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認(rèn)證類型：機構(gòu)認(rèn)證

認(rèn)證主體：杭州余杭浦順信息服務(wù)部

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92330110MA2KH1D829

IP屬地：浙江 上傳時間：2022-10-11 格式：DOC 頁數(shù)：15 大?。?82KB 積分：18 舉報 版權(quán)申訴

1、院：NANCHANG UNIVERSITY 院：啤酒游戲?qū)嶒瀳蟾鎸W(xué)專業(yè)班級：學(xué)生姓名：學(xué)生姓名：學(xué)生姓名：學(xué)生姓名：（擔(dān)任顧客）四個角（擔(dān)任顧客）四個角一、 實驗名稱 ：啤酒游戲。二、 實驗?zāi)康?、要?：(一)目的：掌握多級庫存管理中的庫存成本、庫存控制的概念以及供應(yīng)鏈一體化決策的思想，了解牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生原因，知道信息共享、縮短訂貨提前期、及時配送等消除牛鞭效應(yīng)的方法。（二）要求：（1）假設(shè)只經(jīng)營一種產(chǎn)品：啤酒。啤酒由制造商生產(chǎn)出來，先賣給批發(fā)商，然后再由批發(fā)商賣給零售商，最后在零售商的店里賣給最終消費者?，F(xiàn)實的情況當(dāng)然要復(fù)雜得多，但這里只是游戲，就只有零售商、批發(fā)商、啤酒制造商、游戲記賬員色

2、，4人組成游戲的一個小組。 按游戲規(guī)則完成游戲，并填制表格。游戲成員之間不得互相透漏其客戶需求。（2）按游戲數(shù)據(jù)制作消費者、零售商、批發(fā)商的訂購量曲線圖及制造商的生產(chǎn)量曲線圖。（3）分析牛鞭效應(yīng)現(xiàn)象產(chǎn)生的原因及可解決的辦法。（4）分析需求的隨機性、延遲供應(yīng)、在途時間等對訂貨決策和( 以供應(yīng)鏈總利潤最大化為)的優(yōu)劣。顧客銷售0 8 5 12 1 4 11 3 延遲庫存0 0 0 0 0 ( 以供應(yīng)鏈總利潤最大化為)的優(yōu)劣。顧客銷售0 8 5 12 1 4 11 3 延遲庫存0 0 0 0 0 0 0 0 現(xiàn)有一20 12 7 5 14 20 14 11 途二0 10 10 10 5 0 5 5

3、途0 0 10 10 10 5 0 5 訂貨量0 10 20 20 15 5 5 10 批發(fā)商延遲供貨0 0 0 0 0 0 0 0 （5）假定上下游之間可以交流信息，模擬得到實驗結(jié)果，分析信息共享的作用。（6）假定整條供應(yīng)鏈決策者一起制定決策，以最大化供應(yīng)鏈整條利潤，模擬實驗后分析集中式?jīng)Q策目標(biāo)進行統(tǒng)一決策 ) 和分散式?jīng)Q策 ( 各成員以自身利潤最大化為目標(biāo)進行各自為政的決策（7）提交實驗報告。四、實驗道具：點數(shù)在 1 到 13 之間的紙團 13 張；零售商、批發(fā)商、制造商的實驗記錄表各一張及實驗結(jié)果數(shù)據(jù)匯總表一張，共四張；游戲規(guī)則表兩張；鉛筆若干。五、實驗內(nèi)容和步驟： 游戲規(guī)則說明（略）六

4、、第一次實驗過程記錄和實驗結(jié)果：1、零售商表格零售商（姓名：）輪次需求初始值1 2 3 4 5 6 7 8 8 6 5 7 8 13 8 零售商銷售0 10 10 10 5 0 5 5 8 10 7 3 0 5 13 0 批發(fā)商銷售0 15 8 10 2 0 0 0 0 0 0 0 6 9 延遲庫存0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 延遲庫存0 0 0 0 0 0 8 5 7 12 12 7 0 0 現(xiàn)有一30 20 10 15 18 28 25 20 12 2 0 17 24 19 14 1 現(xiàn)有一40 25 17 37 45 75 8 10 7 3 0 5 13

5、 0 途二0 15 8 10 2 0 0 0 5 20 7 0 0 0 4 0 生產(chǎn)二0 30 10 30 0 0 5 8 8 8 6 5 7 8 13 8 零售商銷售0 10 10 10 5 0 5 5 8 10 7 3 0 5 13 0 批發(fā)商銷售0 15 8 10 2 0 0 0 0 0 0 0 6 9 延遲庫存0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 延遲庫存0 0 0 0 0 0 8 5 7 12 12 7 0 0 現(xiàn)有一30 20 10 15 18 28 25 20 12 2 0 17 24 19 14 1 現(xiàn)有一40 25 17 37 45 75 8 10

6、7 3 0 5 13 0 途二0 15 8 10 2 0 0 0 5 20 7 0 0 0 4 0 生產(chǎn)二0 30 10 30 0 0 5 8 10 7 3 0 5 13 途訂貨量0 0 15 8 10 2 0 0 0 5 20 7 0 0 0 4 生產(chǎn)量0 0 30 10 30 0 13 18 17 10 3 5 18 13 制造商延遲供貨0 15 23 18 12 2 0 0 5 25 27 7 0 0 4 4 生產(chǎn)商生產(chǎn)0 30 40 40 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 外包0 0 0 0 0 0 9 10 11

7、 12 13 14 15 2、批發(fā)商表格批發(fā)商（姓名 : ）輪次需求初始值1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 3、生產(chǎn)商表格生產(chǎn)商（姓名：）輪次需求初始值1 2 3 4 5 0 5 20 7 0 0 0 4 0 0 延遲 銷售銷售 賠償15 1.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 訂單次數(shù)12 8 3 75 70 50 43 43 43 43 39 39 39 訂單成本12 16 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 20 7 0 0 0 4 0 0 延遲 銷售銷售 賠償15 1.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

8、0 0 0 訂單次數(shù)12 8 3 75 70 50 43 43 43 43 39 39 39 訂單成本12 16 9 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 總計庫存13 0.65 107 267.5 98 343 65.75 51.6 5 39 0.78 71 63.9 71 106.5 36.75 26.97 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 總計庫存成本0.2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 總訂 銷售總 銷售貨量 成本 總量91 136.5 91 227.5 89.75 73.55 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 銷售額 毛利潤 凈利潤7 8 9 10 11 12

9、 13 14 15 4、利潤匯總表延遲角色金額零售商批發(fā)商生產(chǎn)商供應(yīng)鏈總利潤 =51.6+73.55+26.97=152.12七、第一次實驗總結(jié)： 1、牛鞭效應(yīng)（一）牛鞭效應(yīng)分析根據(jù)實驗數(shù)據(jù)我們制作了以下圖表進行分析從以上圖表可看出從消費者到制造商這一過程中需求的變異程度不斷放大，牛鞭效應(yīng)明顯。（二）牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因在實驗中組員之間嚴(yán)格按照游戲規(guī)則不與上一層商家交流信息，需求信息不能實現(xiàn)共享、信息透明度不夠，這是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的最主要原因。同理在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)是因為供應(yīng)鏈上的信息流從最終客戶向原始供應(yīng)商端傳遞時候，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，從而使得信息扭曲而逐漸放大，導(dǎo)致了需求信息

10、出現(xiàn)越來越大的波動。但是經(jīng)濟生活中導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)的原因不僅于此，它更加多元化。牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因主要是需求扭曲而造成，而造成需求扭曲主要有以下幾個方面的原因：1、供貨時間供貨反應(yīng)的時間是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)最重要的原因之一。供貨反應(yīng)時100 臺電視10%，于是他向上級供應(yīng)商上訂單是100 臺電視10%，于是他向上級供應(yīng)商上訂單是100級供應(yīng)商訂貨后，貨物送達之前的時間。如在這段時間內(nèi)下級企業(yè)接到意外客戶的訂單，就可能出現(xiàn)缺貨，為快速滿足客戶的需要就會增加這種貨物的庫存量，即安全庫存。安全庫存的目的是為了滿足供貨時間內(nèi)發(fā)生的需求變化。需求變化越大，要求的安全庫存就越多，供應(yīng)時間越長，要求的安全庫存也越多。

11、為了滿足市場的需求，下級企業(yè)向上級供應(yīng)商加大訂貨量。安全庫存會沿著供應(yīng)鏈向上，在各級供應(yīng)商那里不斷累積，這就是造成需求扭曲的主要原因之一。2、預(yù)測誤差預(yù)測誤差是由于需求的隨機性造成的。需求預(yù)測誤差是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員利用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，就會產(chǎn)生需求放大。通過研究發(fā)現(xiàn)，零售商往往根據(jù)歷史銷售量及現(xiàn)實銷售情況進行預(yù)測，確定一個較客觀的訂貨量。為了保證這個訂貨量能及時可得，并且能夠適應(yīng)顧客需求的變化，通常會將預(yù)測訂貨量進行一定數(shù)量放大后向批發(fā)商訂貨。批發(fā)商由于同樣的原因，也會在匯總零售商訂貨量的基礎(chǔ)上再進行一定數(shù)量的放大向銷售中心訂貨。因此，雖然顧客需求量并沒有大的波動，

12、但經(jīng)零售商和批發(fā)商的層層放大，供應(yīng)商特別是越往供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商的訂貨偏差就越來越大。如零售商正常的最高月銷量是機，如臨節(jié)假日，可能銷售量會增加，為保證不斷貨，他會在月最高銷售量的基礎(chǔ)上加1000臺的基礎(chǔ)上又增加1000（1+5%）臺。生產(chǎn)商1000（1+5%）臺生產(chǎn)，并且在考慮5%向1000臺的基礎(chǔ)上又增加1000（1+5%）臺。生產(chǎn)商1000（1+5%）臺生產(chǎn)，并且在考慮5%向1000 臺，他為保證零售商的需求，在生產(chǎn)商訂貨，于是他向生產(chǎn)商下的訂單是為了保證批發(fā)商的需要，雖然他明知其中有夸大成分，但由于他不知實際需求情況，于是不得不按到貨損等情況，又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，引起

13、了需求的扭曲，導(dǎo)致理了牛鞭效應(yīng)。3、恐慌性購買當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求的情況下，通常是供應(yīng)商按訂貨量的比例分配，訂貨量大的客戶相對多分配一些，訂貨量小的客戶少分配一點，此時零售商或客戶為了得到更大份額的配給量，一般會加大訂貨量。如果每個客戶都這樣做，供應(yīng)商從客戶訂單獲得需求信息將會被夸大。這種短缺情況下的恐慌性購買會導(dǎo)致需求信息的扭曲，由此可見，恐慌性購買也是產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的一個原因。4、訂貨策略不同在供應(yīng)鏈中，各企業(yè)都會向上游企業(yè)訂貨，一般情況下，銷售商在考慮庫存和運費的基礎(chǔ)上，不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在一個周期式匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨。為減少訂貨頻率，降低成本，銷售商會在

14、匯總的數(shù)量上加量訂貨。同時供應(yīng)商為減少頻繁訂貨的工作量和成本，也會要求銷售商訂貨量在一定數(shù)量以上，或在一定的時間內(nèi)訂貨。這時銷售商為及時得到貨物或為急需之用，往往人為提高訂貨量，這樣的訂貨策略導(dǎo)致了零售商（姓名：延遲）現(xiàn)有途途訂貨量批發(fā)商延遲“牛鞭效應(yīng)”。零售商（姓名：延遲）現(xiàn)有途途訂貨量批發(fā)商延遲5、供應(yīng)鏈的多層次性由于在供應(yīng)鏈的各個層次，經(jīng)營者都會設(shè)置安全庫存，多層的累積，乃至同一層次中多個倉庫庫存的累加都會導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存產(chǎn)品量的數(shù)倍增加，進而導(dǎo)致企業(yè)對市場波動的反映速度減緩，再促使企業(yè)提高為客戶服務(wù)的水準(zhǔn)，尤其是現(xiàn)貨供應(yīng)水平和提高安全庫存，形成“牛鞭效應(yīng)”。6、信息溝通不順暢由于

15、缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲備貨物。同時，供應(yīng)鏈上無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。通過以上的分析，我們可以發(fā)現(xiàn)“牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的根本原因在于供應(yīng)鏈中上、下游企業(yè)間缺乏溝通和信任機制，而每一個企業(yè)又都是理性人，有各自的利益，由此造成需求資訊在傳遞過程中不斷地被扭曲。2、需求隨機性，延遲供應(yīng)，在途時間影響（詳見牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因 1,2. ）八、第二次實驗過程記錄和實驗結(jié)果（信息可以交流）：1、零售商表格輪次顧客銷售0 13 7 7 11 9 12 8 13 13 11 12 8 9 10 12 零售商銷售0

16、 15 10 10 15 5 15 5 30 5 10 10 8 0 庫存0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 銷售0 13 7 7 11 9 12 8 13 13 11 12 8 9 10 12 零售商銷售0 15 10 10 15 5 15 5 30 5 10 10 8 0 庫存0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 延遲庫存0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 一20 7 0 8 7 8 11 8 10 2 21 14 16 17 15 3 現(xiàn)有一30 15 5 15 20 30 30 25 5 0 25 35 37 37 二0 5

17、 10 10 15 5 15 5 30 5 10 10 8 0 0 0 途二0 20 20 15 15 0 10 0 35 20 10 0 0 0 供貨0 0 5 10 10 15 5 15 5 30 5 10 10 8 0 0 途0 0 20 20 15 15 0 10 0 35 20 10 0 0 0 5 15 20 25 20 20 20 35 35 15 20 18 8 0 0 訂貨量0 20 40 35 30 15 10 10 35 55 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 制造商延遲供貨0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

18、0 0 初始值1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 2、批發(fā)商表格批發(fā)商（姓名：）輪次需求初始值1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 0 0 延遲銷售0 20 20 15 15 0 10 0 35 20 10 0 0 0 0 0 延遲銷售0 0 0 0 0 現(xiàn)有庫存0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 銷售 訂單賠償 次數(shù)0 0 0 37 37 生產(chǎn)一40 20 0 15 30 60 80 80 45 45 25 15 15 15 15 15 訂單成本12 8 3 0 0 生產(chǎn)二0 30 30 30 30 0 0

19、 0 0 0 0 0 0 0 0 0 總計庫存12 16 9 0 0 生產(chǎn)商生產(chǎn)量0 0 30 30 30 0 0 延遲銷售0 20 20 15 15 0 10 0 35 20 10 0 0 0 0 0 延遲銷售0 0 0 0 0 現(xiàn)有庫存0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 銷售 訂單賠償 次數(shù)0 0 0 37 37 生產(chǎn)一40 20 0 15 30 60 80 80 45 45 25 15 15 15 15 15 訂單成本12 8 3 0 0 生產(chǎn)二0 30 30 30 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 總計庫存12 16 9 0 0 生產(chǎn)商生產(chǎn)量

20、0 0 30 30 30 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 總計庫存成本3 37 1.48 138 207 138 345 128.75 111.27 15 0 0 外包0 30 60 60 60 30 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 總訂 銷售總貨量 成本0.15 155 387.5 155 542.5 0.3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 銷售總量152.75 140.6 145 130.5 145 217.5 84.75 銷售額 毛利潤75.45 凈利潤15 3、生產(chǎn)商表格生產(chǎn)商（姓名：）輪次批發(fā)商需求初始值1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15