中國(guó)企業(yè)管理不等級(jí)階梯發(fā)展（四）-方法適用性分析

1、中國(guó)企業(yè)管理不等級(jí)階梯發(fā)展（四）-方法適用性分析前面的中國(guó)企業(yè)管理不等級(jí)階梯發(fā)展的文章提到了實(shí)際上管理就是根據(jù)外部環(huán)境、組織的社會(huì)理念以及企業(yè)的追求對(duì)商務(wù)、組織、人、技術(shù)的布局與安排。系統(tǒng)歸納起來(lái)，一個(gè)系統(tǒng)的管理體系必然要包括管理的對(duì)象、管理的內(nèi)容、管理的理念（思想）和以及體現(xiàn)管理理念的管理方法（技術(shù)）。管理的對(duì)象是指對(duì)什么進(jìn)行管理，我認(rèn)為在整個(gè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷程中，企業(yè)管理的對(duì)象不超出四個(gè)方面，包括商務(wù)、組織、人和技術(shù)；管理的內(nèi)容就是針對(duì)四個(gè)管理對(duì)象都要開(kāi)展哪些方面的管理工作，市場(chǎng)和戰(zhàn)略就是針對(duì)商務(wù)而進(jìn)行的管理內(nèi)容，薪酬設(shè)計(jì)是針對(duì)人而進(jìn)行的管理內(nèi)容；管理的思想是人們對(duì)涉及管理的各種規(guī)律的認(rèn)知，馬

2、斯洛需求層次理論以及競(jìng)爭(zhēng)力模型分別是有關(guān)人和戰(zhàn)略的規(guī)律的認(rèn)識(shí)；而管理的方法和技術(shù)就是為體現(xiàn)管理思想，管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)形式，寬帶薪酬設(shè)計(jì)就是薪酬設(shè)計(jì)對(duì)人差異模糊化的具體表現(xiàn)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展了眾多管理方法和理論，但這些理論和方法未必適合中國(guó)的企業(yè)，因?yàn)楹芏嗟墓芾矸椒ê屠碚撌菫榱私鉀Q西方企業(yè)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題而提出的，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程不同于西方企業(yè)，面臨的問(wèn)題也不同于西方企業(yè)。如扁平化組織對(duì)于美國(guó)的企業(yè)來(lái)講可能很重要，但對(duì)于中國(guó)企業(yè)可能就不重要，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)度垂直等級(jí)、權(quán)力分明的組織管理體系，所以在日本的企業(yè)管理中就沒(méi)有涉及到扁平化的問(wèn)題。Z組織理論對(duì)于中國(guó)企業(yè)可能也不重要，因?yàn)閆

3、理論是美國(guó)學(xué)習(xí)日本，針對(duì)美國(guó)的自我個(gè)人主義和強(qiáng)權(quán)式管理而提出的，中國(guó)國(guó)有企業(yè)的民主評(píng)議制度要比Z理論人性的多（中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)對(duì)人的管理問(wèn)題不同于西方企業(yè)當(dāng)時(shí)的問(wèn)題，所以Z理論未必適用），中國(guó)私營(yíng)企業(yè)中的個(gè)人關(guān)系原理也要比Z理論親和的多。馬斯洛需求層次理論在西方企業(yè)管理中是一個(gè)里程碑，但在中國(guó)古代的軍事思想（孫子兵法）中就有過(guò)很重要的論述地位，“上下同欲者勝”就是如此。中國(guó)企業(yè)管理上面臨的問(wèn)題有自己的特點(diǎn)。為什么象三星的TPI管理、美國(guó)的人力資源管理被中國(guó)企業(yè)引入時(shí)都達(dá)不到其在本國(guó)的效果呢？文化差異和基礎(chǔ)差異而已。前一段時(shí)間，海信集團(tuán)公司的下屬制造公司在生產(chǎn)方面分別引入了三星公司的TPM管理，接著

4、又引入了豐田模式等，但效果在短期內(nèi)并不明顯，有人就說(shuō)“豐田公司用20年的時(shí)間才創(chuàng)造出今天的豐田模式，海信當(dāng)然也不能太快了”。但問(wèn)題就是豐田公司是自己創(chuàng)造，而海信是學(xué)習(xí)。并且三星有自己的生產(chǎn)組織理念，豐田有自己的生產(chǎn)理念，那海信（或者國(guó)內(nèi)的企業(yè)）是否要把所有好的生產(chǎn)理念全學(xué)一遍呢？海爾在學(xué)習(xí)日本的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了單體SBU的概念（先不論其執(zhí)行的如何），這是抓住企業(yè)管理的本質(zhì)來(lái)學(xué)習(xí)、來(lái)創(chuàng)造。作為不等級(jí)階梯發(fā)展研究更深入一步的基礎(chǔ)，我在不等級(jí)階梯發(fā)展的第五部分先對(duì)現(xiàn)有的管理思想、方法和技術(shù)進(jìn)行一個(gè)分類(lèi)。在此之前，我想就不等級(jí)階梯發(fā)展的意義再做一下闡述。有人可能會(huì)用“每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的情況來(lái)實(shí)施管理

5、辦法”來(lái)懷疑進(jìn)行這樣的企業(yè)管理研究的意義，他們會(huì)說(shuō)這種研究的結(jié)果不可能適用于每個(gè)企業(yè)。但我認(rèn)為不是這樣。凡是有上述看法的朋友對(duì)問(wèn)題只看其一不看其二，任何一個(gè)人的成長(zhǎng)都要從少年到成年到老年，這種規(guī)律是不變的，但到底每個(gè)人成長(zhǎng)為總統(tǒng)還是乞丐，要看自己的努力和造化了。而且任何國(guó)家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展必然是商品經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)以及個(gè)人所有權(quán)的被認(rèn)可，但俄羅斯和中國(guó)卻徑異果不同。另外我想借用一下聯(lián)想集團(tuán)在總結(jié)自身管理過(guò)程中用的一個(gè)模型來(lái)說(shuō)明我的觀點(diǎn)。其原文如下：“從1984年11月創(chuàng)辦以來(lái)，經(jīng)歷了無(wú)數(shù)狂風(fēng)暴雨的洗禮，聯(lián)想已經(jīng)探索并形成一些關(guān)于企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的基本認(rèn)識(shí)。在聯(lián)想有兩個(gè)“屋頂圖”模型，一個(gè)是關(guān)于聯(lián)想如

6、何預(yù)算的“屋頂圖”，一個(gè)是聯(lián)想認(rèn)識(shí)企業(yè)管理和企業(yè)發(fā)展的“屋頂圖”。聯(lián)想把管理看作一間房子，分成三個(gè)部分：第一部分是屋頂，指的是運(yùn)作層面的管理，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，這部分對(duì)于不同行業(yè)、不同企業(yè)都是不同的，聯(lián)想也是年年改進(jìn)、年年創(chuàng)新。這是企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的前沿，你在價(jià)值鏈的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，每推出一個(gè)新的策略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手立刻就會(huì)跟上，稍一疏忽，必然落后。人們常說(shuō)的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，一般是指這個(gè)部分的價(jià)值鏈中某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力。第二個(gè)部分是圍墻，指的是流程管理，聯(lián)想把運(yùn)作中的一部分進(jìn)行了規(guī)范化、科學(xué)化，形成了物流、信息流和資金流的管理，比如ERP、CRM等等。不同的行業(yè)、企業(yè)雖然還有不同，但

7、已經(jīng)有了相當(dāng)層面的共同基礎(chǔ)。和國(guó)內(nèi)同行相比，聯(lián)想在這部分具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三部分是地基，指的是企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制、文化建設(shè)等更深層次的內(nèi)容。一般來(lái)講，不管是哪個(gè)行業(yè)，好的企業(yè)本質(zhì)應(yīng)該是相同的。在中國(guó)，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境不成熟和認(rèn)識(shí)方面的原因，使大多數(shù)企業(yè)在這個(gè)部分的建設(shè)顯得薄弱?！甭?lián)想集團(tuán)的觀點(diǎn)實(shí)際上是說(shuō)明了企業(yè)管理的形式與實(shí)質(zhì)之間的關(guān)系，很多人實(shí)際上是看到了管理的形式，而忽略了管理的本質(zhì)。而中國(guó)企業(yè)不等級(jí)階梯發(fā)展的基礎(chǔ)就是搜尋管理的本質(zhì)，以本質(zhì)和環(huán)境來(lái)創(chuàng)造方法。言歸正傳，以下是目前我們?cè)诟鞣N刊物上能夠經(jīng)?？吹降墓芾硭枷牒头椒ǎ浩髽I(yè)文化、流程再造、企業(yè)戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景規(guī)劃、職能化組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、信息化

8、、精益制造、敏捷制造、崗位職責(zé)、崗位評(píng)估、薪酬設(shè)計(jì)、績(jī)效考核、職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓(xùn)、人力資源規(guī)劃、目標(biāo)管理、標(biāo)桿管理、馬斯洛需求層次、平衡記分卡、KPI績(jī)效管理、泰羅管理、矩陣組織管理、Z組織理論、合理化建議管理、供應(yīng)鏈管理、權(quán)變管理、授權(quán)管理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、多元化、經(jīng)理人角色定位、彈性工作制、參與管理、全面質(zhì)量管理、5S管理、PDCA管理、JIT生產(chǎn)、業(yè)務(wù)集成法、波士頓矩陣法、波特5個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力模型、流水線生產(chǎn)、并行開(kāi)發(fā)、EVA價(jià)值管理、麥肯錫-7S、學(xué)習(xí)性組織、6西格瑪、內(nèi)部市場(chǎng)鏈、個(gè)人SBU、招標(biāo)采購(gòu)、全面成本管理、成本倒推法、CS經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、CIS系統(tǒng)、SWOT分析法、面向客戶(hù)的組織結(jié)構(gòu)、核心

9、能力、CRM、戰(zhàn)略管理體制、組織發(fā)展上述的各種管理方法被企業(yè)以各自的理解和形式在使用著，但是就中國(guó)企業(yè)的管理而言，很多還談不上用所謂的理念引導(dǎo)的問(wèn)題，在對(duì)人的管理上，海爾的OEC管理法可以看成是有效抑制個(gè)人惰性的方法（認(rèn)為人是不完全主動(dòng)且在工作要求上是迷茫的），績(jī)效管理可以看成是對(duì)個(gè)人惰性以及非主動(dòng)進(jìn)取性的抑制，象惠普那樣用一定的理念指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)和管理的企業(yè)還很少，大多是人云亦云，隨波逐流。這一方面是中國(guó)管理歷程的短暫，另外國(guó)外的一些理論也未必適合中國(guó)的國(guó)情。就企業(yè)文化而言，當(dāng)時(shí)日本企業(yè)在終身雇傭、集體決策、武士道精神、等級(jí)序列、戰(zhàn)后民心、原有方法累積的情況形成了自身有效的一系列管理方法（特別是對(duì)人的精神層面），后來(lái)美國(guó)等西方學(xué)者研究日本企業(yè)的成功（特別是員工的參與與同心同德方面）時(shí)提出了企業(yè)文化的概念和管理方法（我認(rèn)為那和家族企業(yè)的某些特質(zhì)有關(guān)），但德國(guó)的精確意識(shí)帶來(lái)的成就卻沒(méi)有被總結(jié)成什么方法。有人認(rèn)為無(wú)論是政府的管理還是民間團(tuán)體的管理，東方國(guó)家陰陽(yáng)融合的思維模式自然要比西方國(guó)家邏輯清晰的思維模式更適合開(kāi)展企業(yè)文化的管理。對(duì)于中國(guó)，建國(guó)初期人們的文化導(dǎo)向比日本要厲害的多，鐵人王進(jìn)喜足以證明，這也是為什么企業(yè)文化被很多中國(guó)企