績(jī)效管理必備操作手冊(cè)

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.績(jī)效管理系系列談之之一企業(yè)績(jī)效管管理中的的八個(gè)主主要問(wèn)題題問(wèn)題一：企企業(yè)績(jī)效效管理與與戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施相脫脫節(jié)，戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)沒(méi)有被被層層分分解到所所有員工工，員工工出現(xiàn)與與企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)相背離離的行為為。問(wèn)題分析：該問(wèn)題題屬于戰(zhàn)戰(zhàn)略稀釋釋現(xiàn)象，其其問(wèn)題產(chǎn)產(chǎn)生的主主要原因因是績(jī)效效目標(biāo)的的分解存存在問(wèn)題題。各部部門(mén)、各各職位的的績(jī)效目目標(biāo)不是是從企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略逐層分分解得到到的，而而是根據(jù)據(jù)各自的的工作內(nèi)內(nèi)容提出出的?？?jī)績(jī)效管理理與戰(zhàn)略略實(shí)施發(fā)發(fā)生了脫脫節(jié)現(xiàn)象象，

2、不能能夠引導(dǎo)導(dǎo)所有員員工趨向向組織的的目標(biāo)。核心觀念：績(jī)效管管理是戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的有效效工具。問(wèn)題二：績(jī)績(jī)效管理理被人為為的賦予予太多的的目的和和含義，導(dǎo)導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)效管管理的核核心目的的不明確確。問(wèn)題分析：一些公公司錯(cuò)誤誤的認(rèn)為為績(jī)效管管理是治治療企業(yè)業(yè)百病的的良藥，對(duì)對(duì)績(jī)效管管理賦予予太多的的目的和和期望，甚甚至出現(xiàn)現(xiàn)了用績(jī)績(jī)效管理理代替分分配制度度的現(xiàn)象象，而實(shí)實(shí)際上，績(jī)績(jī)效管理理的核心心目的只只有兩個(gè)個(gè)：1）通通過(guò)績(jī)效效評(píng)價(jià)為為價(jià)值分分配提供供依據(jù)；2）作作為管理理的工具具尋找企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的短板板并不斷斷改進(jìn)。核心觀念：績(jī)效管管理的核核心目的的只有兩兩個(gè)，但但不同的的經(jīng)營(yíng)目目的決定定企業(yè)

3、有有著不同同的績(jī)效效管理形形式。問(wèn)題三：績(jī)績(jī)效管理理被認(rèn)為為只是相相關(guān)管理理部門(mén)的的工作，各各級(jí)管理理者沒(méi)有有在績(jī)效效管理中中承擔(dān)相相應(yīng)的責(zé)責(zé)任。問(wèn)題分析：績(jī)效管管理是在在管理者者與員工工之間就就目標(biāo)制制定如何何實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)而達(dá)達(dá)成的共共識(shí)的過(guò)過(guò)程，以以及促使使員工成成功的實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的管理理方法。而而管理者者的主要要責(zé)任是是對(duì)下屬屬的績(jī)效效管理及及能力的的提升負(fù)負(fù)責(zé)。顯顯而易見(jiàn)見(jiàn)績(jī)效管管理只是是一種管管理的方方法和手手段，一一個(gè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)績(jī)效及及能力提提升的有有效管理理工具?？?jī)績(jī)效管理理的真正正的主角角只能是是管理者者和被管管理者雙雙方，而而不是僅僅僅針對(duì)對(duì)相關(guān)管管理部門(mén)門(mén)。核心觀念：相關(guān)管管理部

4、門(mén)門(mén)作為服服務(wù)性的的職能部部門(mén)，在在績(jī)效管管理中只只能起到到組織、支支持、服服務(wù)和指指導(dǎo)的作作用。作作為直接接管理者者的一線線管理者者才是主主角。問(wèn)題四：績(jī)績(jī)效管理理指標(biāo)沒(méi)沒(méi)有重點(diǎn)點(diǎn)，體現(xiàn)現(xiàn)不出企企業(yè)對(duì)關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效的關(guān)注注和對(duì)員員工行為為的引導(dǎo)導(dǎo)。問(wèn)題分析：績(jī)效考考核指標(biāo)標(biāo)包括了了安全指指標(biāo)、質(zhì)質(zhì)量指標(biāo)標(biāo)、生產(chǎn)產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)設(shè)備指標(biāo)標(biāo)、政工工指標(biāo)等等等。在在實(shí)踐中中，很多多企業(yè)都都在追求求指標(biāo)體體系的全全面和完完整，不不同的專專業(yè)管理理線獨(dú)立立管理著著一套指指標(biāo)，指指標(biāo)是面面面具到到，但實(shí)實(shí)際上，作作為績(jī)效效管理應(yīng)應(yīng)該抓住住關(guān)鍵績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)將員工工的行為為引向組組織的目目標(biāo)方向向，太多多、太復(fù)復(fù)雜

5、的指指標(biāo)只能能是增加加管理的的難度和和降低員員工的滿滿意度，對(duì)對(duì)員工行行為是無(wú)無(wú)法起到到引導(dǎo)作作用的。核心觀念：建立體系系將績(jī)效效管理與與員工的的績(jī)效捆捆綁，引引導(dǎo)員工工行為趨趨向組織織的戰(zhàn)略略目標(biāo)。問(wèn)題五：組組織、團(tuán)團(tuán)隊(duì)、個(gè)個(gè)人之間間的績(jī)效效存在差差異，無(wú)無(wú)法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織績(jī)績(jī)效、團(tuán)團(tuán)隊(duì)績(jī)效效和個(gè)人人績(jī)效的的聯(lián)動(dòng)。問(wèn)題分析：這一問(wèn)問(wèn)題產(chǎn)生生的兩個(gè)個(gè)原因是是：一是是由于組組織、團(tuán)團(tuán)隊(duì)和個(gè)個(gè)人績(jī)效效目標(biāo)的的出現(xiàn)脫脫節(jié)造成成的；二二是由于于組織績(jī)績(jī)效、團(tuán)團(tuán)隊(duì)績(jī)效效和個(gè)人人績(jī)效三三者不同同的性質(zhì)質(zhì)決定的的。核心觀念：無(wú)論組組織、團(tuán)團(tuán)隊(duì)還是是個(gè)人的的目標(biāo)都都是來(lái)源源于戰(zhàn)略略目標(biāo)，三三者之間間是層層層分解和

6、和細(xì)化的的關(guān)系。個(gè)個(gè)人績(jī)效效又是由由員工的的職業(yè)化化行為所所決定；團(tuán)隊(duì)績(jī)績(jī)效主要要是由團(tuán)團(tuán)隊(duì)合作作的程序序所決定定和形成成的。團(tuán)團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)、跨團(tuán)團(tuán)隊(duì)跨職職能合作作、知識(shí)識(shí)經(jīng)驗(yàn)共共享、學(xué)學(xué)習(xí)型組組織的建建立是團(tuán)團(tuán)隊(duì)高績(jī)績(jī)效的決決定因素素，而企企業(yè)文化化和共同同愿景則則將員工工、團(tuán)隊(duì)隊(duì)與組織織的績(jī)效效有機(jī)契契合，最最終實(shí)現(xiàn)現(xiàn)組織的的戰(zhàn)略目目標(biāo)。問(wèn)題六：一一套考核核指標(biāo)無(wú)無(wú)法體現(xiàn)現(xiàn)對(duì)所有有員工的的牽引。問(wèn)題分析：現(xiàn)在企企業(yè)中隨隨著知識(shí)識(shí)含量的的增加，工工作的個(gè)個(gè)性化越越來(lái)越明明顯，不不同勞動(dòng)動(dòng)的特點(diǎn)點(diǎn)，績(jī)效效結(jié)果的的表達(dá)方方式也必必然不同同，如果果企業(yè)仍仍是抱著著平均統(tǒng)統(tǒng)一的思思想來(lái)處處理人力力資源

7、工工作肯定定不行。核心觀念：企業(yè)的的人力資資源部門(mén)門(mén)必須樹(shù)樹(shù)立市場(chǎng)場(chǎng)意識(shí)和和客戶意意識(shí)，為為企業(yè)內(nèi)內(nèi)不同工工作性質(zhì)質(zhì)的員工工提供不不同的人人力資源源產(chǎn)品，包包括考核核指標(biāo)。問(wèn)題七：如如何避免免員工追追求短期期績(jī)效而而忽視長(zhǎng)長(zhǎng)期績(jī)效效。問(wèn)題分析：很多企企業(yè)在進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效考核時(shí)時(shí)完全是是以結(jié)果果論英雄雄的，考考核指標(biāo)標(biāo)主要是是財(cái)務(wù)指指標(biāo)，主主管人員員關(guān)注的的也是財(cái)財(cái)務(wù)狀況況的完成成情況。而而事實(shí)上上傳統(tǒng)的的財(cái)務(wù)指指標(biāo)只能能反映企企業(yè)的短短期績(jī)效效，不能能反映長(zhǎng)長(zhǎng)期績(jī)效效，只能能反映最最終結(jié)果果，不能能反映關(guān)關(guān)鍵過(guò)程程；只從從財(cái)務(wù)角角度度量量績(jī)效，而而沒(méi)有從從客戶角角度度量量績(jī)效；不能明明確將企企業(yè)

8、戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為為內(nèi)部過(guò)過(guò)程和活活動(dòng)。因因而，過(guò)過(guò)重偏向向財(cái)務(wù)指指標(biāo)進(jìn)行行績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)導(dǎo)致致員工追追求短期期績(jī)效而而忽視長(zhǎng)長(zhǎng)期績(jī)效效。核心觀念：在企業(yè)業(yè)內(nèi)按照照平衡計(jì)計(jì)分卡的的原則建建立包括括財(cái)務(wù)指指標(biāo)、客客戶指標(biāo)標(biāo)、內(nèi)部部運(yùn)營(yíng)指指標(biāo)和員員工發(fā)展展指標(biāo)在在內(nèi)的綜綜合績(jī)效效指標(biāo)體體系。通通過(guò)四個(gè)個(gè)指標(biāo)之之間相互互的因果果關(guān)系實(shí)實(shí)現(xiàn)績(jī)效效考核、績(jī)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)以及戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施、戰(zhàn)略略修正的的目標(biāo)，從從而將長(zhǎng)長(zhǎng)期績(jī)效效和短期期績(jī)效協(xié)協(xié)調(diào)在一一起。問(wèn)題八：績(jī)績(jī)效管理理成為獎(jiǎng)獎(jiǎng)金分配配的手段段。問(wèn)題分析：績(jī)效考考核的結(jié)結(jié)果必須須和激勵(lì)勵(lì)相結(jié)合合才能發(fā)發(fā)揮出它它對(duì)員工工的牽引引作用，這這一點(diǎn)是是毋須置置疑的，但但是

9、績(jī)效效管理作作為人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)中的關(guān)關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)，絕不不是獎(jiǎng)金金的細(xì)分分手段?？?jī)績(jī)效管理理的主要要目的是是引導(dǎo)員員工提升升績(jī)效水水平，增增加創(chuàng)造造的價(jià)值值，同時(shí)時(shí)通過(guò)績(jī)績(jī)效考核核對(duì)于員員工的貢貢獻(xiàn)進(jìn)行行評(píng)價(jià)和和區(qū)分，并并進(jìn)行價(jià)價(jià)值的分分配，而而這種分分配則包包括了物物質(zhì)激勵(lì)勵(lì)、培訓(xùn)訓(xùn)、晉升升等等。核心觀念：績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)結(jié)果果應(yīng)用于于物質(zhì)激激勵(lì)，僅僅僅是績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果應(yīng)應(yīng)用的一一個(gè)方面面，并不不是績(jī)效效管理的的手段和和全部?？?jī)效管理系系列談之之二對(duì)績(jī)效考評(píng)評(píng)所使用用工具的的評(píng)析在績(jī)效考評(píng)評(píng)過(guò)程中中企業(yè)通通過(guò)開(kāi)發(fā)發(fā)和使用用一些工工具，來(lái)來(lái)確定每每個(gè)員工工所取得得的績(jī)效效及其所所達(dá)到的的水平或

10、或程度國(guó)內(nèi)外外企業(yè)開(kāi)開(kāi)發(fā)和使使用的績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)工具很很多，比比較常用用的有員員工排序序法、特特征評(píng)定定法、行行為評(píng)定定法、目目標(biāo)管理理法等。工具一：?jiǎn)T員工排序序法這是企業(yè)管管理者考考評(píng)員工工運(yùn)用較較多的一一種考評(píng)評(píng)方法，員員工的業(yè)業(yè)績(jī)通過(guò)過(guò)與其他他員工的的業(yè)績(jī)比比較來(lái)確確定，員員工業(yè)績(jī)績(jī)的表現(xiàn)現(xiàn)不是評(píng)評(píng)分，而而是排序序。員工排序主主要有以以下三種種方式：（1）簡(jiǎn)單單排序，企企業(yè)管理理者依據(jù)據(jù)員工的的工作業(yè)業(yè)績(jī)、表表現(xiàn)和道道德因素素將員工工排成一一列，最最好的排排在前面面，最差差的排后后；（2）對(duì)比比排序，將將員工兩兩兩進(jìn)行行比較，較較優(yōu)者得得一分，得得分最多多的評(píng)為為最高績(jī)績(jī)效，得得分最少少的

11、評(píng)為為最低績(jī)績(jī)效；（3）歸檔檔排序，企企業(yè)將所所有員工工的績(jī)效效劃分不不同檔次次，規(guī)定定每個(gè)檔檔次的人人員比例例，根據(jù)據(jù)該比例例將員工工歸入劃劃分的檔檔次。優(yōu)點(diǎn)是員工工排序法法開(kāi)發(fā)成成本低，操操作簡(jiǎn)便便。運(yùn)用用這種方方法，企企業(yè)管理理者可以以很快的的對(duì)員工工進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估，節(jié)約約了評(píng)估估時(shí)間和和精力。缺缺點(diǎn)是這這種績(jī)效效評(píng)估方方法也存存在著評(píng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)模糊或或者缺乏乏明確界界定、評(píng)評(píng)估主觀觀隨意性性較強(qiáng)、公公正性和和科學(xué)性性較弱、對(duì)對(duì)員工行行為缺乏乏有效指指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督等弊弊端，這這種方法法在一些些管理粗粗放的中中小型企企業(yè)中采采用較多多。工具二：特特征評(píng)定定法這是被認(rèn)為為是成功功工作績(jī)績(jī)效所

12、必必需的個(gè)個(gè)人特征征用簡(jiǎn)潔潔明了的的語(yǔ)言表表達(dá)出來(lái)來(lái)，然后后由企業(yè)業(yè)管理者者根據(jù)員員工的績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)評(píng)定員員工所達(dá)達(dá)到的業(yè)業(yè)績(jī)水平平。采用特征評(píng)評(píng)定法，首首先需要要確定一一個(gè)成功功工作業(yè)業(yè)績(jī)員工工所具有有的個(gè)人人特征，因因此相對(duì)對(duì)于簡(jiǎn)單單排序法法來(lái)說(shuō)為為員工增增加了行行為導(dǎo)向向內(nèi)容，對(duì)對(duì)員工工工作具有有一定的的導(dǎo)向作作用。但但是，特特征評(píng)定定法并沒(méi)沒(méi)有明確確員工獲獲得一定定的業(yè)績(jī)績(jī)水平所所需要完完成的工工作事項(xiàng)項(xiàng)，比如如員工在在“與人合合作”這一項(xiàng)項(xiàng)上被評(píng)評(píng)定為“2”這個(gè)級(jí)級(jí)別，但但員工并并不知曉曉其下一一步的績(jī)績(jī)效改進(jìn)進(jìn)途徑。因因此其對(duì)對(duì)員工行行為的指指導(dǎo)意義義并沒(méi)有有明顯改改善。工具三：行

13、行為評(píng)定定法這是將員工工的績(jī)效效等級(jí)用用具體工工作行為為來(lái)描述述，然后后以此為為依據(jù)來(lái)來(lái)確定員員工達(dá)到到的績(jī)效效水平。行行為評(píng)定定法用一一個(gè)量尺尺來(lái)表示示員工所所達(dá)到的的績(jī)效水水平，量量尺的一一邊是績(jī)績(jī)效等級(jí)級(jí)，另一一邊是代代表績(jī)效效等級(jí)的的描述行行為。行為評(píng)定法法使用反反映不同同績(jī)效水水平的具具體工作作行為的的例子來(lái)來(lái)錨定每每個(gè)特征征，相對(duì)對(duì)于特征征評(píng)定法法來(lái)說(shuō)，加加強(qiáng)了對(duì)對(duì)員工行行為的指指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督功能能，運(yùn)用用這種方方法對(duì)員員工進(jìn)行行績(jī)效考考評(píng)使員員工知曉曉他們被被期望表表現(xiàn)那些些類型的的行為，從從而明確確了努力力方向。但但是，行行為評(píng)定定法在實(shí)實(shí)踐中很很難對(duì)號(hào)號(hào)入座，比比如，一一個(gè)打字

14、字速度在在一八00字/分分，而差差錯(cuò)率則則為7的打字字員就很很難評(píng)估估其績(jī)效效水平。工具四：目目標(biāo)管理理法這是以企業(yè)業(yè)管理者者和員工工事先確確定的工工作目標(biāo)標(biāo)及其實(shí)實(shí)現(xiàn)程度度為依據(jù)據(jù)和衡量量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)對(duì)員工工進(jìn)行績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)的辦法法。其基基本實(shí)施施步驟為為：（1）確定定并分解解組織戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)到各部部門(mén)；（2）由部部門(mén)管理理者將部部門(mén)目標(biāo)標(biāo)分解到到員工個(gè)個(gè)人，確確定每個(gè)個(gè)員工的的個(gè)人目目標(biāo)；（3）期末末根據(jù)預(yù)預(yù)先確定定的個(gè)人人目標(biāo)對(duì)對(duì)員工實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)的情況況進(jìn)行評(píng)評(píng)估；（4）根據(jù)據(jù)評(píng)估結(jié)結(jié)果確定定員工今今后的一一段時(shí)間間的改進(jìn)進(jìn)方向。目標(biāo)管理法法與行為為評(píng)定法法不同，從從關(guān)注員員工行為為轉(zhuǎn)向關(guān)關(guān)

15、注員工工行為結(jié)結(jié)果，使使員工知知曉企業(yè)業(yè)對(duì)他們們的期望望是什么么，并使使員工在在完成目目標(biāo)中有有更多的的切身利利益，對(duì)對(duì)其工作作環(huán)境有有更多被被知曉的的控制，從從而使員員工把時(shí)時(shí)間和精精力投入入到能最最大程度度地的實(shí)實(shí)現(xiàn)重要要的企業(yè)業(yè)目標(biāo)中中去；由由于目標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)管理者者和員工工按相對(duì)對(duì)客觀的的條件設(shè)設(shè)定并共共同達(dá)成成的，因因而評(píng)分分相對(duì)沒(méi)沒(méi)有偏見(jiàn)見(jiàn)，也有有助于管管理者和和員工之之間的溝溝通；目目標(biāo)管理理使用費(fèi)費(fèi)用低廉廉，目標(biāo)標(biāo)的開(kāi)發(fā)發(fā)不象開(kāi)開(kāi)發(fā)行為為評(píng)定法法量表那那么困難難，必要要的信息息由員工工填寫(xiě)，由由主管批批準(zhǔn)或修修正即可可，因此此實(shí)施起起來(lái)比較較簡(jiǎn)單。當(dāng)然，目標(biāo)標(biāo)管理法法的缺點(diǎn)點(diǎn)也

16、是顯顯而易見(jiàn)見(jiàn)的：（1）目標(biāo)標(biāo)管理容容易使員員工局限限于關(guān)注注于企業(yè)業(yè)簽訂的的目標(biāo)，而而對(duì)非目目標(biāo)事項(xiàng)項(xiàng)不關(guān)己己、高高高掛起，這這往往影影響到企企業(yè)整體體戰(zhàn)略的的實(shí)現(xiàn)；（2）目標(biāo)標(biāo)管理常常導(dǎo)致員員工注重重短期行行為，關(guān)關(guān)注年底底前能夠夠測(cè)量的的目標(biāo)，而而忽視企企業(yè)的長(zhǎng)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益益；（3）目標(biāo)標(biāo)的成功功實(shí)現(xiàn)往往往歸因因于員工工主觀努努力以外外的某種種因素，而而這種因因素常常常是員工工本身不不可控制制的；（4）目標(biāo)標(biāo)雖然明明確了結(jié)結(jié)果，但但并未有有明確實(shí)實(shí)現(xiàn)結(jié)果果所要求求的具體體行為，這這對(duì)新員員工來(lái)說(shuō)說(shuō)是一種種挑戰(zhàn)。綜上所述，在在實(shí)施績(jī)績(jī)效考評(píng)評(píng)時(shí)，管管理者根根據(jù)實(shí)際際情況，采采用多種種方法相相結(jié)

17、合的的方式進(jìn)進(jìn)行績(jī)效效考評(píng)，只只有這樣樣才能對(duì)對(duì)員工績(jī)績(jī)效進(jìn)行行客觀真真實(shí)的評(píng)評(píng)價(jià)。績(jī)效管理系系列談之之三企業(yè)績(jī)效管管理相關(guān)關(guān)知識(shí) 績(jī)績(jī)效管理理的定義義績(jī)效是指員員工按照照職責(zé)所所達(dá)到的的階段結(jié)結(jié)果以及及在達(dá)到到階段性性結(jié)果過(guò)過(guò)程中的的行為表表現(xiàn)?？?jī)效管理是是指管理理者與員員工之間間在確定定目標(biāo)與與如何實(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)標(biāo)上所達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)的過(guò)程程，是增增強(qiáng)員工工成功達(dá)達(dá)到目標(biāo)標(biāo)的能力力，促進(jìn)進(jìn)員工取取得優(yōu)異異績(jī)效的的管理過(guò)過(guò)程，績(jī)績(jī)效管理理的目的的在與提提高員工工的能力力素質(zhì)，改改進(jìn)與提提高績(jī)效效水平。 績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)有何功功用由于更加關(guān)關(guān)注員工工，使員員工的驅(qū)驅(qū)動(dòng)力來(lái)來(lái)源發(fā)生生變化，不不同的績(jī)績(jī)效管理

18、理模式對(duì)對(duì)調(diào)動(dòng)員員工的積積極性有有著不同同的的功功效。由于戰(zhàn)略目目標(biāo)的卷卷入，使使領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)風(fēng)格發(fā)生生變化。增增加績(jī)效效管理這這一手段段，使得得提升績(jī)績(jī)效與員員工同步步進(jìn)行，促促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格的的轉(zhuǎn)變。由于重視長(zhǎng)長(zhǎng)期效果果，使員員工價(jià)值值取向發(fā)發(fā)生變化化。 績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)體系的的建立與與實(shí)施績(jī)效管理是是一個(gè)系系統(tǒng)，是是多個(gè)子子系統(tǒng)聯(lián)聯(lián)合運(yùn)行行的共同同體。各各個(gè)子系系統(tǒng)相對(duì)對(duì)獨(dú)立又又相互依依存，彼彼此作用用又合二二為一，構(gòu)構(gòu)成全方方位的績(jī)績(jī)效管理理系統(tǒng)?？?jī)效系統(tǒng)的的子系統(tǒng)統(tǒng)：績(jī)效效系統(tǒng)一一般包括括指標(biāo)制制定系統(tǒng)統(tǒng)、指標(biāo)標(biāo)執(zhí)行系系統(tǒng)、員員工培訓(xùn)訓(xùn)系統(tǒng)、信信息交流流系統(tǒng)四四個(gè)主要要子系統(tǒng)統(tǒng)，前者者我們稱稱為

19、“雙閉環(huán)環(huán)”，后者者我們稱稱為“軟保障障”。績(jī)效指標(biāo)體體系的構(gòu)構(gòu)架過(guò)程程，具體體操作時(shí)時(shí)應(yīng)注意意：指標(biāo)設(shè)計(jì)要要體現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略意圖圖：層層層分解到到崗位，形形成一整整套目標(biāo)標(biāo)體系，確確?！吧舷峦薄５谝徊揭_確保公司司關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)的正確確方向。公公司關(guān)鍵鍵指標(biāo)具具有相對(duì)對(duì)穩(wěn)定性性，一般般以往年年度作為為一個(gè)周周期，并并根據(jù)公公司戰(zhàn)略略規(guī)劃的的變化及及時(shí)予以以調(diào)整。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)上，逐逐級(jí)分解解支撐公公司關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)()的工作作是想，形形成公司司層面的的指標(biāo)庫(kù)庫(kù)。第二步要對(duì)對(duì)部門(mén)和和崗位關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)進(jìn)進(jìn)行分解解和提煉煉。每年年初，各各部門(mén)對(duì)對(duì)照公司司年度指指標(biāo)庫(kù)制制定部門(mén)門(mén)年度計(jì)計(jì)劃，并

20、并以年度度業(yè)績(jī)責(zé)責(zé)任書(shū)的的形式加加以明確確。在此此基礎(chǔ)上上的工作作，分解解和提煉煉部門(mén)月月度計(jì)劃劃。這個(gè)過(guò)程，就就是讓公公司全體體員工更更加關(guān)注注公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，把戰(zhàn)戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到實(shí)際際工作中中，讓每每一個(gè)崗崗位上的的員工都都明白自自己在全全局工作作中的地地位和作作用。要提高績(jī)效效，就一一定要讓讓員工清清楚的指指導(dǎo)應(yīng)該該做什么么、怎么么做、做做到什么么程度，這這需要科科學(xué)的量量化指標(biāo)標(biāo)。指標(biāo)標(biāo)量化與與工作目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)直接相相關(guān)。績(jī)效管理系系列談之之四企業(yè)績(jī)效管管理相關(guān)關(guān)知識(shí) 績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)考評(píng)原原則1.全員參參與原則則。上下下深入溝溝通、各各部門(mén)相相互協(xié)作作，全員員參與、全全員負(fù)責(zé)責(zé)。2

21、.公開(kāi)公公正原則則?？?jī)效效考評(píng)過(guò)過(guò)程嚴(yán)格格按照考考評(píng)程序序進(jìn)行，根根據(jù)明確確規(guī)定的的，考評(píng)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，客客觀評(píng)價(jià)價(jià)。3.及時(shí)反反饋原則則。每一一級(jí)考評(píng)評(píng)者即時(shí)時(shí)將考評(píng)評(píng)結(jié)果反反饋給被被考評(píng)者者，肯定定成績(jī)和和進(jìn)步，指指出不足足，明確確改進(jìn)方方向，幫幫助被考考評(píng)者尋尋找有效效的改進(jìn)進(jìn)業(yè)績(jī)的的方法。4.簡(jiǎn)單直直觀原則則?？荚u(píng)評(píng)本著簡(jiǎn)簡(jiǎn)單、直直機(jī)關(guān)、便便于理解解和操作作的原則則進(jìn)行。 績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)是企業(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略的主主要條件件實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略要依依靠全體體員工，通通過(guò)績(jī)效效指標(biāo)設(shè)設(shè)計(jì)，調(diào)調(diào)動(dòng)全體體員工的的積極性性，達(dá)到到全員溝溝通、全全面執(zhí)行行、全方方面落實(shí)實(shí)的效果果?？?jī)效效指標(biāo)有有了戰(zhàn)略略導(dǎo)向的的指引

22、，方方能促進(jìn)進(jìn)員工把把壓力轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為動(dòng)動(dòng)力，滿滿足公司司實(shí)施全全面管理理的需要要，確保保公司年年度戰(zhàn)略略目標(biāo)的的完成。 績(jī)績(jī)效指標(biāo)標(biāo)制定應(yīng)應(yīng)遵循原原則即績(jī)效指標(biāo)標(biāo)應(yīng)該是是具體的的、可衡衡量的、可可達(dá)成的的、現(xiàn)實(shí)實(shí)的、有有時(shí)間限限制的。 績(jī)績(jī)效考核核的主要要原則主要原則是是分級(jí)管管理、逐逐級(jí)考核核的原則則；公平平、公正正、公開(kāi)開(kāi)的原則則；企業(yè)業(yè)與員工工績(jī)效共共同提升升的雙贏贏原則；溝通、對(duì)對(duì)等、協(xié)協(xié)商的原原則。 “績(jī)效管管理”的概念念績(jī)效管理是是一種對(duì)對(duì)公司的的資源進(jìn)進(jìn)行規(guī)劃劃、組織織和使用用，以達(dá)達(dá)到某個(gè)個(gè)目標(biāo)并并實(shí)現(xiàn)顧顧客期望望的過(guò)程程。也是是管理者者與員工工之間就就工作職職責(zé)和提提高工作作績(jī)

23、效問(wèn)問(wèn)題進(jìn)行行持續(xù)溝溝通的過(guò)過(guò)程。 “績(jī)效管管理”的意義義提供公司目目標(biāo)與員員工行為為相聯(lián)系系的清晰晰脈絡(luò)。提提供個(gè)人人與組織織戰(zhàn)略相相連的基基本推動(dòng)動(dòng)力。在在組織中中建立最最佳績(jī)效效的觀念念。幫助助員工自自我管理理，對(duì)管管理者不不必介入入具體事事務(wù)，避避免管理理過(guò)細(xì)。通通過(guò)知道道幫助員員工進(jìn)行行合理決決策，節(jié)節(jié)省時(shí)間間。減少少員工對(duì)對(duì)其應(yīng)負(fù)負(fù)職責(zé)的的誤解。幫幫助主管管即時(shí)掌掌握相關(guān)關(guān)信息。通通過(guò)有效效輔導(dǎo)減減少員工工的錯(cuò)誤誤和差錯(cuò)錯(cuò)，員工工在工作作中目標(biāo)標(biāo)明確，充充滿活力力。員工工個(gè)人能能力不斷斷提升，員員工得到到適當(dāng)?shù)牡膱?bào)酬和和認(rèn)可?？?jī)效管理系系列談之之五績(jī)效管理在在人力資資源管理理系統(tǒng)中

24、中的定位位績(jī)效管理體體系在整整個(gè)人力力資源管管理系統(tǒng)統(tǒng)中承擔(dān)擔(dān)了中樞樞和關(guān)鍵鍵的作用用。戰(zhàn)略略決定著著企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)流程程以及人人力資源源的規(guī)劃劃配置,作為基基礎(chǔ)環(huán)節(jié)節(jié)的能力力評(píng)價(jià)體體系和任任職資格格體系,則在規(guī)規(guī)劃和配配置的基基礎(chǔ)上對(duì)對(duì)員工的的發(fā)展通通道和職職業(yè)生涯涯進(jìn)行設(shè)設(shè)計(jì)。1.績(jī)效管管理與人人力資源源管理部部門(mén)企業(yè)的人力力資源管管理部門(mén)門(mén),和其其他職能能部門(mén)一一樣,是是為業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)提提高運(yùn)營(yíng)營(yíng)效率而而提供支支持和服服務(wù)的,是企業(yè)業(yè)人力資資源管理理政策的的管理者者。顯然然,績(jī)效效管理功功能已超超出了人人力資源源管理部部門(mén)的職職能范圍圍,其真真正的責(zé)責(zé)任人,應(yīng)當(dāng)是是企業(yè)高高層領(lǐng)

25、導(dǎo)導(dǎo)及各級(jí)級(jí)管理人人員。人人力資源源管理部部門(mén)在績(jī)績(jī)效管理理過(guò)程中中的角色色,是在在具體操操作中承承擔(dān)橫向向的組織織和協(xié)調(diào)調(diào)工作。2.績(jī)效管管理與任任職資格格體系任職資格體體系是績(jī)績(jī)效管理理的重要要基礎(chǔ)。通通過(guò)它確確定一個(gè)個(gè)職位的的工作職職責(zé)以及及它所提提供的重重要工作作產(chǎn)出,據(jù)此制制定評(píng)估估這個(gè)職職位的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo),按照這這些關(guān)鍵鍵績(jī)效指指標(biāo)確定定對(duì)該職職位任職職者進(jìn)行行評(píng)估的的績(jī)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)?？煽梢哉f(shuō),任職資資格體系系提供了了績(jī)效管管理的基基本依據(jù)據(jù)。3.績(jī)效管管理與薪薪酬激勵(lì)勵(lì)體系目前比較盛盛行的制制定薪酬酬體系的的原理是是3P模模型,即即以職位位價(jià)值決決定薪酬酬( )、以以績(jī)效決決定薪

26、酬酬( )和以以任職者者的勝任任力決定定薪酬( )的有有機(jī)結(jié)合合。因此此績(jī)效是是決定薪薪酬的一一個(gè)重要要因素。在在不同的的組織中中,對(duì)不不同性質(zhì)質(zhì)的職位位,在不不同的薪薪酬體系系中,績(jī)績(jī)效所決決定的薪薪酬成分分和比例例有所區(qū)區(qū)別。通通常來(lái)說(shuō)說(shuō),職位位價(jià)值決決定了薪薪酬中比比較穩(wěn)定定的部分分,績(jī)效效則決定定了薪酬酬中變化化的部分分,如績(jī)績(jī)效工資資、獎(jiǎng)金金等?？?jī)效管理體體系與激激勵(lì)體系系良好配配合才能能充分發(fā)發(fā)揮作用用。企業(yè)業(yè)可以采采取多種種多樣的的激勵(lì)手手段,如如員工個(gè)個(gè)人能力力的發(fā)展展,承擔(dān)擔(dān)更多的的工作責(zé)責(zé)任,獲獲得職位位的提升升,以及及獲得公公開(kāi)的精精神獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)等。隨隨著資本本市場(chǎng)的的成熟和

27、和規(guī)范,公司體體制的改改革,還還可以嘗嘗試股票票期權(quán)等等現(xiàn)代化化的激勵(lì)勵(lì)方式,激勵(lì)員員工開(kāi)發(fā)發(fā)潛能,促使組組織整體體績(jī)效的的提高。4.績(jī)效管管理與人人員招聘聘選拔在人員招聘聘或?qū)θ巳肆Y源源進(jìn)行開(kāi)開(kāi)發(fā)的過(guò)過(guò)程中,通常采采用各種種人才測(cè)測(cè)評(píng)手段段,包括括紙筆形形式的能能力測(cè)驗(yàn)驗(yàn)和個(gè)性性測(cè)驗(yàn)、行行為性面面談以及及情景模模擬技術(shù)術(shù)等。這這些人才才測(cè)評(píng)方方法主要要是針對(duì)對(duì)人的“潛質(zhì)”部分的的,側(cè)重重考察人人的一些些潛在的的能力傾傾向或性性格與行行為風(fēng)格格特征。以以此推斷斷人在未未來(lái)的情情境中可可能表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)的的行為特特征。而而績(jī)效評(píng)評(píng)估則是是對(duì)人的的“顯質(zhì)”的評(píng)估估,側(cè)重重考察人人們已經(jīng)經(jīng)表現(xiàn)出出來(lái)的

28、業(yè)業(yè)績(jī)和行行為,是是對(duì)人的的過(guò)去表表現(xiàn)的評(píng)評(píng)估。盡盡管兩者者有時(shí)會(huì)會(huì)采用表表面上相相似的手手段,但但目的有有所不同同,因此此應(yīng)該區(qū)區(qū)分開(kāi)來(lái)來(lái)。值得得說(shuō)明的的是,為為了對(duì)一一個(gè)人進(jìn)進(jìn)行全面面了解,這2種種評(píng)估手手段可以以相輔相相成,共共同提供供個(gè)體特特征的信信息。5.績(jī)效管管理與培培訓(xùn)開(kāi)發(fā)發(fā)績(jī)效管理的的主要目目的是為為了了解解目前人人們績(jī)效效狀況中中的優(yōu)勢(shì)勢(shì)與不足足,進(jìn)而而改進(jìn)和和提高績(jī)績(jī)效,因因此培訓(xùn)訓(xùn)開(kāi)發(fā)是是在績(jī)效效評(píng)估之之后的重重要工作作。在績(jī)績(jī)效評(píng)估估之后,主管人人員往往往需要根根據(jù)被評(píng)評(píng)估者的的績(jī)效現(xiàn)現(xiàn)狀,結(jié)結(jié)合被評(píng)評(píng)估者個(gè)個(gè)人發(fā)展展愿望,與被評(píng)評(píng)估者共共同制定定績(jī)效改改進(jìn)計(jì)劃劃和未來(lái)

29、來(lái)發(fā)展計(jì)計(jì)劃。績(jī)效管理系系列談之之六績(jī)效管理體體系建設(shè)設(shè)及運(yùn)行中常出出現(xiàn)的問(wèn)問(wèn)題及對(duì)對(duì)策企業(yè)日常的的人力資資源管理理工作中中，人員員考核工工作通常常是指，從從企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)出發(fā)，動(dòng)動(dòng)用一套套系統(tǒng)的的、規(guī)范范的程序序和方法法對(duì)組織織成員在在日常工工作中所所顯示出出來(lái)的工工作能力力、工作作態(tài)度和和工作成成績(jī)等，進(jìn)進(jìn)行以事事實(shí)為依依據(jù)的評(píng)評(píng)價(jià)，并并使評(píng)價(jià)價(jià)以及評(píng)評(píng)價(jià)之后后的人事事管理有有助于企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)當(dāng)前有很很大一部部分企業(yè)業(yè)在開(kāi)展展這一項(xiàng)項(xiàng)繁瑣復(fù)復(fù)雜而又又技術(shù)性性極強(qiáng)的的工作中中，存在在著突出出的問(wèn)題題，這些些問(wèn)題的的存在使使得考核核工作應(yīng)應(yīng)有的客客觀、公公正等諸諸多特點(diǎn)點(diǎn)沒(méi)有

30、得得以充分分體現(xiàn)，最最終影響響了考核核的效果果。一.對(duì)考核核工作的的態(tài)度在對(duì)員工考考核工作作的看法法上主要要存在著著兩方面面的錯(cuò)誤誤認(rèn)識(shí)：（一)考核核就是對(duì)對(duì)員工的的懲罰一些管理人人員認(rèn)為為，考核核是作為為一種對(duì)對(duì)員工的的控制手手段而存存在的，直直接目的的就是給給員工挑挑毛病，借借以懲罰罰員工，同同時(shí)也多多少展示示一下上上司的權(quán)權(quán)威。在在這種錯(cuò)錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)識(shí)下，管管理人員員容易在在考核工工作中違違背本應(yīng)應(yīng)遵循的的原則，甚甚至?xí)e(cuò)錯(cuò)誤地執(zhí)執(zhí)行考核核結(jié)果。員員工則會(huì)會(huì)懼怕考考核，逃逃避和拒拒絕考核核，從而而給企業(yè)業(yè)帶來(lái)不不應(yīng)有的的管理矛矛盾，最最終會(huì)影影響企業(yè)業(yè)的士氣氣和戰(zhàn)略略發(fā)展。正確的認(rèn)識(shí)識(shí)應(yīng)當(dāng)是

31、是，考核核是員工工追求高高需求層層次的體體現(xiàn)，做做好考核核工作就就是為員員工滿足足高層次次需求服服務(wù)，它它是一種種激勵(lì)方方式。同時(shí)，我們們還必須須認(rèn)識(shí)到到，考核核是企業(yè)業(yè)改造和和強(qiáng)化員員工行為為的一種種方法?？伎己藢?duì)于于企業(yè)來(lái)來(lái)說(shuō)不是是目的，而而是改造造和轉(zhuǎn)化化員工行行為，變變消極為為積極行行為的一一種有效效的管理理方法。操操作條件件反射理理論作為為考核的的指導(dǎo)思思想之一一，特別別重視環(huán)環(huán)境對(duì)人人的行為為的影響響作用，認(rèn)認(rèn)為人的的行為只只是對(duì)外外部環(huán)境境剌激所所做的反反應(yīng)，只只要?jiǎng)?chuàng)造造和改造造外部環(huán)環(huán)境，人人的行為為就會(huì)隨隨之改變變。根據(jù)據(jù)該理論論，管理理者完全全可以通通過(guò)考核核的辦法法來(lái)刺激

32、激員工，借借以達(dá)到到保持和和發(fā)揮員員工的積積極行為為，減少少和消除除員工消消極行為為的目的的。具體體來(lái)說(shuō)，管管理人員員可以通通過(guò)考核核來(lái)認(rèn)定定員工的的哪些行行為是對(duì)對(duì)企業(yè)發(fā)發(fā)展目標(biāo)標(biāo)有利的的，在這這種剌激激作用下下，使員員工感到到對(duì)自己己有利，從從而增強(qiáng)強(qiáng)以后這這種行為為反應(yīng)的的頻率，不不斷提高高工作績(jī)績(jī)效。（二)考核核就是為為了考核核一些企業(yè)的的領(lǐng)導(dǎo)人人員特別別是高層層領(lǐng)導(dǎo)除除對(duì)以選拔干部為為目的的的考核較較為重視視以外，對(duì)對(duì)工作中中員工的的績(jī)效考考核與能能力考核核并不重重視。在在他們看看來(lái)，考考核僅僅僅是人事事部門(mén)的的例行工工作罷了了，與其其他人事事工作沒(méi)沒(méi)有什么么也沒(méi)有有必要聯(lián)聯(lián)系，更更

33、與企業(yè)業(yè)經(jīng)濟(jì)效效益與發(fā)發(fā)展不沾沾邊。在在這種思思想認(rèn)識(shí)識(shí)下，在在考核中中往往敷敷衍了事事，不負(fù)負(fù)責(zé)任，走走過(guò)場(chǎng)。某某企業(yè)在在統(tǒng)計(jì)員員工考核核結(jié)果時(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)有有些主管管對(duì)下屬屬的考核核結(jié)果都都是清一一色的中等，不好好不壞。更更有甚者者，有的的主管委委托下屬屬替他填填考核表表，之后后在考核核表上簽簽個(gè)字，完完全把員員工考核核當(dāng)成了了差事來(lái)來(lái)應(yīng)付。正確的認(rèn)識(shí)識(shí)應(yīng)當(dāng)是是，員工工考核工工作能夠夠?yàn)楣芾砝砣藛T開(kāi)開(kāi)展其他他業(yè)務(wù)工工作提供供決策信信息，是是指導(dǎo)人人力資源源管理者者做好其其他業(yè)務(wù)務(wù)工作的的基礎(chǔ)。比比如，依依據(jù)考核核結(jié)果提提拔優(yōu)秀秀員工或或懲戒碌碌碌無(wú)為為之輩；為工作作出色者者增加工工資獎(jiǎng)金金說(shuō)明理

34、理由等等等?？梢砸哉f(shuō)，員員工考核核工作是是否得到到管理者者的重視視以及在在管理中中應(yīng)用是是否廣泛泛，是衡衡量一家家企業(yè)人人力資源源管理水水平高低低的重要要標(biāo)志。二.考核的的過(guò)程進(jìn)行員工考考核工作作時(shí)，必必須要有有一個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，只只有將員員工的實(shí)實(shí)際工作作情況與與工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)相比比較，才才能得出出較公正正的評(píng)價(jià)價(jià)，而且且工作標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)越明明確，評(píng)評(píng)價(jià)鑒定定才能越越準(zhǔn)確。從從目前的的實(shí)際情情況看，在在考核的的實(shí)施過(guò)過(guò)程中，一一些企業(yè)業(yè)存在的的問(wèn)題通通常表現(xiàn)現(xiàn)為以下下兩個(gè)方方面：（一)沒(méi)有有考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)比較較簡(jiǎn)單不少管理人人員至今今還在犯犯著想當(dāng)當(dāng)然的錯(cuò)錯(cuò)誤，他他們認(rèn)為為員工們們都知道道自己應(yīng)應(yīng)該在崗

35、崗位上做做些什么么。例如如一家網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)公司司對(duì)員工工的具體體要求竟竟然只有有四個(gè)字字踏實(shí)實(shí)肯干。這種種評(píng)語(yǔ)式式的考核核是開(kāi)放放式的，顯顯然缺乏乏客觀的的衡量尺尺度，定定量判斷斷少，定定性判斷斷多。摻摻雜的主主觀因素素過(guò)多，導(dǎo)導(dǎo)致不能能客觀公公正地評(píng)評(píng)價(jià)一個(gè)個(gè)人的表表現(xiàn)好壞壞，從而而使考核核效果大大打折扣扣。（二)雖然然有考核核標(biāo)準(zhǔn)但但不科學(xué)學(xué)且缺乏乏可操作作性有些企業(yè)自自行設(shè)計(jì)計(jì)的考核核表往往往評(píng)價(jià)項(xiàng)項(xiàng)目概念念混亂，互互相覆蓋蓋或缺乏乏具體的的界定尺尺度。比比如，某某企業(yè)從從德、能能、勤、績(jī)績(jī)四個(gè)個(gè)方面來(lái)來(lái)考核干干部，僅僅僅定出出了一般般性原則則，具體體這四個(gè)個(gè)方面如如何分解解，每一一個(gè)因素素又

36、該如如何劃分分等次，如如何衡量量，卻找找不到統(tǒng)統(tǒng)一的規(guī)規(guī)定和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。這這樣不可可避免地地產(chǎn)生了了兩種后后果：一一是各部部門(mén)、各各單位自自行其是是，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)有差異異，結(jié)果果無(wú)可比比性；二二是不制制定具體體標(biāo)準(zhǔn)，必必然會(huì)大大量的摻摻雜主觀觀因素。要想解決以以上存在在的問(wèn)題題，管理理人員必必須首先先明白，一一個(gè)公正正而又清清晰的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包包含兩方方面的基基本信息息：一是告訴員員工應(yīng)該該做什么么。比如如行政秘秘書(shū)工作作，該職職務(wù)的工工作內(nèi)容容和責(zé)任任就應(yīng)該該包括：打字、接接待、計(jì)計(jì)劃安排排、文件件與資料料管理、辦辦公室一一般服務(wù)務(wù)。通常常，這一一部分的的信息是是依據(jù)職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書(shū)得到的的。國(guó)外外企

37、業(yè)一一般的習(xí)習(xí)慣做法法是，新新員工在在上崗的的同時(shí)就就會(huì)得到到一份職務(wù)說(shuō)說(shuō)明書(shū)，在職職務(wù)說(shuō)明明書(shū)中，詳詳細(xì)地列列出了該該崗位的的任職資資格和工工作范圍圍與目標(biāo)標(biāo)。這種種做法是是非常值值得我國(guó)國(guó)企業(yè)借借鑒的。但但要將企企業(yè)里的的每個(gè)崗崗位做出出準(zhǔn)確的的描述并并非易事事。進(jìn)行行職務(wù)分分析，不不僅是為為考核提提供依據(jù)據(jù)，同時(shí)時(shí)也能消消除企業(yè)業(yè)中當(dāng)前前依然存存在的因人設(shè)設(shè)事、人浮于于事的的現(xiàn)象，有有利于提提高企業(yè)業(yè)的效益益。所以以，企業(yè)業(yè)應(yīng)完善善內(nèi)部管管理，從從基礎(chǔ)工工作抓起起，在定定崗定編編工作的的基礎(chǔ)上上完善職職務(wù)分析析。二是員工做做到何種種程度并并用描述述性語(yǔ)言言對(duì)不同同程度加加以界定定。比如如

38、要考核核員工的的工作質(zhì)質(zhì)量，如如果我們們可以把把工作質(zhì)質(zhì)量分成成杰出、很很好、好好、需要要改進(jìn)和和不令人人滿意這這樣五個(gè)個(gè)檔次的的話，杰杰出的含含義就是是指所完完成工作作的精確確度、徹徹底性和和可接受受性十分分突出，并并且明顯顯地比其其他人優(yōu)優(yōu)異得多多。好的的含義指指的是所所完成工工作的精精確度、徹徹底性和和可接受受性是稱稱職的，可可信賴的的，達(dá)到到了工作作質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的要要求。這這樣，才才會(huì)使考考核更具具有可比比性，并并且使考考核者更更容易對(duì)對(duì)考核結(jié)結(jié)果進(jìn)行行解釋。在實(shí)施過(guò)程程中，管管理人員員還應(yīng)當(dāng)當(dāng)明白，考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定定應(yīng)是管管理人員員與員工工兩方面面共同確確認(rèn)的。雖雖然考核核標(biāo)準(zhǔn)是是用

39、來(lái)衡衡量企業(yè)業(yè)內(nèi)員工工工作各各個(gè)方面面好與壞壞的尺標(biāo)標(biāo)，但這這絕不意意味著考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)僅僅是是管理者者們單方方面就可可以加以以確定的的事情。與與企業(yè)中中員工達(dá)達(dá)成共識(shí)識(shí)，是標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)最終終得以貫貫徹、實(shí)實(shí)施并贏贏得一致致?lián)碜o(hù)的的前提。三.考核的的具體操操作考核的過(guò)程程就是比比較的過(guò)過(guò)程，是是搜集到到的員工工信息與與考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行行客觀對(duì)對(duì)比的過(guò)過(guò)程。由由于在企企業(yè)內(nèi)部部存在以以下原因因，使考考核結(jié)果果不準(zhǔn)確確，產(chǎn)生生了偏差差。（一)考核核者的思思維方式式不同由于在考核核者之間間存在著著思維方方式的不不同，在在考核時(shí)時(shí)，對(duì)同同一件事事情的看看法就會(huì)會(huì)有所不不同。究究其原因因，往往往是因?yàn)闉橐恍┛伎己苏咴谠诳己藭r(shí)時(shí)，不自自覺(jué)地出出偏，對(duì)對(duì)自己心心意的人人評(píng)價(jià)過(guò)過(guò)高，對(duì)對(duì)自己看看不慣的的人評(píng)價(jià)價(jià)偏低。例例如，有有些考核核者推崇崇艱苦樸樸素的生生活作風(fēng)風(fēng)，那么么，追求求時(shí)尚、個(gè)個(gè)性化的的年輕人人恐怕就就會(huì)被認(rèn)認(rèn)為是不不踏實(shí)、不不穩(wěn)重。（二)對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的理理解不同同將員工的實(shí)實(shí)際表現(xiàn)現(xiàn)與標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)做比較較時(shí)，再再公正客客觀的比比較也會(huì)會(huì)帶有不不同程度度的