人力資本的解決方案

1、畢博管理理咨詢人人力資資本解決決方案人力資本本解決方方案團隊隊二零零三三年六月月目錄人力資本本管理的的目標客客戶人力資本本管理對對客戶的的價值我們的工工作方法法我們服務務過的客客戶團隊主要要成員畢博管理理咨詢服服務的核核心行業(yè)業(yè)通信與媒媒體行業(yè)業(yè)金融服務務業(yè)零售/批批發(fā)行業(yè)業(yè)消費品行行業(yè)工業(yè)與航航空業(yè)汽車與運運輸行業(yè)業(yè)化學及自自然資源源行業(yè)石油、天天然氣行行業(yè)有線通信信行業(yè)無線及電電纜通信信行業(yè)媒體與娛娛樂行業(yè)業(yè)公用事業(yè)業(yè)銀行資本市場場保險公司司房地產及及賓館餐餐飲業(yè)消費品與與工業(yè)市市場聯(lián)邦政府府州政府與與地方政政府高等教育育機構國際政府府機構醫(yī)療機構構非盈利機機構公共服務務事業(yè)電子行業(yè)業(yè)軟件

2、業(yè)生命科學學行業(yè)高科技行行業(yè)目錄人力資本本管理的的目標客客戶人力資本本管理對對客戶的的價值我們的工工作方法法我們服務務過的客客戶團隊主要要成員我們的價價值定位位我們的資資深專業(yè)業(yè)人員擁擁有深厚厚的行業(yè)業(yè)經驗，在組織織架構重重建、績績效管理理、薪酬酬福利、變革管管理及系系統(tǒng)實施施等方面面有豐富富的項目目實施經經驗我們在全全球擁有有超過5500名名的從事事人力資資本管理理咨詢的的專業(yè)人人員，為為全世界界39個個國家的的客戶提提供過人人力資本本咨詢服服務。我我們全球球化的運運作模式式實現了了人才資資本的整整合我們的行行業(yè)解決決方案配配合R2i（快速投資資回報方方法）的的實施，能夠降降低風險險，并能能

3、快速見見效我們重視視對于客客戶的組組織及文文化的理理解，致致力于提提供高質質量的服服務，以以達到預預期的效效果持久的客客戶關系系資深的專專業(yè)人員員全球資源源支持快速見效效的解決決方案我們的解解決方案案能顯著著地提高高企業(yè)業(yè)業(yè)績。每每一方案案的設計計中都融融入了價價值的創(chuàng)創(chuàng)造、商商業(yè)案例例的評估估和管理理可衡量的的成果我們的業(yè)業(yè)務模型型協(xié)作作成功建立持久久的客戶戶關系加大對全全球前220000名企業(yè)業(yè)的服務務投入提供一體體化的解解決方案案以滿足足客戶需需求確保大客客戶1000%不不流失提供世界界級的解解決方案案創(chuàng)建并分分享能夠夠適用于于其它客客戶的解解決方案案努力倡導導開放與與協(xié)作積極提高高市場

4、占占有率培育持久久的客戶戶關系，以獲得得薪的服服務機會會共同識別別開拓新新市場行業(yè)細分分/關鍵鍵客戶合作解決方案案及時開發(fā)發(fā)符合市市場需要要的解決決方案有效提供供銷售和和項目后后評估的的工作支支持在全公司司范圍內內推廣解解決方案案的相關關知識，以便為為客戶提提供更全全面的服服務保存知識識成果以以便再利利用保持在各各個解決決方案領領域的資資深能力力畢博管理理咨詢是是企業(yè)業(yè)業(yè)務整合合專家完整的解解決方案案不同于其其他特殊殊功能領領域的咨咨詢公司司，畢博博管理咨咨詢提供供的是包包含企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流流程、信信息技術術和人力力資本的的完整的的解決方方案。企業(yè)戰(zhàn)略略人力資本本業(yè)務流程程信息技術術企業(yè)戰(zhàn)略

5、組織架構流程重整整信息策略系統(tǒng)策略系統(tǒng)管理畢博管理理咨詢戰(zhàn)略咨詢詢公司人力資本本調研公公司傳統(tǒng)的管管理咨詢詢公司大型系統(tǒng)統(tǒng)集成公公司系統(tǒng)開發(fā)發(fā)公司人力資本本計劃及及業(yè)績評估估我們的市市場定位位追隨型整合型人力資本本咨詢服服務能力力的強弱弱解決方案案的范圍圍統(tǒng)治型領導型太和新華信北大縱橫橫和君創(chuàng)業(yè)業(yè)強弱廣窄面對日益益激烈的的市場競競爭，客戶對人人力資本本方面的的咨詢需需求，已已不僅停停留在戰(zhàn)戰(zhàn)略性的的規(guī)劃層層次，而而需要將將戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃、流流程改進進進行實實施。依依托畢博博整體強強大的資資源體系系，我們們的團隊隊致力于于為客戶戶提供集集成的人人力資本本解決方方案，尤尤其是在在方案的的實施方方面，運

6、運用獨特特的變革革管理方方法及強強大的系系統(tǒng)實施施能力，促使設計的解解決方案案能夠得得以落實實并最終終給客戶戶帶來實實際的收收益HewiittHayWatssonWWyaattMerccerHHRToweersPPerrrinAcceentuureKPMGGMcKiinseey我們提供供的服務務組織架構構設計-組織架架構的回回顧與設設計-公司治治理結構構崗位管理理及能力力素質模模型-變革管管理兼并后整整合-企企業(yè)文化化發(fā)展人力資本本管理人力資本本戰(zhàn)略人力資本本診斷分分析人力資本本流程優(yōu)優(yōu)化人力資本本信息系系統(tǒng)軟件供應應商評估估和選擇擇自助服務務技術的的應用互聯(lián)網/局域網網架構的的搭建系統(tǒng)實施施

7、的支持持人力資本本評估與分分析流程優(yōu)化化變革管理理項目管理理項目后評評估知識轉移移績效管理理體系薪酬福利利設計高層薪酬酬計劃目錄人力資本本管理的的目標客客戶人力資本本管理對對客戶的的價值我們的工工作方法法我們服務務過的客客戶團隊主要要成員畢博人力力資本解解決方案案框架人力資本本解決方方案總覽覽能力素質質模型組織架構構人力資本本管理信信息系統(tǒng)統(tǒng)變革管理理人力資本本戰(zhàn)略人員配置置績效管理理薪酬福利利人員發(fā)展展企業(yè)戰(zhàn)略略信息系統(tǒng)支持流程流程 部門 C部門 B個人績效考評人事部總監(jiān)業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展.工作手冊績效管理檔案管理績效考核.部門職責人事部日常工作月度工作.崗位職責人事部總監(jiān)日常工作月度

8、工作.流程圖薪酬體系.工資獎金福利期權戰(zhàn)略藍圖部門績效考核系統(tǒng)指標體系目標值獎懲制度.能力模型人事部總監(jiān).業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展.推動員工表現不斷提升模型業(yè)務技能管理能力個人發(fā)展人事部總監(jiān)部門A人力資本本解決方方案總覽覽（續(xù)）組織架構構解決方方案組織架構構設計模模型公司治理理結構內部組織織架構法律法規(guī)規(guī)企業(yè)戰(zhàn)略略績效管理理信息技術術業(yè)務流程程提出要求求優(yōu)化崗位位職責責獎懲影響響確定崗位位及職責責規(guī)范制定框架架制定和決決策限制細化化落實實限 制以職能轉轉向以流流程為基基礎的架架構運作職責責授權公司總部部的戰(zhàn)略略角色信息技術術運用虛擬化組組織公司總部部擔任了了更強的的戰(zhàn)略角角色決策制定定和組合合

9、管理職職責集中中化團隊的授授權和戰(zhàn)戰(zhàn)略的清清晰溝通通相鏈接接從以部門門為中心心的架構構轉向以以流程為為中心的的架構以流程來來進行人人員集中中管理通過流程程管理來來達成公公司目標標更扁平化化和分散散的組織織架構將運作的的職責授授權給戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務務單位/資產擁擁有單位位但通過平平衡分數數卡和績績效合同同來提高高責任度度(acccounntabbiliity)虛擬化組組織/業(yè)業(yè)務外包包確定核心心和非核核心業(yè)務務業(yè)務外包包適當的組組織規(guī)模模/減員員通過對信信息技術術的整合合管理，強化信信息技術術對管理理職能的的使能作作用，讓讓信息技技術為企企業(yè)創(chuàng)造造真實的的效益五大關鍵鍵的組織織變革趨趨勢價值來源源核心

10、關鍵鍵的職責責我們是誰誰（公司核核心）模式1財財務控控股型模式2戰(zhàn)戰(zhàn)略控控制型模式3專專家介介入型模式4運運營介介入型由與客戶戶最接近近的業(yè)務務單位識識別低估估的機會會來創(chuàng)造造價值生成/強強制生成成規(guī)范的的管理模模式識別并購購候選人人我們是投投資公司司由與客戶戶最接近近的業(yè)務務單位創(chuàng)創(chuàng)造價值值還通過管管理各業(yè)業(yè)務單位位的鏈接接來創(chuàng)造造價值在業(yè)務單單位之間間的鏈接接中增加加價值，推動戰(zhàn)戰(zhàn)略日程程的進行行我們是一一家管理理共同體體的戰(zhàn)略略領導者者業(yè)務單位位利用公公司專家家意見，做出關關鍵決定定來創(chuàng)造造價值通過專家家意見為為業(yè)務單單位提供供指導我們既是是管理共共同體的的顧問，也是它它的戰(zhàn)略略領導者者

11、公司的專專家意見見和控制制創(chuàng)造價價值共同做出出關鍵決決定我們是所所有業(yè)務務單位的的關鍵領領導者公司總部部與業(yè)務務單位管管理模型型的主要要模型總部對業(yè)業(yè)務單元元的管控控模式采取任何何的組織織形式都都應與企企業(yè)的行行業(yè)性質質、產業(yè)業(yè)結構、企業(yè)文文化以及及發(fā)展階階段相適適應流程關注注點公司價值值理念架構特點點功能部制制關注于這類公司司相信總總部通過過積極和和深入地地參與操操作層面面的決策策制定工工作，將將會產生生顯著的的價值促成運營.效效率.戰(zhàn)略資源分配配大量參與與業(yè)務單單位的決決策制定定工作需需要公司司總部擁擁有一個個相當大大的人數數，業(yè)務務單位的的經理運運作的自自主性降降低。這個架構構常用于于單

12、一業(yè)業(yè)務、市市場穩(wěn)定定和技術術發(fā)展變變化不大大的公司司，例如如雪弗龍龍和愛默默生電器器以及一一些處于于管制的的行業(yè)，如電力力行業(yè)公公司適用公司司矩陣式關注于這類公司司堅信公公司總部部專家參參與業(yè)務務單位決決策將會會提升業(yè)業(yè)務單位位的績效效?？偛坎亢蜆I(yè)務務單位共共同對業(yè)業(yè)務成果果負責由于業(yè)務務單位需需要總部部專家的的支持，因此總總部的規(guī)規(guī)模較大大，對于一線線經理的的授權減減少。這個架構構常用于于業(yè)務單單位風險險較高以以及業(yè)務務單位之之間業(yè)務務界限比比較模糊糊的公司司，例如如,?？松秃兔烂梨谑偷裙芾砟Ｊ绞酱俪蛇\營.效效率.戰(zhàn)略資源分配配運營介入入型專家介入入型管控模式式反映企企業(yè)自身身的

13、價值值理念和和流程管理模式式流程關注注點公司價值值理念架構特點點適用公司司戰(zhàn)略協(xié)作作關注于價值的創(chuàng)創(chuàng)造在于于兩個方方面：業(yè)業(yè)務單位位更貼近近客戶；公司總總部與業(yè)業(yè)務單位位的聯(lián)接接。公司司總部只只參與設設立公司司戰(zhàn)略和和政策，創(chuàng)建和和實行嚴嚴格規(guī)范范的績效效管理模模型來進進行管理理擁有規(guī)模模小而集集中的公公司總部部，這個模型型中，業(yè)業(yè)務單位位間的協(xié)協(xié)調非常常重要這個架構構適用于于業(yè)務性性質完全全不同的的公司，例如殼殼牌石油油、通用用電氣、朗訊科科技等財務控股股關注于價值的創(chuàng)創(chuàng)造在于于投資于于正確的的公司，將正確確的人員員放在關關鍵的管管理崗位位上，并并創(chuàng)建和和實行嚴嚴格規(guī)范范的績效效管理模模型來

14、進進行管理理公司總部部只有很很少員工工。下屬的各各個業(yè)務務單位幾幾乎完全全獨立運運作，擁擁有健全全的部門門設置，因此總總部不需需要設立立中央人人力資本本管理部部門或者者其他各各總部部部門。公公司核心心管理成成員只需需要參與與業(yè)務單單位的會會議來通通過一些些決策，而不必必參與這這些決策策的執(zhí)行行適用于投投資公司司，如安安然和KohllberrgKravvisRobeertss &CComppanyy等公司促成運營.效效率.戰(zhàn)略資源分配配促成運營.效效率.戰(zhàn)略資源分配配戰(zhàn)略控制制型財務控制制型管控模式式反映企企業(yè)自身身的價值值理念和和流程（續(xù)）優(yōu)點消除組織織縫隙改進合作作與協(xié)調調縮短響應應時間增加

15、可信信度增強以客客戶為核核心的概概念豐富工作作內容缺點經常需要要重新設設計設施施需要變革革傳統(tǒng)的的部門文文化需要重新新研究傳傳統(tǒng)的縱縱向職業(yè)業(yè)發(fā)展道道路可能比傳傳統(tǒng)的功功能性組組織架構構成本更更高物流產品品開發(fā)客戶關系系管理倉庫的管管理財務管理理流程擁有有者執(zhí)行委員會首席執(zhí)行行官客戶基礎架構構和支持持流程項目管理理流程擁有有者流程擁有有者流程擁有有者流程擁有有者以流程為為中心的的組織架架構非正式以企業(yè)家家為核心心自然職責責靈活低效率職能式架架構類似活動動聚合功能卓越越，專業(yè)業(yè)型強不同功能能部門間間難以協(xié)協(xié)調矩陣式不同分類類的整合合提高整合合性和協(xié)協(xié)作性難以適應應多線匯匯報關系系水平式組織圍繞繞

16、關鍵流流程進行行運作流程最優(yōu)優(yōu)化以為為客戶增增加價值值失去了集集權化的的優(yōu)勢網絡式內部和外外部供應應商和合合伙人連連接成網網絡，整整合管理理為客戶戶提供價價值具有創(chuàng)新新性和靈靈活性難以轉換換啟動增長成熟延續(xù)功能驅動運營職能式采購收款付款流程已被被認知，但功能能仍占優(yōu)優(yōu)勢矩陣式采購收款付款水平式關鍵流程程驅動運運營付款申請請與現金相相聯(lián)系由于退休休引起的的招聘公司在不不同生命命周期采采用不同同組織架架構類型型運作職責責被授權權至各個個戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單位位/資產產擁有單單位他們對自自己業(yè)務務單位負負有責任任和義務務業(yè)務流程程例如匯匯報關系系被簡化化公司總部部與業(yè)務務單位簽簽訂績效效合同清晰定義義公司要

17、要求和協(xié)協(xié)議公司對戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務務單位予予以授權權外包采購維護集中服務務共享服務務分散服務務高低高經濟價值值(業(yè)務和流流程的)集中服務務戰(zhàn)略績效管理理資源配置置共享服務務財務 法務人力資本本IT分散服務務項目新投資外包內部服務務服務交付付模式影影響組織織架構規(guī)模影響響提高公司司總體管管理能力力和運作作效率組織架構構管理效率率管理創(chuàng)新新建立統(tǒng)一一管理信信息技術術的核心心部門關鍵數據據通過信信息手段段統(tǒng)一處處理和進進行管理理建立集中中的服務務中心為為所有的的客戶服服務通過技術術手段，理順和和固化流流程，優(yōu)優(yōu)化企業(yè)業(yè)架構縮短業(yè)務務流程(單據傳傳遞、信信息反饋饋等)處處理時間間減少不必必要的重重復性數數據

18、處理理工作信息傳遞遞速度快快建立系統(tǒng)統(tǒng)科學的的企業(yè)經經營管理理和決策策體系在大量數數據分析析的基礎礎上進行行科學決決策，而而不是憑憑感覺只有對經經營業(yè)務務進行及及時的跟跟蹤，才才能實現現資源的的優(yōu)化利利用對實施項項目進度度和預算算進行有有效的監(jiān)監(jiān)控信息技術術的應用用影響組組織架構構設置核心崗位位基于發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略和關鍵鍵流程設設置崗位的概概念：一一個“崗崗位”是是由許多多協(xié)調一一致的任任務所構構成的組組群核心崗位位基于戰(zhàn)戰(zhàn)略和關關鍵流程程設置崗位不等等于崗位位上的人人部門 C部門 B部門 A流程圖流程流程 戰(zhàn)略藍圖崗位崗位崗位崗位設置置中需要要遵循的的主要原原則原則說明“因事設崗”原則設置崗位既

19、要著眼于企業(yè)現實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應“因人設崗”；崗位和人應是設置和配置的關系，不能顛倒專業(yè)性原則設置崗位時，需要考慮履行該崗位職責，更好地達到崗位目的所需具有的能力素質/技能。當兩個或以上的崗位工作性質相近，所需能力素質/技能也相關時，可以考慮將這些崗位合并工作量飽滿原則崗位的設置應確保每個崗位在正常工作條件、崗位績效在“有效”實現的前提下，該崗位的工作量是飽滿的如果工作量不飽滿，可以考慮以專業(yè)性原則為基礎，將相關崗位合并；如果某一崗位的工作量經常性地超出一名員工的工作負荷能力，可以為該崗位配置多名員工現實性原則考慮現實情況，如果因為資源約束，一時找不

20、到合適的人選，則應適當考慮修改崗位設置扁平化組織原則既考慮到最大限度的節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力人力資本本戰(zhàn)略解解決方案案發(fā)展人力力資本戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資本本戰(zhàn)略的的考慮要要點包括括：公司需要要多少人人，怎么么樣的人人？如何找到到公司需需要的人人才，是是通過招招聘還是是培養(yǎng)？怎樣將個個人績效效同公司司績效掛掛鉤？怎樣激勵勵員工為為公司目目標而努努力？根據人力力資本戰(zhàn)戰(zhàn)略，設設計以下下企業(yè)人人力資本本管理體體系：人力資本戰(zhàn)略規(guī)劃人員配置人員培訓薪酬及激勵機制績效管理企業(yè)的人人力資本本戰(zhàn)略和和實施必必須與其其愿景、使命和和價值觀觀保

21、持高高度一致致才能實實現企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略目標愿景使命價值觀戰(zhàn)略目標標通過構建建核心能能力，企企業(yè)達到到制定的的戰(zhàn)略目目標：愿景、使使命、價價值觀戰(zhàn)略目標標核心能力力人力資本本戰(zhàn)略人力資本本管理體體系品牌管理理能力研發(fā)能力力市場管理理能力銷售渠道道管理能能力客戶服務務能力業(yè)務成本本控制能能力信息技術術能力惠普的戰(zhàn)戰(zhàn)略性人人力資本本管理案案例分析析人力資本本戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃吸納能力力超卓、個性迥迥異及富富于創(chuàng)新新的人，承承認其對對公司所所做的努努力和貢貢獻培養(yǎng)革新新的環(huán)境境著重長期期戰(zhàn)略目目標而非非短期經經營效益益建立嚴密密、完善善的年度度戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃流程程人員配置置為員工提提供長期期的個人人成長和和發(fā)展機

22、機會員工全部部從內部部晉升，建立價價值觀根根深蒂固的一致致企業(yè)文文化人員培訓訓不斷提供供培訓教教育項目目以提高高員工能能力在革新和和長期目目標上給給員工高高度自主主權績效管理理個人制定定計劃并并經管理理層批準準。業(yè)績績表現根據其其制定的的目標實實現情況況定期評評價注重激勵勵主動性性和創(chuàng)造造力的發(fā)發(fā)揮薪酬及激激勵機制制具有一套套完整的的在同行行業(yè)中處處于領先先地位的薪薪水和福福利制度度惠普成員員共同分分享辛勤勤勞動給給公司帶帶來的成成功；根據業(yè)績績?yōu)槌蓡T員提供就就業(yè)安全全保障；為他們們創(chuàng)造一一個安全全、愉快快、完備備的工作作環(huán)境以以發(fā)揮他他們的多多樣化才才能，并并對于他他們的貢貢獻給予予肯定；幫

23、助他們們從工作作中獲得得滿足感感和成就就感愿景、使使命、價價值觀戰(zhàn)略目標標核心能力力人力資本本戰(zhàn)略人力資本本管理體體系愿景我們堅信信真正的的力量并并不僅僅在于于技術，更在于于人們和企業(yè)怎怎樣運用用技術去去實現他們的理理想、愿愿望、雄雄心和目標，以以及技術術怎樣提提升他們們創(chuàng)新的能能力；我們因此此致力于于促成一一個技術術解放而而不是束束縛你的的力量的的世界，一個技技術是為為你服務務的世界界使命發(fā)明“有有用的”和“重重要的”價值觀（惠普之之道）我們信任任并尊重重個人我們關注注高層管管理的成成就和貢貢獻我們堅持持誠實經經營、毫毫不妥協(xié)協(xié)我們通過過團隊精精神來實實現共同目標我們鼓勵勵靈活性性和創(chuàng)新新精

24、神行業(yè)性質質產品開發(fā)發(fā)和革新新至關重要必須預測測和滿足足客戶新新的需求求業(yè)務戰(zhàn)略略提供高度度革新的的優(yōu)質產產品(業(yè)業(yè)務建立立在十分分精確可可靠的產產品上)公司財務務增長，因此能能維持穩(wěn)穩(wěn)定的組組織結構構(如：沒有裁裁員)領導風格格BilllHewwlettt、DDaveePacckarrd的“惠普普式”穩(wěn)穩(wěn)固地確確立了良好的基基本價值值觀(對對個人的信任任和尊重重、堅決決地保持正正直、成成就感、團隊精神神、革新新意識)組織權力力下放程程度很高高戰(zhàn)略性人人力資本本管理的的全球最最佳實踐踐簡介全球最佳實踐舉例組建跨部門的聯(lián)合工作小組，共同制定人力資本發(fā)展戰(zhàn)略IBM公司在其有關“競爭優(yōu)勢的優(yōu)先排序”

25、的研究中，認為人力資本戰(zhàn)略應適應競爭異常激烈的市場和全球化的組織架構，應與企業(yè)的整體戰(zhàn)略協(xié)同一致，應被全員理解與實施，應注重質量、客戶服務、產量、員工參與、團隊精神，以及保持員工隊伍的靈活性謀求企業(yè)的價值觀、經營理念與整體戰(zhàn)略目標之間的協(xié)同一致AEROJET是一家生產軍用傳感器的廠商, 該企業(yè)意識到員工是他們最大的資產,所以, 公司于1988年采用了Total Quite Management (TQM) 哲學, 公司的文化由此發(fā)生了很大的變化，從命令式的、自上而下的管理風格轉變?yōu)楣膭顔T工參與公司管理的開放氣氛。明確人力資本部應如何支持企業(yè)實現戰(zhàn)略目標、如何影響組織行為惠普公司（H&P）在生產

26、線管理和人力資本管理過程中，人力資本部和生產線管理人員共同作出決策，確保問題被清楚地理解、解決方案更業(yè)務化、反應時間更短。提供有效途徑，保證員工具備實現人力資本戰(zhàn)略的技能AEROJET公司為了實現團隊式的工作方式，為每個在團隊中工作的人員提供關于團隊機制、人際關系、會議管理及解決問題的培訓，以確保每個員工具備在團隊中工作的技能。同時，制定規(guī)章保證每個小組均有必要的領導和資源來達成既定的目標。與其他部門共同承擔人力資本的管理職能，也可以考慮人力資本外包服務惠普公司鼓勵其他部門參與人力資本的管理項目，人力資本部與各部門共同決策，以保證業(yè)務相關的人力資本問題得以解決明確企業(yè)所需員工的人力市場，參考市

27、場水平制定薪酬體系用優(yōu)厚的薪酬吸引戰(zhàn)略目標所需的人才，并形成追求卓越的企業(yè)文化，如IBM、微軟、寶潔等國際著名公司均采用高于市場的薪酬水平，強化員工的精英意識人員配置置解決方方案不同級別別人員的的招聘與與任用渠渠道各有有不同中高級干干部普通員工工廣告內部推薦薦獵頭公司司廣告人才市場場校園招聘聘內部推薦薦刊登統(tǒng)一一、有企企業(yè)形象象，針對對性很強強的廣告告建立高級級干部人人才電腦腦數據庫庫與幾家知知名度高高，信譽譽好的獵獵頭公司司建立長長期關系系刊登統(tǒng)一一、有企企業(yè)形象象，針對對性很強強的廣告告與大城市市人才市市場建立立合作關關系與杰出的的，針對對性強的的大學建建立長期期合作關關系建立總行行與分行

28、行資源共共享的人人才電腦腦數據庫庫企業(yè)在招招聘與任任用中通通常有其其基本原原則“能力優(yōu)優(yōu)先”原原則：對對于崗位位的招聘聘應首先先考慮勝勝任能力力，是否否符合對對于崗位位的具體體能力素素質要求求，其次次考慮資資歷、經經歷等次次要因素素“內部化化”原則則：由于于高級經經理必須須對公司司各個業(yè)業(yè)務運作作情況和和運作習習慣有所所了解，因此建建議高級級經理本本身即為為公司內內部成員員?！皡f(xié)作溝溝通能力力優(yōu)先”原則：盡管高高級經理理的招聘聘由眾多多能力要要求組成成，但是是團隊合合作能力力和有效效溝通的的能力無無論在內內部組織織交流還還是外部部客戶的的交流都都是至關關重要的的，因此此將作為為最重要要的兩條條

29、評估準準則?！皝碜詷I(yè)業(yè)務”原原則：部部門協(xié)作作的實現現需要與與各個業(yè)業(yè)務部門門的溝通通，在實實施之初初，由于于本身業(yè)業(yè)務協(xié)作作流程尚尚不是十十分完善善，因此此建議高高級經理理直接來來自于各各個業(yè)務務部門的的抽調。示例：高高級經理理招聘錄錄用的若若干原則則對于高層層管理人人員的選選拔任用用需要確確定基本本的篩選選原則人員配置置原則根據員工工表現劃劃分出不不同區(qū)間間區(qū)別對對待找出在崗崗位上表表現最佳佳的200%員工工，給予予晉升的的獎勵淘汰或轉轉崗最差差的100%鼓勵中間間的700%，以以保持整整體團隊隊的活力力10%70%20%表現優(yōu)良良不能勝任任不同表現現的員工工分布狀狀況人員配置置原則（續(xù)）

30、從實際工工作結果果和能力力表現兩兩方面進進行衡量量，決定定人員晉晉升、保保留或轉轉崗1分4分4分能力素質質業(yè)績晉升轉崗保留業(yè)績指標標經營業(yè)務務利潤預預算完成成率業(yè)務開發(fā)預算算完成率率開發(fā)業(yè)務務現金流流出預算算完成率率目標值實際值比值能力開拓創(chuàng)新新誠實自律律客戶導向向團隊合作作人員發(fā)展展行業(yè)知識識規(guī)劃開發(fā)發(fā)能力分數分數3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7績效管理理解決方方案戰(zhàn)略性的的績效管管理體系系把企業(yè)業(yè)的經營營戰(zhàn)略分分解為可可操作的的方法和和衡量標標準。這這一體系系能夠驅驅動操作作層和組組織層的的行為都都致力于于實現公公司的整整體績效效

31、目標。平衡分分數卡就就是戰(zhàn)略略性績效效管理體體系的有有效工具具之一。戰(zhàn)略層的的績效貢貢獻戰(zhàn)略評估估平衡分數數卡戰(zhàn)略反饋饋組織層的的績效貢貢獻員工發(fā)展展個人績效效評估個人目標標設定薪酬體系系運營層的的績效貢貢獻計劃與預預算基于網絡絡的績效效報告目標與行行動計劃劃戰(zhàn)略性的的績效管管理體系系戰(zhàn)略層面面:前瞻性-關注驅驅動價值值的主要要指標以以保障戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標具有前前瞻性基于價值值的模型型-注重重在能力力和基礎礎設施方方面的投投資，以以實現未未來的財財務收益益集中-要要求管理理者集中中資源完完成指標標，以推推動戰(zhàn)略略實現運營層面面:將業(yè)務單單元目標標與戰(zhàn)略略目標緊緊密相連連把戰(zhàn)略分分解為業(yè)業(yè)務單位位的

32、行動動根據戰(zhàn)略略上的輕輕重緩急急安排相相應的預預算組織層面面:溝通-在在組織內內通過有有效溝通通，明確確各級經經理職責責和目標標把業(yè)務單單位、個個人目標標與戰(zhàn)略略聯(lián)系起起來提供學習習和改進進戰(zhàn)略的的反饋機機制戰(zhàn)略性的的績效管管理體系系的績效效貢獻畢博平衡計分分卡的模模型是從從愿景、策略分分析得出出關鍵成成功因素素，然后后在此基基礎上找找到關鍵鍵績效指指針來指指導公司司運作的的一套體體系。愿景戰(zhàn)略關鍵成功因素平衡計分卡財務績效 客戶滿意 內部管理 員工與學習 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & R

33、eview KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Ca

34、scade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee Mee

35、tingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior M

36、anagement Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized S

37、oftware ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep

38、 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Manag

39、ers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS Prototy

40、pePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Busin

41、ess Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment

42、of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software

43、ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steeri

44、ng Committee MeetingsWeeks戰(zhàn)略行動愿景(Visiion)企業(yè)未來來發(fā)展的的方向？平衡計分分卡的價價值驅動動模型畢博平衡衡分數卡卡價值驅驅動模型型戰(zhàn)略(Straateggy)企業(yè)需要要怎樣的的戰(zhàn)略來來達成這這樣的愿愿景？關鍵成功功因素(CritticaalSSucccesss Faactoors)企業(yè)需要要做好哪哪些工作作，具備備哪些因因素來達達成這樣樣的戰(zhàn)略略？平衡計分分卡(BSC)企業(yè)怎樣樣來衡量量部門與與員工完完成這些些工作和和達成這這些因素素的狀況況？團隊建設設高素質的隊伍高效率的的產品開發(fā)發(fā)高質量的的管理體系系高效果的的經營活動動滿意的客客戶高盈利充足的現金流

45、量量提高員工工勞勞動生生產力財務績效效客戶滿意意內部管理理員工學習/發(fā)發(fā)展為了滿足足股東的的利益，我們怎怎樣來獲獲得財務務上的績績效？為了達成成我們的的財務績績效，我我們該如如何面對對我們的的客戶？為了滿足足我們的的客戶，我們必必須采取取什么樣樣的管理理程序？為了進行行有效的的程序管管理，我我們應該該如何持持續(xù)改進進員工的的績效與與技能水水平？平衡分數數卡四大大維度之之間的關關系成為在美美國最頂頂尖的五五家歐洲洲銀行之之一，繼繼續(xù)發(fā)揮揮現有的的組織架架構優(yōu)勢勢及發(fā)現現新的新新市場機機會實現北美美地區(qū)的的最低稅稅前凈資資產收益益率達到到9%，努力降降低成本本使收入入費用比比率達到到2000%，從

46、從而提高高銀行整整體集團團的收益益水平通過提供供靈活的的產品、客戶及及行業(yè)知知識方案案，超越越客戶的的需求和和期望成為關鍵鍵客戶的的“商業(yè)業(yè)合作伙伙伴”，與其業(yè)業(yè)務、行行業(yè)及需需求保持持緊密的的聯(lián)系提供符合合行業(yè)標標準的高高品質客客戶服務務愿景價值觀因素名稱稱平衡分數數卡維度度1提供靈活活的核心心產品方案案清晰的價價值觀客戶多產品客戶標準產品品內部管理理創(chuàng)新性方方案全球網絡絡內部管理理交叉銷售售內部管理理核心產品品專家員工與學學習縮小技能能差距2重視目標標行業(yè)的的關鍵客客戶客戶理解解其對銀銀行的重重要性客戶銷售能力力內部管理理客戶管理理內部管理理全球客戶戶信息和和呼叫管管理系統(tǒng)統(tǒng)員工與學學習3

47、領先的客客戶服務務了解客戶戶需求客戶提高服務務響應度度客戶客戶管理理內部管理理信貸交易易高效率率內部管理理全球客戶戶信息和和呼叫管管理系統(tǒng)統(tǒng)員工與學學習全球系統(tǒng)統(tǒng)項目協(xié)協(xié)調化員工與學學習4良好的品品牌/市市場形象象一致的市市場形象象客戶協(xié)調不同同客戶/行業(yè)的的營銷活活動內部管理理行業(yè)研究究與戰(zhàn)略略規(guī)劃/定位員工與學學習保持內部部信息傳傳遞的一一致性員工與學學習5提高利潤潤，優(yōu)化化資產利用用重視收入入增長財務成本控制制財務風險管理理及基于于風險資資本回報報率的風風險定價價財務l平衡分數數卡/整整合的績績效管理理內部管理理執(zhí)行委員員會員工與學學習戰(zhàn)略目標標關鍵成功功因素名稱考核頻率 底線目前目標狀

48、態(tài)其他公布的產品排名年度12125購買超過1個產品的客戶比例季度10%10%30%代理交易比例季度8%8%15%.項目建議書發(fā)出數季度675675875.交叉銷售比例季度250250500認證獲得人數年度339分銷比例季度80%80%100%投標獲勝比例季度44%44%50%每一關鍵客戶拜訪次數季度223.每一關鍵客戶收入年度$100M$100M$500M交易周轉時間季度3 weeks3 weeks2 weeks單筆交易平均成本季度$75,000$75,000$70,000全球信息系統(tǒng)覆蓋范圍季度25%25%75%客戶滿意度年度223營銷計劃進展狀態(tài)季度0%0%80%研發(fā)計劃進展狀態(tài)季度0%0

49、%80%員工滿意度年度334溝通計劃進展狀態(tài)季度20%20%80%收入季度2.40%2.40%5.00%收入費用比季度147%147%200%凈資產收益率季度5.5%5.5%9%撥備金比例季度53BP26BP25BP.與目標掛鉤的員工比例年度10%10%100%.戰(zhàn)略行動進展狀態(tài)季度0%0%75%關鍵績效指標Bolddedffiggureesbbaseedoonacuttalresuultss annd/or119999BBudgget= 做的的好的=需需引起起注意=嚴嚴重警告告內部管理理員工與學學習類別歷史指標標歷史指標標先行指標標先行指標標先行指標標先行指標標歷史指標標先行指標標先行指標標

50、歷史指標標先行指標標先行指標標先行指標標歷史指標標先行指標標先行指標標先行指標標先行指標標歷史指標標歷史指標標歷史指標標歷史指標標先行指標標先行指標標某歐洲銀銀行平衡衡計分卡卡設計示示例績效管理理循環(huán)設定績效效目標短期長期克服績效效障礙獎勵與指指導我們如何何設定方方向？我們鼓勵勵了正確確的行為為嗎？我們進步步了多少少？什么是我我們的障障礙？我們想要要達到什什么？戰(zhàn)略聲明明客戶營運服務需要采取取什么行行動？監(jiān)控與評評估表現表揚承認平衡分數數卡異常報告行動計劃劃確認績效效障礙人員技術企業(yè)流程程績效管理理流程持續(xù)的學學習工作設計計/職業(yè)業(yè)道路規(guī)規(guī)劃缺乏知識識分享缺乏必要要的態(tài)度度、技術和行為職責的明

51、明確度愿景使命 人員 技術企業(yè)流程程企業(yè)在完完善業(yè)績績指標體體系的同同時，應應把工作作重點放放在幫助助所屬部部門優(yōu)化化經營管管理的方方式方法法以提高高業(yè)績方方面，而而不是僅僅僅用指指標作為為提高業(yè)業(yè)績的唯唯一杠桿桿績效管理理是戰(zhàn)略略、業(yè)務務、預算算、考核核有機結結合的循循環(huán)體系系業(yè)務部門門利潤預算算資金預算算管理部門門費用預算算資金預算算部門財務務類KPI戰(zhàn)略及行行動規(guī)劃劃年度經營營規(guī)劃公司預算算公司KPI年度營運運計劃銷售預測測銷售計劃劃部門非財財務類KPI考核頻率率每日每周每月每季度每年預算實際際執(zhí)行情情況平衡分數數卡公司部門每日每周每月每季度每年部門預算算績效管理理報告體體系戰(zhàn)略規(guī)劃劃部

52、門業(yè)務務規(guī)劃績效管理理溝通反饋修正執(zhí)行個人績效效與獎金分配配你的發(fā)展展目標是是什么？績效期望望書期望望你存在些些什么困困難？定期的溝溝通和交交流反饋饋你做的怎怎么樣？績效期望望書評估估你如何實實現你的的目標？日常工作作指導和和監(jiān)督行動動一個持續(xù)續(xù)不斷的的過程一個界定定績效、提高績績效、評評估績效效的過程程包括對業(yè)業(yè)績和能能力的期期望強調員工工的發(fā)展展和參與與個人績效效管理工工作方法法優(yōu)點缺點關鍵績效效指標能力素質質模型可以量化化，對績績效結果果的判斷斷比較客客觀只能細分分至部分分關鍵崗崗位單純強調調指標的的目標值值，對工工作表現現重視不不足，對對個人職職業(yè)生涯涯發(fā)展缺缺乏指導導作用定性描述述，

53、可能能不盡全全面且比比較主觀觀組織對員員工績效效提出明明確的行行為表現現要求員工明確確自己的的工作方方向及應應達到的的績效表表現個人績效效管理*對能力素素質要求求達成情情況的評評價對業(yè)績指指標達成成情況的的評價個人績效效指標建建立的主主要考慮慮因素對員工個個人職業(yè)業(yè)生涯設設計的考考慮*以關鍵鍵績效指指標和能能力素質質作為主主要的考考核標準準崗位職責責的履行行狀況績效期望望書樣例例樣例薪酬管理理解決方方案薪酬哲學學的四大大要素能力素質質總體績效崗位價值市場定位崗位價值值指在企企業(yè)內的相對重重要性，應直接與其薪薪酬水平平相聯(lián)系相關人才才市場的的相應崗位的供供求情況況與薪酬水平員工的量量化績效效目標

54、應根據公公司整體體、部門門和個人的的關鍵績績效指標標來制定，而而員工實實現績效效目標的程程度應在在個人薪薪酬中直接體體現出來來能力素質質是描述述員工怎怎樣實現企企業(yè)和崗崗位本身身要求所要具具備的行行為要素素，其直接與與企業(yè)競競爭力相相關，因而而也須與與薪酬掛掛鉤基于績效效的薪酬酬體系優(yōu)勢/劣劣勢示例確保關注注公司整整體的績績效；確確保公司司個業(yè)務務單元的的效益營造公司司的競爭爭氛圍確?？冃И剟畹牡馁Y金源源與公司司增長的的利潤如果個體體績效與與整體績績效相差差較大，可能會會影響激激勵的效效果將目標細細分至個個體的層層面增加團隊隊合作，鼓勵并并獎勵協(xié)協(xié)作行為為避免單獨獨的行為為提供了清清晰的個個

55、人績效效考核方方案，如如果工作作性質缺缺乏相互互的依賴賴性，則則效果最最好是員工績績效的直直接驅動動力利于公司司局部目目標的實實現Nucoor總是利用用高一級級的指標標考核下下屬部門門部門負責責人：NucoorRROE處經理：所所屬處的的ROA計時員工工：整整個班班組的工工作質量量Emerrsonn Ellecttricc部門負責責人和部部門經理理部門產出出（如：銷售）個人的目目標公司的整整體績效效PepssiCoo每個員工工有3-5個業(yè)業(yè)務指標標同時還還有7個個針對員員工個體體的目標標年終獎基基于每個個業(yè)務單單位的績績效表現現公司業(yè)務單位位/團隊隊個人績效關注注點薪酬戰(zhàn)略略基于于績效的的薪酬

56、體體系基于能力力的薪酬酬體系總體能力力級別一一總體能力力級別二二總體能力力級別三三總體能力力級別四四明白客戶戶的需求求和面臨臨的問題題負責解決決問題評估潛在在的客戶戶需求成為客戶戶所信任任的顧問問客戶服務務發(fā)展團隊隊在團隊的的績效表表現中發(fā)發(fā)揮領導導角色帶領團隊隊解決日日常問題題支持團隊隊不斷達達成目標標能組織團團隊解決決復雜的的問題客戶服務務付總監(jiān)監(jiān) 477,7000付總監(jiān)551,0000客戶服務務總監(jiān)447,7000生產總監(jiān)監(jiān) 511,0000銷售經理理 633,1000生產經理理 588,2000區(qū)域經理理770,6600工廠經理理775,0000工資增長長42，000054，00006

57、6，000078，0000無增長Yr33Yr44Yr11Yr22工資增長長每個崗位位群的能能力素質質模型(588 能力力素質）必須受業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略和核心心組織能能力的驅驅動薪酬區(qū)間間一個崗位位的整體體區(qū)間；每一類類能力表表現各有有一個子子區(qū)間個人薪酬酬評估每個個員工的的能力以以決定其其在薪酬酬區(qū)間的的位置薪酬戰(zhàn)略略基于于能力的的薪酬體體系行業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略略所需的的主要能能力人才戰(zhàn)略略薪酬戰(zhàn)略略個人財務務服務私人銀行行投資銀行行分銷提高員工工的分銷銷技巧固定工資資以及越越區(qū)銷售售的獎勵勵建立與績績效掛鉤鉤的指標標體系并并給達到到/超越越績效標標準的團團隊給予予激勵對能與客客戶構建建良好業(yè)業(yè)務關系系，并

58、以以此獲取取利潤的的員工給給予補償償提供高額額的總體體薪酬以以吸引并并挽留稀稀缺的人人才運用高額額的激勵勵方案獎獎勵績效效表現最最優(yōu)異的的員工內務工作作效率與個人構構建長期期、深遠遠的業(yè)務務關系業(yè)務開發(fā)發(fā) 具具備及及時、深深入的分分析能力力不同行業(yè)業(yè)的薪酬酬戰(zhàn)略提供各種種工具、系統(tǒng)和和流程以以幫助員員工提高高操作效效率提高員工工的客戶戶關系管管理能力力發(fā)展員工工的特定定能力（分析能能力，談談判技巧巧，結果果預判等等）提高員工工的交易易成功率率并促使使利潤最最大化的的能力不同形式式的薪酬酬組合Nucoor公司管理理層和部部門負責責人注重公司司績效和和團隊協(xié)協(xié)作PepssiCoo Frritoo

59、LLayy exxecuutivves公司ROE股票期權權（1/3獎金金）部門ROA現金獎勵勵（2/3獎金金）個人績效效評估工資增長長公司績效效股票期權權業(yè)務單位位績效現金獎勵勵25 755 %個人績效效評估工資增長長（0-12%）個人績效效個人行為為/能力力獎金可為為基本工工資的22-3倍倍不同形式式的薪酬酬組合薪酬與獎獎勵可由由固定收收入、可可變收入入和一次次性獎勵勵等構成成薪酬與獎獎勵全面現金金薪酬一次性獎獎勵固定收入入可變收入入基本工資資 (112個月月)固定獎金金 (X個月)午餐/交交通津貼貼變動獎金金 (平平均X個月)業(yè)務傭金金專項獎金金公司業(yè)績績異常好好突出的貢貢獻其它特殊殊情況

60、崗位補貼貼強調整體體性薪酬酬包的設設計概念念，讓員員工更能能準確地地理解企企業(yè)薪酬酬政策、結構與與側重企業(yè)可考考慮多種種薪酬激激勵方式式結合年終薪金金調整不同地區(qū)區(qū)薪金級級別行政專業(yè)業(yè)薪金級級別設制制固定落實到部部門落實到個個人浮動長期薪酬短期長期公司股票養(yǎng)老金住房薪酬升降職獎勵薪酬、獎獎勵表彰企業(yè)需要要明確其其薪酬在在市場中中的定位位公司在市市場中的的位置薪酬市場場競爭壓壓力0100,0000200,0000300,0000400,0000500,0000600,0000700,0000123456789101112市場高位位市場中位位市場低位位RMB基本年薪薪崗位等級級樣例最小值中位值最大