平衡計(jì)分卡課件

1、 平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)什么是平衡計(jì)分卡？75年來(lái)最偉大的管理工具 哈佛商業(yè)評(píng)論 里程碑式的成就 Michael Hammer平衡計(jì)分卡是一套企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情。作者介紹寫作目的衡量戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面總結(jié)與反思作者介紹羅伯特卡普蘭（Robert S. Kaplan）平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡(jiǎn)稱BSC)的創(chuàng)始人，美國(guó)平衡記分卡協(xié)會(huì)主席?，F(xiàn)執(zhí)教于哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)專業(yè)之Marvin Bower教席；擔(dān)任哈佛教職長(zhǎng)達(dá)18年。另有著作戰(zhàn)略中心型組織：使用平

2、潤(rùn)與業(yè)績(jī)的成本與效果寫作目的（本書寫于1996年）企業(yè)從工業(yè)化轉(zhuǎn)變到信息化發(fā)展急需一種革命性的系統(tǒng)管理方法。平衡計(jì)分卡因此創(chuàng)立它作為一種前沿的、全新的組織績(jī)效管理手段和管理思想，在全世界的各行各業(yè)得到了廣泛的運(yùn)用，它代表著一種全面的、可行的公司治理理論的開端。衡量戰(zhàn)略“不能衡量就不能管理?！逼胶庥?jì)分卡主要是戰(zhàn)略實(shí)施的機(jī)制，而不是戰(zhàn)略制定的機(jī)制。它能夠適應(yīng)制定業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的不同做法，無(wú)論是從客戶層面出發(fā)，還是從卓越的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出發(fā)。不論戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的高層管理者采用哪種方式，平衡計(jì)分卡都將提供一個(gè)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，并在日后監(jiān)督實(shí)施的寶貴機(jī)制?！癙29簡(jiǎn)而言之，平衡計(jì)分卡意在

3、將大的企業(yè)戰(zhàn)略劃為主要的幾個(gè)方面再細(xì)分為小的各個(gè)指標(biāo)，以此來(lái)將公司抽象的戰(zhàn)略具現(xiàn)化。以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，將其劃為以下幾個(gè)方面財(cái)務(wù)層面客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面非財(cái)務(wù)層面衡量戰(zhàn)略最好的平衡計(jì)分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合，應(yīng)當(dāng)包含一系列相互聯(lián)系的目標(biāo)和指標(biāo)，這些目標(biāo)和指標(biāo)不僅前后一致，而且相互強(qiáng)化，即各種變量之間的一系列復(fù)雜的因果關(guān)系。 P23財(cái)務(wù)客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)各層面因果關(guān)系衡量戰(zhàn)略當(dāng)然，這四個(gè)層面的關(guān)系也不僅僅是只存在一種關(guān)系各層面對(duì)企業(yè)的重要性衡量戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)層面企業(yè)的目的是盈利，這使財(cái)務(wù)目標(biāo)成為最關(guān)鍵的一環(huán)。財(cái)務(wù)目標(biāo)成為平衡計(jì)分卡的所有其他層面的目標(biāo)和指標(biāo)的核

4、心。被選中的每個(gè)指標(biāo)都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈中的一環(huán)，其最終結(jié)果是提高財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核中也有財(cái)務(wù)層面，這從另一種方面說(shuō)明財(cái)務(wù)是核心。平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)反映戰(zhàn)略的全貌，從長(zhǎng)遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動(dòng)相聯(lián)系，這些行動(dòng)包括財(cái)務(wù)流程、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及員工與系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)業(yè)績(jī)。 財(cái)務(wù)層面在成長(zhǎng)、保持和成熟三個(gè)戰(zhàn)略當(dāng)中的每一項(xiàng)，都有三個(gè)財(cái)務(wù)主題推動(dòng)著企業(yè)戰(zhàn)略：收入增長(zhǎng)和組合降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用/投資戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)層面可供參考指標(biāo) 財(cái)務(wù)層面每個(gè)指標(biāo)具體的分析就不再過(guò)多的闡述。在三個(gè)生命周期我們都要關(guān)注資產(chǎn)利用。特別是無(wú)形資產(chǎn)的利用：知識(shí)技能智力人力資本投資拓展：知識(shí)管理（knowl

5、edge management） 財(cái)務(wù)層面客戶層面現(xiàn)在的企業(yè)無(wú)不把眼光從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，對(duì)轉(zhuǎn)客戶。使命和愿景說(shuō)明書經(jīng)常宣稱，公司的目標(biāo)是成為“向客戶提供價(jià)值的頭號(hào)公司”，以及成為“客戶的頭號(hào)供應(yīng)商”。顯然，如果業(yè)務(wù)單位想要去得長(zhǎng)期的卓越的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就必須創(chuàng)造并提供客戶青睞的產(chǎn)品和服務(wù)。在平衡計(jì)分卡的客戶層面，企業(yè)確定它們希望競(jìng)爭(zhēng)的客戶群體和細(xì)分市場(chǎng)。這些細(xì)分市場(chǎng)代表了公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的收入來(lái)源?？蛻魧用媸蛊髽I(yè)能夠根據(jù)目標(biāo)客戶和細(xì)分市場(chǎng)，調(diào)整自己核心客戶的結(jié)果指標(biāo)：滿意度、忠誠(chéng)度、保持率和獲利率。所以客戶層面使現(xiàn)代企業(yè)不可忽視的一個(gè)方面。客戶層面客戶核心衡量指標(biāo)：市場(chǎng)份額客戶保持率客戶或得率客戶滿意度

6、客戶獲利率客戶獲利率客戶獲利率市場(chǎng)份額客戶滿意度客戶保持率客戶層面具體的各個(gè)層面的指標(biāo)上課已經(jīng)講過(guò)，就不再過(guò)多贅述。下面討論兩個(gè)方面的問(wèn)題。將客戶分為下列四類：基本型被動(dòng)型負(fù)責(zé)型伙伴性企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)時(shí)要注意相對(duì)的取舍，以利益為重，相對(duì)持保留、轉(zhuǎn)變、監(jiān)控和消除四種態(tài)度。客戶獲利非獲利目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)保留轉(zhuǎn)變非目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)監(jiān)控消除客戶層面卡諾模型客戶層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，管理者要確定對(duì)實(shí)現(xiàn)客戶和股東目標(biāo)來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要的還擊。許多企業(yè)通常在設(shè)定了財(cái)務(wù)和客戶層面的目標(biāo)和指標(biāo)后，就開始為內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面設(shè)計(jì)目標(biāo)和指標(biāo)。這個(gè)順序能使企業(yè)在設(shè)定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)時(shí)，把中心放在那些將為客戶和股東傳

7、達(dá)已設(shè)定的目標(biāo)的流程。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)重視控制和改進(jìn)現(xiàn)有的責(zé)任中心和部門，純粹依賴財(cái)務(wù)指標(biāo)和每月的差異報(bào)告（variance report）控制部門經(jīng)營(yíng)，其局限性是總所周知的為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程制定目標(biāo)和指標(biāo)的過(guò)程是平衡計(jì)分卡和傳統(tǒng)業(yè)績(jī)衡量系統(tǒng)的最大區(qū)別。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面每個(gè)企業(yè)都有自己獨(dú)特的創(chuàng)造客戶價(jià)值和產(chǎn)生財(cái)務(wù)結(jié)果的過(guò)程。不過(guò)，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)共同的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模式，可供準(zhǔn)備內(nèi)部業(yè)務(wù)流程時(shí)參考。模式中包含三個(gè)主要的業(yè)務(wù)流程：創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)售后服務(wù)確認(rèn)市場(chǎng)開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶創(chuàng)新流程經(jīng)營(yíng)流程售后服務(wù)流程確定客戶需求滿足客戶需求內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面通用價(jià)值鏈模式內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面內(nèi)

8、部業(yè)務(wù)流程層面創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程有兩個(gè)部分：首先，管理者要進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，確認(rèn)市場(chǎng)規(guī)模、客戶的偏好，以及目標(biāo)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格定位。為此，企業(yè)應(yīng)該尋找下列兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題的答案：1.客戶希望今后的產(chǎn)品能為他們帶來(lái)什么利益？2.如何通過(guò)創(chuàng)新手段，先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手給市場(chǎng)提供這些利益？其次，有關(guān)市場(chǎng)和客戶的信息科用來(lái)決定產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)的具體設(shè)計(jì)和開發(fā)流程，這是創(chuàng)新流程的第二個(gè)步驟。企業(yè)研發(fā)部門在這個(gè)步驟中：從事基礎(chǔ)研究，開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶提供價(jià)值進(jìn)行應(yīng)用研究，利用現(xiàn)有技術(shù)開發(fā)下一代產(chǎn)品和服務(wù)集中精力開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)并推向市場(chǎng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面經(jīng)營(yíng)流程經(jīng)營(yíng)流程是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的短波。它從接到客戶的訂單開始，到遞交

9、產(chǎn)品或服務(wù)給該客戶為止，強(qiáng)調(diào)以高效率、一致和及時(shí)提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給既有的客戶。近年來(lái)，由于受到日本制造業(yè)先進(jìn)的全面質(zhì)量管理和時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)法的影響，許多企業(yè)都采用與質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期有關(guān)的衡量指標(biāo)來(lái)彌補(bǔ)傳統(tǒng)成本和財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。除了這些指標(biāo)，管理者也可能希望進(jìn)一步衡量流程、產(chǎn)品和服務(wù)的特性：高額利潤(rùn)的獨(dú)特產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)績(jī)（用精確度、規(guī)模、速度、清晰度衡量）產(chǎn)品和服務(wù)差異化關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)績(jī)特征（反應(yīng)時(shí)間、質(zhì)量和成本除外）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面售后服務(wù)企業(yè)內(nèi)部流程價(jià)值鏈的最后一環(huán)是售后服務(wù)。售后服務(wù)包括提供擔(dān)保和產(chǎn)品維修，次品、退貨和付款等手續(xù)的處理（如信用卡的辦理）。企業(yè)如果希望達(dá)到目標(biāo)客戶期望的優(yōu)秀售后服

10、務(wù)，可以把諸如時(shí)間、質(zhì)量和成本等指標(biāo)運(yùn)用到售后服務(wù)流程中，從而來(lái)衡量他們的業(yè)績(jī)。反應(yīng)時(shí)間可以衡量企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障做出反應(yīng)的速度。成本指標(biāo)可以衡量售后服務(wù)流程的效率一次成功率可以衡量多少客戶的要求是一個(gè)電話而不是數(shù)次電話就能滿足。售后服務(wù)的另一個(gè)方面是開發(fā)票和收款過(guò)程。時(shí)間、質(zhì)量和成本的衡量P90學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面平衡計(jì)分卡的第四個(gè)也是最后一個(gè)層面為驅(qū)動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)和指標(biāo)。財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的目標(biāo)確定了企業(yè)為獲得突破性業(yè)績(jī)必須在哪些方面表現(xiàn)突出。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的目標(biāo)為其他三個(gè)層面宏達(dá)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了基礎(chǔ)框架，是前面三個(gè)計(jì)分卡層面或得卓越成果的驅(qū)動(dòng)因素。根據(jù)我們?cè)诟鞣N不同的服務(wù)企業(yè)

11、和制造企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面可以分為三個(gè)主要范疇：1.員工能力2.信息系統(tǒng)能力3.激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面員工能力員工角色的轉(zhuǎn)變是過(guò)去15年來(lái)企業(yè)管理思想最劇烈的變革之一。如今，幾乎所有的例行工作都實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)化，電腦控制的制造流程已經(jīng)取代人工，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)制造、加工和組裝。這一轉(zhuǎn)變要求更新員工技能，以便調(diào)動(dòng)員工的四位和創(chuàng)造力來(lái)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。如果企業(yè)要超越現(xiàn)有的財(cái)務(wù)和客戶業(yè)績(jī)，僅僅墨守陳規(guī)是不夠的。為滿足客戶而改進(jìn)作業(yè)程序和業(yè)績(jī)的想法必須越來(lái)越多地來(lái)自第一線工人，因?yàn)橹挥兴麄兪煜?nèi)部流程和客戶。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面結(jié)果員工保持率員工生產(chǎn)率員工滿意度行動(dòng)氣氛技術(shù)基礎(chǔ)框架

12、員工能力我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司都是從三組核心的成果指標(biāo)衍生出他們的員工目標(biāo)，然后根據(jù)成果的特定驅(qū)動(dòng)因素來(lái)彌補(bǔ)這些成果指標(biāo)。1.員工滿意度2.員工保持率3.員工生產(chǎn)率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面系統(tǒng)信息能力員工積極性和員工技能對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程目標(biāo)來(lái)說(shuō)必不可少，但僅做到這一點(diǎn)顯然是不夠的。要想使員工在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中發(fā)揮應(yīng)有的作用，就必須使他們獲得關(guān)于客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和決策所造成的財(cái)務(wù)后果等方面的足夠信息。有些企業(yè)設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略信息覆蓋率指標(biāo)。戰(zhàn)略信息可用性采用以下衡量方法：計(jì)算流程即時(shí)性周轉(zhuǎn)期成本反饋的比例直接面對(duì)客戶的員工擁有在線取得客戶信息的比例學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面激勵(lì)、授權(quán)和協(xié)作引用馬斯諾的需求層次理論類推（考慮如下幾個(gè)方面）總結(jié)與反思 平衡計(jì)分卡是一種系統(tǒng)性的管理工具，也是一種PDCA（質(zhì)量環(huán)）。雖然其在企業(yè)管理方面有許多優(yōu)勢(shì)，我們?cè)趯?shí)際的工作中也不應(yīng)盲目的跟從。書上介紹的