中級管理學第六章課件

1、第6章 組織變革與組織文化在上個世紀初，當大多數(shù)人還在用馬車甚至是雙腿踏上旅程的時候，是亨利.福特和他的福特汽車公司經過反復試驗和多年的技術經驗的積累，終于讓汽車脫下了高貴的外衣，使它成為普通百姓的寵兒。人類從此開始感受速度帶來的精彩體驗，被自由激情和海闊天空圍繞。T型車于1908年10月1日推出，很快就令千百萬美國人著迷。T型車不僅為人們提供了獨立的可能和更多的機遇，而且價格也很合理。引子 老亨利福特通過單一車種大量生產方式，使一向為有錢人象征的汽車低價大眾化銷售的戰(zhàn)略，獲得巨大的成功。這種戰(zhàn)略，以“T”型福特、流水生產線和低價銷售為標志。從1908到1928年，“T”型福特共生產了1500

2、萬臺以上。一戰(zhàn)后經濟衰退，老福特仍堅持以往的戰(zhàn)略。一是進一步降低價格；二是在性能、部件上作出革新，但生產的基本方針沒變。當時曾有人指出該戰(zhàn)略潛伏的危機，老福特未予理睬。他所采取的對策，在當時也取得了一定效果。1923年“T”型福特在美國市場份額為57%。但到1925年，迅速降到45%。原因在于通用公司采用有計劃淘汰老式樣、開發(fā)新式樣的戰(zhàn)略，吸引大批顧客。通用的戰(zhàn)略對福特構成了巨大威脅，小福特提出調整戰(zhàn)略的要求，遭到拒絕。 之后，老福特采取進一步技術革新，推出“A”型車取代“T”型車，還在馬達等方面作了開發(fā)和研究，但仍沒有跳出原有模式。就這樣不斷錯過模式轉換和變革時機，使福特汽車公司陷入困境。直

3、到1945年亨利二世上臺后，才逐步擺脫困境。思 考過去的成功強化甚至固化了成功者的所謂模式，使得他們過于自信和執(zhí)著，進而成為了僵化。當亨利福特的兒子勸說父親要跟上新時代時，老福特的回答是：你懂什么？是我創(chuàng)造了新的時代！亨利福特確實可以說創(chuàng)造了一個新時代，但他也同樣不能阻止另一個新時代的到來。 隨著成功者地位的上升，他得到的信息質量卻大大下降。他周圍的人都是順應他意愿的人，給他提供的信息往往是經過過濾、高度失真、遠離事實的信息。治理結構與組織變革參考網(wǎng)址：/art/7134/ftTxcdcyb/本章主要內容組織變革的一般規(guī)律 管理組織變革組織文化及其發(fā)展2 組織變革的動因（1）外部環(huán)境因素 整個

4、宏觀社會經濟環(huán)境的變化 科技進步的影響 資源變化的影響 競爭觀念的改變 公司環(huán)境（2）內部環(huán)境因素 組織機構適時調整的要求 保障信息暢通的要求 克服組織低效率的要求 快速決策的要求 提高組織整體管理水平的要求組織本身的矛盾因素環(huán)境要求 組織內部要求組織目標 個人目標科學、理性 人性企業(yè)發(fā)展與慣性體系慣性個人慣性變革與發(fā)展過程管理的兩面企業(yè)發(fā)展與慣性 存在于業(yè)務活動層次管理體系層次體系慣性是在企業(yè)運行過程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序企業(yè)發(fā)展與慣性個人慣性指個人在長期組織生活中形成的固定的觀念、準則和思維方法、工作習慣等。思維方面情感方面組織變革類型依組織內部發(fā)動變革之主動性程度，可分

5、成主動性（Proactive）變革，以及反應式（Reactive）變革；組織變革類型依組織發(fā)生變化速度，可分成躍近式(Quantum)或革命式（Revolutionary）變革，以及漸進式(Incremental)或衍化式 （Evolutionary）變革；組織變革類型依變革標的層次，約可分成組構結構層次、組織策略調整層次、營運層次、以及組織內部成員知覺層次。組織應根據(jù)其內部條件以及外部環(huán)境分析，選擇適合當時情境之變革類型。 3 組織變革的類型按照組織變革的不同側重，將其分為以下四種類型：戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 結構性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進

6、行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。 4. 組織變革的目標使組織更具環(huán)境適應性使管理者更具環(huán)境適應性使員工更具環(huán)境適應性5. 組織變革的內容結 構復雜性、正規(guī)化、集權化、植物設計技 術人 員工作過程、方法和設備工作態(tài)度、期望、任職和行為權力關系、協(xié)調機制、集權程度、職務與工作再設計等 第二節(jié) 管理組織變革1 組織變革的過程 組織變革理論初始者Lewin將組織變革過程分成三個階段 解凍變革固化(再凍結) 發(fā)現(xiàn)變革的動力，營造危機感，克服變革阻力，描繪變革藍圖，明確變革目標和方向，形成變革方案按照所擬定的變革方案的要求開展具體的變革行動，向目標結構模式轉變

7、是變革的實質性階段：宜采取角色模范、導師指導、專家演講、群體培訓等多種途徑 變革后的行為強化階段，通過對變革驅動力和約束力的平衡，使組織狀態(tài)保持相對穩(wěn)定。阻礙變革的四種類型的人幸存者破壞者可惡的人不同意見者隱蔽的公開的無意識的有意識的（采自：OCoonor，1993）分八階段進行的重大變革過程 形成緊迫感 建立聯(lián)合指導委員會 制定相應的戰(zhàn)略 傳播改革設想 授權各級員工采取行動 創(chuàng)造短期收益 注入活力 制度化 2 組織變革的程序 （1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 （2）分析變革因素，制定改革方案 （3）選擇正確方案，實施變革計劃 （4）評價變革效果，及時進行反饋 （1）組織變革的阻力： 個人阻力

8、 團體阻力 （2）消除組織變革 阻力的策略 教育與溝通 參與 促進與支持 談判 操縱與合作 強制4 組織變革中的壓力及其管理壓力的定義壓力的起因及其特征壓力的釋解（1）組織因素：組織結構的變動和員工工作變動，是產生壓力的首要因素。矩陣組織、工作負擔過重或過于枯燥、權責不統(tǒng)一、預期不明確、過于嚴厲的管制、不負責任的上級、模糊不清的溝通渠道、不愉快的工作環(huán)境（2）個人因素：家庭成員的變故（去世、離異、下崗、傷病等）、經濟困窘、法律糾紛等壓力的特征生理上的反應心理上的反應行為上的反應 2）壓力的起因及其特征 并非所有的壓力都是不良的。對于員工而言，如何對待因工作要求和組織結構的變革而產生壓力是重要的

9、，如何減輕和消除不適的壓力則是更為重要的。 3）壓力的釋解 4）消除組織變革壓力的策略 變壓力為動力； 引導壓力； 多想成功的事，天天都有好心情5、組織沖突及其管理組織沖突的影響競爭是導致組織沖突的最直接因素。競爭勝利對組織的影響：（1）更加團結，成員對組織更忠誠。（2）氣氛更輕松，成員感到滿足和舒暢;同時，容易滋生得意忘形的情緒，更肯定自己的長處，而不愿衡量自身和組織的不足。（3）強化了組織內部的協(xié)作，組織更關心成員的心理需求，但對完成工作及任務的關心有減少的趨勢。競爭失敗對組織的影響（1）若勝敗界限不分明:失敗者易以借口掩飾失敗，團體之間也容易產生偏見，只看到別人的短處。（2）若失敗是無可

10、置疑的:依據(jù)失敗程度、團體的團結程度、對挫折的忍受程度，有2種情況：發(fā)生混亂與斗爭，最終趨于瓦解；知恥而奮起，走出失敗。（3）不太關心成員的心理需求，只埋頭工作，組織中的組織性、紀律性明顯增強，組織有集權化的傾向。（4）成員的自信心會受到打擊，會反思過去的固執(zhí)和偏見，一個檢討、改革的機會。組織沖突的類型正式組織與非正式組織之間的沖突正面影響：可以滿足友誼、興趣、歸屬、自我表現(xiàn)等心理上的需要；負面影響：非正式組織與正式組織的目標產生沖突，可能會成為組織變革的反對勢力。直線與參謀之間的沖突委員會成員之間的沖突組織沖突的避免首先，強調組織整體目標的一致性；同時，制定更高的行動目標，并加強團體之間的溝

11、通聯(lián)系，特別是注意信息的反饋要認識到非正式組織存在的客觀性和必要性，積極引導其正面作用，并建立良好的組織文化規(guī)范非正式組織的行為。正確處理直線和參謀的關系。對于委員會：選擇勇于承擔責任的成員；確定委員會的合理規(guī)模；充分發(fā)揮委員會主席的作用。適度沖突是組織進步的表現(xiàn)，有利于組織保持一定活力和創(chuàng)造力。第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展快樂的美國西南航空公司 美國西南航空公司，創(chuàng)建于1971年，當時只有少量顧客，幾只包袋和一小群焦急不安的員工，現(xiàn)在已成為美國第六大航空公司，擁有1.8萬名員工，服務范圍已橫跨美國22個州的45個大城市。 一、總裁用愛心管理公司二、公司處處是歡樂和獎品三、透明式的管理四、領導是朋

12、友又是親人走進管理松夏幸之助的管理心得 松夏幸之助說“當企業(yè)100人時，我要站在最前面，帶領部隊沖鋒陷陣；企業(yè)發(fā)展到1 000人時，我要站到最中央，讓每位員工聽到我的聲音，了解我的戰(zhàn)略意圖，明確奮斗的方向；當企業(yè)發(fā)展到10 000人時，我要退居幕后，靠核心層的經營管理思想統(tǒng)馭三軍?！边@形象地說明了組織文化的重要性。點評：企業(yè)文化的核心是價值觀走進管理第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展 1 組織文化的概念及其特征 （1）組織文化的興起 1979年，美國學者沃爾格出版了日本名列第一，開創(chuàng)了組織文化研究的先河 。進入20世紀80年代，美國連續(xù)出了四本管理暢銷書 ，這四本著作被譽為組織文化的四重奏，從不同的層面

13、描述了組織文化。Z理論美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)日本企業(yè)管理藝術企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱尋求卓越美國最成功公司的管理經驗。 組織文化的理論誕生于美國 ，而在日本企業(yè)管理實踐中得到最大的體現(xiàn)。 第三節(jié) 組織文化及其發(fā)展（2）組織文化的基本概念 組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。（3）組織文化的主要特征超個體的獨特性 美國文化與日本文化相對穩(wěn)定性 融合繼承性 發(fā)展性2. 組織文化的結構顯現(xiàn)層（物質層）企業(yè)產品：質量、形象、服務企業(yè)容貌：環(huán)境、建筑技術設備：先進、規(guī)范表層（制度層）：規(guī)章制

14、度：強制性標準文件管理模式：組織結構、流程決策方式：評價軟標準團體活動：娛樂、學習、工作典型個體行為：潛層次（精神層）：價值觀、經營哲學、道德觀念管理理念、企業(yè)目標顯 性隱 性 (1) 潛層次的精神 這是指組織文化中的核心和主體，是廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等。 長虹 “長虹以產業(yè)報國，民族昌盛為已任”；愛多 “我們一直在努力！”；“滴滴濃情、三鹿奶粉” 海爾 “真誠到永遠”等等。 (2) 表層的制度系統(tǒng) 它又稱制度層，指體現(xiàn)某個具體組織的文化特色的各種規(guī)章制度，道德規(guī)范和員工行為準則的總和，也包括組織體內的分工協(xié)作關系的組織結構。它是

15、組織文化核心層(內隱部分)與顯現(xiàn)層的中間層，是由虛體文化(意識形態(tài))向實體文化轉化的中介。 (3) 顯現(xiàn)層的組織文化載體 它又稱物質層，是指凝聚著組織文化抽象內容的物質體的外在顯現(xiàn)，它既包括了組織整個物質的和精神的活動過程、組織行為、組織體產出等外在表現(xiàn)形式，也包括了組織實體性的文化設備、設施等，如帶有本組織色彩的工作環(huán)境、作業(yè)方式、圖書館、俱樂部等等。企業(yè)文化精神層制度層物質層精神文化層決定了制度文化層和物質文化層；制度文化層是精神文化層與物質文化層的中介；物質文化層和制度文化層是精神文化層的體現(xiàn)。 3 組織文化的內容 (1)組織的價值觀 (2)組織精神 (3)倫理規(guī)范 (4)組織素養(yǎng) 4

16、組織文化的功能 組織文化作為一種自組織系統(tǒng)具有很多特定的功能。主要功能有以下幾點： 1整合功能 2適應功能 3導向功能5 組織文化的類型（一）權力導向型、角色導向型、任務導向型和個人導向型（二）強文化和弱文化型（三）學院型、俱樂部型、棒球隊型和堡壘型6 組織文化的塑造途徑(1)選擇合適的組織價值觀標準 (2)強化員工的認同感 (3)提煉定格(4)鞏固落實(5)在發(fā)展中不斷豐富和完善三、塑造優(yōu)秀的組織文化 塑造優(yōu)秀的組織文化的途徑如下圖所示選擇價值標準強化員工認同提煉定格鞏固落實豐富發(fā)展反饋修改 （一）選擇價值標準 選擇組織價值觀有兩個前提： 1、要立足于本組織的具體特點。 2、要把握住組織價值

17、觀與組織文化要素之間的相互協(xié)調，因 為各要素只有經過科學的組合與匹配才能實現(xiàn)系統(tǒng)整體 優(yōu)化。 選擇正確的組織價值標準要抓住四點： 1、組織價值標準要正確、明晰、科學，具有鮮明特點。 2、組織價值觀和組織文化要體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā) 展方向。 3、要切實調查本組織員工的認可程度和接納程度，使之與本 組織員工的基本素質相和諧。 4、選擇組織價值觀要堅持群眾路線。 （二）強化員工認同 1、充分利用一切宣傳工具和手段，大力地宣傳組織文化 的內容和要求，使之人人皆知，以創(chuàng)造濃厚的環(huán)境氛圍。 2、樹立英雄人物。 3、培訓教育。 （三）提煉定格 1、精心分析。 2、全面歸納。 3、精練定格。 （四）鞏

18、固落實 1、必要的制度保障。 2、領導的率先垂范。 （五）豐富發(fā)展榜樣法：榜樣法是指通過總結宣傳先進模范人物事跡，發(fā)揮黨員、模范帶頭作用，對好人好事進行直接表揚，通過樹立先進模范，能夠為廣大員工提供直觀學習的榜樣。激勵法：激勵法分為兩種，精神的和物質的，可以通過開展競賽、業(yè)務技術攻關、提口號、樹目標、評先進等活動進行，并輔之于適當?shù)奈镔|獎勵。引導法：引導的方式主要是通過談心活動、演講比賽、達標活動、征文活動等，讓員工明白自己與其他人之間的差距，并通過自我學習來縮短這個差距。教育法：通過定期舉辦講課、報告會、總結研討會等形式進行，會議主要以批評與自我批評為形式。參與的員工在鄭重而熱烈的討論中，會

19、認識到自身的許多優(yōu)點和缺點，并通過聆聽別人的討論，認清自身的一些不足，從而加以完善。灌輸法：即通過講課、報告會、研討會等宣傳手段進行宣教活動，把組織想要建立的文化目標與內容直接灌輸給職工。定向引導法：即有目的地舉行各種活動，引導職工樹立新的價值觀念，并創(chuàng)造出新的價值觀念氛圍。資料：組織文化建設的措施 MBA案例海爾文化 海爾理念海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。 海爾精神敬業(yè)報國，追求卓越。 海爾作風迅速反應，馬上行動。 海爾管理模式日事日畢，日清日高。 海爾人才觀念人人是人才，賽馬不相馬。 海爾用工制度三工并存，動態(tài)轉換 海爾市場觀念“市場惟一不變的法則就是永遠在變；”“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；” “賣信譽不是賣產品；”“否定自我，創(chuàng)造市場?！焙柮茟?zhàn)略要么不干，要干就要爭第一；國門之內無名牌。海爾質量觀念一高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾售后服務理