施工項目成本控制中的問題與對策分析4.12

1、內容雜亂，篇幅太小施工項目成本控制中的問題與對策分析Analysis On The Problems And Countermeasures Of Cost Control In Construction Project摘 要經(jīng)濟全球化和科技高速發(fā)展的背景下，我國的工程項目建設呈現(xiàn)出投資規(guī)模巨大、施工工藝復雜、建設工期緊迫、參與人員與部門眾多的變化趨勢。在這種新形勢下，如何有效的進行施工項目成本控制，以降低成本，提高收益，實現(xiàn)收益的最大化，不僅是企業(yè)實現(xiàn)收益的必要手段，也是保障國民經(jīng)濟發(fā)展效率的重要途徑。本文首先介紹了成本控制的相關概念，第二部分分析了當前施工項目成本控制中存在的問題，第三部分

2、針對出現(xiàn)的問題，提出了施工項目成本控制的解決措施，具體包括對于投標報價不合理現(xiàn)象的措施、對于無成本控制意識現(xiàn)象控制、完善內部控制制度，加強優(yōu)秀成本管理人員的培訓管理以及健全對于無索賠概念或索賠不及時現(xiàn)象的管理等方面。關鍵詞：施工項目；成本控制；收益；措施AbstractEconomic globalization and the rapid development of science and technology in the context of engineering project in China, showing a huge investment, complex constru

3、ction technology, construction period tight, personnel involved with the change trend of many departments. In this new situation, how to effectively carry out the construction project cost control, in order to reduce costs, increase revenue, achieve the maximum benefit, not only is a necessary means

4、 to realize the profits of the business, is also an important way to ensure the efficiency of the development of national economy.This paper firstly introduces the concept of cost control, the second part analyzes the existing problems in the construction project cost control, the third part in view

5、 of the problems, and puts forward the construction project cost control measures, including the unreasonable phenomenon for bidding measures, for no cost control consciousness control, improve the internal control system strengthen the training management, excellent cost management and sound for no

6、 claim or claims not timely phenomenon concept management.Keywords: Construction project; cost control; profit; measures目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc353721373 1 施工項目與成本控制的含義 PAGEREF _Toc353721373 h 1 HYPERLINK l _Toc353721374 1.1施工項目的含義 PAGEREF _Toc353721374 h 1 HYPERLINK l _Toc353721375 1.2成

7、本控制的含義 PAGEREF _Toc353721375 h 1 HYPERLINK l _Toc353721376 1.3施工項目成本控制的原則 PAGEREF _Toc353721376 h 1 HYPERLINK l _Toc353721377 1.4施工項目成本的全過程控制 PAGEREF _Toc353721377 h 2 HYPERLINK l _Toc353721378 2 當前施工項目成本控制中存在的問題 PAGEREF _Toc353721378 h 2 HYPERLINK l _Toc353721379 2.1投標報價不合理 PAGEREF _Toc353721379 h

8、2 HYPERLINK l _Toc353721380 2.2無成本控制意識 PAGEREF _Toc353721380 h 3 HYPERLINK l _Toc353721381 2.3成本全過程控制不力 PAGEREF _Toc353721381 h 3 HYPERLINK l _Toc353721382 2.4非生產(chǎn)性開支居高不下 PAGEREF _Toc353721382 h 3 HYPERLINK l _Toc353721383 3 施工項目成本控制的解決措施 PAGEREF _Toc353721383 h 4 HYPERLINK l _Toc353721384 3.1對于投標報價不

9、合理現(xiàn)象 PAGEREF _Toc353721384 h 4 HYPERLINK l _Toc353721385 3.2對于無成本控制意識現(xiàn)象 PAGEREF _Toc353721385 h 4 HYPERLINK l _Toc353721386 3.3對于成本全過程控制不力現(xiàn)象 PAGEREF _Toc353721386 h 5 HYPERLINK l _Toc353721387 3.4對于非生產(chǎn)性開支居高不下現(xiàn)象 PAGEREF _Toc353721387 h 6 HYPERLINK l _Toc353721388 3.5對于無索賠概念或索賠不及時現(xiàn)象 PAGEREF _Toc353721

10、388 h 6 HYPERLINK l _Toc353721389 4.完善招投標 PAGEREF _Toc353721389 h 7 HYPERLINK l _Toc353721390 4.1投標階段 PAGEREF _Toc353721390 h 7 HYPERLINK l _Toc353721391 4.2施工階段 PAGEREF _Toc353721391 h 7 HYPERLINK l _Toc353721392 4.3竣工階段 PAGEREF _Toc353721392 h 7 HYPERLINK l _Toc353721393 結束語 PAGEREF _Toc353721393

11、h 8 HYPERLINK l _Toc353721394 參考文獻 PAGEREF _Toc353721394 h 9 HYPERLINK l _Toc353721395 致謝 PAGEREF _Toc353721395 h 10- PAGE 10 -1 施工項目與成本控制的含義施工項目成本控制對于施工企業(yè)來說意義非常重大。1.1施工項目的含義施工項目是指為完成依法立項的新建、擴建、改建的各類工程（建筑物、構筑物和設施等）所進行的施工過程。它具有投資額巨大、施工周期長、整體強、固定性等特點；工程項目是按照一個總體設計建設的，是可以形成生產(chǎn)能力或使用價值的若干單位工程的總和，是一個獨立的核算單

12、位。1.2成本控制的含義成本控制是指對項目成本的人力資源成本、物資采購成本、建設成本的控制，具體包括的動作有指導，監(jiān)督，調節(jié)和限制，在這些有效控制過程中及時糾正發(fā)生在建設項目的偏差，在計劃成本范圍內進行生產(chǎn)成本控制，以保證成本目標最終實現(xiàn)。通過成本控制，最終使施工項目的時間成本能夠控制在預定的計劃成本范圍內。1.3施工項目成本控制的原則施工項目成本控制原則就是指在整個項目投標階段開始直至竣工驗收的施工全過程開展管理活動，使項目在滿足質量和進度的前提下，實現(xiàn)項目實際成本不超過計劃成本。1.3.1.全過程成本控制原則施工項目成本控制貫穿于項目從投標階段開始直至竣工驗收的施工全過程，充分考慮各個過程

13、之間的相互影響和相互作用，以及這種相互作用對項目總成本的影響。1.3.2.動態(tài)控制原則成本的動態(tài)控制就是通過項目成本控制目標的計劃值和實際值的對比，有偏差，采取措施進行糾偏。1.3.3.成本控制責任制原則施工企業(yè)成本控制管理包含企業(yè)管理層和項目管理層。其中項目管理層是施工項目成本控制的實施部門，而項目經(jīng)理則是實施部門的核心。所以必須建立以項目經(jīng)理為核心的目標成本責任制，對項目施工成本進行層層分解，項目經(jīng)理、工程技術人員、業(yè)務管理人員、各專業(yè)施工隊伍、生產(chǎn)工班都負有各自的成本控制責任。1.3.4.協(xié)調性原則施工項目成本控制不是獨立的，它與施工項目質量控制和進度控制是同時進行的，在對施工項目成本控

14、制過程中，要協(xié)調好與質量控制、進度控制的關系，力求實現(xiàn)三大控制的最佳匹配。1.4施工項目成本的全過程控制施工項目成本控制包括投標成本估算、施工成本計劃、材料設備采購、施工分包與施工安裝、竣工驗收的施工全過程。本文按時間來劃分，闡述施工成本控制的三個階段事先控制、事中控制、事后控制。1.4.1.事先控制階段事先控制時間段的成本控制方法主要采用成本計劃與成本預測。1.4.1.1成本計劃：是在成本預測的基礎上編制的，是承包企業(yè)及其項目經(jīng)理部對計劃期內項目的成本水平所作的籌劃，是對施工項目制定的成本控制目標。1.4.1.2成本預測：是指承包企業(yè)及其項目經(jīng)理部有關人員憑借歷史數(shù)據(jù)和工程經(jīng)驗，運用一定方法

15、對工程項目未來的成本水平及其可能的發(fā)展趨勢做出科學估計，它是項目成本控制計劃的依據(jù)。1.4.2.事中控制階段事中控制時間段是成本控制的實施階段，此時間段的成本控制最為關鍵，主要采用動態(tài)控制的手段來進行。動態(tài)控制：通過項目成本控制目標的計劃值和實際值的對比，有偏差，采取措施進行糾偏。1.4.3.事后控制階段事后控制時間段的成本控制方法主要包括成本核算和成本分析。1.4.3.1成本核算：是指承包企業(yè)利用會計核算體系，對項目建設工程中所發(fā)生的各項費用進行歸集，統(tǒng)計其實際發(fā)生額，并計算項目總成本和單位工程成本的管理。1.4.3.2成本分析：在成本的形成過程中，利用項目的成本核算資料，對成本控制的過程和

16、結果進行分析，對成本升降的因素進行分析，為加強成本控制創(chuàng)造有利條件。2 當前施工項目成本控制中存在的問題近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是市場機制、招投標體制不完善，致使施工單位為了獲取施工項目，投標報價價格偏低甚至低于成本價，導致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑嚴重危及施工企業(yè)生存和發(fā)展。由于目前施工項目成本控制不成熟、不完善且存在著很多問題，當前許多施工項目虧損不斷出現(xiàn)，總結起來有以下幾個方面的問題：2.1投標報價不合理投標報價是進行工程投標的核心，報價過高會失去承包機會；而報價過低雖然可能中標，但會給工程承包帶來虧損的風險。在施工項目投標過程中，有些施工單位投標班組不健全；投標成員不專業(yè)、投標經(jīng)驗嚴重不

17、足；投標前準備工作不充分，沒有認真學習招標文件和施工圖紙，沒有踏勘施工現(xiàn)場；投標過程中不注重報價技巧，沒有根據(jù)施工項目特點采用不同報價。2.2無成本控制意識施工項目基本采用項目經(jīng)理負責制，此經(jīng)營模式存在著利益與風險不對等、權力與義務不相稱等問題，項經(jīng)理權力很大，風險卻很小。一個施工項目的盈虧很大程度依賴于項目經(jīng)理的個人素質，而最終的結果往往是包盈不包虧損。所以，項目經(jīng)理對各項成本不重視，管理不精細。而項目管理人員（除項目經(jīng)理外）由于成本與自己的切身利益并無太大關系對成本控制漠不關心，其結果是技術人員為了保證工程質量采用了可行但不經(jīng)濟的技術措施；生產(chǎn)為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，也必然會導

18、致窩工而浪費人工費；技術人員現(xiàn)場布置不合理，必然會導致材料二次倒運費的增加。2.3成本全過程控制不力施工項目下屬各業(yè)務部門在成本控制系統(tǒng)中運作不力。在制定成本控制措施過程中，施工項目部過于簡單和膚淺，他們往往都是根據(jù)過去的經(jīng)驗和教訓來編制施工組織設計，使用以往編制的成本計劃來確定工程成本，制定目標成本，而忽略了工程項目的實際環(huán)境和建設項目的現(xiàn)實施工條件，造成的結果就是在成本核算、設計變更。工程索賠等方面都留下了重大隱患。在這種情況下，即使在施工階段施工技術措施再完善、再創(chuàng)新，也不能控制的成本。2.4非生產(chǎn)性開支居高不下目前，施工項目普遍存在著非生產(chǎn)性費用開支增長過快，費用開支嚴重超計劃等現(xiàn)象。

19、2.4.1.不可預見性大。施工項目的經(jīng)營活動是一個異常復雜的過程，這就造成了很多非生產(chǎn)性費用開支方面的不可預見性，給施工項目的費用控制帶來了很多難處。2.4.2.沒有嚴格施行財務預算管理，非生產(chǎn)性費用開支沒有很好地施行責任成本管理，費用開支控制不嚴。2.4.3.在非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)投入方面過大，致使折舊費、修理費以及材料損耗明顯增加，提高了工程成本。2.4.4.費用發(fā)生零散，隨意將費用開支擴大，容易被忽視。有的超計劃規(guī)定標準，花錢沒有節(jié)制，存在攀比、講排場和浪費的現(xiàn)象等等。2.5無索賠概念或索賠不及時傳統(tǒng)的管理模式許多管理人員對處理索賠的程序和資料不清楚，對索賠沒有概念，使索賠管理工作很棘手。另

20、外，由于工程工藝復雜或者建設單位對裝修標準、布局等方面經(jīng)常變更而建設單位通常不是在口頭上就是會議上要求變更，往往很少發(fā)出書面通知，而項目部缺乏書面簽字確認意識，或者施工單位在提交索賠報告后，建設單位一般不會及時答復，往往會以“拖延”的方式對待索賠，因為所有的索賠程序都有時間限制，超過這個時限進行索賠就無效。3 施工項目成本控制的解決措施我們要以責任成本為重要內容，建立健全完善成本控制的行動機制，使成本控制真正落實到每個施工項目管理人員頭上。3.1對于投標報價不合理現(xiàn)象合理的投標報價是做好施工項目成本控制所采取的事前措施，這就要求我們做出合理的報價編制出既能中標又能獲利的投標報價。3.1.1.建

21、立強有力的投標班子。施工項目能否中標與投標班子的素質和敬業(yè)精神密不可分的，施工企業(yè)聘請業(yè)務精練、經(jīng)驗豐富、知識面廣、了解市場、敬業(yè)的員工組成投標班子，其成員有技術、工程、經(jīng)營、財務、人事、企管部門的人員，特別是商務標編制人員更應該出類拔萃，對于大型復雜的項目應成立攻關組。3.1.2.報價方式因地、因時制宜。在報價過程中，應該根據(jù)項目所處的地理位置、環(huán)境因素而采取不同的報價方式。在具體投標報價過程中，既要考慮到自己存在的優(yōu)勢，同時也要考慮自己的不足，另外還要分析招標的特點，按照工程項目的類別、性質、特征以及所處的施工條件來確定自己的報價，避免盲目報價。3.1.3.采用不平衡報價。所謂不平衡報價是

22、指在總價確定的情況下，對各子項目采取不同策略的分攤報價，從而實現(xiàn)在不影響總價的前提下，實現(xiàn)中標后獲取更好的經(jīng)濟效益，給自己留有充足的空間和余地。3.2對于無成本控制意識現(xiàn)象針對無成本控制意識現(xiàn)象，我們要建立和完善成本控制體系，制訂規(guī)章制度規(guī)范操作行為，并且要樹立強烈的成本控制意識。3.2.1.建立和完善成本控制體系。成本控制體系是指以項目經(jīng)理為第一責任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔負著一定的成本管理內容。從項目經(jīng)理、技術負責人到現(xiàn)場管理員都必須落實成本管理責任，明確職責，知道自己管理的內容是什么，要達到怎么樣的控制目標以及如何控制。3.2.2.

23、制訂規(guī)章制度規(guī)范操作行為。項目成本是否控制有效，很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為。對部分辦公費用、交通費用、差旅費用等，都要做到精打細算，厲行節(jié)約，具體解決措施可以采取部門包干費、對節(jié)約給與一定的獎勵的方法。另外，針對業(yè)務費用的開支，也要有相應的管理措施，需要建立嚴格的審批制度、報銷流程，對規(guī)定以外的費用不給于報銷等，財務管理部門要在費用管理過程中起到監(jiān)督、指導的作用。3.2.3.增強施工管理人員責任成本控制。施工項目的成本控制是管理、經(jīng)濟、技術與法律的綜合反映，加大成本控制的宣傳力度從成本控制的優(yōu)越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人

24、關心處處把關，層層控制，只有全心全意依靠廣大工人，調動職工積極性、主動性才能形成強大的凝聚力和敬業(yè)精神。切實增強全員成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉變。3.2.4.運用激勵機制實施考核獎罰（1）領導者意識的提升施工企業(yè)領導者作為企業(yè)發(fā)展的領頭羊，在企業(yè)成本優(yōu)化管理激勵體系的制定過程中起著至關重要的作用。尤其是在薪酬制度的建設方面，更是直接關系到此項制度的成功與否。施工企業(yè)的領導者在對待成本管理優(yōu)化的考核激勵制度的建設和改良過程中，首先自己要解放思想，從根本上意識到考核激勵體系的改革是財務管理優(yōu)化、完善的必然選擇，是企業(yè)發(fā)展的動力源泉，是提升員工重視成本優(yōu)化管理的重要法寶，

25、只有提出了適合企業(yè)發(fā)展薪酬制度，才能讓為成本管理優(yōu)化制度的建設保健護航。（2）將考核管理制度落實到成本優(yōu)化管理過程中當一項考核管理制度正式執(zhí)行時，首先不能半途而廢，要做到堅持不懈。因為考核管理體系的改革，就是將原有考核管理體系打破，建立新的考核管理體系，這樣必然會涉及到很多人的切身利益，打破以前的平衡體系。在將考核管理機制融入到企業(yè)成本管理優(yōu)化過程中，需要經(jīng)常關注大家對考核管理體系的認識，這樣能夠讓更多中層管理人員意識到考核管理體系的改革是大家的事，從而讓中層管理人員感覺到加強績效考核是為自己能夠更好的去參加內控管理優(yōu)化的工作中，提升大家的工作全局觀。（3）總結經(jīng)驗和教訓作為任何一項制度的實施

26、，都有成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，這個過程中只有做好總結，尤其是讓員工真正了解到成本管理優(yōu)化過程中的考核管理制度的目的和初衷，這樣能夠讓員工認識到企業(yè)對他們的重視和認可，從而進一步提升自己的企業(yè)忠誠度，進一步有提升自己整體素質的愿望。3.3對于成本全過程控制不力現(xiàn)象施工階段是施工項目實施的主要過程，大量的人力、材料、機械設備在這個階段投入，成本控制的關鍵就是施工項目的實施階段。施工項目要在實施過程中采取動態(tài)控制措施，實現(xiàn)人、材、機三個方面的有效控制。3.3.1.材料費的控制。材料費占建安費的比重極大，直接影響到項目成本的控制。材料費控制按照“量價分離”的原則，控制材料用量和材料價格。用量控制：首先

27、要堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領料制度；其次對部分零星及小型材料根據(jù)工程量由作業(yè)者包干控制；最后要加強現(xiàn)場管理，合理堆放。價格控制：由采購部門在采購中加以控制，通過對市場行情進行調查摸底，采購員要把材料的價格控制在預算價格之內；其次選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；最后要考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。3.3.2.機械費的控制。盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過正確選配和合理利用機械設備，提高機械設備的利用率和完好率；加強租賃設備計劃的管理，如自有機械不能滿足施工要求，要充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械租賃價格。加強現(xiàn)場設備

28、的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，減少不必要的修理費。3.3.3.人工費的控制。提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平，根據(jù)施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數(shù)量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費；通過加強技術教育和培訓工作，提高生產(chǎn)工人的技術水平和工班長的組織管理能力，并實行合理的獎懲制度。3.4對于非生產(chǎn)性開支居高不下現(xiàn)象非生產(chǎn)性費用是指施工項目在日常經(jīng)營活動中發(fā)生的但與施工過程無直接關系的各種費用。非生產(chǎn)性費用的管理和控制程度直接反映出整個施工項目的管理水平，影響到項目經(jīng)濟效益的提升，應加強對非生產(chǎn)性費用支出的控制。3.4.1.建立費用控制制度。重視非生產(chǎn)

29、性費用控制的重要性，制定相關的管理制度和控制細則來規(guī)范。每個部門可根據(jù)自己部門的業(yè)務情況，列出了相適應的費用分類明細，分類要對各類費用作一個盡可能詳盡的描述，便于公司其他部門學習。明確非生產(chǎn)性費用控制的管理和考核部門，明確責權利關系。3.4.2.加強計劃管理。對于非生產(chǎn)性支出的控制是一個系統(tǒng)的過程，每年的管理費用規(guī)劃是否在合理，適度的，可行的范圍之內，這是控制非生產(chǎn)性支出的有效手段之一。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理部門正變得越來越重要，其成本也相應增加，因此在管理成本計劃的編制，必須對各職能部門的業(yè)務范圍和企業(yè)的經(jīng)濟地位充分調研和分析，基本支出做到趨于合理化。3.4.3.配置機構合理化、科學化。根

30、據(jù)企業(yè)自身的管理實力和施工生產(chǎn)能力，在部門編制方面要做到精簡化、合理化和科學化，對能夠合并的職能部門要做到統(tǒng)一安排，從而弱化多頭管理的局面，有效地將公司各項辦公費降到最低。3.5對于無索賠概念或索賠不及時現(xiàn)象索賠是施工階段經(jīng)常發(fā)生的問題，索賠是在施工合同實施過程中，根據(jù)法律、合同規(guī)定及慣例，對并非由于施工企業(yè)過錯而是由建設單位承擔責任的情況造成的損失和工期延誤提出補償要求。3.5.1.施工項目管理人員要提高索賠意識，要充分掌握有關索賠工作的程序及內容做好索賠資料的收集、整理與保存工作，并且對進度問題和其他重大問題的會議當做好文字記錄，并做好文件管理工作為以后提供充足的事實和依據(jù)。3.5.2.健

31、全索賠流程規(guī)范。施工企業(yè)在發(fā)生索賠事件后28天內想建設單位提交索賠索賠意向通知，并對此事作出聲明，要求給予索賠。另外，對索賠報告的內容也要有所規(guī)定，即必須將實踐發(fā)生的時間、發(fā)生的原因、對其經(jīng)濟影響的說明材料，相關索賠法律依據(jù)，時間延遲天數(shù)的計算方式以及其他詳細相關資料。4.完善招投標4.1投標階段關于投標階段的成本管理，最主要的是進行成本的預算，就是指確定投標報價。成本預算是一份具體而又系統(tǒng)的工作，要依據(jù)施工現(xiàn)場的勘察，然后結合工程的特點，確定工藝流程、選擇適合工程的施工技術措施、制定合理又合法的組織計劃、進行機器和工具的配備、預計未來可能發(fā)生的保修服務費，最后能夠算出工程的直接支出，并且把這

32、個價錢作為投標的最低底價價格。當項目中標以后，就應該及時組織人員對該項目成本來進行仔細的測算，來確定目標成本，來作為施工過程的控制依據(jù)。測算沒到單元應該消耗的時間、投入的勞力、材料和機械等生產(chǎn)的要素，來進行成本倒逼。4.2施工階段在施工過程中，應該強化工人負責人的責任意識和法律意識。當遇到調配工人、追究責任等問題，應該直接和工人負責人進行交涉；還有應該在施工開始前和工人負責人簽訂責任書和承包書等，以便明確責任。材料費用占項目成本的75%左右，所以對材料費用的控制就更加顯得十分的重要。直接材料的費用控制主要包括兩個方面：一個是控制價格，還有是數(shù)量的控制。首先是要通過貨比三家來降低材料的價格，采購

33、量如果很大的話可以采用招標的方式來進行采購或者是盡量從廠家直接進貨，減少了中間環(huán)節(jié)；零星的材料可以實行代儲代銷，以減少現(xiàn)場庫存的積存；版主領料和配比發(fā)料，嚴格控制材料以免浪費。施工機械占用總成本的20%左右，由于施工機械的使用和管理也是成本管理的一個非常重要的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)在大部分企業(yè)實行的是機械調配權歸于職能部門所有，在這種的管理方式下如果是實行項目部門工程承包制那么就要求做到以下幾點：為了要做好工程技術資料的收集、整理、匯總、歸檔、及時的辦理竣工決算。用來明確債權和債務的關系。然后應該派專業(yè)人員負責和業(yè)主方聯(lián)系，積極地組織合理和合法的索賠，并且盡量讓資金能夠回籠，已達到了加快資金的周轉的目的。4.3竣工階段項目的核算人員應該按月就應做原始資料的收集還有整理。計算月度實際發(fā)生的成本，并且和目標成本來進行對比和分析，來找出兩者的不同。并且的及時的告訴各個部門，以便他們可以積極的預防措施來糾正錯誤。所以，建筑企業(yè)應該