簡論用“四大機制”激活組織人力

1、簡論用“四大機制激活組織人力資源【摘要】人力資源管理需要四大機制,即牽引機制、鼓勵機制、約束機制和競爭淘汰機制。這四大機制互相協(xié)同,從不同的角度來整合和激活組織的人力資源,提升人力資源管理的有效性。組織通過牽引機制告訴員工前進的方向和應(yīng)該采取的行為方式;通過鼓勵機制給予員工不斷提升自我價值、才能和業(yè)績的動力;依靠約束機制來確保員工的行為始終處于幫助組織開展的軌道之中,而不發(fā)生破壞和偏離;依靠競爭淘汰機制來對不合格的員工進展淘汰。這四大機制形成了一個全面的人力資源管理的力學(xué)系統(tǒng),使得員工在組織中可以持續(xù)性地處于激活狀態(tài),并不斷得到才能和業(yè)績的提升?！娟P(guān)鍵詞】牽引機制鼓勵機制約束機制競爭與淘汰機制

2、人力資源管理機制,在本質(zhì)上就是要提醒人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合組織的人力資源,以及整合人力資源之后所到達的狀態(tài)和效果。1牽引機制所謂牽引機制,是指通過明確組織對員工的期望和要求,使員工可以正確地選擇自身的行為,最終組織可以將員工的努力和奉獻納入到幫助組織完成其目的,提升其核心才能的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工明晰地表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此,牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn):1.1職位說明書明確組織和工作對員工的期望和要求首先是通過職位說明書來完成的。通過職位說明書我們可以明確員工承擔(dān)的職位所要履行的主要職責(zé)和工作內(nèi)容,完成這些職責(zé)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)

3、,以及完成這些職責(zé)所需具備的知識、技能和勝任才能要求。因此,職位說明書一方面向員工傳達了在本職位上的主要工作內(nèi)容的要求,另一方面,也向員工傳導(dǎo)了完成這些工作內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)要求,以及所需的才能要求。1.2kpi指標(biāo)體系職位說明書僅僅說明了組織對員工行為和工作的根本期望,但假如要從組織戰(zhàn)略和部門目的達成的高度來提出對員工的期望,那么需要建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的kpi指標(biāo)體系。kpi指標(biāo)不僅僅是組織的考核體系,更為重要的在于,它是通過對組織戰(zhàn)略的層層分解,形成組織自上而下的目的牽引機制。通過kpi,可以讓每個部門、每個員工都明確,為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略,自身應(yīng)該承擔(dān)什么樣的kpi指標(biāo),以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動

4、來確kpi指標(biāo)的達成。因此可以說,kpi指標(biāo)體系是形成一個組織的牽引機制的核心職能模塊。1.3組織文化與價值觀體系組織文化往往隱藏于每個員工的行為和組織的制度化系統(tǒng)的背后,并借助于他們來得以表達。通過組織文化,組織傳遞給每一位員工什么是正確的行為,什么是錯誤的行為;什么是組織所贊同和提倡的,什么是組織所反對和打擊的。因此,文化也是組織牽引機制的重要組成部分。1.4培訓(xùn)開發(fā)體系對員工的行為進展?fàn)恳?還要依賴于組織的培訓(xùn)開發(fā)體系。通過培訓(xùn)開發(fā),不僅可以進步員工為顧客創(chuàng)造價值的核心專長與技能,而且還可以傳遞組織的文化與價值觀,并進步員工對組織管理系統(tǒng)的理解與認(rèn)同,從而使組織的制度化牽引和文化牽引可以

5、找到深化的載體和落地的途徑。因此,培訓(xùn)開發(fā)體系也是組織牽引機制的重要組成部分。2鼓勵機制根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論,鼓勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿,這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此鼓勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的構(gòu)造具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。因此,鼓勵的根本過程可以表示如圖2。未被滿足的需要產(chǎn)生緊張的心理狀態(tài),緊張刺激個人內(nèi)在的驅(qū)動力,這些驅(qū)動力產(chǎn)生尋求特定目的的行為。假如目的到達,那么需要得以滿足,緊張心態(tài)也就降低。員工受到鼓勵后,就處于緊張狀態(tài),為了緩解緊張,他們就會忙于工作。緊張程度越高,越需要做更多的工作來緩解緊張。所以,當(dāng)員工努力工作

6、時,我們認(rèn)為員工是被他們所看重目的的實現(xiàn)欲望而驅(qū)動的。從人力資源管理的操作理論來看,鼓勵在組織的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計中,更多地表達為組織的薪酬體系設(shè)計、職業(yè)生涯管理和升遷異動制度。即依靠科學(xué)、公平、公正的薪酬體系設(shè)計,將員工對組織的價值、員工的投入、員工承擔(dān)的責(zé)任、員工的工作成果等與其獲得的報酬待遇相掛鉤,依靠利益驅(qū)動和對員工的內(nèi)在需求的滿足來實現(xiàn)對員工鼓勵,這充分表達了需求理論和公平理論的主要思想。另一方面,現(xiàn)代組織的員工越來越重視在組織中獲得更多更廣的開展空間以及進步自身終身就業(yè)才能的時機,因此為員工提供更多的培訓(xùn)時機和建立多元化的職業(yè)生涯通道、以才能和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的升遷異動制度也將成為現(xiàn)代

7、組織鼓勵機制至關(guān)重要的組成部分,這一點那么主要表達了赫伯格的雙因素理論,以及對當(dāng)代組織知識型員工的鼓勵因素分析的理論。詳細而言,組織的鼓勵機制主要依靠以下幾個人力資源模塊來完成:2.1薪酬體系設(shè)計薪酬是現(xiàn)代組織人力資源管理的核心職能。而要實現(xiàn)薪酬對員工的有效鼓勵,組織必須樹立科學(xué)的薪酬分配理念,合理拉開分配差距,在組織中建立依靠業(yè)績和才能來支付報酬的制度化體系,詳細而言,必須在薪酬體系設(shè)計中采取以下一些詳細措施:實現(xiàn)職位分析職位評價職務(wù)工資設(shè)計的一體化。組織必須依靠細致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣治?建立分層分類的職位說明書,并在此根底上,進展科學(xué)的職位評價,從而為職務(wù)工資體系的建立打下堅實的根底,確保職務(wù)工

8、資可以充分表達職位承擔(dān)者對組織的價值、所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險,以及承擔(dān)職務(wù)所需具備的任職資格。實現(xiàn)才能分析才能定價才能工資設(shè)計的一體化。組織在設(shè)計才能工資時,必須以職位分析和組織戰(zhàn)略為根據(jù),詳細分析各層各類員工所需具備的才能要求,并結(jié)合外部市場因素對各項才能進展正確的定價,從而為建立才能工資的工資構(gòu)造打下根底,確保才能工資可以正確表達員工的知識、技能與才能程度,實現(xiàn)薪酬與績效考核的有機銜接。利益動力機制的關(guān)鍵,在于根據(jù)員工的業(yè)績來對員工的薪酬進展調(diào)整和浮動。這種浮動主要有兩種方式,一種方式表達為績效提薪,即根據(jù)績效考核的結(jié)果來安排員工的年度提薪,使員工對組織的奉獻可以獲得累積性的回報;另一種方式那

9、么表達為員工的獎金,即根據(jù)員工的考核結(jié)果來確定其年終獎勵的分配狀況。實現(xiàn)薪酬與外部勞動力市場價格的有機銜接。要對員工進展有效的鼓勵,不僅要保證薪酬的內(nèi)部一致性,還必須保證薪酬的外部競爭性。因此,必須在市場薪酬調(diào)查的根底上,合理安排自身的薪酬程度,根據(jù)外部市場價格的變化對本組織的薪酬未滿足的需要緊張驅(qū)動力尋求行為需要滿足緊張消除圖2鼓勵的根本過程構(gòu)造和程度進展調(diào)整。將員工的長期鼓勵和短期鼓勵進展有機結(jié)合。薪酬體系設(shè)計不僅包括組織向員工支付的工資和獎金,同時還包括對員工的長期鼓勵,即股票期權(quán)方案。通過在組織中引入員工持股和股票期權(quán)等長期鼓勵方案。通過上述幾項薪酬設(shè)計原那么在操作上的落實,薪酬體系就

10、可以有效地滿足員工的內(nèi)在需求,充分表達員工的付出與回報的對等性,從而實現(xiàn)對員工的有效鼓勵。2.2職業(yè)生涯管理與升遷異動制度組織傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在組織的職務(wù)等級體系的根底之上的,是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度?，F(xiàn)代人力資源管理往往倡導(dǎo)建立多元化的職業(yè)生涯通道,為同一個員工提供職務(wù)等級和職能等級兩種不同的職業(yè)生涯通道,即一位員工可以選擇成為組織中的管理者,也可以選擇成為組織中具有核心專長和技能的專家,專家在組織中也可以獲得和管理者同樣的報酬待遇、權(quán)限、地位和尊重。這樣的職業(yè)生涯通道可以用圖3來表示。2.3分權(quán)與受權(quán)機制在知識經(jīng)濟時代的知識型工作者,不僅將薪酬分配和升遷開展看作是一種重要的需

11、求,而且將組織所賦予的工作自主性和工作權(quán)限也視為極為重要的工作要素。因此,組織建立科學(xué)有序的分權(quán)和受權(quán)機制,不僅可以大幅度進步組織運行的效率和效果,同時還是對員工進展鼓勵的重要手段。所謂分權(quán)與受權(quán),是指根據(jù)組織中每個部門和每個職位的工作職責(zé)與內(nèi)容,同時充分考慮任職者的成熟度、組織制度化管理的標(biāo)準(zhǔn)性等因素,合理賦予每個員工在財務(wù)、人事和業(yè)務(wù)方面的權(quán)限。3約束機制所謂約束機制,其本質(zhì)是對員工的行為進展限定,使其符合組織的開展要求的一種行為控制,它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運行。約束機制的核心是組織以kpi指標(biāo)為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。3.1以kpi指標(biāo)體

12、系為核心的績效考核體系前面我們已經(jīng)談到,kpi指標(biāo)體系是組織牽引機制的核心組成部分,同時也是將員工的績效與其報酬待遇相掛鉤,實現(xiàn)對員工的有效鼓勵的前提和基矗除此之外,以kpi指標(biāo)體系為核心的績效考核體系也是組織約束機制的核心。kpi指標(biāo)體系一方面來自于對組織戰(zhàn)略目的的分解,另一方面來自于對外部市場需求的分解,通過這兩種分解,使得組織的戰(zhàn)略目的和外部市場的要求可以有效地傳遞到組織中的每一位員工,將高層管理的戰(zhàn)略職責(zé)和市場終端的壓力都得到無依賴的傳遞。同時依靠將kpi指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報酬待遇、升遷開展相掛鉤,依靠利益動力機制形成對員工的約束。3.2以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系任職資

13、格詳細包括完成工作所需采取的行為,以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質(zhì)等。任職資格的關(guān)鍵在于行為標(biāo)準(zhǔn)和要求,而這種行為標(biāo)準(zhǔn)和要求又來自于對流程的分解和對工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)的分析,只要員工按照這樣的行為標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)自己的工作,就可以有效地進步工作的效率和效果。因此,基于任職資格,可以建立組織的職業(yè)化行為評價體系,即參照任職資格標(biāo)準(zhǔn),去評價任職者的行為是否符合組織的期望、流程的要求,是否可以支撐組織的戰(zhàn)略目的,獲取高的績效程度。4競爭與淘汰機制組織不僅要有正向的牽引機制和鼓勵機制,不斷推發(fā)開工提升自己的才能和業(yè)績,而且還必須有反向的競爭淘汰機制,將不合適組織成長和開展需要的員工釋放于組織之外,同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中,從而實現(xiàn)對組織人力資源的激活,防止人力資本的沉淀或者縮水。組織的競爭與淘汰機制在制度上主要表達為競聘上崗與末位淘汰制度。4.1競聘上崗客觀地講,一個組織中并不是每個人都能適應(yīng)對工作崗位提出的新要求。所以,無論是對員工個人,還是對于組織而言,都面臨著重新選擇和