公司規(guī)范化管理診斷報告及建議培訓(xùn)課件

1、公司規(guī)范化管理診斷報告及建議公司規(guī)范化管理診斷報告及建議 目 錄一、診斷標(biāo)準(zhǔn)介紹。P3二、公司人員構(gòu)成分析與建議。P5三、組織與職位管理分析與建議。P8四、管理流程與制度分析與建議。P14五、績效考核與薪酬管理分析與建議。P17 2公司規(guī)范化管理診斷報告及建議 目 錄2公司規(guī)范化管規(guī)范化管理診斷模塊24(1)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)(2)組織與職位管理(3)管理流程和管理制度(4)績效考核與薪酬管理分析企業(yè)是否制定了發(fā)展目標(biāo)，制定的發(fā)展目標(biāo)是否完善、可行其主要內(nèi)容：包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能分解和職位說明書。主要解決：員工的職責(zé)權(quán)限問題，使員工明白自己在企業(yè)中的位置，做到人盡其責(zé)。流程決定了工作的先后順序，也

2、界定了工作參與者各自應(yīng)負(fù)責(zé)任的內(nèi)容。符合企業(yè)特點(diǎn)的管理流程，在理順每項工作程序的同時，也使企業(yè)整體管理工作步入規(guī)范化的狀態(tài)?？己说闹饕獌?nèi)容是各部門和員工是否完成了規(guī)定的各項要求，是否到達(dá)了目標(biāo)。并與薪酬掛鉤，以此調(diào)動員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)的凝聚力。規(guī)范化管理的四大模塊1.診斷標(biāo)準(zhǔn)介紹3公司規(guī)范化管理診斷報告及建議規(guī)范化管理診斷模塊24(1)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)(2)組織與職位管理企業(yè)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職位描述管理流程設(shè)計職位設(shè)計職能分解薪酬體系設(shè)計職位評估獎懲兌現(xiàn)人力資源開發(fā)績效考核目標(biāo)管理現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系模塊圖模塊二組織與職位管理模塊四目標(biāo)管理與績效考核4公司規(guī)范化管理診斷報告及建議企業(yè)發(fā)展

3、目標(biāo)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)職位描述管理流程設(shè)計職位設(shè)計職能分解2.公司人員構(gòu)成分析（1）現(xiàn)有員工的結(jié)構(gòu)分析序號部門管理人員人數(shù)工人人數(shù)部門合計人數(shù)1綜合管理部213152財務(wù)部1123業(yè)務(wù)部1344開發(fā)技術(shù)部2465生產(chǎn)部111401516物控部612187品管部167合計24人合計179人總計203人公司現(xiàn)有員工203 人，其中管理人員24 人，工人179 人，比例為1：7.4公司職能部門員工63 人 ，生產(chǎn)一線員工140 人，兩者比例為 1：2.2在制造業(yè)中職能部門員工所占比例應(yīng)控制在18%左右，而實(shí)際為31%。公司員工基本情況表5公司規(guī)范化管理診斷報告及建議2.公司人員構(gòu)成分析（1）現(xiàn)有員工的結(jié)構(gòu)

4、分析序號部門管理人員（2）公司員工學(xué)歷狀況學(xué)歷人員數(shù)比例（%）大學(xué)本科及以上10.49大學(xué)?？?3.94中專62.95高中3718.22初中及以下15174.3公司員工學(xué)歷狀況表從以上表格數(shù)據(jù)看出，公司員工學(xué)歷明顯偏低，學(xué)習(xí)和掌握新技術(shù)有較大的難度，這種狀況急需改善。6公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（2）公司員工學(xué)歷狀況學(xué)歷人員數(shù)比例（%）大學(xué)本科及以上10年齡段人員數(shù)比例（%）50歲以上31.4740-49歲4019.730-39歲8139.920-29歲6331.0316-20歲167.88公司員工年齡分布表（3）公司員工年齡狀況公司屬于傳統(tǒng)生產(chǎn)行業(yè)，員工以體力勞動占較大比重的工人為主，目前

5、的員工結(jié)構(gòu)比例較為合理，但已經(jīng)開始出現(xiàn)呈現(xiàn)老化的趨勢。7公司規(guī)范化管理診斷報告及建議年齡段人員數(shù)比例（%）50歲以上31.4740-49歲4013.組織與職位管理分析(1)組織結(jié)構(gòu)分析從公司的組織結(jié)構(gòu)圖中可以發(fā)現(xiàn)公司組織結(jié)構(gòu)存在以下幾個問題：（A）機(jī)構(gòu)層次過多組織機(jī)構(gòu)層次過多除加大管理費(fèi)用外，還會減慢管理信息傳遞速度，降低組織機(jī)構(gòu)工作效率。目前公司的組織機(jī)構(gòu)分為四個層次：總經(jīng)理-總監(jiān)-生產(chǎn)經(jīng)理-部門主管。公司總體規(guī)模不大，組織機(jī)構(gòu)層次不宜過多，以劃分三個層次比較適宜?？偨?jīng)理總監(jiān)財務(wù)部生產(chǎn)部品管部物控部綜合管理部技術(shù)開發(fā)部業(yè)務(wù)部8公司規(guī)范化管理診斷報告及建議3.組織與職位管理分析(1)組織結(jié)構(gòu)分

6、析從公司的組織結(jié)構(gòu)圖中（B）領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過大 總監(jiān)主管綜合管理部、生產(chǎn)部、物控部、技術(shù)開發(fā)部和品質(zhì)部，其中生產(chǎn)部下設(shè)八個主管，工作協(xié)調(diào)量大。在實(shí)際工作中經(jīng)常是對生產(chǎn)一線關(guān)注較高，對技術(shù)開發(fā)和綜合管理過問較少，其管理幅度過大。（C）生產(chǎn)部職能設(shè)置不當(dāng) 目前生產(chǎn)部除組織生產(chǎn)完成業(yè)務(wù)訂單外，還承擔(dān)了產(chǎn)品的加工工價的測算，以及員工計件工資的核算工作，這樣設(shè)置一是不便于對工價的有效監(jiān)督，二是增加了生產(chǎn)部管理人員的工作量。（D）組織機(jī)構(gòu)缺乏制衡機(jī)制 公司在機(jī)構(gòu)的設(shè)置上缺乏制衡機(jī)制，如物資供應(yīng)和生產(chǎn)車間都是由生產(chǎn)總監(jiān)統(tǒng)一管理在物資的采購和領(lǐng)用之間無法相互制衡。9公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（B）領(lǐng)導(dǎo)管理幅度

7、過大9公司規(guī)范化管理診斷報告及建議組織設(shè)計的思路在重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，將遵循現(xiàn)代企業(yè)組織管理所要求的基本原則：任務(wù)目標(biāo)原則統(tǒng)一指揮原則合理管理幅度原則責(zé)權(quán)利對等原則集權(quán)與分權(quán)原則執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則協(xié)調(diào)有效原則適當(dāng)前瞻性原則 考慮到公司的歷史變革和現(xiàn)狀和行業(yè)特點(diǎn)，注意繼承和發(fā)展之間的關(guān)系，力求組織設(shè)計的科學(xué)性、實(shí)用性和有效性 新的組織結(jié)構(gòu)將確定相對分權(quán)原則，適度為公司導(dǎo)入現(xiàn)代組織管理模式，確立主管分管不同領(lǐng)域的管理體制，劃分總經(jīng)理、總監(jiān)和主管之間的權(quán)責(zé)關(guān)系。通過減少管理層次，合并職能相近的部門，從而使組織的整體運(yùn)行能有較大的提高10公司規(guī)范化管理診斷報告及建議組織設(shè)計的思路 考慮到公司的歷史變革

8、和現(xiàn)狀和行業(yè)特點(diǎn)，注公司規(guī)范化管理診斷報告及建議培訓(xùn)課件（3）職位設(shè)計 在確定了各部門的職能分解后，要根據(jù)各部門的職能，科學(xué)、系統(tǒng)地進(jìn)行職位合理配置，保證企業(yè)的正常運(yùn)行。部門編號崗位崗位人數(shù)(人)綜合管理部LT-ZH-001主管1LT-ZH-002人事文員1LT-ZH-003外勤文員1LT-ZH-004保安隊長1LT-ZH-005保安員5LT-ZH-006清潔工2LT-ZH-007炊事員4業(yè)務(wù)部LT-YW-001經(jīng)理1LT-YW-002業(yè)務(wù)跟單員1LT-YW-003業(yè)務(wù)員312公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（3）職位設(shè)計 在確定了各部門的職能分解后，要根據(jù)（4）職位說明書單位職位名稱：生產(chǎn)部經(jīng)理

9、編制日期：部門：生產(chǎn)部任職人：任職人簽字：直接主管：總經(jīng)理直接主管簽字：任職條件學(xué)歷：專業(yè)知識：業(yè)務(wù)了解范圍：職位目的：溝通關(guān)系：內(nèi)部外部下屬人員人員類別人數(shù)： 人經(jīng) 理： 人直接： 人專業(yè)人員： 人間接： 人其 他： 人職責(zé)范圍負(fù)責(zé)程度考核內(nèi)容按重要程度列出每項職責(zé)全責(zé)/部分/支持考核指標(biāo)1。生產(chǎn)計劃的制定全責(zé)生產(chǎn)計劃及各項指標(biāo)100%完成2。生產(chǎn)計劃的實(shí)施 與監(jiān)控全責(zé)生產(chǎn)指標(biāo)按計劃100%完成3。生產(chǎn)設(shè)備的管理全責(zé)設(shè)備有效使用率95%以上4。生產(chǎn)安全的管理全責(zé)重大生產(chǎn)事故發(fā)生率為05。部門內(nèi)部管理全責(zé)部門員工綜合評分到達(dá)80分職位說明書是對主要崗位的任職條件、崗位目標(biāo)、溝通關(guān)系、職責(zé)范圍、

10、考評內(nèi)容進(jìn)行闡述13公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（4）職位說明書單位職位名稱：生產(chǎn)部經(jīng)理編制日期：部門：生產(chǎn)4.管理流程和管理制度分析與建議(1)管理流程的現(xiàn)狀 公司的管理處于一種經(jīng)驗型狀況，沒有建立起帶有法規(guī)性質(zhì)的工作程序，在管理流程中存在許多問題，其中最嚴(yán)重的是業(yè)務(wù)與生產(chǎn)的不協(xié)調(diào)。 由業(yè)務(wù)和客戶確定交貨期，由生產(chǎn)部負(fù)責(zé)向客戶交貨，雙方一旦協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題，就會造成脫節(jié)現(xiàn)象，對客戶失去了信譽(yù)。 正確的做法是：業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的協(xié)調(diào)應(yīng)該是在業(yè)務(wù)承接定單前，就客戶對數(shù)量、交期、質(zhì)量技術(shù)要求等方面與生產(chǎn)部門協(xié)商。在分配任務(wù)時，應(yīng)由業(yè)務(wù)部根據(jù)銷售合同下達(dá)生產(chǎn)定單，生產(chǎn)部接單后，再向各車間下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單和領(lǐng)料單

11、，保證公司經(jīng)營和生產(chǎn)才能夠達(dá)到平衡、協(xié)調(diào)。14公司規(guī)范化管理診斷報告及建議4.管理流程和管理制度分析與建議(1)管理流程的現(xiàn)狀 （2）管理流程示例單位名稱生產(chǎn)部流程名稱生產(chǎn)管理工作流程層次2任務(wù)慨要生產(chǎn)管理工作單位生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部技術(shù)開發(fā)部物控部業(yè)務(wù)部節(jié)點(diǎn)ABCDE123456789公司名稱密級共 頁 第 頁編制單位簽發(fā)人簽發(fā)日期開始收集生產(chǎn)信息配合配合提供客戶定單制定生產(chǎn)計劃生產(chǎn)排程組織生產(chǎn)技術(shù)支持配合配合資料整理歸檔生產(chǎn)協(xié)調(diào)生產(chǎn)監(jiān)督物料供應(yīng)審批結(jié)束15公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（2）管理流程示例單位名稱生產(chǎn)部流程名稱生產(chǎn)管理工作流程層次（3）管理制度 目前公司的制度不系統(tǒng)、零散、缺失、甚

12、至個別之間還互相矛盾，經(jīng)常是針對某個具體的事情制定一個規(guī)定，沒有從一個系統(tǒng)的框架出發(fā)，構(gòu)建一個完整、科學(xué)的管理制度。例如行政部一個完整的管理制度至少要包括以下內(nèi)容：（1）前臺接待管理制度（2）辦公事務(wù)管理制度（3）行政人事管理制度（4）安全保密管理制度（5）車輛管理制度（6）總務(wù)后勤管理制度（7）公關(guān)事務(wù)管理制度16公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（3）管理制度 目前公司的制度不系統(tǒng)、零散、缺失5.績效考核與薪酬管理績效考核診斷（1）考核缺乏量化指標(biāo) 現(xiàn)行的部門管理人員的考核指標(biāo)分為:溝通協(xié)調(diào)能力、任務(wù)完成能力、技術(shù)水平質(zhì)量意識、上級指示執(zhí)行力度、工作態(tài)度、公平公正原則、對公司的忠誠度、廠規(guī)廠紀(jì)律

13、意識和工作環(huán)境衛(wèi)生狀況，這些考核項內(nèi)容比較抽象，多是一些能力、意識和態(tài)度等方面的內(nèi)容，難以量化。（2）考核評分比較困難 在考核進(jìn)行評分時，由于考核指標(biāo)難以量化，評分人只能憑自己的感覺來評分，難免摻雜個人傾向，造成評分比較困難、評分不夠準(zhǔn)確等，考核評分容易使工作不太負(fù)責(zé)任但不愛得罪人的被考核人得高分，而對平時工作比較認(rèn)真，敢抓感管的被考核者反而得分較低。（3）考核頻率太高 對管理人員每月考核一次，這樣的考核頻率明顯太高，容易使被考核者產(chǎn)生厭倦的情緒，加之考核指標(biāo)又比較抽象，時間一長，員工對待考核的態(tài)度就大達(dá)折扣。按規(guī)范化管理體系的要求，考核以每年兩次為宜。17公司規(guī)范化管理診斷報告及建議5.績效

14、考核與薪酬管理績效考核診斷17公司規(guī)范化管理診斷報告績效考核思路：（1）為部門和崗位設(shè)置量化的考核指標(biāo)體系例如 生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標(biāo)體系為： A。月度產(chǎn)品按時交貨率85% B。產(chǎn)品質(zhì)量一次抽驗合格率95% C。產(chǎn)品返工返修成本1萬元/月 D。部門人均勞動生產(chǎn)率1。5萬元/月人（2）與薪酬制度掛鉤，建立完善的績效考核體系18公司規(guī)范化管理診斷報告及建議績效考核思路：例如 生產(chǎn)經(jīng)理的考核指標(biāo)體系為：（2）與薪酬制公司原有的薪酬體系診斷：（1）薪酬設(shè)計沒有形成完整的體系 公司在薪酬設(shè)計上總體思路不清晰，沒有形成完整的體系，現(xiàn)行的薪酬體系雖然根據(jù)現(xiàn)實(shí)的情況做出了一些變更和改善，但總體的思路仍不清晰。例如

15、，工資的組成仍由基本工資、崗位津貼等組成，但對管理人員又實(shí)施年薪制，預(yù)扣了部分工資用于年終發(fā)放獎金。（2）工資基數(shù)偏低 公司現(xiàn)行的薪酬基數(shù)偏低，在同行業(yè)中沒有競爭力，難以留住員工和調(diào)動員工的積極性。（3）沒有處理好靜態(tài)和動態(tài)工資的關(guān)系由于公司還沒有形成一套完整的薪酬體系,很多管理人員并不了解靜態(tài)工資和動態(tài)工資的關(guān)系,公司預(yù)扣的動態(tài)工資,對管理人員的積極性有一定的影響.19公司規(guī)范化管理診斷報告及建議公司原有的薪酬體系診斷：19公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（4）職能部門的薪酬沒能同績效考核掛鉤雖然職能部門每月進(jìn)行一次績效考核，但由于這種考核缺乏量化指標(biāo)，實(shí)質(zhì)流于形式。盡管考核的分?jǐn)?shù)與績效工資在形

16、式上掛鉤，但這種考核不能真正甄別一個人工作的優(yōu)劣。（5）不能一切向錢看，需要加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)和員工的凝聚力在現(xiàn)行的薪酬體系中，工人實(shí)行計件工資，雖然能調(diào)動員工積極的去工作，但也會產(chǎn)生一些負(fù)面影響例如：沒錢或錢少時就不愿意做；對工作挑三挑四因為內(nèi)部分配產(chǎn)生矛盾失去團(tuán)隊精神減弱對公司的凝聚力和向心力加大機(jī)會成本，誰給好處多，就給誰做20公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（4）職能部門的薪酬沒能同績效考核掛鉤20公司規(guī)范化管理診斷薪酬體系設(shè)計的思路按照規(guī)范化管理體系的薪酬理論，員工的薪酬分為三大部分： 員工薪酬=靜態(tài)工資+人態(tài)工資+動態(tài)工資靜態(tài)工資：即基本工資，它是員工生活的基本保障，不隨企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益變化而

17、 變化，無論效益如何，都應(yīng)該為員工發(fā)放基本工資。人態(tài)工資：指工齡津貼或公司規(guī)定的其他津貼。動態(tài)工資：指員工的績效工資。21公司規(guī)范化管理診斷報告及建議薪酬體系設(shè)計的思路21公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（1）靜態(tài)工資的確定 應(yīng)以公平性、合理性、競爭性為原則，且略高于同行業(yè)的工資水平。 A. 先調(diào)查同行業(yè)的基本薪資情況，然后根據(jù)職位設(shè)計和職位說明書進(jìn)行崗位劃分， 確定薪酬的起點(diǎn)和梯級。 B.確定薪稠的起點(diǎn)和梯級之后，根據(jù)職位說明書對各職位的要求，將各職位對應(yīng)的 級別進(jìn)行了對應(yīng)，并以次編制各級員工靜態(tài)工資表。（2）人態(tài)(工齡)工資確定它是為鼓勵員工在本企業(yè)長期工作，同時對在企業(yè)工作多年，但始終沒有得到升遷機(jī)會的員工提供的補(bǔ)貼。 A.工齡不滿5年的： 人態(tài)工資=20企業(yè)工齡 B.工齡5年以上不滿10年的： 人態(tài)工資=50企業(yè)工齡 C.工齡5年以上不滿10年的： 人態(tài)工資=100企業(yè)工齡22公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（1）靜態(tài)工資的確定22公司規(guī)范化管理診斷報告及建議（