購購價格與與供應(yīng)數(shù)數(shù)量經(jīng)常常調(diào)整變變動。現(xiàn)現(xiàn)在的采采購人員員常常不不能進行行長期細細致的工工作，不不能努力力提高自自己的預(yù)預(yù)測能力力，這很很難提高高采購水水平。很很多人來來到采購購崗位，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)眼之間間就忘記記了采購購的基本本準(zhǔn)則，違違背了精精益求精精、勤奮奮努力、踏踏踏實實實、嚴密密細致的的職業(yè)道道德，這這使現(xiàn)實實中采購購所要求求的周到到的準(zhǔn)備備、充分分的調(diào)查查、縝密密的計劃劃性變得得難以實實現(xiàn)。采采購不是是賭博和和猜測，正正式的訂訂貨肯定定要冒某某種風(fēng)險險，但它它必須有有慎重科科學(xué)的事事先調(diào)查查、大量量的實驗驗、分析析和測算算，并對對其有效效性和真真實性進進行確認認。因此此，作為為企業(yè)采采購

34、工作作執(zhí)行主主體的采采購人員員，其采采購人員員的素質(zhì)質(zhì)高低，會會直接影影響企業(yè)業(yè)采購的的效率、質(zhì)質(zhì)量和效效益。在在非競爭爭時代，那那些優(yōu)秀秀的個人人小集團團尚能渡渡過難關(guān)關(guān)，可競競爭時代代，如果果不以組組織的形形式出現(xiàn)現(xiàn)，就會會必敗無無疑。這這里的“作為組組織”，可以以說成“作為系系統(tǒng)”、“作為行行業(yè)”，也可可以說成成“依靠大大集團的的力量”。依靠靠少數(shù)幾幾個優(yōu)秀秀的實干干家就完完成采購購的時代代已經(jīng)一一去不復(fù)復(fù)返了?，F(xiàn)現(xiàn)在，決決定競爭爭勝負的的最完備備、可靠靠、確實實的條件件應(yīng)該是是方針、政政策、維維護和銷銷售指標(biāo)標(biāo)。采購購工作存存在著縱縱向分工工，也存存在橫向向的協(xié)作作。2.2.55 采購

35、購績效評評估制度度不健全全當(dāng)完成一項項工作后后，如果果不對之之進行有有效的相相應(yīng)的評評估，就就不會找找到現(xiàn)在在工作的的不足，也也不會為為將來的的工作提提供借鑒鑒，當(dāng)然然采購工工作也是是一樣。然然而，在在現(xiàn)實中中，采購購績效評評價指標(biāo)標(biāo)體系不不健全，采采購流程程績效評評價指標(biāo)標(biāo)模糊，缺缺乏指標(biāo)標(biāo)評價的的客觀性性和實際際的可操操作性，這這不利于于建立企企業(yè)的激激勵機制制，也不不便采購購質(zhì)量的的管理，極極易導(dǎo)致致采購成成本的失失控。3、我國企企業(yè)采購購物流的的風(fēng)險及及其控制制分析采購風(fēng)險是是指由于于多種因因素的作作用，使使采購機機構(gòu)不能能實現(xiàn)預(yù)預(yù)期采購購收益，從從而產(chǎn)生生損失的的可能性性。采購購風(fēng)險

36、客客觀存在在于采購購工作的的各個環(huán)環(huán)節(jié)，采采購風(fēng)險險的存在在，無疑疑會對采采購活動動產(chǎn)生重重大影響響。在采采購管理理工作中中，只有有充分了了解采購購風(fēng)險產(chǎn)產(chǎn)生的原原因，才才能采取取針對性性措施，防防范和化化解采購購風(fēng)險。因因此，對對采購風(fēng)風(fēng)險成因因及其防防范進行行研究，以以期降低低風(fēng)險、提提高效益益，具有有十分重重要的意意義。3.1 企企業(yè)采購購風(fēng)險的的控制探探討3.1.11企業(yè)在采購中常見的采采購風(fēng)險險第一：短交交。指裝裝箱單已已到，但但開箱檢檢驗時發(fā)發(fā)現(xiàn)短少少。第二二：短卸卸，交貨貨數(shù)量與與提前所所列不符符。第三三：短失失，或因因盜竊、或或因遺失失、或由由于包裝裝不良以以及貨物物運輸途途中

37、顛簸簸等所導(dǎo)導(dǎo)致的損損失。第第四：破破損，有有人為、意意外、自自然等因因素造成成的。第第五：不不符規(guī)格格，所交交貨品，經(jīng)經(jīng)檢驗或或試用后后發(fā)現(xiàn)與與合約規(guī)規(guī)格不符符。第六六：延期期交貨損損失，貨貨物延遲遲到達，時時遇市價價下跌。3.1.22 造成成風(fēng)險的的成因分分析產(chǎn)生采購風(fēng)風(fēng)險的原原因很多多，不同同的采購購風(fēng)險形形成的具具體原因因也不盡盡相同, 總體體來看，主主要有以以下幾個個方面。采采購活動動的宏觀觀環(huán)境復(fù)復(fù)雜多變變。宏觀觀環(huán)境的的不利變變化必然然給采購購機構(gòu)帶帶來采購購風(fēng)險。例例如, 國際貿(mào)貿(mào)易爭端端使一些些依賴進進口的企企業(yè)營運運成本劇劇增，無無法按期期交貨，采采購機構(gòu)構(gòu)無法按按期完成成

38、采購任任務(wù)。采采購活動動的環(huán)境境具有復(fù)復(fù)雜性和和多變性性，外部部環(huán)境變變化可能能為采購購機構(gòu)帶帶來某種種機會，也也可能使使之面臨臨某種威威脅。采采購如果果不能適適應(yīng)復(fù)雜雜而多變變的外部部環(huán)境，必必然會帶帶來困難難。目前前，我國國許多企企業(yè)建立立的采購購管理系系統(tǒng)，由由于機構(gòu)構(gòu)設(shè)置不不盡合理理，管理理人員素素質(zhì)不高高，規(guī)章章制度不不夠健全全，管理理基礎(chǔ)工工作不夠夠完善等等原因，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)采購管管理系統(tǒng)統(tǒng)缺乏對對外部環(huán)環(huán)境變化化的適應(yīng)應(yīng)能力和和應(yīng)變能能力。采購人人員對采采購風(fēng)險險的客觀觀性認識識不足。采采購風(fēng)險險是客觀觀存在的的，只要要有采購購活動，就就必然存存在著采采購風(fēng)險險。在現(xiàn)現(xiàn)實工作作中

39、，許許多采購購管理人人員缺乏乏風(fēng)險意意識，認認為只要要管好合合同，就就不會產(chǎn)產(chǎn)生采購購風(fēng)險，風(fēng)風(fēng)險意識識的淡薄薄是產(chǎn)生生采購風(fēng)風(fēng)險的重重要原因因之一。采購決決策缺乏乏科學(xué)性性導(dǎo)致決決策失誤誤。采購購決策失失誤是產(chǎn)產(chǎn)生財務(wù)務(wù)風(fēng)險的的又一重重要原因因。避免免采購決決策失誤誤的前提提是財務(wù)務(wù)決策的的科學(xué)化化。目前前，我國國企業(yè)的的采購決決策普遍遍存在著著經(jīng)驗決決策及主主觀決策策現(xiàn)象，由由此而導(dǎo)導(dǎo)致的決決策失誤誤經(jīng)常發(fā)發(fā)生，從從而產(chǎn)生生采購風(fēng)風(fēng)險。企業(yè)內(nèi)內(nèi)部關(guān)系系混亂。企企業(yè)內(nèi)部部關(guān)系混混亂是我我國企業(yè)業(yè)產(chǎn)生采采購風(fēng)險險的又一一重要原原因，企企業(yè)與內(nèi)內(nèi)部各部部門之間間及企業(yè)業(yè)與上級級企業(yè)之之間，在在資

40、金管管理及使使用、利利益分配配等方面面存在權(quán)權(quán)責(zé)不明明、管理理混亂的的現(xiàn)象，造造成資金金使用效效率低下下，采購購信息不不靈，外外界干預(yù)預(yù)過多。3.1.33 采購購風(fēng)險的的防范措措施 一是要處理理好多元元化采購購和單一一來源采采購的關(guān)關(guān)系。多多元化采采購是分分散風(fēng)險險的首選選方法。向向多個基基本互無無關(guān)聯(lián)的的供應(yīng)商商同時進進行采購購，既可可形成良良好的競競爭環(huán)境境，獲得得價格和和服務(wù)的的優(yōu)惠，又又可確保保供應(yīng)的的可靠性性，避免免任一供供應(yīng)商因因停產(chǎn)等等意外而而造成供供應(yīng)的中中斷。多多元化采采購，可可使供應(yīng)應(yīng)鏈保持持一定的的柔性，從從而分散散了采購購風(fēng)險。當(dāng)當(dāng)供應(yīng)商商能持續(xù)續(xù)提供很很有價值值、非常

41、常出色的的產(chǎn)品和和服務(wù)質(zhì)質(zhì)量，采采購方無無需再考考慮其他他供應(yīng)商商時，可可采用單單一來源源采購方方式，但但其弊端端是顯見見的，單單一來源源采購可可獲得效效率和效效益，卻卻加強了了供應(yīng)鏈鏈的剛性性，增加加了風(fēng)險險程度。二是要選擇擇好制造造商和分分銷商。直直接向制制造商進進行采購購，無疑疑實現(xiàn)了了供應(yīng)環(huán)環(huán)節(jié)中“門對門門”的捷徑徑，降低低了采購購成本，又又能及時時從制造造商處取取得生產(chǎn)產(chǎn)信息，提提前做好好應(yīng)急采采購的準(zhǔn)準(zhǔn)備，以以規(guī)避制制造商出出現(xiàn)意外外情況時時，無法法按時交交貨的風(fēng)風(fēng)險。大大型分銷銷商一般般持有多多個制造造商的多多種產(chǎn)品品，銷售售成本分分攤在項項目上，采采購成本本也相對對較低。當(dāng)當(dāng)采

42、購金金額少、需需求分散散或不規(guī)規(guī)則時，與與分銷商商打交道道，可充充分利用用分銷商商的中轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)庫存，實實現(xiàn)JIIT或完完成緊急急訂貨。三是選擇好好保險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移和非非保險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移。非非保險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移是指指將某種種特定的的風(fēng)險轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移給專專門的機機構(gòu)或部部門，如如將產(chǎn)品品賣給商商業(yè)部門門，將一一些有特特點的業(yè)業(yè)務(wù)交給給具有豐豐富經(jīng)驗驗技能、擁擁有專門門人員和和設(shè)備的的專業(yè)公公司去完完成等。保保險轉(zhuǎn)移移即企業(yè)業(yè)就某項項風(fēng)險向向保險公公司投保保，交納納保險費費。四是建立采采購風(fēng)險險機制。就就是將風(fēng)風(fēng)險機制制引入企企業(yè)，使使采購者者在激烈烈的競爭爭中，承承擔(dān)風(fēng)險險責(zé)任，行行使其控控制風(fēng)險險的權(quán)利利，并獲獲得風(fēng)險險收益

43、。對對于風(fēng)險險承擔(dān)者者，首先先，要求求其樹立立正確的的風(fēng)險意意識，從從法律上上、經(jīng)濟濟上明確確其職責(zé)責(zé);其次次，要給給予風(fēng)險險承擔(dān)者者一定的的采購決決策權(quán)、資資金籌措措權(quán)、利利益分配配權(quán)，使使決策者者在行使使權(quán)利的的同時，充充分考慮慮日益變變化的企企業(yè)內(nèi)外外環(huán)境，慎慎重考慮慮采購行行為;再再次，要要使風(fēng)險險承擔(dān)者者享受風(fēng)風(fēng)險報酬酬，責(zé)權(quán)權(quán)利分明明，調(diào)動動其積極極性。建建立健全全的風(fēng)險險機制，還要求企業(yè)業(yè)區(qū)分風(fēng)風(fēng)險的責(zé)責(zé)任，確確定補償償風(fēng)險損損失的渠渠道，真真正體現(xiàn)現(xiàn)風(fēng)險控控制和管管理的有有效性。3.2采購購控制 采購控制制包括對對供應(yīng)商商的控制制和對采采購部門門的控制制。通過過對供應(yīng)應(yīng)商的績績

44、效評估估和對采采購部門門采購活活動的績績效評估估來進行行采購控控制。3.2.11供應(yīng)商商的績效效評估有效的采購購監(jiān)督機機制是取取保采購購戰(zhàn)略實實施的重重要環(huán)結(jié)結(jié)。供應(yīng)應(yīng)商的績績效評估估要遵循循一定的的原則，對對評估結(jié)結(jié)果要及及時反饋饋，從而而有效改改善采購購活動。一、供應(yīng)商商績效評評估的原原則及指指標(biāo)供應(yīng)商績效效評估是是指對供供應(yīng)商的的供貨業(yè)業(yè)績進行行評估，目目的是幫幫助供應(yīng)應(yīng)商提高高供貨業(yè)業(yè)績，同同時為發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略供應(yīng)商商提供參參考。通通常對供供應(yīng)商績績效評估估應(yīng)遵循循下列原原則：(1)簡潔潔、實用用；(2)客觀觀可比；(3)重點點特出。由于在成為為合格供供應(yīng)商之之前，企企業(yè)已經(jīng)經(jīng)對供應(yīng)應(yīng)商

45、進行行了系統(tǒng)統(tǒng)的評價價，所以以對供應(yīng)應(yīng)商業(yè)績績評估主主要側(cè)重重于CQQTS（價價格、質(zhì)質(zhì)量、交交貨及服服務(wù)）。二、供應(yīng)商商績效評評估結(jié)果果應(yīng)用在供應(yīng)商考考評結(jié)束束后，企企業(yè)應(yīng)根根據(jù)考評評的結(jié)果果對供應(yīng)應(yīng)商進行行分類（見見圖31），列列出伙伴伴型供應(yīng)應(yīng)商、優(yōu)優(yōu)先型供供應(yīng)商、好好供應(yīng)商商、可接接受供應(yīng)應(yīng)商和不不可接受受供應(yīng)商商，并相相應(yīng)地調(diào)調(diào)整企業(yè)業(yè)合格供供應(yīng)商名名單，將將不合格格供應(yīng)商商清理出出去。所獲回報可接受 好 優(yōu)秀 伙伴伴型供應(yīng)商 供應(yīng)應(yīng)商 供應(yīng)應(yīng)商 供應(yīng)應(yīng)商不可接受供應(yīng)商 關(guān)系投入入 圖 33- 11 供供應(yīng)商類類型(1)不可可接受的的供應(yīng)商商不可接受的的供應(yīng)商商不能滿滿足公司司的運作

46、作與戰(zhàn)略略要求。正正常情況況下，組組織都會會選擇終終止合作作，并以以更好的的供應(yīng)商商取而代代之。（2）可接接受的供供應(yīng)商可接受的供供應(yīng)商能能夠滿足足合同約約定的當(dāng)當(dāng)前運作作要求。他他提供的的工作結(jié)結(jié)果其他他供應(yīng)商商也能輕輕易達到到。因此此，可接接受的供供應(yīng)商并并不具備備額外競競爭力。(3)好供供應(yīng)商好供應(yīng)商優(yōu)優(yōu)先于可可接受的的供應(yīng)商商之處，是是其在產(chǎn)產(chǎn)品之外外還能提提供潛在在或增值值服務(wù)。從從可接受受的供應(yīng)應(yīng)商發(fā)展展到好供供應(yīng)商需需要供銷銷雙方付付出大量量的實質(zhì)質(zhì)性的力力。(4)優(yōu)秀秀供應(yīng)商商采購方方與優(yōu)先先供應(yīng)商商共有一一套通常常是基于于電子的的系統(tǒng)或或處理過過程，此此種整合合能夠避避免不必

47、必要的重重復(fù)工作作，加速速傳遞過過程。雙雙方共同同努力改改善，消消除不增增值活動動。優(yōu)先先型供應(yīng)應(yīng)商可以以滿足采采購組織織的所有有運作需需求和部部分戰(zhàn)略略需求。(5)伙伴伴型供應(yīng)應(yīng)商伙伴型供應(yīng)應(yīng)商預(yù)測測采購方方運作和和戰(zhàn)略需需求，并并能超額額滿足他他們。西門子公司司是一家家知名的的世界5500強強公司，它它特別注注重對供供應(yīng)商的的管理，它它每月定定期對供供應(yīng)商進進行業(yè)績績評估，評評估內(nèi)容容由四部部分組成成：A)價格及及其成本本評估B)質(zhì)量評評估C)交貨評評估D)服務(wù)及及合作評評估年終將每月月評估的的經(jīng)過進進行匯總總，經(jīng)過過嚴格的的評估后后，供應(yīng)應(yīng)商被區(qū)區(qū)分為四四類，對對這四類類供應(yīng)商商分別對對

48、待。（1）對良良好的供供應(yīng)商的的發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略良好型的供供應(yīng)商是是將要與與之發(fā)展展成為戰(zhàn)戰(zhàn)略合作作伙伴關(guān)關(guān)系，尋尋找到這這樣一個個供應(yīng)商商是整個個供應(yīng)商商管理戰(zhàn)戰(zhàn)略的靈靈魂之所所在。原原則是每每種原材材料零部部件有這這樣的一一個供應(yīng)應(yīng)商，盡盡量提高高向他的的采購量量，定期期進行政政策透明明的溝通通，并隨隨時邀請請其參加加有關(guān)新新產(chǎn)品的的研制，以以便聽取取和吸收收寶貴的的意見；并在必必要時提提供適時時的培訓(xùn)訓(xùn)與技術(shù)術(shù)支持，還還可以考考慮幫助助關(guān)鍵零零部件廠廠建立自自己的供供應(yīng)商管管理體系系，使西西門子公公司從源源頭達到到比其他他同行業(yè)業(yè)更優(yōu)秀秀的競爭爭體系，真真正做到到“雙贏”，利益益共享，責(zé)責(zé)任共

49、擔(dān)擔(dān)。（2）對可可以接受受的供應(yīng)應(yīng)商和策策略根據(jù)需要的的實際情情況，與與之保持持一定的的供貨關(guān)關(guān)系，并并將其視視為可能能的戰(zhàn)略略伙伴關(guān)關(guān)系，幫幫其建立立自我優(yōu)優(yōu)化目標(biāo)標(biāo)，作為為防范供供貨風(fēng)險險的必要要手段。（3）對有有條件接接受的供供應(yīng)商的的策略由于這類供供應(yīng)商評評價結(jié)果果存在很很多問題題，已不不易進一一步發(fā)展展關(guān)系，西西門子公公司采取取保守合合作的態(tài)態(tài)度，降降低采購購量，并并不考慮慮與之長長期發(fā)展展關(guān)系。（4）對終終止型供供應(yīng)商的的策略盡快終止合合作，以以避免可可能發(fā)生生的損失失或盡量量減少已已發(fā)生的的損失。由于西門子子公司定定期對供供應(yīng)商進進行有效效的業(yè)績績評估,供應(yīng)商商的數(shù)量量不僅可可以

50、控制制在合理理的范圍圍內(nèi)，同同時，供供貨業(yè)績績也很穩(wěn)穩(wěn)定。在國內(nèi)，很很少有企企業(yè)真正正的對供供應(yīng)商實實施評估估，由于于缺少必必要的監(jiān)監(jiān)督機制制，供應(yīng)應(yīng)商的供供貨業(yè)績績常常不不穩(wěn)定。供供應(yīng)商的的業(yè)績評評估是采采購過程程中不可可缺少的的環(huán)節(jié)，只只有對供供應(yīng)商采采取有效效的管理理才能使使供應(yīng)商商的供貨貨業(yè)績穩(wěn)穩(wěn)步提高高。3.2.22采購活活動的績績效評估估一、采購績績效評估估的原則則美國采購專專家威爾爾茲(WW.E.Willletts)對對采購績績效評估估的問題題，曾提提出下列列看法：（1）采購購主管必必須具備備對采購購績效進進行評估估的能力力。（2）采購購績效評評估的基基本原則則：1績效評評估必須

51、須持續(xù)進進行，要要定期地地檢測目目標(biāo)達成成的程度度。當(dāng)采采購人員員知道會會定期地地被評估估績效，自自然會致致力于績績效的提提高。2必須以以企業(yè)整整體目標(biāo)標(biāo)的觀點點，來進進行績效效評估。3采購部部門的績績效，會會受到各各種外來來因素所所左右。評評估時，不不但要衡衡量績效效，也要要分析各各種外來來因素所所產(chǎn)生的的影響。4.評估時時，可以以使用過過去的績績效為尺尺度，也也可以預(yù)預(yù)算作為為評估的的基礎(chǔ)，更更可以與與其他企業(yè)的的采購績績效進行行比較，來來進行評評估。二、采購績績效評估估的指標(biāo)標(biāo)采購人員在在其工作作職責(zé)上上，必須須達到適適時、適適量、適適質(zhì)、適適價地等等基本任任務(wù)，因因此，其其績效評評估應(yīng)

52、以以此“5適”為中心心，并以以數(shù)量化化的指標(biāo)標(biāo)作為衡衡量績效效的尺度度。企業(yè)業(yè)應(yīng)根據(jù)據(jù)自身情情況及對對采購工工作的要要求靈活活采用下下述指標(biāo)標(biāo)：（1）品質(zhì)質(zhì)績效指指標(biāo)該指標(biāo)用于于考核采采購的品品質(zhì)績效效，通常常由進貨貨合格率率指標(biāo)和和在制品品驗收合合格率指指標(biāo)來判判斷。前前者指供供應(yīng)商交交貨時的的產(chǎn)品驗驗收合格格率；后后者則是是。后，在在生產(chǎn)過過程發(fā)現(xiàn)現(xiàn)品質(zhì)不不合格的的產(chǎn)品數(shù)數(shù)量百分分比，后后一個指指標(biāo)用于于彌補在在驗收時時由于部部分產(chǎn)品品采用抽抽樣驗收收方法而而不能對對進貨產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量量做出全全面準(zhǔn)確確的判斷斷的缺陷陷。進貨驗收合合格率合格品品數(shù)量/采購總總數(shù)量在制品驗收收合格率率可用用數(shù)量/

53、采購總總數(shù)量2）數(shù)量績績效指標(biāo)標(biāo)該指標(biāo)用于于考核采采購數(shù)量量是否適適當(dāng)，防防止采購購人員為為爭取數(shù)數(shù)量折扣扣，以達達到降低低價格的的時，可可能導(dǎo)致致庫存過過多，甚甚至發(fā)生生呆料、廢廢料的情情況。A）庫存費費用指標(biāo)標(biāo)現(xiàn)有存貨利利息及保保管費用用與正常常存貨水水準(zhǔn)利息息及保管管費用之之差額。B）呆料。廢廢料處理理損失指指標(biāo)是處處理呆料料、廢料料的收入入與其取取得成本本的差額額，存貨貨積壓利利息及保保管的費費用愈大大，呆料料、廢料料處理的的損失愈愈高，顯顯示采購購人員的的數(shù)量績績效愈差差。（3）時間間績效指指標(biāo)這項指標(biāo)是是用以衡衡量采購購人員處處理訂單單的效率率，及對對于供應(yīng)應(yīng)商交貨貨時間的的控制。

54、延延遲交貨貨，可能能形成缺缺貨現(xiàn)象象，但是是過早交交貨，也也可能導(dǎo)導(dǎo)致買方方負擔(dān)不不必要的的存貨成成本或提提前付款款的利息息費用。緊急采購費費用指標(biāo)標(biāo)緊急采購的的費用與與正常采采購的費費用的差差額，如如緊急采采購所引引起額外外的物料料費用，運輸費用。B）延遲交交貨指標(biāo)標(biāo)延遲遲交貨次次數(shù)/采采購次數(shù)數(shù)。C）提前交交貨導(dǎo)致致的利息息支出指指標(biāo)。除了上述指指標(biāo)所顯顯示的直直接費用用或損失失外，還還有許多多間接損損失。例例如經(jīng)常常停工斷斷了，造造成顧客客訂單流流失，恢恢復(fù)正常常作業(yè)時時機器必必須做的的各項調(diào)調(diào)整等。另另外緊急急采購會會使采購購的價格格偏高，質(zhì)質(zhì)量難以以保證，連連帶也會會產(chǎn)生趕趕工時間間

55、必須支支付額外外的加班班費用。而而這些費費用與損損失，通通常都會會被管理理者忽略略。（4）價格格績效考考核價格是企業(yè)業(yè)管理者者考核采采購人員員的重要要指標(biāo)，對對于企業(yè)業(yè)降低成成本有重重要的影影響。對對價格績績效的考考核，企企業(yè)要先先建立價價格資料料庫，才才能進行行有效的的考核。通通常采用用以下指指標(biāo)：A)實際價價格與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本本的差額額；B)實際價價格與過過去移動動平均價價格的差差額；C)比較使使用時的的價格和和采購時時價格的的差額；D)將當(dāng)期期采購價價格與基基期采購購價格的的比率與與當(dāng)期物物價指數(shù)數(shù)的比率率相互比比較。（5）采購購活動效效率指標(biāo)標(biāo)以上品質(zhì)、數(shù)數(shù)量、時時間及價價格績效效，是就就

56、采購人人員的工工作效果果來平衡衡。下列列各項指指標(biāo)可衡衡量在完完成采購購目標(biāo)的的過程中中，采購購工作效效率的高高低。A）訂購單單的件數(shù)數(shù)。指在在一定時時間內(nèi)處處理訂購購單的數(shù)數(shù)量。B）采購人人員的平平均采購購金額。指指平均每每個采購購人員在在一定時時期內(nèi)采采購貨物物的金額額。C）采購部部門的費費用率。指指采購部部門在一一定時期期內(nèi)采購購費用與與采購金金額的比比率。D）采購?fù)晖瓿陕?。指指在一定定時期內(nèi)內(nèi)采購部部門完成成的采購購量與需需求量的的比率。四、評估的的標(biāo)準(zhǔn)有了績效評評估的指指標(biāo)之后后，必須須考慮依依據(jù)何種種標(biāo)準(zhǔn)，作作為與目目前實際際績效比比較的基基礎(chǔ)。一一般常見見的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)如下：以往績效選

57、擇公司以以往的績績效，作作為評估估目前績績效的基基礎(chǔ)，是是相當(dāng)簡簡便、有有效的做做法。但但公司采采購部門門，無論論組織、職職責(zé)或人人員等，均均應(yīng)在沒沒有重大大變動的的情況下下，才適適合使用用此項標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。（2）預(yù)算算或標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效若過去的績績效難以以取得或或采購業(yè)業(yè)務(wù)變化化較大，則則可以預(yù)預(yù)算或以以標(biāo)準(zhǔn)績績效作為為衡量基基礎(chǔ)。標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績效效的設(shè)定定，有下下列三種種原則：A)固定的的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)一一旦建立立，則不不再變動動；B)理想的的標(biāo)準(zhǔn)在完美美的工作作條件下下，應(yīng)有有的績效效；C)可達到到的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)在現(xiàn)現(xiàn)況下，應(yīng)應(yīng)該可以以做到的的水平，通通常依據(jù)據(jù)當(dāng)前的的績效加加以分析析設(shè)定；（3）同行行業(yè)平均均績效若

58、其他同業(yè)業(yè)公司在在采購組組織。職職責(zé)及人人員等方方面，均均與公司司相似，則則可與其其績效較較。（4）目標(biāo)標(biāo)績效預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效是是代表在在現(xiàn)況下下，應(yīng)該該可以達達成的工工作績效效；而目目標(biāo)績效效則是在在現(xiàn)況下下，不經(jīng)經(jīng)過一番番特別的的努力，是是無法完完成的較較高境界界。目標(biāo)標(biāo)績效代代表公司司管理當(dāng)當(dāng)局，對對工作人人員追求求最佳績績效的期期望值。這這一目標(biāo)標(biāo)績效，常常以同行行業(yè)最佳佳的績效效水準(zhǔn)為為目標(biāo)。下面我們看看一下通通用電氣氣公司的的情況：在通用電氣氣公司，對對采購活活動的評評估主要要分為兩兩部分，即即供應(yīng)商商的供貨貨業(yè)績和和采購數(shù)數(shù)量。供供應(yīng)商的的供貨業(yè)業(yè)績包括括質(zhì)量、交交貨、價價格、服

59、服務(wù)等，采采購部每每月對供供應(yīng)商供供貨業(yè)績績進行評評估打分分。如表表322所示。表 3-2 供應(yīng)商商業(yè)績評評估表重要性:11100重要性性秦詳公公司嘉榕榕公司利利蘭公司司詳航公公司分值:15質(zhì)量10 4 55 3 1價格9 33 2 1 5交貨期8 5 4 4 3付款周期66 5 5 3 5項目管理經(jīng)經(jīng)驗4 4 4 4 1合計-1193 1788 1445 1153對供應(yīng)商的的績效評評估主要要參照以以往的績績效。如如果績效效下降，采采購員得得及時與與供應(yīng)商商反饋，并并找到問問題所在在，幫助助供應(yīng)商商提供績績效。同同時，供供應(yīng)商的的績效也也是考核核采購員員采購活活動的指指標(biāo)，采采購員為為了提高高

60、采購績績效就必必須與供供應(yīng)商共共同發(fā)展展。另外，采購購數(shù)量也也是評價價采購活活動的一一個重要要指標(biāo)。通通用電氣氣的采購購是全球球采購，為為了提高高采購數(shù)數(shù)量就必必須想方方設(shè)法從從國外爭爭取項目目轉(zhuǎn)移，只只有供應(yīng)應(yīng)商的績績效好，才才能從國國外爭取取更多的的項目。通通常采購購部在年年初為采采購員設(shè)設(shè)定采購購數(shù)量指指標(biāo)，通通過實際際采購數(shù)數(shù)量與目目標(biāo)數(shù)量量比較來來衡量采采購績效效。由此可見，單單一的考考核指標(biāo)標(biāo)與考核核方式并并不能帶帶來好的的效果，同同時考慮慮本身也也能改變變績效，通通過考核核與改進進行動的的計劃結(jié)結(jié)合起來來，才能能提高組組織的競競爭力。同同時也要要認識到到，職能能績效最最大化并并不