如何建立有效的績(jī)效管理體系

1、如何建立有效的績(jī)效管理體系？ 賽普(SAP)簡(jiǎn)介做什么？ SAP：Specialization And Passion（專業(yè)和激情）業(yè)務(wù)范圍:專注房地產(chǎn)管理咨詢服務(wù)范圍: -管理咨詢：戰(zhàn)略管理 組織管控 流程管理 人力資源與績(jī)效管理 -專業(yè)咨詢：項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程、成本、營(yíng)銷、客戶關(guān) 系管理、計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理全價(jià)值鏈專業(yè)咨詢 -人才培養(yǎng)：人才培養(yǎng)體系、專業(yè)培訓(xùn)體系、中高層領(lǐng)導(dǎo)力提升 -信息化體系：房地產(chǎn)OA+ERP軟件與實(shí)施 120多名專職管理咨詢師，為400多家國(guó)內(nèi)優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)提供全過(guò)程管理咨詢服務(wù)2002年從事房地產(chǎn)管理咨詢，國(guó)內(nèi)最大專業(yè)房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu)10年專注，我們伴隨客戶持續(xù)

2、成長(zhǎng) - 1：專業(yè)-我們只專注1個(gè)行業(yè)10：經(jīng)驗(yàn)-10年地產(chǎn)全價(jià)值鏈咨詢100：人員-超過(guò)120名全職顧問(wèn)1000：規(guī)模-400多家客戶超過(guò)1000 個(gè)咨詢項(xiàng)目 體系 產(chǎn)品戰(zhàn)略人力資源人戰(zhàn)略組織管控流程體系信息化實(shí)施專業(yè)專項(xiàng)咨詢賽普(SAP)簡(jiǎn)介咨詢范圍 ：管理咨詢+專業(yè)咨詢+人才培養(yǎng)+IT實(shí)施賽普與眾多客戶建立了長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，2010銷售排名前30強(qiáng)中70%為賽普全過(guò)程咨詢服務(wù)的客戶萬(wàn)科地產(chǎn)：全球最大房地產(chǎn)企業(yè)，綜合性和規(guī)模性TOP10第一名，行業(yè)管理優(yōu)秀； 賽普長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴，為萬(wàn)科集團(tuán)及下屬公司提供管理咨詢服務(wù)，已經(jīng)持續(xù)服務(wù)8年，； 先后簽約萬(wàn)科集團(tuán)及下屬11家公司涉及15個(gè)咨詢項(xiàng)目

3、 協(xié)助萬(wàn)科建立了全國(guó)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系金地集團(tuán)：2010銷售第13，上市公司，行業(yè)管理優(yōu)秀； 賽普長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴，為金地集團(tuán)及下屬公司提供咨詢，持續(xù)服務(wù)5年，； 先后簽約金地集團(tuán)及下屬4家公司涉及4個(gè)咨詢項(xiàng)目綠城集團(tuán): 2010銷售排名第6，國(guó)內(nèi)知名地產(chǎn)企業(yè)，行業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)及物業(yè)服務(wù)優(yōu)秀； 賽普為集團(tuán)提供集團(tuán)管理體系的優(yōu)化咨詢，包括集團(tuán)總部及項(xiàng)目公司提供服務(wù)； 簽約包括組織管控權(quán)責(zé)體系、全成本流程體系、成本專業(yè)技術(shù)咨詢項(xiàng)目華潤(rùn)置地：2010銷售排名第15，國(guó)內(nèi)發(fā)展最快地產(chǎn)企業(yè)之一，香港上市公司，行業(yè)商業(yè)模式運(yùn)作優(yōu)秀； 賽普為集團(tuán)總部及區(qū)域公司管控流程及績(jī)效設(shè)計(jì)，持續(xù)服務(wù)3年 成都華潤(rùn)、上海華潤(rùn)、北京華

4、潤(rùn)、無(wú)錫華潤(rùn)新鴻基、合肥華潤(rùn)、大連華潤(rùn)、沈陽(yáng)華潤(rùn)提供咨詢； 先后簽約華潤(rùn)置地總部（香港）及7家公司24個(gè)咨詢項(xiàng)目 招商地產(chǎn): 2010銷售第18，上市公司，行業(yè)工程與運(yùn)營(yíng)管理優(yōu)秀； 賽普先后為集團(tuán)及下屬公司進(jìn)行精細(xì)化管理體系建設(shè)； 先后簽約集團(tuán)組織管控體系、區(qū)域及城市公司管控體系和流程管理體系3個(gè)咨詢項(xiàng)目 碧桂園： 2010銷售排第9，國(guó)內(nèi)知名企業(yè)，香港上市公司，行業(yè)全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)效率管理優(yōu)秀； 賽普先后為集團(tuán)、省內(nèi)及省外區(qū)域公司提供管理咨詢服務(wù)； 先后協(xié)助集團(tuán)及區(qū)域戰(zhàn)略梳理、組織管控、流程體系優(yōu)化、績(jī)效體系、采購(gòu)招標(biāo)體系、 運(yùn)營(yíng)管 理體系等6個(gè)項(xiàng)目 賽普的優(yōu)勢(shì)經(jīng)驗(yàn)：豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、獨(dú)有的內(nèi)部知

5、識(shí)庫(kù)專業(yè)：專注一個(gè)行業(yè)， 提供深度的專業(yè)咨詢標(biāo)桿：大量的標(biāo)桿案例分享，快速提升專業(yè)管理水平持續(xù)：伴隨客戶持續(xù)成長(zhǎng)的一體化全價(jià)值鏈服務(wù)（如管理咨詢、專業(yè)培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)咨詢、人才培養(yǎng)發(fā)展咨詢、信息化服務(wù)）信賴：400多家客戶良好的口碑是賽普最大的財(cái)富本次培訓(xùn)研討的重點(diǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)是什么？標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理的經(jīng)驗(yàn)是什么？如何系統(tǒng)規(guī)劃房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理體系？如何提高房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理方案的針對(duì)性和有效性？大綱房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)績(jī)效管理循環(huán)和關(guān)鍵詞三家不同類型的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理咨詢案例案例總結(jié)：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)

6、效管理體系模型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系規(guī)劃房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則進(jìn)一步提高房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的有效性理論：績(jī)效管理的作用個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門目標(biāo)目 標(biāo) 分 解 個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)事業(yè)單位和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企

7、業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并予以解決績(jī)效管理的作用：企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的要求理論：完整的績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定部門和員工績(jī)效目標(biāo)，制定目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間：績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)績(jī)效實(shí)施：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效，提供反饋；就問(wèn)題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效考核：活動(dòng)：評(píng)估部門/員工的工作績(jī)效時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效反饋：活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)公司績(jī)效目標(biāo)分解部門績(jī)效目標(biāo)績(jī)效管理循環(huán)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用

8、：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)、薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、人事變動(dòng)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理 績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織整體的“雙贏”。總結(jié)：體會(huì)以下績(jī)效管理的關(guān)鍵詞績(jī)效管理戰(zhàn)略工具有效激勵(lì)管理循環(huán)？目標(biāo)分解業(yè)績(jī)導(dǎo)向賽普

9、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)VAC模型七縱七橫，三全思想項(xiàng)目發(fā)展?fàn)I銷設(shè)計(jì)工程 成本客服財(cái)務(wù)設(shè)計(jì)配合采購(gòu)策劃、總包監(jiān)理招標(biāo)地質(zhì)勘查、七通一平、施工準(zhǔn)備及樁基等工程施工項(xiàng)目論證階段項(xiàng)目策劃階段設(shè)計(jì)階段工程管理階段項(xiàng)目取得主體結(jié)構(gòu)開(kāi)工開(kāi)盤銷售入伙竣工產(chǎn)品交付階段組織項(xiàng)目論證項(xiàng)目取得市場(chǎng)調(diào)研初步項(xiàng)目定位規(guī)劃要點(diǎn)/規(guī)劃草案項(xiàng)目定位概念規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目營(yíng)銷總案、項(xiàng)目推廣方案策劃銷售前準(zhǔn)備（含前期客戶積累）方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)主體結(jié)構(gòu)施工至具備預(yù)售條件工程施工至竣工驗(yàn)收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入伙配合銷售事務(wù)管理前期成本估算測(cè)算設(shè)計(jì)階段成本控制及測(cè)算、形成控制性目標(biāo)成本確定合約框架動(dòng)態(tài)成本管理工程實(shí)施階段的成

10、本管理結(jié)算產(chǎn)品交付管理入住事務(wù)管理策劃階段投資分析設(shè)計(jì)階段投資分析 過(guò)程投資跟蹤 投資后評(píng)估工程施工配合物業(yè)方案策劃、設(shè)計(jì)配合、物業(yè)公司選聘銷售配合工程條件評(píng)估資金估算資金營(yíng)運(yùn)收益評(píng)估資金籌劃景觀/精裝專項(xiàng)設(shè)計(jì)、部品策劃采購(gòu)階段內(nèi)部立項(xiàng)項(xiàng)目策劃會(huì)方案評(píng)審會(huì)銷售管理階段后評(píng)估房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的主要特征受政策影響大調(diào)控、博弈對(duì)資源需求大資金、土地、人才內(nèi)外部接口多政府、供應(yīng)商、內(nèi)部員工、消費(fèi)者對(duì)人的要求高能力素質(zhì)、道德、驅(qū)動(dòng)激勵(lì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的困惑績(jī)效考核是為了為扣工資找理由？以前沒(méi)有考核的時(shí)候，大家合作得挺好，有了績(jī)效考核，反而復(fù)雜了? 績(jī)效考核好是好，就是太費(fèi)時(shí)間了?業(yè)務(wù)部門考核總是被扣，職

11、能部門的考核定性因素太多，很難評(píng)價(jià)?每一個(gè)月大量的表單核數(shù)據(jù)要收集，很煩?成本要量化考核才能落實(shí)責(zé)任，可是沒(méi)有合理的目標(biāo)成本，沒(méi)有準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，怎么考核成本責(zé)任？半年下來(lái)，大多數(shù)員工的工作計(jì)劃考核結(jié)果都是優(yōu)秀和良好，但是公司的項(xiàng)目計(jì)劃完成情況卻很不理想，究竟哪里出了問(wèn)題？是績(jī)效管理體系本身的問(wèn)題嗎?案例1：H背景 位于西部四線城市以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主的小型企業(yè)從以代建項(xiàng)目為主的小型房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展成為代建和自主開(kāi)發(fā)相結(jié)合，住宅產(chǎn)品和商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)品相結(jié)合內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，基本處于粗放式階段已建立了基本的組織結(jié)構(gòu)體系，但主要是適應(yīng)單項(xiàng)目開(kāi)發(fā)需要適應(yīng)多項(xiàng)目、跨區(qū)域開(kāi)發(fā)的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系、成本管理體系、

12、工程管理體系尚未建立人力資源管理職能基本缺失,剛嘗試開(kāi)展績(jī)效考核工作案例1：H績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題在考核指標(biāo)體系方面問(wèn)題：目前主要是從“專業(yè)知識(shí)、品德言行、協(xié)調(diào)合作、成本意識(shí)、工作態(tài)度、工作效率、工作成績(jī)、出勤情況”進(jìn)行考核，定性主觀指標(biāo)表多，尚未基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，根據(jù)部門職責(zé)和崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程制定有區(qū)別的績(jī)效考核指標(biāo)體系。 在績(jī)效考核過(guò)程管理方面問(wèn)題：目前存在考核周期較長(zhǎng)（半年）；人力資源部門人員配置較少；績(jī)效考核過(guò)程執(zhí)行不夠規(guī)范，績(jī)效考核對(duì)應(yīng)關(guān)系不明確等情況。 在與薪酬掛鉤方面問(wèn)題：目前績(jī)效考核結(jié)果與薪酬體系（基礎(chǔ)工資、崗位工資、福利津貼）基本不掛鉤。在保證要素方面問(wèn)題：目前

13、缺乏目標(biāo)計(jì)劃體系、目標(biāo)成本體系的支撐；部門職責(zé)和崗位職責(zé)有待進(jìn)一步明確；業(yè)務(wù)流程體系尚未建立案例2：Z背景 位于中部三線城市以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主的中型企業(yè)，所在城市市場(chǎng)銷售額連續(xù)兩年第一已經(jīng)確定了較為明確的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展總體戰(zhàn)略思路和目標(biāo)，但尚未將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)化落實(shí)分解，形成戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系內(nèi)部管理基礎(chǔ)具有一定基礎(chǔ)，處于粗放式向規(guī)范化過(guò)渡階段組織結(jié)構(gòu)、管控模式基本適應(yīng)，但需局部調(diào)整具有較為豐富的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)，整體運(yùn)作能力較強(qiáng)，但項(xiàng)目策劃、設(shè)計(jì)管理、成本管理、計(jì)劃管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)能力需要提升人力資源管理職能基本建立績(jī)效考核以工作計(jì)劃考核為主，執(zhí)行力較強(qiáng)但考核指標(biāo)體系不完善，針對(duì)性不強(qiáng)案例2： Z績(jī)

14、效管理體系存在的主要問(wèn)題考核層級(jí)考核周期考核內(nèi)容各中心總監(jiān)、項(xiàng)目公司總經(jīng)理每周考核周計(jì)劃每月考核在一定階段、一定時(shí)期內(nèi)的重點(diǎn)工作臨時(shí)交辦的任務(wù)或突發(fā)性任務(wù)配合其他部門重點(diǎn)工作完成的相關(guān)職責(zé)每半年考核從目標(biāo)達(dá)成、能力、工作態(tài)度三方面綜合考評(píng)各中心、公司主管每周考核周計(jì)劃、日計(jì)劃每月考核在一定階段、一定時(shí)期內(nèi)的重點(diǎn)工作臨時(shí)交辦的任務(wù)或突發(fā)性任務(wù)配合其他部門重點(diǎn)工作完成的相關(guān)職責(zé)每半年考核從目標(biāo)達(dá)成、能力、工作態(tài)度三方面綜合考評(píng)基層員工每日考核周計(jì)劃、日計(jì)劃每半年考核從目標(biāo)達(dá)成、能力、工作態(tài)度三方面綜合考評(píng)案例3：M背景 位于珠三角一線城市以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)，在建筑、商貿(mào)、酒店、物業(yè)管理等領(lǐng)域綜合發(fā)

15、展的大型企業(yè)集團(tuán)。廣東房地產(chǎn)綜合實(shí)力10強(qiáng)企業(yè)，戰(zhàn)略發(fā)展思路已經(jīng)明確,處于高速發(fā)展階段對(duì)以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為核心的多元化業(yè)務(wù)子公司，基本形成了比較明確的定位和管控模式內(nèi)部管理基礎(chǔ)較好，基本處于規(guī)范化階段已建立了基本的制度流程體系，但尚未建立房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)跨職能的規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系、成本管理體系尚不完善人力資源管理部門專業(yè)能力較強(qiáng)，比較強(qiáng)勢(shì)普遍反映考核過(guò)程比較繁瑣，指標(biāo)較多，針對(duì)性不強(qiáng)對(duì)強(qiáng)制排序有很大爭(zhēng)議案例3： M成本管理體系架構(gòu)分析從相關(guān)單位的職能、權(quán)限、考核指標(biāo)來(lái)看，目前缺乏對(duì)項(xiàng)目成本全面負(fù)責(zé)的責(zé)任主體建總一方面作為甲方項(xiàng)目建安成本管理和控制的主體，另一方面又承擔(dān)著集團(tuán)下達(dá)的工程收

16、入、內(nèi)部利潤(rùn)率等乙方角色指標(biāo)，使甲乙方角色難以劃分案例3：M績(jī)效管理體系存在的主要問(wèn)題在保證要素方面問(wèn)題：目前缺乏目標(biāo)計(jì)劃體系的支撐；部門職責(zé)和崗位職責(zé)有待進(jìn)一步明確；跨職能的規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程體系尚未建立；績(jī)效考核指標(biāo)與部門定位、職責(zé)、權(quán)限的關(guān)聯(lián)性問(wèn)題：部分績(jī)效考核指標(biāo)與部門定位、職責(zé)、權(quán)限的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)（如成本管理體系架構(gòu)分析部分所述）；強(qiáng)制排序問(wèn)題：應(yīng)進(jìn)一步探討現(xiàn)階段強(qiáng)制排序在M績(jī)效考核中應(yīng)用的效果；案例總結(jié):房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)是什么？績(jī)效管理關(guān)鍵詞特點(diǎn)/難點(diǎn)常見(jiàn)問(wèn)題戰(zhàn)略工具需要建立戰(zhàn)略管理體系，需要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)化落實(shí)分解，形成戰(zhàn)略目標(biāo)支撐體系高層管理人員沒(méi)有將員工的績(jī)

17、效管理和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，僅僅將其視為一個(gè)人力資源管理工具，而不是一個(gè)戰(zhàn)略管理工具。目標(biāo)分解需要建立完善的組織管控和責(zé)權(quán)體系;需要建立完善的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系（制定-調(diào)整-反饋）；目標(biāo)需要自上向下分解落實(shí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)制定不科學(xué)、拍腦袋;計(jì)劃沒(méi)有變化快自下而上的匯總、堆集，沒(méi)有將員工目標(biāo)與組織目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián);業(yè)務(wù)活動(dòng)既有串行又有并行運(yùn)作，還受外部第三方制約，活動(dòng)績(jī)效相互影響,難于明確判定責(zé)任部門/崗位考核指標(biāo)的針對(duì)性不強(qiáng)業(yè)績(jī)導(dǎo)向需要建立系統(tǒng)的業(yè)績(jī)指標(biāo)體系；需要將結(jié)果性業(yè)績(jī)指標(biāo)和過(guò)程性業(yè)績(jī)指標(biāo)統(tǒng)籌考慮項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期較長(zhǎng)不少企業(yè)引入關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，但是對(duì)于部分工作內(nèi)容無(wú)法完全量化的崗位

18、而言，僅僅運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效評(píng)估不能滿足需求較長(zhǎng)周期的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程考核沒(méi)有針對(duì)性案例總結(jié):房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)是什么？績(jī)效管理關(guān)鍵詞特點(diǎn)/難點(diǎn)常見(jiàn)問(wèn)題有效激勵(lì)需要與薪酬體系建立明確的接口需要系統(tǒng)規(guī)劃考核結(jié)果在員工培訓(xùn)、晉升等方面的應(yīng)用目前大多數(shù)企業(yè)有績(jī)效工資/獎(jiǎng)金，但是一些管理粗放的中小型公司的績(jī)效工資/獎(jiǎng)金的確定沒(méi)有真正和公司績(jī)效和個(gè)人績(jī)效掛鉤，或者憑評(píng)估者個(gè)人印象，或者是平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮對(duì)員工的激勵(lì)作用。績(jī)效結(jié)果強(qiáng)調(diào)與薪酬利益掛鉤，在員工發(fā)展方面的應(yīng)用不足，尤其是在追求績(jī)效改進(jìn)、培訓(xùn)設(shè)計(jì) 方面不甚重視管理循環(huán)目前大多數(shù)企業(yè)中高層是偏重于開(kāi)發(fā)技術(shù)型的人才，相對(duì)年輕，需要加

19、強(qiáng)中高層員工績(jī)效管理意識(shí)和技巧；需要人力資源部門開(kāi)展針對(duì)性培訓(xùn)和過(guò)程監(jiān)督目前很多企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理僅僅停留在績(jī)效考核的層面上，沒(méi)有建立績(jī)效計(jì)劃，績(jī)效回顧，績(jī)效評(píng)估有機(jī)結(jié)合的科學(xué)績(jī)效管理循環(huán)大綱房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系模型標(biāo)桿企業(yè)績(jī)效管理體系介紹基于發(fā)展戰(zhàn)略的BSC結(jié)構(gòu)化KPI+計(jì)劃考核+能力行為評(píng)價(jià) 績(jī)效管理模式賽普房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系模型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系規(guī)劃房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則進(jìn)一步提高房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的有效性 案例：WK的績(jī)效管控(Performance)組織績(jī)效 人員績(jī)效專業(yè)績(jī)效評(píng)估管理績(jī)效評(píng)估 特別

20、獎(jiǎng)勵(lì) 通報(bào)集團(tuán)總部評(píng)價(jià)下屬公司 BSC評(píng)價(jià)第一負(fù)責(zé)人績(jī)效集團(tuán)年度：BSC（述職）區(qū)域年度：5項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)專業(yè)評(píng)價(jià)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成集團(tuán)五大專業(yè)考核排名（成本、采購(gòu)、資金、工程、客戶服務(wù)）集團(tuán)兩項(xiàng)：信息管理HR管理評(píng)估鉆石大獎(jiǎng)黃金大獎(jiǎng)集團(tuán)內(nèi) 通報(bào)批評(píng)、表?yè)P(yáng)下屬公司對(duì)各部門績(jī)效BSC分解KPI季度逐級(jí)考核部門經(jīng)理：KPI+輔導(dǎo)下屬能力行為員工：計(jì)劃目標(biāo)行為能力 以集團(tuán)排名作為部門績(jī)效考核一項(xiàng)指標(biāo)同左 公司內(nèi)部特別獎(jiǎng)進(jìn)度大獎(jiǎng)質(zhì)量大獎(jiǎng)公司內(nèi)部通報(bào)注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn) 集團(tuán)資源回報(bào)率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 集團(tuán)BSC見(jiàn)后案例：WK基于發(fā)展戰(zhàn)略的BSC結(jié)構(gòu)化KPI+計(jì)劃考核+能力行為評(píng)價(jià) 績(jī)效

21、管理模式下屬區(qū)域公司總經(jīng)理區(qū)域內(nèi)城市公司總經(jīng)理 部門 員工年度考核季度考核管理層述職+ 不做季度考核 專業(yè)評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)/管理目標(biāo)達(dá)成情況+ 年終KPI考核（BSC）五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)+ 注：五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤(rùn) 集團(tuán)資源回報(bào)率 銷售收入 客戶滿意度 員工滿意度 不做季度考核下屬公司部門經(jīng)理 管理能力20%+ （部門KPI考核（BSC）20%+部門工作計(jì)劃80%）70%行為指標(biāo)10%+ 季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%) 一般管理人員管理能力20%+ 工作計(jì)劃70%行為指標(biāo)10%+行為指標(biāo)30%+工作計(jì)劃70% 季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%) 季度考核(70%)+資質(zhì)考核(30%)案例：WK對(duì)

22、一線公司第一負(fù)責(zé)人的年度BSC結(jié)構(gòu)化KPI案例：WK對(duì)一線公司第一負(fù)責(zé)人的年度BSC結(jié)構(gòu)化KPIWK一線公司第一負(fù)責(zé)人BSC述職考核指標(biāo)案例：WK部門主要采用按照計(jì)劃指標(biāo)為主的考核案例：?jiǎn)T工的職業(yè)行為考核普通員工管理通用部門經(jīng)理案例總結(jié)：WK的績(jī)效考核有以下4個(gè)特點(diǎn)基于BSC及結(jié)果導(dǎo)向 組織績(jī)效考核基于BSC并緊密圍繞計(jì)劃展開(kāi),職能部門以工程進(jìn)度計(jì)劃及部門工作計(jì)劃為導(dǎo)向，組織及職能部門以結(jié)果導(dǎo)向簡(jiǎn)單可操作員工季度考核為主，采用相對(duì)容易獲得的指標(biāo),較少的指標(biāo)數(shù)量,主要采用直接上級(jí)評(píng)價(jià)強(qiáng)調(diào)過(guò)程溝通關(guān)注事前事后的溝通,明確要求面談的內(nèi)容和時(shí)間要求(每人至少半小時(shí)),對(duì)需要改進(jìn)的人員及評(píng)估結(jié)果變化大的

23、人員必須詳細(xì)面談(至少1小時(shí)以上)基于項(xiàng)目績(jī)效充分的激勵(lì)性同時(shí)給予改進(jìn)機(jī)會(huì)以項(xiàng)目績(jī)效（回款、凈利潤(rùn)）為基數(shù)，評(píng)估結(jié)果分級(jí),強(qiáng)制排序,與薪酬提升掛鉤，不合格轉(zhuǎn)崗機(jī)會(huì)提供年度職能計(jì)劃賽普觀點(diǎn)：有效的績(jī)效管理體系模型戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略規(guī)劃組織權(quán)責(zé)業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)/職責(zé)績(jī)效管理體系 35年經(jīng)營(yíng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃遠(yuǎn)景與使命戰(zhàn)略明晰戰(zhàn)略管理體系 組織管控體系 計(jì)劃管理體系 管理流程流程管理體系 職能/責(zé)權(quán)明確流程完善目標(biāo)明確案例：武漢華潤(rùn)業(yè)務(wù)流程體系策劃 34 研討&練習(xí)請(qǐng)根據(jù)有效績(jī)效管理體系模型和績(jī)效管理關(guān)鍵詞對(duì)本公司績(jī)效管理現(xiàn)狀作出初步評(píng)價(jià)不同發(fā)展階段的企業(yè)如何采用不同的績(jī)效管理方案？30分鐘練習(xí):

24、評(píng)價(jià)表績(jī)效管理關(guān)鍵詞貴公司狀況表述評(píng)價(jià)戰(zhàn)略工具貴公司的總體戰(zhàn)略明確嗎和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明確嗎？目標(biāo)分解貴公司根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定了三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃嗎？業(yè)績(jī)導(dǎo)向貴公司績(jī)效考核業(yè)績(jī)類標(biāo)包含結(jié)果性KPI指標(biāo)和過(guò)程性工作計(jì)劃指標(biāo)嗎？有效激勵(lì)貴公司的績(jī)效考核結(jié)果是如何應(yīng)用的？管理循環(huán)貴公司績(jī)效管理的績(jī)效面談、反饋工作開(kāi)展的如何？其他大綱房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系模型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系規(guī)劃績(jī)效考核三大類指標(biāo)及其關(guān)系業(yè)績(jī)考核指標(biāo)介紹能力考核指標(biāo)介紹態(tài)度考核指標(biāo)介紹房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則進(jìn)一步提高房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的有效性在企業(yè)績(jī)效管理支撐體系基本建立的

25、情況下，績(jī)效管理的核心工作是什么？指標(biāo)，指標(biāo)，還是指標(biāo)！指標(biāo)體系規(guī)劃指標(biāo)選取（針對(duì)不同發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段、不同部門，不同崗位）指標(biāo)考核周期目標(biāo)值確定指標(biāo)體系規(guī)劃最重要-績(jī)效考核指標(biāo)體系介紹業(yè)績(jī)考核指標(biāo)能力考核指標(biāo)態(tài)度考核指標(biāo)該指標(biāo)為產(chǎn)出指標(biāo)KPI：指反映員工關(guān)鍵工作業(yè)績(jī)的指標(biāo)，體現(xiàn)員工在企業(yè)中的價(jià)值大小，是考核的核心內(nèi)容工作計(jì)劃：工作計(jì)劃設(shè)定了員工在評(píng)估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果工作職責(zé)評(píng)價(jià)：對(duì)一些日常的、重復(fù)性作業(yè)的工作崗位的工作職責(zé)、規(guī)范履行情況進(jìn)行考核該指標(biāo)為投入指標(biāo)反映各崗位所需的主要能力情況，這里的能力是一個(gè)比較泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相應(yīng)的知識(shí)與技能，每一項(xiàng)目有不同

26、權(quán)重該指標(biāo)為轉(zhuǎn)化指標(biāo)工作態(tài)度是員工對(duì)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定能力向業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)化效果績(jī)效考核指標(biāo)體系理論：能力-態(tài)度-業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的關(guān)系培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī) (產(chǎn)出)能力(投入)能力業(yè)績(jī)指標(biāo)態(tài)度全程績(jī)效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的分類業(yè)績(jī)指標(biāo)又可分為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI指標(biāo)）、工作計(jì)劃、工作職責(zé)評(píng)價(jià)三種關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI指標(biāo)）：來(lái)自于對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，反映最能

27、有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，側(cè)重考察當(dāng)期績(jī)效、最終經(jīng)營(yíng)成果以及對(duì)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力的工作。工作計(jì)劃：是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長(zhǎng)期性、過(guò)程性、輔助性，難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)以及階段性的工作任務(wù)完成情況的評(píng)估。工作過(guò)程目標(biāo)設(shè)定了員工在評(píng)估期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果 。工作職責(zé)評(píng)價(jià)對(duì)一些日常的、重復(fù)性作業(yè)的工作崗位的工作職責(zé)、規(guī)范履行情況進(jìn)行考核，崗位的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要根據(jù)此類崗位的職務(wù)說(shuō)明書所明確的崗位職責(zé)確定。廣義的工作計(jì)劃,可分為項(xiàng)目類和職能類兩種房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)將過(guò)程考核（工作計(jì)劃）與結(jié)果考核（KPI)并重結(jié)果考核過(guò)程考核關(guān)注所有經(jīng)營(yíng)和管理行為的最終表現(xiàn)（如凈利潤(rùn)、項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃完

28、成率、公司核心人員流程率等），一般采用KPI考核的方式關(guān)注為達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的行為（主要是計(jì)劃考核）以及包括能力/素質(zhì)/職業(yè)精神表現(xiàn)等軟性指標(biāo)的評(píng)價(jià)房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和實(shí)現(xiàn)周期長(zhǎng)過(guò)程中難以對(duì)產(chǎn)品的最終品質(zhì)和市場(chǎng)表現(xiàn)做出全面評(píng)價(jià)，難以像生產(chǎn)型企業(yè)進(jìn)行短周期考核，采用項(xiàng)目或年度的綜合評(píng)價(jià)（多以年度或半年度為主）生產(chǎn)過(guò)程復(fù)雜、多業(yè)務(wù)系統(tǒng)共同協(xié)作、環(huán)環(huán)相扣必須有強(qiáng)有力的計(jì)劃體系推動(dòng)保證過(guò)程中的協(xié)調(diào)，同時(shí)降低過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)常常關(guān)注計(jì)劃管理以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的計(jì)劃考核年度考核不是單純的季度考核之和，年度考核是非常必要的綜合性評(píng)價(jià)，很多信息是計(jì)劃/過(guò)程考核中難以體現(xiàn)的，如不良設(shè)計(jì)變更、目標(biāo)成本控制等房地

29、產(chǎn)企業(yè)考核的基本模式年度/半年度KPI考核（結(jié)果考核）季度/月度計(jì)劃考核（過(guò)程考核）案例：某公司各主要部門業(yè)績(jī)類考核指標(biāo)庫(kù)案例：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系策劃 44 計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理是公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基本手段計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理體系：是致力于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成的管理體系，是通過(guò)規(guī)劃、實(shí)施跟蹤、評(píng)估及改進(jìn)活動(dòng)形成閉環(huán)管理，最終確保實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的管理系統(tǒng)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理階段性成果管理(Q)決策會(huì)議管理(C/A)各專業(yè)模塊管理（策劃、設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷、客服、成本、采購(gòu)）績(jī)效管理體系運(yùn)營(yíng)管理主要內(nèi)容計(jì)劃管理(P/T)支撐系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)組織管理基于房地產(chǎn)的行業(yè)特點(diǎn)，計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理的作用更為凸顯流程涉及內(nèi)部較多部門，難以找到具體責(zé)任人

30、主價(jià)值鏈前端增值較大，但衡量難度較大并行作業(yè)多，相互影響很大，要求較高項(xiàng)目管理能力機(jī)械化程度不高，很多工藝均需要靠人工運(yùn)作周期長(zhǎng)，監(jiān)控成本難度較大，監(jiān)控成本較高結(jié)果是一次性的，一旦有誤，事后較難更正外部接口很多，協(xié)調(diào)所耗費(fèi)時(shí)間及成本較多 資源聚合 需要對(duì)外部供方資源和內(nèi)部能力資源進(jìn)行系統(tǒng)管理和配置 協(xié)同運(yùn)作 總部-城市公司、公司-部門、部門-項(xiàng)目之間需要密切協(xié)作 統(tǒng)籌推進(jìn) 公司需要統(tǒng)籌考慮各項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，合理設(shè)置經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開(kāi)發(fā)節(jié)奏 環(huán)境多變 需要根據(jù)外部多變的政策環(huán)境適時(shí)調(diào)整開(kāi)發(fā)目標(biāo)和節(jié)奏計(jì)劃管理體系做事目標(biāo)明確更有效做事重點(diǎn)明確更聚焦做事標(biāo)準(zhǔn)明確更公平計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理的水平是與公司發(fā)展階段相適應(yīng)的，

31、也是公司整體管理水平的綜合體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展路徑：當(dāng)公司同時(shí)運(yùn)作項(xiàng)目達(dá)到10個(gè)左右時(shí)，對(duì)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理能力提出了更高的要求 管理層次時(shí)間、發(fā)展階段單項(xiàng)目管理多項(xiàng)目粗放式營(yíng)運(yùn)管理區(qū)域化、專業(yè)化營(yíng)運(yùn)管理以運(yùn)營(yíng)籌劃支撐發(fā)展戰(zhàn)略多項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度及協(xié)調(diào)管理項(xiàng)目綜合運(yùn)營(yíng)目標(biāo)管理保障戰(zhàn)略目標(biāo)的計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理不同發(fā)展階段和管理層次，運(yùn)營(yíng)工作的內(nèi)涵擴(kuò)展單項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度管理計(jì)劃運(yùn)營(yíng)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)資金運(yùn)作目標(biāo)項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃項(xiàng)目月度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃年度資金計(jì)劃年度項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃月度銷售指標(biāo)月度資金計(jì)劃月度進(jìn)度計(jì)劃里程碑節(jié)點(diǎn)二級(jí)節(jié)點(diǎn)三級(jí)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃運(yùn)行監(jiān)控計(jì)劃協(xié)調(diào)計(jì)劃執(zhí)行評(píng)估項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工期確定項(xiàng)

32、目節(jié)點(diǎn)分級(jí)策劃動(dòng)態(tài)成本成本管理目標(biāo)質(zhì)量管理目標(biāo)專業(yè)管理（日常管理）項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)（時(shí)序型）職能管理（持續(xù)型）資料：城市公司級(jí)二級(jí)計(jì)劃體系示意一級(jí)計(jì)劃1.1年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃-財(cái)務(wù)1.2項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃項(xiàng)目(含里程碑節(jié)點(diǎn)/一級(jí)計(jì)劃)1.3年度職能目標(biāo)計(jì)劃-職能 二級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃2.1P項(xiàng)目總控計(jì)劃（項(xiàng)目/營(yíng)運(yùn)） 2.2P各專項(xiàng)計(jì)劃 （各專業(yè)） 二級(jí)職能計(jì)劃2.1D 各職能季/月度目標(biāo)計(jì)劃 （各職能部門）2.2D 各崗位季/月度目標(biāo)計(jì)劃 （各職能崗位） 簡(jiǎn)單的計(jì)劃體系結(jié)構(gòu)資料：某集團(tuán)公司全面運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理體系示意集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃及中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃(三年滾動(dòng))集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總部部門年度計(jì)劃資源盤點(diǎn)財(cái)務(wù)

33、維度(土地儲(chǔ)備、資本運(yùn)作等)客戶維度(客戶滿意度提升、品牌提升等)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度(開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈能力提升)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度(人力資源提升等)里程碑節(jié)點(diǎn)銷售收入銷售利潤(rùn)異地項(xiàng)目公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃職能年度目標(biāo)和策略項(xiàng)目年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)策劃(運(yùn)營(yíng)目標(biāo)書)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行、調(diào)整績(jī)效管理體系計(jì)劃監(jiān)控及調(diào)整、年度/季度/月度工作計(jì)劃執(zhí)行總結(jié)核心能力培育要求專業(yè)職能規(guī)劃計(jì)劃執(zhí)行、調(diào)整總部部門季度/月度計(jì)劃異地項(xiàng)目公司季度/月度計(jì)劃資料：集團(tuán)公司級(jí)三級(jí)計(jì)劃體系示意“里程碑計(jì)劃”是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的綱領(lǐng)性計(jì)劃。需充分的論證，以保證其可實(shí)施性。以全局性的“里程碑計(jì)劃”做指導(dǎo)，編制“主項(xiàng)計(jì)劃”（作戰(zhàn)計(jì)劃） 。以“主項(xiàng)計(jì)劃

34、”做指導(dǎo)，再分解形成營(yíng)銷計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)劃、建造計(jì)劃等分端口的實(shí)施操作計(jì)劃。資料：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃體系三級(jí)計(jì)劃的關(guān)系表1：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)里程碑計(jì)劃表 （21節(jié)點(diǎn)）表2：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)主項(xiàng)計(jì)劃（產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售兩條線）項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃（一、二級(jí)）模板：資料：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板三級(jí)（專項(xiàng)）計(jì)劃：是二級(jí)計(jì)劃的分解和細(xì)化，集團(tuán)負(fù)責(zé)提供工具模板。三級(jí)計(jì)劃受相應(yīng)的二級(jí)計(jì)劃的規(guī)范。地區(qū)層面：作為地區(qū)各專業(yè)口之部門工作計(jì)劃；集團(tuán)層面：作為集團(tuán)各職能部對(duì)各項(xiàng)目專業(yè)計(jì)劃的管理平臺(tái)。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃（三級(jí)）模板：資料：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃模板案例：某公司行政部秘書的工作職責(zé)考核表建立房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)會(huì)議管理體系，提高決策質(zhì)量和效率公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃通過(guò)

35、會(huì)議進(jìn)行有效聯(lián)接，共同實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總經(jīng)理辦公會(huì)產(chǎn)品決策會(huì)招標(biāo)決策會(huì)公司決策會(huì)專業(yè)評(píng)審/研討會(huì)專項(xiàng)會(huì)議項(xiàng)目工作群周例會(huì)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)會(huì)（雙周）項(xiàng)目會(huì)議經(jīng)營(yíng)會(huì)議月度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃會(huì)（每月五號(hào)）經(jīng)營(yíng)計(jì)劃研討會(huì)（五月）業(yè)績(jī)總結(jié)計(jì)劃會(huì)（一月）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)總經(jīng)辦通過(guò)監(jiān)控經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和項(xiàng)目計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)推進(jìn)公司目標(biāo)的達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目總經(jīng)理通過(guò)總控計(jì)劃和會(huì)議管理推進(jìn)項(xiàng)目項(xiàng)目重大決策公司經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)案例：某公司對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵決策會(huì)議進(jìn)行梳理，形成項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)決策會(huì)議體系，并制定相應(yīng)的管理規(guī)定某企業(yè)項(xiàng)目決策會(huì)議分級(jí)管理體系將會(huì)議管理劃分為通用會(huì)議管理和分類的各類會(huì)議管理，并劃分日常的常規(guī)性會(huì)議和決策類會(huì)議，重點(diǎn)對(duì)決策類會(huì)議進(jìn)行管理，

36、并明確決策類會(huì)議管理標(biāo)準(zhǔn) 案例：萬(wàn)科某城市公司的運(yùn)營(yíng)會(huì)議體系總經(jīng)理層需關(guān)注的四級(jí)會(huì)議對(duì)會(huì)議進(jìn)行分級(jí)管理成果標(biāo)準(zhǔn)保證關(guān)鍵輸出成果質(zhì)量、專業(yè)性和一致性成果標(biāo)準(zhǔn)管理體系就是對(duì)開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果，尤其是文件，在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點(diǎn)規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。成果標(biāo)準(zhǔn)案例：某公司階段關(guān)鍵成果表能力、態(tài)度考核指標(biāo)示例案例：LH素質(zhì)能力、職能素質(zhì)能力組成，其中通用素質(zhì)能力分為三個(gè)層次通用素質(zhì)能力職能通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力工程采購(gòu)?fù)顿Y發(fā)展銷售項(xiàng)目研發(fā)管理人員通用素質(zhì)能力全

37、員通用素質(zhì)能力案例：LH通用素質(zhì)能力包括高層管理人員、管理人員和全員通用素質(zhì)能力通用素質(zhì)能力高層管理人員通用素質(zhì)能力管理人員通用素質(zhì)能力全員通用素質(zhì)能力哲學(xué)思辨戰(zhàn)略思考變革管理領(lǐng)導(dǎo)能力自適能力理性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)管理系統(tǒng)性分析及解決問(wèn)題發(fā)展他人影響能力盡職敬業(yè)學(xué)習(xí)及專業(yè)能力客戶導(dǎo)向 團(tuán)隊(duì)協(xié)作 有效溝通 邏輯分析判斷創(chuàng)造性執(zhí)行案例：LH通用素質(zhì)能力盡職敬業(yè)標(biāo)準(zhǔn)案例：LH專業(yè)職能素質(zhì)能力賽普觀點(diǎn)：有效的績(jī)效管理體系必須遵循四項(xiàng)基本原則有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則以戰(zhàn)略目標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)導(dǎo)向自上而下的績(jī)效指標(biāo)分解 建立以目標(biāo)結(jié)果為關(guān)注點(diǎn)的橫向與縱向的內(nèi)部聯(lián)系關(guān)注重點(diǎn)崗位關(guān)注重點(diǎn)部門關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)簡(jiǎn)單易操作結(jié)果（KP

38、I)與過(guò)程(工作計(jì)劃）指標(biāo)業(yè)績(jī)與行為/能力指標(biāo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)類指標(biāo)與職能提升類指標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向 系統(tǒng)化聚焦平衡有效的績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)的原則是什么？大綱房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的特點(diǎn)和難點(diǎn)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)系統(tǒng)的績(jī)效管理體系模型房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理指標(biāo)體系規(guī)劃房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)有效績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)原則戰(zhàn)略導(dǎo)向系統(tǒng)化聚焦平衡進(jìn)一步提高房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)績(jī)效管理的有效性理論：戰(zhàn)略需要回答的五個(gè)層面的個(gè)問(wèn)題業(yè)務(wù)定位和商業(yè)模式企業(yè)使命、愿景產(chǎn)品戰(zhàn)略職能（項(xiàng)目）戰(zhàn)略（管控模式、核心資源和關(guān)鍵能力培養(yǎng)）區(qū)域戰(zhàn)略階段性戰(zhàn)略目標(biāo)1.我們未來(lái)需要成為什么樣的公司？2.我們的主要業(yè)務(wù)和商業(yè)模式是什么?3.在確定主要業(yè)務(wù)和商業(yè)模式基礎(chǔ)上我

39、們的3-5年目標(biāo)是什么?4.我們選擇什么產(chǎn)品,重點(diǎn)選擇哪些區(qū)域(城市內(nèi))？5.我們對(duì)應(yīng)的職能戰(zhàn)略（包括項(xiàng)目開(kāi)發(fā)策略）？ 管控體系流程及績(jī)效體系如何有效支撐戰(zhàn)略實(shí)施? 是否利于核心能力培養(yǎng)? 財(cái)務(wù)的角度 我們最終給股東帶來(lái)了怎樣的回報(bào)？利潤(rùn)率？?jī)糍Y產(chǎn)收益率？每股收益？ 客戶的角度 我們將以以何種形象展現(xiàn)給客戶？客戶是如何看待我們的？ 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的角度 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？如何支撐財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和客戶目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度 我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值？如果要達(dá)到這樣的目的，我們要如何行動(dòng)？理論：平衡計(jì)分卡（BSC）從四個(gè)維度來(lái)評(píng)價(jià)組織所取得的業(yè)績(jī)商業(yè)周刊：目前世界500強(qiáng)中約有80企業(yè)在進(jìn)

40、行經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)考核時(shí)使用了平衡計(jì)分卡！理論：平衡計(jì)分卡的創(chuàng)新之處首先是強(qiáng)調(diào)了“平衡”的重要性BSC強(qiáng)調(diào)了平衡的重要性（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡（2）組織內(nèi)外的平衡（3）超前指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡通過(guò)加入未來(lái)績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素并平衡其與財(cái)務(wù)指標(biāo)的之間的關(guān)系，BSC彌補(bǔ)了依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核的局限性超前指標(biāo)是滯后指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素，BSC能通過(guò)對(duì)超前指標(biāo)的控制來(lái)保證滯后指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)平衡了股東和客戶（外部）、員工和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的關(guān)系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)財(cái)務(wù)市場(chǎng)和客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)倡導(dǎo)業(yè)績(jī)優(yōu)先和市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)文化員工技能培訓(xùn)打造職業(yè)化隊(duì)伍培育人力資源競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)/業(yè)務(wù)創(chuàng)新提高性價(jià)比提高研發(fā)水平提高客戶滿意度提高市場(chǎng)占有率增加收入

41、降低成本費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高毛利/凈資產(chǎn)收益率提高勞動(dòng)生產(chǎn)率提高產(chǎn)品質(zhì)量理論：BSC使四方面建立一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，從而使公司戰(zhàn)略得到傳遞和落實(shí)暢通運(yùn)營(yíng)流程培育產(chǎn)品資源競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)信息化建設(shè)培育客戶資源競(jìng)爭(zhēng)力員工滿意客戶滿意股東滿意產(chǎn)品增值賽普理論：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈土地資源人力資源資金設(shè)計(jì)供應(yīng)商營(yíng)銷供應(yīng)商工程供應(yīng)商其他供應(yīng)商物業(yè)服務(wù)供應(yīng)商物業(yè)運(yùn)營(yíng)供應(yīng)商不可缺少的核心資源可整合利用或一體化供應(yīng)商資源開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈成本管理項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理采購(gòu)管理工程管理營(yíng)銷管理物業(yè)服務(wù)土地開(kāi)發(fā)物業(yè)經(jīng)營(yíng)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目拓展土地增值運(yùn)營(yíng)/服務(wù)增值供應(yīng)鏈增值賽普房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈盈利模式模型金融投資商物業(yè)運(yùn)營(yíng) 服

42、務(wù)商綜合開(kāi)發(fā)商（業(yè)務(wù)涉及開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈、 、 、 全部環(huán)節(jié)）房產(chǎn)開(kāi)發(fā)商地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商復(fù)合型開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)商（業(yè)務(wù)涉及開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈、 或 和 環(huán)節(jié)）成本管理項(xiàng)目策劃設(shè)計(jì)管理采購(gòu)管理工程管理營(yíng)銷管理物業(yè)服務(wù)物業(yè)經(jīng)營(yíng)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目拓展產(chǎn)品增值（通過(guò)策劃、設(shè)計(jì)、工程建設(shè)、營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)）土地增值運(yùn)營(yíng) 服務(wù)增值土地開(kāi)發(fā)賽普觀點(diǎn)：中國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈出現(xiàn)專業(yè)分化，根據(jù)利潤(rùn)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)鏈的主要環(huán)節(jié)不同，出現(xiàn)多種盈利模式賽普觀點(diǎn)：加強(qiáng)戰(zhàn)略預(yù)判能力，設(shè)計(jì)適應(yīng)行業(yè)發(fā)展的盈利模式、并建設(shè)與之匹配的內(nèi)部能力是避開(kāi)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和獲得持續(xù)發(fā)展機(jī)會(huì)的關(guān)鍵盈利模式價(jià)值鏈環(huán)節(jié)代表企業(yè)特點(diǎn)綜合開(kāi)發(fā)型業(yè)務(wù)涉及開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈、 、 、 全部環(huán)節(jié)碧桂園早期主流模式，目前

43、正在向?qū)I(yè)開(kāi)發(fā)型或復(fù)合開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)型轉(zhuǎn)變地產(chǎn)開(kāi)發(fā)型業(yè)務(wù)主要集中在開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)一些地方政府下屬的城投或者城建公司有深厚的政府淵源，承擔(dān)城市建設(shè)的重任，很容易拿到成片的生地，進(jìn)行一級(jí)開(kāi)發(fā)非當(dāng)?shù)卣畬傧碌钠髽I(yè)要通過(guò)一級(jí)土地獲取二級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的機(jī)會(huì)，需要和當(dāng)?shù)卣Y(jié)成利益同盟，并具備與政府各部門的協(xié)調(diào)能力、城市研究能力、小城市規(guī)劃能力、資金運(yùn)作能力、房產(chǎn)開(kāi)發(fā)能力房產(chǎn)開(kāi)發(fā)型業(yè)務(wù)主要集中在開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)萬(wàn)科、金地、恒大對(duì)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈的運(yùn)作和整合能力要求很高，回報(bào)快，固定資產(chǎn)沉淀少，抗系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)能力差物業(yè)運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)主要集中在開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，前期輔以房產(chǎn)開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)萬(wàn)達(dá)（以商業(yè)運(yùn)營(yíng)服務(wù)為主）能帶來(lái)穩(wěn)定的現(xiàn)金流，提

44、高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，對(duì)需求管理能力、資源和產(chǎn)業(yè)平臺(tái)搭建能力 、低成本資金運(yùn)作能力要求很高復(fù)合開(kāi)發(fā)和運(yùn)營(yíng)型業(yè)務(wù)涉及開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈、 或 和 環(huán)節(jié)華潤(rùn)置地、龍湖、世茂追求快速發(fā)展和穩(wěn)定的平衡，需要把握短期現(xiàn)金流和長(zhǎng)期收益的平衡；除開(kāi)發(fā)型和運(yùn)營(yíng)型所需要具備的能力外，對(duì)以及對(duì)各版塊專業(yè)化管理是關(guān)鍵金融投資型以股權(quán)、債權(quán)投資為主，不參與開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈具體運(yùn)作凱德置地追求資產(chǎn)增值和投資回報(bào)原則一：戰(zhàn)略導(dǎo)向案例:WK的戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)以房產(chǎn)開(kāi)發(fā)為核心盈利模式，加強(qiáng)基于開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈集成的快速運(yùn)作能力和復(fù)制能力，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，是其發(fā)展戰(zhàn)略的突出特點(diǎn)。案例:LH的戰(zhàn)略實(shí)施要點(diǎn)與WK的發(fā)展戰(zhàn)略相比較，除了區(qū)域聚焦和專業(yè)領(lǐng)先基本相似外

45、，也有著顯著不同。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，LH“運(yùn)用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡”，注重商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)和持有經(jīng)營(yíng)。案例：WK的戰(zhàn)略地圖案例背景：LH的發(fā)展戰(zhàn)略案例背景：LH的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略LH的戰(zhàn)略地圖案例：LH城市公司考核14個(gè)指標(biāo)重要度關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域（KPA）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs）單位1結(jié)算收入與利潤(rùn)類息稅前利潤(rùn)億元投入資本回報(bào)率F6-投入資本回報(bào)率（ROIC）%現(xiàn)金流F2-當(dāng)年銷售回款億元項(xiàng)目融資F3-項(xiàng)目融資 億元億元資金計(jì)劃準(zhǔn)確性F4-預(yù)算資金計(jì)劃偏差率%F5-月度資金計(jì)劃偏差率%土地儲(chǔ)備F7-年底剩余貨值億元全面客戶體驗(yàn)評(píng)估C2-客戶忠誠(chéng)度%員工敬業(yè)度L4-員工敬業(yè)度%2項(xiàng)目動(dòng)態(tài)收益水平F10-動(dòng)態(tài)IRR%F

46、11-動(dòng)態(tài)銷售凈利潤(rùn)率%市場(chǎng)占有率C3-本地市場(chǎng)占有率%項(xiàng)目進(jìn)度P1-集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)達(dá)成率%項(xiàng)目質(zhì)量P3-來(lái)訪業(yè)主一次性收房率%P4-交房之日起一年內(nèi)戶均工程質(zhì)量投訴次數(shù)次/戶人工效能（勞動(dòng)生產(chǎn)率）L5-人均銷售回款額萬(wàn)元/人L6-人均物業(yè)管理建筑面積平米/人知識(shí)貢獻(xiàn)度L7-知識(shí)貢獻(xiàn)度積分特點(diǎn)： 1）關(guān)注效能 人均效能 、知識(shí)貢獻(xiàn)度 2）關(guān)注項(xiàng)目動(dòng)態(tài)收益指標(biāo)原則一：戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下的分解集團(tuán)區(qū)域戰(zhàn)略1建立戰(zhàn)略地圖2公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃3二級(jí)計(jì)劃4 三級(jí)計(jì)劃5公司績(jī)效BSC3部門績(jī)效BSC4崗位績(jī)效 5一級(jí)指標(biāo)3二級(jí)指標(biāo)4三級(jí)指標(biāo)5計(jì)劃管理流程績(jī)效管理流程支撐體系案例：戰(zhàn)略導(dǎo)向維護(hù)客戶關(guān)系，提升品牌溢

47、價(jià)（戰(zhàn)略地圖大路徑）實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值區(qū)域市場(chǎng)的領(lǐng)跑者制度建設(shè)、流程建設(shè)及優(yōu)化提升工程品質(zhì)管理客戶美譽(yù)度客戶忠誠(chéng)度品牌知名度、影響力財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的四個(gè)層面市場(chǎng)份額資產(chǎn)高效運(yùn)作維系客戶關(guān)系提升品牌溢價(jià)產(chǎn)品價(jià)值增值服務(wù)整合資源客戶會(huì)：持續(xù)客戶關(guān)懷增值服務(wù):全面家居解決方案商業(yè)物業(yè)服務(wù)水平管理提升業(yè)務(wù)磨合組織創(chuàng)新人力資源知識(shí)沉淀品牌價(jià)值高性價(jià)比附加值產(chǎn)品完善的社區(qū)配套環(huán)境高水準(zhǔn)的物業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略供方協(xié)作平臺(tái)增強(qiáng)投資決策能力 整合供方資源，提升效率計(jì)劃及運(yùn)營(yíng)管理體系完善業(yè)務(wù)搭接合理，權(quán)責(zé)明確信息化系統(tǒng)平臺(tái)建立企業(yè)文化組織管控模式創(chuàng)新清晰的授權(quán)體系支持、服務(wù)平臺(tái)標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)的積累掌握學(xué)習(xí)型組織

48、的孕育人力規(guī)劃體系的建立完善的選育用留機(jī)制人才梯隊(duì)的建立和培養(yǎng)企業(yè)文化逐步成形人文關(guān)懷理念的倡導(dǎo)毛利潤(rùn)、凈利潤(rùn)投入資本回報(bào)率ROIC持有物業(yè)的持續(xù)價(jià)值回報(bào)簽約額年復(fù)合增長(zhǎng)率銷售面積優(yōu)化整合資源提升運(yùn)營(yíng)效率堅(jiān)持組織革新完善人力建設(shè)案例：戰(zhàn)略導(dǎo)向-提升客戶忠誠(chéng)度（戰(zhàn)略舉措中路徑 ）基于客戶視角的考核體系完善客戶關(guān)系管理體系 識(shí)別客戶敏感點(diǎn)全過(guò)程關(guān)注客戶 建立全面客戶導(dǎo)向管理機(jī)制。 入住后三個(gè)月客戶回訪 ；評(píng)估和改進(jìn)客戶敏感點(diǎn)解決方案。外部:第三方評(píng)價(jià)體系;內(nèi)部:營(yíng)銷/設(shè)計(jì)/采購(gòu)/工程等基于客戶考核。 基于7個(gè)環(huán)節(jié)全過(guò)程識(shí)別客戶敏感點(diǎn)。 識(shí)別客戶敏感點(diǎn)的全面需求及對(duì)應(yīng)的解決方案關(guān)注客戶體驗(yàn)；在體系中

49、明確關(guān)注點(diǎn)與需求對(duì)應(yīng)的管理；客戶體驗(yàn)回訪案例：戰(zhàn)略導(dǎo)向計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)責(zé)任（計(jì)劃小路徑） 關(guān)注整體客戶體驗(yàn)，了解客戶需求和價(jià)值，圍繞客戶體驗(yàn)和價(jià)值開(kāi)展研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，建立客戶服務(wù)品牌。戰(zhàn)略：客戶價(jià)值提升 ：策略實(shí)施路徑一：客戶體驗(yàn)客戶價(jià)值排序基于客戶價(jià)值生產(chǎn)和銷售 建立客戶服務(wù)品牌銷售風(fēng)險(xiǎn)檢查流程過(guò)程模擬驗(yàn)收流程客戶關(guān)系管理流程客戶價(jià)值識(shí)別流程通過(guò)建立年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃將戰(zhàn)略實(shí)施具體化,并通過(guò)組織流程及績(jī)效進(jìn)行匹配原則二:系統(tǒng)化是保證組織績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段橫向覆蓋縱向遞延內(nèi)部關(guān)聯(lián)結(jié)果表現(xiàn)目標(biāo)成本達(dá)成率設(shè)計(jì)影響采購(gòu)影響工程影響營(yíng)銷影響崗位1崗位2崗位4崗位3案例：目標(biāo)成本責(zé)任指導(dǎo)書案例：某公司戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)

50、化分解表某公司戰(zhàn)略主題轉(zhuǎn)化表原則三: 聚焦原則關(guān)注重點(diǎn)崗位重點(diǎn)部門根據(jù)20/80原則對(duì)組織的關(guān)注重點(diǎn)進(jìn)行驅(qū)動(dòng)簡(jiǎn)單易操作標(biāo)準(zhǔn)考核對(duì)應(yīng)關(guān)系評(píng)估方法績(jī)效管理流程重點(diǎn)性項(xiàng)目權(quán)重高于5% 可操作性 方便獲得數(shù)據(jù)易衡量性能夠準(zhǔn)確進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià) 考核項(xiàng)目：業(yè)績(jī)考核-季度統(tǒng)計(jì)、半年度/年度考核從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)平衡計(jì)分卡四個(gè)緯度分解的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI和工作計(jì)劃運(yùn)用的考核表格：目標(biāo)契約責(zé)任書考核項(xiàng)目：業(yè)績(jī)考核1-季度考核 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI） 工作計(jì)劃運(yùn)用的考核表格：季度績(jī)效考核表、年度績(jī)效考核表 能力考核-年度考核 決策能力 創(chuàng)新能力 溝通能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 態(tài)度考核-年度考核 責(zé)任感 積極主動(dòng) 團(tuán)隊(duì)合

51、作 考核項(xiàng)目 ：業(yè)績(jī)考核2-季度考核以工作計(jì)劃為主運(yùn)用的考核表格：季度績(jī)效考核表、年度績(jī)效考核表+副總裁/中心總監(jiān)/總經(jīng)理/副總經(jīng)理副總監(jiān)以下、副經(jīng)理以上員工副經(jīng)理級(jí)以下員工員工類別運(yùn)用考核工具案例:把80%的考核精力用在20%的關(guān)鍵員工身上-對(duì)不同人員采用的績(jī)效考核指標(biāo)考核項(xiàng)目 ：業(yè)績(jī)考核3-季度考核以工作職責(zé)評(píng)價(jià)為主運(yùn)用的考核表格：季度績(jī)效考核表-事務(wù)類、年度績(jī)效考核表事務(wù)類員工案例：不同崗位員工的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)方面的優(yōu)化-不同人員的績(jī)效考核指標(biāo)和考核周期員工類別考核指標(biāo)體系考核工具總經(jīng)理/副總經(jīng)理級(jí)/總監(jiān)業(yè)績(jī)考核=KPI考核+年度工作計(jì)劃考核年度目標(biāo)契約責(zé)任書部門經(jīng)理季度考核=KPI考核+

52、季度工作計(jì)劃考核+態(tài)度考核（其中KPI考核指標(biāo)季度初制訂，季度末考核）季度績(jī)效考核表（工作計(jì)劃按月度監(jiān)控）半年度/年度綜合考核 = 季度考核匯總+能力半年度/年度綜合考核表業(yè)務(wù)主管/員工季度考核 =季度工作計(jì)劃考核+態(tài)度考核季度績(jī)效考核表（工作計(jì)劃按月度監(jiān)控）半年度/年度綜合考核 =季度考核匯總+能力半年度/年度綜合考核表原則三：聚焦原則關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)全面客觀的評(píng)價(jià)設(shè)定考核指標(biāo)案例：基于客戶價(jià)值的能力現(xiàn)狀比較及我們的目標(biāo)賽普房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)能力體系評(píng)價(jià)模型資源獲取能力土地資源獲取能力資金運(yùn)用能力人力資源能力房地產(chǎn)企業(yè)能力體系價(jià)值鏈整合能力供方/合作方資源客戶資源品牌資源價(jià)值鏈運(yùn)作能力

53、項(xiàng)目發(fā)展/策劃/設(shè)計(jì)/采購(gòu)/工程/營(yíng)銷/客戶關(guān)系/成本管理/計(jì)劃管理治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)平臺(tái) 資源獲取能力土地資源獲取資金運(yùn)用人力資源管理房地產(chǎn)企業(yè)能力體系價(jià)值鏈整合能力供方/合作方管理客戶關(guān)系管理品牌管理價(jià)值鏈運(yùn)作能力項(xiàng)目發(fā)展/營(yíng)銷策劃/設(shè)計(jì)/采購(gòu)/工程/客服/商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)/成本管理/計(jì)劃管理治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)平臺(tái)對(duì)于提高項(xiàng)目開(kāi)發(fā)效益和效率，提升價(jià)值鏈運(yùn)作能力起著重要的作用是發(fā)揮項(xiàng)目運(yùn)作能力進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的前提是企業(yè)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，支撐資源獲取能力和項(xiàng)目運(yùn)作能力發(fā)揮作用的基礎(chǔ)平臺(tái)賽普房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)能力體系評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃能力組織管控能力價(jià)值鏈運(yùn)作能力案例：運(yùn)用系統(tǒng)的內(nèi)部能力評(píng)價(jià)體系分析各項(xiàng)三級(jí)能力評(píng)價(jià)指標(biāo)各企

54、業(yè)通過(guò)全面系統(tǒng)的分析，找出長(zhǎng)板和短板 94 案例：簡(jiǎn)單易操作某公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃考核序號(hào)類別分值扣分原則1A類：直接影響銷售和結(jié)算重大節(jié)點(diǎn)，包括：規(guī)劃方案通過(guò)審批、基礎(chǔ)開(kāi)始時(shí)間、銷售開(kāi)放時(shí)間、銷售開(kāi)盤時(shí)間、竣工備案時(shí)間、交付使用5一旦延誤，扣5分2B類：直接影響下個(gè)專業(yè)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（詳見(jiàn)里程碑模板）3延誤7d，扣1分30d延誤7d，扣2分延誤30d，扣3分3C類：除上述節(jié)點(diǎn)的其他節(jié)點(diǎn)（詳見(jiàn)里程碑模板）1一旦延誤，扣1分考核依據(jù)：項(xiàng)目總體開(kāi)發(fā)計(jì)劃48二級(jí)節(jié)點(diǎn)考核節(jié)點(diǎn)：考核時(shí)間點(diǎn)落在本月度內(nèi)的所有節(jié)點(diǎn)考核分?jǐn)?shù)：計(jì)劃考核得分=100*（所有考核節(jié)點(diǎn)分值總和-考核節(jié)點(diǎn)扣分總和)/所有考核節(jié)點(diǎn)分值總和項(xiàng)目類

55、計(jì)劃考核經(jīng)驗(yàn):項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)計(jì)劃考核公司/項(xiàng)目總體計(jì)劃考核相關(guān)部門根據(jù)項(xiàng)目專項(xiàng)計(jì)劃在部門各崗位進(jìn)行工作計(jì)劃分解和考核案例：考核對(duì)應(yīng)關(guān)系簡(jiǎn)單明確最終決策人考核人考核對(duì)應(yīng)關(guān)系為被考核人的隔級(jí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（即上級(jí)的直接上級(jí)）質(zhì)詢考核人對(duì)被考核人的評(píng)價(jià)，最終決定評(píng)估結(jié)果，制定和批準(zhǔn)相應(yīng)人事決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃評(píng)估組織體系內(nèi)人力資源配置狀況，制定、批準(zhǔn)改進(jìn)計(jì)劃人力資源負(fù)責(zé)人為被考核人的直接上級(jí)形成并匯報(bào)初步業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估建議獎(jiǎng)懲決定和個(gè)人改進(jìn)計(jì)劃為員工所在單位的人力資源人員提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各單位的評(píng)估結(jié)果被考核人原則四:平衡性原則績(jī)效管理流程最高層高層中層主管層一般管理層操作層事務(wù)層結(jié)果指標(biāo)/業(yè)績(jī)指

56、標(biāo)過(guò)程指標(biāo)/行為指標(biāo)關(guān)注平衡結(jié)果（KPI)與過(guò)程(工作計(jì)劃）指標(biāo)業(yè)績(jī)與行為/能力指標(biāo)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)類指標(biāo)與職能提升類指標(biāo)案例：?jiǎn)T工績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重員工類別半年度考核年度考核工作職責(zé)、評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃-副總裁/集團(tuán)職能總監(jiān)/下屬公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理50-60%50-40%50-60%50-40%員工類別季度業(yè)績(jī)考核年度考核工作職責(zé)評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)工作計(jì)劃評(píng)價(jià)季度業(yè)績(jī)考核平均能力評(píng)價(jià)態(tài)度評(píng)價(jià)集團(tuán)部門副總監(jiān)、專業(yè)經(jīng)理/下屬公司部門總監(jiān)、副總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理40%-50%60%-50%85%10%5%集團(tuán)部門/下屬公司其他管理技術(shù)類員工100%80%10%10%集團(tuán)部門/下

57、屬公司事務(wù)類員工100%80%5%15%備注：表中列舉的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重僅作參考，可根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)調(diào)整。利用關(guān)聯(lián)分解表工具有效分解和制定部門績(jī)效考核指標(biāo)部門定位目標(biāo)策略衡量指標(biāo)本部門為什么要存在？本部門1-3年要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)？為了達(dá)到這些目標(biāo)，本部門今年要做那幾項(xiàng)主要工作？如何衡量這幾項(xiàng)主要工作的績(jī)效？ 98 你認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)程中個(gè)人績(jī)效如何與部門績(jī)效掛鉤？案例：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)類指標(biāo)與職能提升類指標(biāo)的平衡近期20092010201120132014中期長(zhǎng)期根據(jù)輕重緩急，依次推動(dòng)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化工作產(chǎn)品研發(fā)起步結(jié)合客戶細(xì)分工作，進(jìn)行客戶導(dǎo)向的產(chǎn)品系列設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)基于客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的產(chǎn)品系列成型

58、，形成產(chǎn)品庫(kù)，支持快速?gòu)?fù)制現(xiàn)狀設(shè)計(jì)管理職能提升三階段示意圖管理精細(xì)化產(chǎn)品客戶導(dǎo)向產(chǎn)品系列化設(shè)計(jì)管理處于從粗放向規(guī)范發(fā)展的階段，設(shè)計(jì)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和精細(xì)化工作剛剛開(kāi)始設(shè)計(jì)專業(yè)人員的客戶、市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)成本、工程的專業(yè)知識(shí)了解不夠某公司設(shè)計(jì)管理職能在近期需要推動(dòng)管理精細(xì)化，中期實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品客戶導(dǎo)向，長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品系列化案例：近期目標(biāo)：管理精細(xì)化根據(jù)輕重緩急，依次推動(dòng)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化工作1. 成立產(chǎn)品研發(fā)部，將學(xué)習(xí)先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)理念、做法和自身產(chǎn)品打造經(jīng)驗(yàn)結(jié)合，開(kāi)始開(kāi)展基于現(xiàn)有成熟產(chǎn)品的優(yōu)化和固化的研發(fā)工作示意：標(biāo)桿企業(yè)降板式同層排水構(gòu)造做法2. 強(qiáng)化設(shè)計(jì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)重要構(gòu)造節(jié)點(diǎn)做法的研制工作示意：

59、某方案設(shè)計(jì)任務(wù)書編制指引 輸入：產(chǎn)品定位報(bào)告、概念設(shè)計(jì)方案、成本控制建議、大市政條件 輸出：評(píng)審后確定的方案設(shè)計(jì)任務(wù)書 由以下相關(guān)部門向設(shè)計(jì)管理部門提供資料：設(shè)計(jì)管理部：負(fù)責(zé)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書的編制，內(nèi)容包括項(xiàng)目概況、區(qū)域概況、項(xiàng)目定位、開(kāi)發(fā)理念、項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及要求、設(shè)計(jì)依據(jù)、總體規(guī)劃設(shè)計(jì)原則、交通規(guī)劃、空間規(guī)劃、景觀規(guī)劃、公共配套規(guī)劃、分期建設(shè)要求、設(shè)備和結(jié)構(gòu)專業(yè)要求、提交設(shè)計(jì)文件的要求等；營(yíng)銷部：提交項(xiàng)目產(chǎn)品建議書； 前期開(kāi)發(fā)部：負(fù)責(zé)報(bào)批報(bào)建，提交建設(shè)用地規(guī)劃許可證工程部：負(fù)責(zé)市政調(diào)研和市政施工，并提供大市政條件如交通、供暖、供水、排水、供電、燃?xì)獾鹊默F(xiàn)有及規(guī)劃條件、接口位置、接口高程等；

60、并明確人防規(guī)劃、消防、交通、綠化等相關(guān)條件；提供地質(zhì)初勘報(bào)告及水文資料成本管理部：提供同類同檔產(chǎn)品的成本參考指標(biāo)如外立面成本、設(shè)備設(shè)施成本等，并提出設(shè)計(jì)成本如產(chǎn)品定價(jià)等的限額要求。 物業(yè)管理公司：根據(jù)概念方案進(jìn)一步確定物業(yè)管理模式，并確定物業(yè)管理用房性質(zhì)、面積及其所需的片區(qū)位置，完成物業(yè)管理建議書示意：某企業(yè)方案設(shè)計(jì)任務(wù)書評(píng)審指引設(shè)計(jì)管理部在會(huì)簽前先組織相關(guān)部門召開(kāi)任務(wù)書的評(píng)審會(huì)，以集中評(píng)審方式便于加深各部門對(duì)任務(wù)書的進(jìn)一步理解及及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。程序如下：營(yíng)銷部介紹項(xiàng)目概況、區(qū)域概況和項(xiàng)目定位設(shè)計(jì)管理部再介紹項(xiàng)目技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及要求、設(shè)計(jì)依據(jù)、各類設(shè)計(jì)的原則和提交設(shè)計(jì)文件的要求工程部門介紹設(shè)備和結(jié)