企業(yè)并購人力資源整合

1、企業(yè)并購人力資源整合一、企業(yè)并購后人力資源整合的作用企業(yè)成功的并購，將從很大程度上能夠 幫助企業(yè)獲得豐厚的成果。而其中，人力資 源的整合將起著至關(guān)重要的作用。1998年9 月，合肥榮事達集團公司正式兼并重慶洗衣 機總廠。經(jīng)過不到兩年的經(jīng)營，在重慶地區(qū)， 兩家的“榮事達”與“三峽”品牌市場占 有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比 上年同期增長。探究其成功之路，無不得 益于兼并后榮事達集團的有效人力資源整 合管理。而1987年臺灣宏基公司收購美國 康點公司后，發(fā)生了嚴重的人才斷層危機， 管理人員和研究人員流失嚴重而宏基公司 又缺乏國際企業(yè)管理人才。此后3年發(fā)生嚴 重虧損，到1989年只好以撤

2、資告終，究其 失敗的真正原因就是人力資源整合策略錯 誤。人力資源是指能夠為社會或組織創(chuàng)造 財富的人群，人力資源整合其主要目的是為 了提升企業(yè)的競爭力，獲得更多的市場份額。 人力資源是企業(yè)的核心競爭力，穩(wěn)定的人力 資源將給并購后的企業(yè)帶來極大的競爭優(yōu) 勢，在企業(yè)并購過程中，必須充分認識人力 資源整合的重要作用。二、人力資源整合存在的主要問題1、未將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高 度加以考慮在并購實踐中，許多企業(yè)將工作的重點 放在了物質(zhì)資源和財務(wù)資源的整合上，而對 人力資源整合工作不甚重視，更不要說在戰(zhàn) 略的高度加以重視了。波士頓咨詢公司的一 份調(diào)查報告指出：在并購之前，只有不到20% 的公司考慮到并

3、購后如何將兩公司整合到 一起。實際上，現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質(zhì)是人才 的競爭，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管 理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購中， 如何整合并購雙方的人才是并購企業(yè)所要 解決的首要課題。2、人力資源整合缺乏有效的溝通在整個整合過程中，被并購企業(yè)的員工 迫切想知道并購的最新進展，想知道新公司未來的發(fā)展設(shè)想，想知道自己在新公司中的 位置，在并購中如果沒有有效的溝通，就會 使企業(yè)員工產(chǎn)生焦慮的心里，員工對薪水、 福利、勞資關(guān)系、勞動退休金等與自己切身 利益相關(guān)的問題如何變化都沒有足夠的了 解，最終導(dǎo)致員工內(nèi)心對并購不完全接受， 或失去對管理層的信賴，不利于員工今后的 管理。一方面，并購

4、方?jīng)]有建立一條順暢的 正式溝通渠道，信息的傳遞和反饋都出現(xiàn)了 問題；另一方面，并購方的經(jīng)理們也不情愿 與被購方的員工進行交流，因為他們無法回 答后者提出的許多問題，這樣可能就會造成 致命的錯誤。3、人力資源整合缺乏周密的計劃首先并購時并購方只注重目標企業(yè)的 尋找，注重收購價格的談判上，而沒有充分 重視并購中的管理整合策劃，更缺少周密的 人力資源整合計劃。由于缺少事先周密的計 劃，使整合工作帶有很大的隨意性和盲目性， 容易使人力資源整合工作偏離整個并購的 戰(zhàn)略方向，后果十分嚴重。其次缺乏整合經(jīng) 理對整個整合工作負責。并購開始整合工作可能是由并購方人員，并購后整合工作實際 上常常由新任經(jīng)理組織開展

5、。這樣容易造成 整合工作月脫鉤。4、人力資源整合缺乏有效的激勵機制企業(yè)在并購中激勵是非常重要的，其不 僅能很好地維持保證員工的工作表現(xiàn)，還是 企業(yè)留住核心員工的重要方式。但這種憑借 物質(zhì)激勵的方式所起的作用往往很短暫。物 質(zhì)激勵固然重要，但是企業(yè)更應(yīng)該注重利用 非物質(zhì)性激勵來有效激勵員工。核心員工往 往有高層次的需求，有較強的價值優(yōu)越感和 較高的心理期望，企業(yè)人力資源部門如果忽 視精神激勵與情感激勵結(jié)合，會給員工帶來 失落感，從而很難真正關(guān)心企業(yè)的利益和發(fā) 展前途，會阻礙企業(yè)真正目標的實現(xiàn)。5、忽視對文化的整合企業(yè)文化就是企業(yè)的經(jīng)營理念、待人處 事方法，習慣風氣和員工情緒。每個企業(yè)都 有不同的

6、經(jīng)營理念和獨特的企業(yè)文化。兩個 企業(yè)的合并，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)整、 組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重 新制定、工作人員的重新評價、定崗及富余 人員的去留，這必然會引起企業(yè)文化的沖突。 有研究認為，并購?fù)瓿珊髢善髽I(yè)文化和管理 風格的沖突是整合面臨的最大困難?？梢?， 文化整合對人力資源整合至關(guān)重要，從某種 角度講，文化整合其實就包含在人力資源整 合的過程之中。但令人遺憾的是，在人力資 源整合實踐中，并購企業(yè)更加傾向于使用物 質(zhì)激勵、高職位激勵等整合手段，忽略了文 化整合的作用。德國的戴姆勒汽車公司和美 國的克萊斯勒公司在1998你合并之初都未 曾料到，雙方的文化差異居然是如此之重， 以至

7、于影響到新公司重大政策取向的選擇。 此外，企業(yè)文化的個性也確有差異。三、人力資源整合的對策分析1、將人力資源整合工作放到戰(zhàn)略高度 加以考慮首先要以全新的思維構(gòu)建人才戰(zhàn)略，堅 持“以人為本、開發(fā)能力、提升績效”的人 力資源整合的總體思路，著眼于國際國內(nèi)競 爭的總體需要，堅持以人才資源能力建設(shè)為 主題，以調(diào)整優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)為主線，以培養(yǎng) 選拔行業(yè)急需適用人才為重點，以改革創(chuàng)新勞動人事制度和人才管理體制為動力，以為 企業(yè)提供人才支持為根本出發(fā)點，充分利用 好國際國內(nèi)兩個人才市場，以只爭朝夕的精 神，抓緊培養(yǎng)人才、吸引人才和用好人才。 其次，要建立健全有利于優(yōu)秀人才月脫穎而出 的用人機制。我國加入世貿(mào)組

8、織對于用人機 制提出了嚴峻挑戰(zhàn)。再次要為人才創(chuàng)造拴心 留人的良好環(huán)境。2、制定周密的人力資源整合計劃交易完成后即進入了整合階段，在這個 階段，雙方的管理層和員工之間很容易構(gòu)筑 敵意。如果這個問題的處理過于草率，缺乏 權(quán)威和適當?shù)姆椒?，必然會造成部門之間矛 盾重重，整合陷入困境，并購的價值降低， 甚至失敗。所以在企業(yè)并購的過程中，首先 需要一個總攬全局，帶指導(dǎo)性的計劃，使實 施過程目標明確、協(xié)調(diào)一致。同時需要確定整合領(lǐng)導(dǎo)小組。整合領(lǐng)導(dǎo) 小組應(yīng)由收購方選派的主持工作的管理人 員、部分被并購企業(yè)員工以及從社會上聘請 的人力資源管理方面的專家組成。該整合領(lǐng) 導(dǎo)小組直接向并購方的最高管理層負責，負 責人

9、力資源整合管理的全部運作過程。2、增強員工的培訓(xùn)工作并購后，員工的培訓(xùn)尤為重要，通過培 訓(xùn)能把公司原本分離的運營基礎(chǔ)緊密聯(lián)系 起來，以增強公司的盈利能力，不僅增強企 業(yè)文化的融合程度，而且有助于促進合并公 司雙方之間的技能轉(zhuǎn)移。員工培訓(xùn)主要在以 下三個方面：第一，思想培訓(xùn)。第二，企業(yè) 文化培訓(xùn)。第三，崗位技能培訓(xùn)。3、提出明確的激勵措施為穩(wěn)定員工，特別是高層管理人員和核 心技術(shù)人員，需積極制定出各項穩(wěn)定人心的 政策，出臺一些實質(zhì)性的激勵措施來挽留、 激勵員工，而金錢物質(zhì)上的激勵是不可少的， 如實行員工持股計劃即股權(quán)激勵、留職津貼 等，將職工的報酬與企業(yè)的發(fā)展和效益掛鉤 等。在整合過程中，還應(yīng)該

10、通過對目標企業(yè) 員工提出新的要求和期望，即建立新的、更 高的業(yè)績標準來激勵員工是行之有效的。并 購促使人們重新評價已有的價值觀念和工 作方式，精明的管理者會抓住這一機會，充 分激發(fā)和調(diào)動員工的潛力。4、加強溝通、培養(yǎng)職工認同感培養(yǎng)對新公司的認同感、歸屬感，首先 不能短時間內(nèi)對被并購公司的高層管理人 員大換血，要盡量保留高層管理人員，保證 內(nèi)部溝通關(guān)系順暢；其次，需要在員工自愿 基礎(chǔ)上，對各業(yè)務(wù)部門進行文化整合。管理 層也應(yīng)該加強溝通，多了解員工的心態(tài)，有 效的處理員工的戒備心理和悲觀情緒。管理 層通過與員工的溝通，可以減少并購中改革 的阻力，促進并購整合工作的順利進行。5、注重文化整合企業(yè)文化

11、的融合、重塑并不是一件簡單 的事。因為任何一家企業(yè)，在其連續(xù)的生產(chǎn) 經(jīng)營活動中，都會形成獨具特色的企業(yè)文化。 這種文化背景是由全體員工在自覺和不自 覺的條件下形成的，并不斷地隨著企業(yè)的發(fā) 展而發(fā)展著。它貫穿在企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營 活動之中，深入到企業(yè)員工的精神之中，指 導(dǎo)著他們的日常工作。在這種熟悉的文化氛 圍中，員工多數(shù)會感覺到輕松、自在。所以 主要從以下幾個方面著手：第一、從物質(zhì)文化方面對企業(yè)進行整合。 物質(zhì)層面的一些文化要素能夠進一步強化 企業(yè)員工的協(xié)同感和對企業(yè)深層觀念文化 的理解，所以物質(zhì)層面的一些文化要素并非 可有可無。第二、從制度文化方面對企業(yè)進行整合。 制度文化是企業(yè)文化的一個重要方面，企業(yè) 在并購后，應(yīng)當按照分工協(xié)作的要求，建立 一整套新的規(guī)章制度。這些制度規(guī)范是企業(yè) 價值觀的具體貫徹，同時從硬約束的角度與 其它各種軟約束因素共同強化了新文化在