公司老板三大核心管理要領(lǐng)

1、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的市場(chǎng)格局，現(xiàn)代企業(yè)面對(duì)著一系列的管理難題：很多老板對(duì)企業(yè)定位和發(fā)展戰(zhàn)略不明確，常常處在騎虎難下的狀態(tài)；隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，又會(huì)出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)效率下降，無法適應(yīng)外面市場(chǎng)需求的情況；企業(yè)總是處在核心人才或骨干人員短缺的狀態(tài)，招聘難，留住人才更難。面對(duì)以上各樣問題，企業(yè)老板需要具備大三核心的管理要領(lǐng)：第一、內(nèi)外雙重的戰(zhàn)略定位能力，這關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的方向，是未來可連續(xù)發(fā)展的前提；第二、全局兼?zhèn)溥\(yùn)營(yíng)的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略能夠落地的重要系統(tǒng)保障；第三、分級(jí)授權(quán)并保證推行的能力，這是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要的人力資源保障。下面將詳盡做一說明。企業(yè)高管的雙重戰(zhàn)略能力：戰(zhàn)略方向選擇與核心能力定位【戰(zhàn)略發(fā)展的問

2、題】對(duì)發(fā)展到必然規(guī)模的企業(yè)，老板面對(duì)最大的問題就是未來將走向何方？是在原有業(yè)務(wù)和市場(chǎng)基礎(chǔ)上是擴(kuò)大規(guī)模，還是進(jìn)行多元化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？其他，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)高度同質(zhì)化以及信息越來越透明的壓力下，企業(yè)終歸如何能夠當(dāng)先行業(yè)一步立于不敗之地？作為企業(yè)的掌舵者，高層領(lǐng)導(dǎo)的雙重戰(zhàn)略把控至關(guān)重要，這主要表現(xiàn)在對(duì)外的戰(zhàn)略方向的確定，以及對(duì)內(nèi)核心能力的培育和創(chuàng)立。第一、對(duì)外戰(zhàn)略方向的確定和掌握在企業(yè)發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人或核心團(tuán)隊(duì)需要具備敏銳的洞察力與高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，這樣才能保證企業(yè)對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)大勢(shì)的正確判斷，同時(shí)這也是企業(yè)對(duì)外搶占先機(jī)、獲取連續(xù)外向發(fā)展的有效保障。詳盡來講，企業(yè)高管在戰(zhàn)略定位的選擇上，需要站在經(jīng)濟(jì)社會(huì)和行

3、業(yè)發(fā)展的至高點(diǎn)，同時(shí)要能掌握所行家業(yè)生命周期的節(jié)奏和詳盡落點(diǎn)，這樣才能夠踩準(zhǔn)大勢(shì)的點(diǎn)位，為社會(huì)供應(yīng)擁有較高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。而這種戰(zhàn)略決策更多地取決于老板個(gè)人或核心團(tuán)隊(duì)的智慧力量。第二、對(duì)內(nèi)核心能力的培育和可連續(xù)當(dāng)先與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)能力，及其所能供應(yīng)的社會(huì)價(jià)值恩賜客觀認(rèn)定和合理判斷，進(jìn)而確定企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定位及其培育方向，進(jìn)而引導(dǎo)企業(yè)建立擁有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)體系。這是企業(yè)對(duì)內(nèi)形成核心能力，也是獲取可連續(xù)生命力的基本前提。核心能力的培育則需要企業(yè)在戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，快速培育出不能取代的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這包括當(dāng)先行業(yè)的核心技術(shù)培育、商業(yè)模式創(chuàng)新和營(yíng)銷渠道拓展等，以及如何在某些方

4、面保持一種可連續(xù)的當(dāng)先狀態(tài)。企業(yè)核心能力的培育是戰(zhàn)略定位與運(yùn)營(yíng)能力綜合作用的結(jié)果；而核心能力的可連續(xù)當(dāng)先，則是企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過程中形成的一種內(nèi)部的再生能力。而無論是核心能力的培育還是連續(xù)當(dāng)先，要點(diǎn)在于產(chǎn)品或服務(wù)能夠供應(yīng)不能取代的客戶價(jià)值，以及具備與此對(duì)應(yīng)的共同運(yùn)營(yíng)能力。現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的模式已經(jīng)從原來產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)、甚至是產(chǎn)業(yè)集群的競(jìng)爭(zhēng)，這意味著核心能力系統(tǒng)的培育將更加重要，同時(shí)企業(yè)系統(tǒng)的創(chuàng)新體系也將成為必不能少的核心能力之一。這種系統(tǒng)的創(chuàng)新體系，不但表現(xiàn)在對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，也表現(xiàn)在對(duì)管理方法和體系的創(chuàng)新。企業(yè)高管的全局兼?zhèn)淠芰Γ簩?duì)企業(yè)共同運(yùn)作的系統(tǒng)掌控【有效管理的問題】企業(yè)在快

5、速擴(kuò)大期，常常會(huì)遇到自己經(jīng)營(yíng)管理能力無法適應(yīng)快速擴(kuò)大需要，所以造成市場(chǎng)與生產(chǎn)脫節(jié)等問題；進(jìn)入到成熟期后，企業(yè)常遇到的問題是運(yùn)營(yíng)效率下降、部門之間溝通及管理成本提升等問題。如何能夠在企業(yè)的不同樣時(shí)期實(shí)現(xiàn)有效管理，也是領(lǐng)導(dǎo)需要兼?zhèn)淇紤]和研究的問題。作為企業(yè)的高層管理者，就是要對(duì)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)全責(zé)，在兼?zhèn)溥\(yùn)作的過程中，需要關(guān)注縱向分解、橫向共同和分階段辦理這三個(gè)層面的管理問題。第一、基于戰(zhàn)略定位的企業(yè)目標(biāo)分解對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解要注意幾個(gè)層面：企業(yè)整體目標(biāo)要逐層分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的部門績(jī)效目標(biāo)；要保證各個(gè)部門績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還需要部門經(jīng)理進(jìn)行年度述職，以理順終歸經(jīng)過哪些技術(shù)創(chuàng)新、管理方

6、法來實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)；其他，單個(gè)員工的績(jī)效核查也要能夠支撐到所在部門的業(yè)績(jī)。事實(shí)上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)除了銷售回款、毛利率、質(zhì)量合格率、計(jì)劃完成率等可量化的指標(biāo)外，很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)的情況是無法完好量化衡量的，所以就需要睜開專項(xiàng)的管理提升項(xiàng)目，也許經(jīng)過企業(yè)文化等方面的培訓(xùn)，將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化理念以不同樣的形式傳達(dá)到各個(gè)層級(jí)的管理者和員工，進(jìn)而防備不過依靠績(jī)效核查所造成的管理片面性。第二、建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程共同體系從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到部門績(jī)效目標(biāo)、到個(gè)體工作目標(biāo)的業(yè)務(wù)分解，以及從企業(yè)價(jià)值文化到部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)、到員工工作狀態(tài)的文化分解，主若是從縱向管理的角度完成企業(yè)的兼?zhèn)浜徒M織。而從橫向協(xié)調(diào)的角度來看，還需要建立起各個(gè)

7、部門之間有效的聯(lián)動(dòng)運(yùn)營(yíng)體系，詳盡來講就是關(guān)注企業(yè)的業(yè)務(wù)流程制度對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條的支撐和對(duì)要點(diǎn)環(huán)節(jié)的影響。其中，在主業(yè)務(wù)流程的設(shè)置上，要實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門主流程的有效連結(jié)，防備出現(xiàn)崗位職責(zé)的重疊和工作內(nèi)容的空白，進(jìn)而保證前一個(gè)流程的輸出，能夠在下一個(gè)流程上實(shí)現(xiàn)有效輸入。同時(shí)，在績(jī)效核查的指標(biāo)設(shè)置方面，則需要保證各業(yè)務(wù)部門和職能部門的績(jī)效指標(biāo)能夠?qū)ο鄳?yīng)的主流程和要點(diǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效議論，進(jìn)而對(duì)整體企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有效支撐?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)需要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程和績(jī)效目標(biāo)分解看作是一個(gè)共同運(yùn)作的橫向和縱向的一致系統(tǒng)，才能夠?qū)I(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效把控。第三、依照企業(yè)不同樣發(fā)展階段和規(guī)模，建立不同樣規(guī)范等級(jí)的管理制度領(lǐng)導(dǎo)還需要

8、關(guān)注企業(yè)在不同樣發(fā)展階段的對(duì)應(yīng)規(guī)模，由于大型企業(yè)、中小企業(yè)的管理精巧化程度還是有很大差其他。一般而言，成熟階段的大型企業(yè)常常需要系統(tǒng)化、規(guī)范化的管理體系，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)的高效率和透明化，以及員工的職業(yè)化。而對(duì)多數(shù)發(fā)展階段的中小型企業(yè)而言，還是要以業(yè)績(jī)作為主要導(dǎo)向，也就是把主業(yè)務(wù)流程的管理效率和質(zhì)量作為核心，其他職能管理更多是人性化與規(guī)范化的結(jié)合。也就是說，企業(yè)要依照實(shí)質(zhì)發(fā)展的需要，在業(yè)績(jī)導(dǎo)向和管理導(dǎo)向等問題上不斷搜尋合適的新平衡點(diǎn)，以找到一種在當(dāng)下最有效的管理模式。企業(yè)高管的授權(quán)能力：中高層人才選拔與分級(jí)授權(quán)管理【選人用人的問題】現(xiàn)代企業(yè)老板常常面對(duì)的一個(gè)大難題就是高管的招聘、選拔和任用，還有就是如

9、何對(duì)各級(jí)管理者，特別是高管進(jìn)行有效授權(quán)。一種常有的現(xiàn)象是，很多老板每天坐著飛機(jī)滿天飛，忙得暈頭轉(zhuǎn)向，下面的管理者卻抱怨沒有發(fā)揮的空間；但是，若是授權(quán)過大，老板也會(huì)擔(dān)憂經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的問題，特別是一些大型異地項(xiàng)目的管理難度就會(huì)更大。授權(quán)的實(shí)質(zhì)是由于企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，老板的管理幅度和深度無法波及到基層業(yè)務(wù)，那么就需要用系統(tǒng)的方式將核心權(quán)益以層級(jí)化的方式向下延伸。如何辦理好各級(jí)之間的權(quán)益制衡，有兩點(diǎn)很重要，一是人才任用，二是分級(jí)授權(quán)。第一、高層管理者選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)在始創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模不大的時(shí)候，多數(shù)是由一把手的老板或核心團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)人來把控企業(yè)戰(zhàn)略方向、詳盡業(yè)務(wù)的操作運(yùn)行。這個(gè)時(shí)期基本的管理方式是一竿子插終歸，

10、所以老板的個(gè)人風(fēng)格常常成為整個(gè)企業(yè)的文化氣質(zhì)，甚至在詳盡的管理方式上也會(huì)表現(xiàn)出很強(qiáng)的老板風(fēng)格，比方企業(yè)是粗放管理還是事無巨細(xì)的左右逢源，常常是由老板風(fēng)格決定的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到必然規(guī)模的時(shí)候，老板對(duì)中高層管理人員的選拔和任用就顯得特別重要，由于正是以各個(gè)部門為核心的業(yè)務(wù)單元，構(gòu)成了整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。這其中負(fù)責(zé)主要板塊及詳盡部門的高層管理者和中層管理者，就起到重要的組織執(zhí)行及推行落地的作用。特別是核心的高層管理者，一方面他們會(huì)參加企業(yè)管理的重要決策，另一方面會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)某些板塊的業(yè)務(wù)，所以無論從企業(yè)戰(zhàn)略分解還是從詳盡運(yùn)營(yíng)執(zhí)行的角度，他們都起重視要的承上啟下的作用。核心高管的選拔需要關(guān)注三類特質(zhì)：第一

11、，他們需要同企業(yè)老板保持相對(duì)一致的價(jià)值觀和使命認(rèn)同感，這是高管團(tuán)隊(duì)能夠與企業(yè)發(fā)展保持休戚相關(guān)的第一要義；其次，他們需要具備戰(zhàn)略思慮以及核心技術(shù)掌控或操盤的能力；再次，他們要具備領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成目標(biāo)的管理思想和團(tuán)隊(duì)組織能力。一般來看，后兩點(diǎn)是高管所必備的能力和素質(zhì)，而第一點(diǎn)則需要企業(yè)老板找到與自己擁有相應(yīng)般配度的人，以實(shí)現(xiàn)核心團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)一致以及文化的牢固型。第二、建立相信+體系的分級(jí)授權(quán)系統(tǒng)與高管選拔和任用同樣重要的是如何恩賜他們合理的授權(quán)。若是說選拔任用是老板在運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的要點(diǎn)崗位上設(shè)置了重要的人選，那么授權(quán)就是要經(jīng)過合理的責(zé)權(quán)框架恩賜這些人充分的發(fā)揮自己專長(zhǎng)的空間，進(jìn)而給企業(yè)帶來更大的價(jià)值。如何給

12、每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的高管以合適的授權(quán)，這是多少老板面對(duì)的最重要的難題之一。一方面，若是授權(quán)范圍和額度太大，會(huì)以致老板對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不能控，畢竟企業(yè)的大股東是老板，最后的盈利或損失主若是由老板個(gè)人擔(dān)當(dāng)?shù)?。另一方面，若是授?quán)范圍過窄也許額度太小，那么高管管理的幅度和深度都會(huì)很有限，就會(huì)存在無法發(fā)揮拳腳的情況，同時(shí)老板也會(huì)墜入到事無巨細(xì)的忙碌中，由于大事小事、大錢小錢都需要他來決策審批。而這也常常是很多企業(yè)在發(fā)展中遇到的常態(tài)。事實(shí)上，關(guān)于授權(quán)管理波及到兩個(gè)層面的問題：一是人與人之間的相互相信；二是管理體系的系統(tǒng)保證。授權(quán)根本是要解決老板與核心團(tuán)隊(duì)之間的相信問題，這也是世界上存在很多家族企業(yè)的原因，由于基本的

13、相信能夠經(jīng)過血緣親情獲取相對(duì)較好的維系。但是這種家族式管理存在的問題在于，你其實(shí)不能夠保證這些血親成員恰好具備企業(yè)所需的專業(yè)和管理能力，你也不能夠保證基于血緣的相信就可以百分百地比非血緣更擁有可靠性和相信感。這就是第二個(gè)問題，需要引入規(guī)范的管理體系的原因。若是人與人之間的相信無法經(jīng)過血緣關(guān)系也許人品判斷等方式來解決，那么引入一個(gè)優(yōu)異的管理體系和職業(yè)化團(tuán)隊(duì)就是特別必要和有效的。同時(shí)，老板擁有前瞻性的戰(zhàn)略視野和廣闊的用人胸懷也是必要的條件之一。綜上所述，無論是現(xiàn)代企業(yè)核心能力的培育，還是各部門共同的系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)，最核心的問題在于企業(yè)老板和中高層管理者能夠完成一致的目標(biāo)和價(jià)值取向，同時(shí)老板要能夠建立起一種體系和文化，引導(dǎo)核心成員發(fā)揮各自所長(zhǎng)并貫穿到整個(gè)組織運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行落地的全過程，這是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲取成功的先決條件。隨機(jī)讀管理故事：動(dòng)物園的駱駝在動(dòng)物園里的小駱駝問媽媽：媽媽媽媽，為什么我們的睫毛那么的長(zhǎng)？駱?gòu)寢屨f：當(dāng)風(fēng)沙來的時(shí)候，長(zhǎng)長(zhǎng)的睫毛能夠讓我們?cè)陲L(fēng)暴中都能看獲取方向。小駱駝?dòng)謫枺簨寢寢寢?，為什么我們的背那么駝，丑死了！駱駝媽媽說：這個(gè)叫駝峰，能夠幫我們儲(chǔ)蓄大量的水和養(yǎng)分，讓我們能在沙漠里耐受