構(gòu)建高績效指標體系的三大路徑

1、構(gòu)建高績效指標體系的三大路徑根據(jù)明源地產(chǎn)研究院多年來與房地產(chǎn)企業(yè)的交流，我們總結(jié)出，選取與自身管理體系相匹配的績效指標，主要基于以下三種路徑：年度戰(zhàn)略目標、項目開發(fā)計劃、企業(yè)組織流程，本文將重點介紹建立績效指標體系的前兩種路徑。隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭激烈程度的不斷加劇，房地產(chǎn)企業(yè)急需加強自身績效管理，而績效考核指標的合理與否是企業(yè)績效管理工作的關(guān)鍵。但績效指標體系的建立目前依然是大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的軟肋所在，不少人力資源總就直言不諱地表示：“我們公司的績效指標要么來源于網(wǎng)上，要么來源于標桿企業(yè)的模板?！备鶕?jù)明源地產(chǎn)研究院多年來與房地產(chǎn)企業(yè)的交流，我們總結(jié)出，選取與自身管理體系相匹配的績效指標，主要基

2、于以下三種路徑：年度戰(zhàn)略目標、項目開發(fā)計劃、企業(yè)組織流程（具體如圖1所示），本文將重點介紹建立績效指標體系的前兩種路徑。圖房企績效指標體系構(gòu)建二大路徑1.挾時口斥井解乳職聘/貴按*解圖房企績效指標體系構(gòu)建二大路徑1.挾時口斥井解乳職聘/貴按*解時相5人il創(chuàng)任齊井博圧吐目帥彊崎吃囲1-冷年昱諏劃IH0卄別迥圻站忡旳羊度繪證路徑一：目標導(dǎo)向，年度戰(zhàn)略目標層層分解對于管理水平已邁入成熟期的房地產(chǎn)企業(yè)而言，一般都會有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃體系。對于這類的企業(yè)而言，其績效指標往往來自于每個年度的戰(zhàn)略規(guī)劃目標的分解，將分解之后的結(jié)果刷新至原有的績效指標體系之中。這種績效指標分解主要分為以下三步：圖2戰(zhàn)略目標分解

3、績效指標三大步驟11基于啖地圉紐分1辭廠基于轉(zhuǎn)化叢明輛任幀L-幡年匿計劃刪分為聲門計劃強制黃、基1于戰(zhàn)略地圖細分指標房地產(chǎn)企業(yè)每年都會根據(jù)外部市場競爭環(huán)境以及內(nèi)部發(fā)展的需要，從財務(wù)維度制定新一年度的戰(zhàn)略目標，主要是業(yè)績增長和內(nèi)部運營戰(zhàn)略目標，比如一般會制定“實現(xiàn)收入增長”、“實現(xiàn)成本控制降低”、“提升”等戰(zhàn)略目標。在制定年度戰(zhàn)略目標后，企業(yè)會從客戶維度將增長戰(zhàn)略目標進一步細化，比如，房地產(chǎn)企業(yè)企制定201年2戰(zhàn)略目標時明確提出，為了實現(xiàn)企業(yè)的增長戰(zhàn)略，在客戶維度的戰(zhàn)略重點是“聚焦剛需類客戶群體”，而具體的戰(zhàn)略布局策略為“以深圳為本地，慎重選擇新進入城市，新項目的不能低于”、具體的產(chǎn)品組合策略為

4、“大盤轉(zhuǎn)小盤、遠郊轉(zhuǎn)中心”，而生產(chǎn)戰(zhàn)略為“現(xiàn)有項目快速變現(xiàn)，以銷定產(chǎn)”。通過區(qū)域布局、產(chǎn)品組合、生產(chǎn)經(jīng)營三個維度，企業(yè)將增長戰(zhàn)略的實現(xiàn)路徑進一步予以固化。此時會細分得出宏觀財務(wù)維度的管理目標，如不能低于等。從內(nèi)部運營的角度來細化內(nèi)部運營戰(zhàn)略，則可以從“產(chǎn)品標準化”、“提升運營管理水平”、“價值鏈協(xié)同”三個角度將運營管理水平提升的路徑予以清晰的界定。在這個細分的過程中，就會分解出一些很具體的管理目標，比如“擴大戰(zhàn)略采購占比”、“縮短開發(fā)周期”、“減少設(shè)計變更”、“流程效率提升”等等，將內(nèi)部運營提升的目標進行進一步的細分和量化。從學(xué)習(xí)成長維度，可從“勝任力”、“管理標準化”和“管理信息化”三個角度

5、發(fā)力，實現(xiàn)對內(nèi)部運營提升的三個方面予以支撐。此時又可以細分出一些具體的管理目標，如“知識沉淀的數(shù)量達到”、“完成個專業(yè)線的管理標準化梳理工作”、“個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理信息化推廣實踐”。各個維度的管理目標細分完成后，再明確每一個維度的績效衡量指標，通過識別“關(guān)鍵驅(qū)動因素”來選擇能夠準確體現(xiàn)管理目標和意圖的指標體系，以準確表達績效目標要求。比如，為了實現(xiàn)財務(wù)維度的戰(zhàn)略重點目標的達成，最終識別出“加快現(xiàn)房銷售”、“優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)”和“拓寬融資渠道”是其關(guān)鍵驅(qū)動因素，最終選擇通過“凈利潤”、“銷售收入”和“非傳統(tǒng)融資比重”這三個指標作為體現(xiàn)戰(zhàn)略重點的指標。將四個維度的管理目標都通過這種方式，找到衡量的指標體

6、系，同時也初步明確目標值要求（如表所示）。表1基于戰(zhàn)略地圖細分績效指標MMisAfIMLSt戶熱*，噺卜血忙典垢141胸咽萬五標”11件掠雜韁岀推.SJAMHrt.為團菠城去埒?偉盧確干方席召”計工曲黒+7)1HfiaMif*-iti干亓濡晉空翡韓曲児哄”電U恃弼氏*遠NiHuwh斗n工圧|11讓厠*u扮A工園爭1井牡5*廿卞學(xué)tfllS：A才II1Menn.f鼎恂違番習(xí)啊林SMJMlQg-ij工盅輛常Bt止均開車蘆魁SX、基2于“轉(zhuǎn)化表”明確責(zé)任單位房地產(chǎn)企業(yè)分解出績效指標體系后，可通過“轉(zhuǎn)化表”來明確責(zé)任單位。比如，要實現(xiàn)“加快現(xiàn)房銷售”前提下的銷售收入目標，必須要對有存貨的項目公司提出明

7、確的銷售收入目標，將此分解到合適的分子公司，將戰(zhàn)略目標與相關(guān)責(zé)任主體對應(yīng)起來。房地產(chǎn)企業(yè)可以借鑒下表來完成指標與責(zé)任單位的對應(yīng)：表2某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略主體轉(zhuǎn)化表表2某房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略主體轉(zhuǎn)化表拒圧可L咋壬廉目2SR苜*T)目罟IU4器fl-mRS3IPKfi話SUIfitfr汕L乳ncK4aMl朋IF呂sn3-E4X.習(xí)IQ./7JJ芟賣乂和皿誨j_HIWIP4Ft吐種hj釗艮*的牙斯驢JL1JLJJ.：J串屈冊汗剛汕匸JJJjJJJ?Ij7J.”乂4!UaKr5iqiimL丄_j工腐虬JJy二iWSH$j/二_炸封yl!址弊V呃曲H-7丄pi*-ZTTVJ于J.J.町耐純狗KgaMU郵IM4gl

8、ElJLjjui_jJ_.H“1/.,事呻柱前ip銳州JKSA點-J/ffF、將3年度計劃細分落實到部門計劃中在完成戰(zhàn)略目標與責(zé)任主體的對應(yīng)之后，接下來就需要由各部門圍繞本部門的工作重點來制定本部門的工作計劃，并且需要考慮上級組織目標的分解，實現(xiàn)對上級組織的績效目標的完美支撐，最后將結(jié)果在績效考核表中予以固化（如表3所示）。此時部門工作計劃的工作來源于兩個維度，一個是基于轉(zhuǎn)化表細分得出的部門重點工作，另一個維度是基于上級組織的績效目標的進一步分解。表員工績效考核表ts|號聊也軒験者姓客甘康者事序號W=TKFLfJF康舒薦僭,尊霜豚1吉弋宜努門澄JZ乏吃豈穿力泣3芒尹三耳走三第士主仔號FTI-s

9、tF蟻廿越信.B耄預(yù)=3軒S7SIOC%W杠窯訃一W末號認圭習(xí)=U+1莖名三證轅考歳巻：荃各E：荃危=三惡：通過以上三個步驟，房地產(chǎn)企業(yè)就實現(xiàn)了從戰(zhàn)略規(guī)劃到財務(wù)、客戶、營運、學(xué)習(xí)與成長四個維度的戰(zhàn)略重點，再到關(guān)鍵驅(qū)動因素的識別，最終得到績效指標的分解與選擇。這種方式對房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平、運營管理水平都有很高的要求，在房地產(chǎn)行業(yè)還不夠普及。路徑二：基于項目開發(fā)計劃分解績效指標對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，由于項目資金要求高、開發(fā)周期長、工作量大且復(fù)雜，一般必須要有清晰的項目開發(fā)計劃，以確保公司的經(jīng)營目標的達成。因此，很多房地產(chǎn)企業(yè)會基于項目開發(fā)計劃來分解績效指標，選取大量“計劃工作項”類的績效指標，

10、如“開工”、“開盤”、“竣備”、“交房”等指標，這也是目前地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用最為廣泛、最吻合地產(chǎn)管理特色的績效指標分解路徑。其中，基于項目開發(fā)計劃建立績效指標體系又可分成三種情況：直接編制部門計劃、基于年度開發(fā)計劃、基于項目開發(fā)計劃。圖3基于項目開發(fā)計劃構(gòu)建績效指標體系的三種情況3典型薬舸:典型案例：豐鵝公司顱目幵發(fā)點果分解礙出進廈蜒效指標根摑公司年虞經(jīng)酉園標肚集團層面逐啟分解得出關(guān)鹽絨過鋁標3典型薬舸:典型案例：豐鵝公司顱目幵發(fā)點果分解礙出進廈蜒效指標根摑公司年虞經(jīng)酉園標肚集團層面逐啟分解得出關(guān)鹽絨過鋁標言隅鋳卻聞門計則別集虱HD地產(chǎn)直接由各部門根據(jù)上鍛部門我領(lǐng)導(dǎo)交辦的畫要事頂來編制部門計劃典型塞

11、劇:、1直接編制部門工作計劃對于較多處于發(fā)展初期的房地產(chǎn)企業(yè)，可直接由各部門圍繞公司年度重點來分解本部門年度、月度工作計劃，并將計劃工作項作為年度績效衡量指標。比如集團在分解績效考指標過程中，就要求各部門從集團年度50項重點工作中找到與自身部門相關(guān)的重點工作，進而編制本部門的年度、月度工作計劃，再基于部門計劃確定績效考核指標，最后報總經(jīng)辦審定。表集團某部門年度工作計劃表這種方法簡單、實用，受到眾多處于發(fā)展初期的房地產(chǎn)企業(yè)青睞，但難以解決部門間的協(xié)同問題。為此，也有些房地產(chǎn)企業(yè)會通過互提計劃來解決部門計劃之間的協(xié)同性不夠的問題。、2基于年度開發(fā)計劃房地產(chǎn)企業(yè)通過公司/項目年度工作計劃來分解各部門

12、的工作績效指標，主要包括兩個維度，一是各部門直接繼承上級的指標，一是對上級組織的大節(jié)點目標進行分解，形成各部門的重點工作目標?；诖?，運營部橫向整合各部門的工作計劃，對存在問題的工作項及時與各部門一起溝通，在充分考慮跨專業(yè)、跨部門因素的基礎(chǔ)上，形成了每個部門的績效指標。如集團將公司本年度的經(jīng)營指標予以具體的量化，并明確了年度的大進度節(jié)點目標，最后形成了項目年度經(jīng)營目標責(zé)任書（如表所示）。表集團某項目年度經(jīng)營目標責(zé)任書衛(wèi)集團比項mx年歴塑訂百林斎低芾J-Uti蟄優(yōu)討悅悔加樁翻習(xí)答書力鈦ir備克-*3011KTSn.硏Q戶耗底紳r?fr#r,y衛(wèi)u.串乩亡土卷治-alflrri-i5W-打握卒IW

13、*尋2IWSJt萬冠sSsHpsgrMCI：sjwrtasill755J-1翔懈IE口繪VMir-1咅事酢mlJ一ijiEi躺晦=陀拓占耳如曲雖5i理arMBr*OT自rt2J4SI/r*!KrttaraiisBit=r-4-r:*rhi3冃nssjs!haws?ttKS7flr?stC墨童囪咕主UOOLW耐？生U01PUX嚶牙中叭腦mnA；基于年度開發(fā)計劃分解績效指標相比上一種方法，可以更好地解決房地產(chǎn)企業(yè)多部門間工作協(xié)同和分工問題，初步具備了項目整體視角，但宏觀長遠視角仍顯不足。、基3于項目開發(fā)計劃相比前兩種情況，基于項目開發(fā)計劃明確績效指標是目前房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用最普遍的方式。與上一種方法類

14、似，各項目公司的項目總、職能線負責(zé)人都會有經(jīng)營目標責(zé)任書，但與之不同的是，項目總的經(jīng)營目標責(zé)任書不僅有年度經(jīng)營目標，還有項目經(jīng)營目標，職能線負責(zé)人也會體現(xiàn)項目經(jīng)營目標。具體操作步驟如下：房地產(chǎn)企業(yè)在明確項目維度的經(jīng)營目標和大進度節(jié)點目標后，基于項目開發(fā)的視角，倒推出項目整體開發(fā)計劃（如圖4所示），根據(jù)每個工作項明確對應(yīng)的責(zé)任部門，從而形成每個部門的工作重點目標。各部門工作計劃的重點目標主要來源于兩個維度，一是組織整體的指標，另外一個就是基于項目開發(fā)計劃細分得出的績效指標。圖某房企項目整體開發(fā)計劃0in,W3H,!l鰹1STOIPRlBni3科鋼知刖恫陽*15A許陰化中eanr-BirwTI釧松

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