化學(xué)銀行案例終極

1、案例分析:化學(xué)學(xué)銀行 基于平平衡記分卡視視角蘇亮德（10009） 王輝輝（40399）馬曉夏（11008）一 案例回顧1.1 化學(xué)銀銀行及其紐約約市場(chǎng)部門簡(jiǎn)簡(jiǎn)介紐約化學(xué)銀行是是美國(guó)私營(yíng)商商業(yè)銀行之一一，是紐約化化學(xué)公司（CChemiccal Neew Yorrk Corrp1968年成成立）的主要要企業(yè)。19959年由化化學(xué)谷物交易易銀行（Chhemicaal Corrn Excchangee Bankk，1824年成成立）與紐約約信托公司（New York Trust Co.，1889年成立）合并而成紐約化學(xué)信托銀行，1963年3月改稱現(xiàn)名?？傂性O(shè)在紐約?；瘜W(xué)銀行經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)象有私私人、工商

2、企企業(yè)以及慈善善和教育團(tuán)體體，企業(yè)中以以電子、通訊訊、食品、化化學(xué)、制造、機(jī)機(jī)車和農(nóng)業(yè)公公司為主。11991年與與制造商漢諾諾威信托公司司（Manuufactuurerss Hanoover TTrust Compaany）合并并，成為比過(guò)過(guò)去規(guī)模擴(kuò)大大將近一倍的的新的化學(xué)銀銀行。在1994年，紐紐約市場(chǎng)部門門負(fù)責(zé)管理2270億美元元的個(gè)人和小小企業(yè)的儲(chǔ)蓄蓄，包括3000多個(gè)分支支機(jī)構(gòu)、超過(guò)過(guò)800個(gè)自動(dòng)動(dòng)提款機(jī)、一一個(gè)現(xiàn)代的電電話服務(wù)中心心和其他相關(guān)關(guān)的配送渠道道。部門也為為化學(xué)銀行的的抵押、家庭庭貸款和其他他消費(fèi)信用產(chǎn)產(chǎn)品分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。這些作為為全國(guó)商業(yè)路路線由荷加迪迪進(jìn)行管理，部部門還通過(guò)

3、分分支機(jī)構(gòu)的中中間人業(yè)務(wù)出出售共同基金金。紐約市場(chǎng)部門在在小商業(yè)公司司(銷售額在1000萬(wàn)美元以以下)的儲(chǔ)蓄中占占的份額最大大，大約共有有15萬(wàn)個(gè)賬戶戶，這表示在在中心區(qū)域有有24的市場(chǎng)場(chǎng)份額，紐約約市場(chǎng)也宣稱稱擁有消費(fèi)市市場(chǎng)1617的份額額，其1 5500萬(wàn)個(gè)客客戶持有樂(lè)大大約300萬(wàn)個(gè)賬賬戶。圖表1是零售銀行行的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)圖。 圖表1零售銀行的組織織結(jié)構(gòu)圖 （11994年88月）1.2 案例背背景歷史上，零售銀銀行采取產(chǎn)品品導(dǎo)向的制度度，強(qiáng)調(diào)通過(guò)過(guò)有效的收款款及儲(chǔ)蓄過(guò)程程，以提高自自身獲利能力力。20世紀(jì)90年代是零售銀銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)最最為激烈的時(shí)時(shí)刻，市場(chǎng)上上涌現(xiàn)出大量量非銀行的服服務(wù)提供者

4、，客客戶分流嚴(yán)重重，為了保留客客戶，采取的的低價(jià)戰(zhàn)略也也讓化學(xué)銀行行的收入增長(zhǎng)長(zhǎng)捉襟見(jiàn)肘。市市場(chǎng)的發(fā)展要要求銀行引進(jìn)進(jìn)新的技術(shù)，投投資需求在增增長(zhǎng)，核心經(jīng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用也在在增長(zhǎng)，致使使銀行腹背受受敵，陷入發(fā)發(fā)展瓶頸。為了擺脫窘境，荷加迪決定利用平衡記分卡，將化學(xué)銀行改變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向、為目標(biāo)客戶提供高質(zhì)量服務(wù)的企業(yè)，他的這一觀點(diǎn)得到了管理層廣泛的認(rèn)可。圖表2紐約市場(chǎng)部門的的財(cái)務(wù)信息 單位：miillionn$利潤(rùn)表項(xiàng)實(shí)際（19933）milllion$計(jì)劃（19944）milllion$預(yù)算變動(dòng)百分比比凈利息收入$693.300$666.800-3.82%非利息收入總額額209.8245.116.

5、83%總收入$903.100$911.9000.97%非利息費(fèi)用 總工資資及福利$345.700$354.7002.60% 占用及及設(shè)備171.31752.16% 聯(lián)邦存款款保險(xiǎn)金7361-16.44%其他105.4108.63.04%總直接費(fèi)用$695.400$699.3000.56%總間接費(fèi)用177.5159.1-10.37%總非利息費(fèi)用$872.900$858.400-1.66%營(yíng)業(yè)毛利$30.20$53.5077.15%貸款損失準(zhǔn)備2.92.4-17.24%稅前收入$27.30$51.1087.18%所得稅1222.587.50%凈收入$15.30$28.6086.93%平均總儲(chǔ)蓄額（

6、bbillioon$）個(gè)人客戶$24.30$23.40-3.70%商業(yè)客戶4.14-2.44%紐約市場(chǎng)總額$28.40$27.40-3.52%圖表2顯示了紐紐約市場(chǎng)部門門1994年的的預(yù)算。凈利利息收入、聯(lián)聯(lián)邦存款保證證金、個(gè)人以以及商業(yè)客戶戶儲(chǔ)蓄額的降降低，而非利利息收入總額額的提高，反反映了銀行希希望降低對(duì)凈凈利息收入的的依賴，通過(guò)過(guò)擴(kuò)大和銷售售付費(fèi)產(chǎn)品的的方式來(lái)促進(jìn)進(jìn)自身盈利能能力的提升。為為了實(shí)行這一一目標(biāo)，銀行行要理解客戶戶需要和確定定客戶范圍，同同時(shí)銀行也要要開(kāi)展和為客客戶量身定做做新的業(yè)務(wù)，如如年金、投資資產(chǎn)品和以技技術(shù)為基礎(chǔ)的的支付服務(wù)來(lái)來(lái)滿足目標(biāo)客客戶的需要。這這在財(cái)務(wù)層面面

7、反映了公司司戰(zhàn)略目標(biāo)的的轉(zhuǎn)變。1.3 零售銀銀行面臨的問(wèn)問(wèn)題從案例背景中，我我們可以歸納納出零售銀行行面臨的問(wèn)題題如下： 20世紀(jì)990年代開(kāi)始始是零售銀行行激烈競(jìng)爭(zhēng)的的10年。在過(guò)過(guò)去的10年里，美美國(guó)銀行從114 0000家減少到100 000家家，預(yù)計(jì)在下下世紀(jì)初將變變?yōu)? 0000家到5 0000家。 客戶要求新新的投資和保保險(xiǎn)產(chǎn)品以及及更便捷的操操作銀行業(yè)務(wù)務(wù)的方法。他他們要求銀行行提供新的電電話選擇業(yè)務(wù)務(wù)和更完善的的自動(dòng)提款機(jī)機(jī)以便更好的的訪問(wèn)。這些些改變意味著著個(gè)人業(yè)務(wù)部部門中的儲(chǔ)蓄蓄、取款和現(xiàn)現(xiàn)金支票業(yè)務(wù)務(wù)減少了，而而與客戶高價(jià)價(jià)值的互動(dòng)卻卻會(huì)增加，包包括新產(chǎn)品的的銷售。但即即

8、使變成了高高價(jià)值的服務(wù)務(wù)，在今后的的10年里銀行行預(yù)期經(jīng)營(yíng)更更少的分支機(jī)機(jī)構(gòu)。 想要生存和和發(fā)展的銀行行就要配置先先進(jìn)的技術(shù)，提提供新產(chǎn)品和和通過(guò)新渠道道進(jìn)行服務(wù)。另另外，技術(shù)是新型型合伙的關(guān)鍵鍵因素，特別別是同保險(xiǎn)公公司、破產(chǎn)公公司的合伙。同同時(shí)，它也是是制定新決策策，吸引和保保持可獲利客客戶的關(guān)鍵。 傳統(tǒng)的零售售儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)的的經(jīng)營(yíng)困難，收收人增長(zhǎng)緩慢慢是由于較低低的利息率以以及儲(chǔ)蓄資金金流向非銀行行的服務(wù)商(如共同基金金)。核心經(jīng)營(yíng)營(yíng)費(fèi)用和對(duì)新新的支付系統(tǒng)統(tǒng)的投資的增增長(zhǎng)，增加了了經(jīng)營(yíng)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性。 紐約市場(chǎng)部部門有8億美元的經(jīng)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和88 000名名員工，大資資本家要增加加他們的財(cái)產(chǎn)產(chǎn)租金

9、，雇員員要求漲工資資。這些因素素連同低收入入增長(zhǎng)使零售售銀行的可獲獲利能力受到到擠壓。二 平衡記分卡卡2.1 建立平平衡記分卡零售銀行的戰(zhàn)略略規(guī)劃和財(cái)務(wù)務(wù)部門經(jīng)理弗弗蘭克威廉在在1992年中中期參加的一一個(gè)為期一周周的培訓(xùn)中，了解了平平衡記分卡的概念念，他立刻認(rèn)認(rèn)識(shí)到由財(cái)務(wù)務(wù)、客戶、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四四個(gè)方面組成成的平衡記分分卡能清楚地地規(guī)范戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)進(jìn)行適當(dāng)?shù)挠?jì)計(jì)量，這對(duì)于于化學(xué)銀行的的改革是個(gè)行行之有效的方方法。1993年5月月，平衡記分分卡文章的作作者之一戴維維諾頓向銀銀行其他的高高級(jí)管理人員員講解平衡記分卡后，銀銀行高級(jí)管理理人員就平衡衡記分卡方案達(dá)成共識(shí)識(shí)，并開(kāi)展工工作。2

10、.2 零售銀銀行的平衡記記分卡弗蘭克威廉是平平衡記分卡的內(nèi)部部倡導(dǎo)者，勞勞夫蒙特領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)建立平衡記記分卡的日常?；顒?dòng)，諾頓頓提供咨詢支支持。他們把把過(guò)去的管理理組分成四個(gè)個(gè)小組，每一一個(gè)小組的責(zé)責(zé)任是確定平平衡記分卡一個(gè)方方面的目標(biāo)。他們的工作作程序如下：準(zhǔn)備工作小組向其成員印印發(fā)了平衡記記分卡的介紹紹資料，說(shuō)明明了平衡記分分卡的原理，財(cái)財(cái)務(wù)衡量的缺缺陷、國(guó)外運(yùn)運(yùn)用的情況、本本公司目前所所面臨的狀況況等。著重指指明了平衡記記分卡是要大大家結(jié)合自己己所處的崗位位明確目標(biāo)，尋尋找能使企業(yè)業(yè)成功的關(guān)鍵鍵因素，并建建立相應(yīng)的指指標(biāo)。明確企業(yè)戰(zhàn)略平衡記分卡是圍圍繞企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略來(lái)確定內(nèi)內(nèi)容、目標(biāo)、指指標(biāo)的，

11、而零零售銀行的戰(zhàn)戰(zhàn)略是什么呢呢？零售銀行行的經(jīng)理邁克爾荷加迪指出公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略是把銀行行轉(zhuǎn)變?yōu)橹垩塾谑袌?chǎng)、可可以為目標(biāo)客客戶群提供理理財(cái)服務(wù)的組組織。確定成功的關(guān)鍵鍵因素在1992年合合并完成后，零零售銀行的紐紐約市場(chǎng)部門門確定了以下下6個(gè)關(guān)鍵的成成功因素：確定平衡記分卡卡的框架1993年100月，四個(gè)小小組確定了財(cái)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方方面的目標(biāo)。財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)標(biāo)客戶方面的目標(biāo)標(biāo)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面的的目標(biāo)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)目標(biāo)標(biāo)制定評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)上述四個(gè)方方面的具體目目標(biāo)，在下級(jí)級(jí)管理人員的的幫助下，小小組開(kāi)發(fā)了他他們?cè)O(shè)計(jì)的平平衡記分卡的目標(biāo)標(biāo)的計(jì)量指標(biāo)標(biāo)。19933年底，所有有小組對(duì)紐約約

12、市場(chǎng)部門的的平衡記分卡卡取得了一致的意見(jiàn)，如下下圖：三 平衡記分卡卡的影響3.1 簡(jiǎn)化戰(zhàn)戰(zhàn)略說(shuō)明平衡記分卡的一一個(gè)直接影響響是簡(jiǎn)化了銀銀行的戰(zhàn)略說(shuō)說(shuō)明（如下表表）。以前要要使用左邊的的五個(gè)方面來(lái)來(lái)向公司的88 000人人傳達(dá)戰(zhàn)略，現(xiàn)現(xiàn)在只要用與與平衡記分卡卡的三個(gè)觀點(diǎn)點(diǎn)相聯(lián)系的三三個(gè)核心戰(zhàn)略略主題。最初的說(shuō)明 核心戰(zhàn)略略主題 平衡記分卡卡著重于吸引市場(chǎng)場(chǎng) 轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變客戶/利潤(rùn)組合 客戶增加付費(fèi)收入提高服務(wù)質(zhì)量 提高生產(chǎn)率率 內(nèi)部提高經(jīng)營(yíng)效率促進(jìn)連續(xù)的學(xué)習(xí)習(xí)和提高 創(chuàng)造一個(gè)個(gè)有能力的組組織 學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)3.2 目標(biāo)結(jié)結(jié)果和業(yè)績(jī)動(dòng)因的的關(guān)聯(lián)平衡記分卡的目目標(biāo)與評(píng)價(jià)指標(biāo)既保保持一致又相相互加強(qiáng)，它它構(gòu)建

13、了提高高生產(chǎn)能力和和實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)之間間的聯(lián)系。圖表5展示了財(cái)務(wù)務(wù)目標(biāo)與客戶戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成成長(zhǎng)這三個(gè)產(chǎn)產(chǎn)生目標(biāo)結(jié)果果的業(yè)績(jī)動(dòng)因因之間的聯(lián)系系。圖表2收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略目目標(biāo)財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部經(jīng)營(yíng)方面學(xué)習(xí)方面提高收益開(kāi)發(fā)產(chǎn)品交叉銷售產(chǎn)品線理解客戶群增加客戶對(duì)我們財(cái)務(wù)建議的信任廣泛收入組合雇員滿意提高客戶信息獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)設(shè)定擴(kuò)大技術(shù)（財(cái)務(wù)計(jì)劃者）上面這個(gè)因果鏈鏈說(shuō)明了銀行行的決策如何何實(shí)現(xiàn)。如果果銀行擴(kuò)大并并增加零星客客戶同銀行進(jìn)進(jìn)行交易的理理財(cái)產(chǎn)品組合合，那么它必必須把它的形形象從狹隘的的銀行服務(wù)提提供者轉(zhuǎn)變成成為目標(biāo)客戶戶群體提供財(cái)財(cái)務(wù)建議和服服務(wù)的主體一個(gè)目標(biāo)標(biāo)就是增強(qiáng)客客戶對(duì)

14、我們財(cái)財(cái)務(wù)建議的信信任。這就要求我們們達(dá)到三個(gè)內(nèi)部方面面目標(biāo)：理解解顧客群；開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品品；交叉銷售產(chǎn)產(chǎn)品線。這些內(nèi)部過(guò)過(guò)程是執(zhí)行銀行的的廣泛收入組組合戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵，它自然促成學(xué)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方方面的目標(biāo)：銀行的客戶戶經(jīng)理必須擴(kuò)大大他的技能，并并能就擴(kuò)大的理財(cái)財(cái)產(chǎn)品組合進(jìn)進(jìn)行可信和知知情的溝通。新新技術(shù)、獲得得決策信息、均均衡的激勵(lì)將將有助于產(chǎn)生生更多有生產(chǎn)產(chǎn)能力和技術(shù)術(shù)的員工，而而這些員工使使內(nèi)部經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。3.3 計(jì)量客客戶的盈利能力平衡記分卡加強(qiáng)強(qiáng)了以客戶為為中心的要求，特別是獲得得更有利潤(rùn)的的客戶組合并并保持和深化化銀行同優(yōu)質(zhì)客戶的關(guān)關(guān)系的要求。消費(fèi)者市場(chǎng)管理理部門最近完完成了對(duì)零

15、售售銀行的1220萬(wàn)個(gè)儲(chǔ)蓄蓄家庭的檔案案分析，并給給每個(gè)家庭制制定兩個(gè)分?jǐn)?shù)數(shù)。其中，利潤(rùn)潤(rùn)分?jǐn)?shù)結(jié)合了了收入和費(fèi)用用，這些費(fèi)用用是與儲(chǔ)蓄、消消費(fèi)者和住房房貸款相聯(lián)系系的，從而得得到四個(gè)盈利水平：首要的：盈利最最多的客戶高級(jí)的：從付費(fèi)費(fèi)收入以及超超過(guò)銀行提供供產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)的成本的收收入中盈利的的客戶中級(jí)的：銀行提提供的產(chǎn)品和和服務(wù)只能產(chǎn)生微利的大大多數(shù)客戶低級(jí)的：只能產(chǎn)產(chǎn)生非常少或或不產(chǎn)生利潤(rùn)潤(rùn)的客戶 目前銀銀行數(shù)據(jù)庫(kù)有有300萬(wàn)個(gè)賬賬戶，銀行可可以對(duì)賬和查查看數(shù)據(jù)，同同事可以看到到儲(chǔ)蓄、信用用卡和短期貸貸款賬戶，并并了解每個(gè)賬賬戶和每個(gè)客客戶的盈利能能力。通過(guò)識(shí)別盈利客客戶和不盈利利客戶的確定定

16、特點(diǎn)，管理理層可以考慮慮如何把不盈盈利的賬戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橛牡?，例如，改改變收益信貸貸、改變最小小余額或者引引人收費(fèi)以及及較好地控制制費(fèi)用波動(dòng)。3.4 對(duì)支行行進(jìn)行銷售計(jì)計(jì)量平衡記分卡指標(biāo)標(biāo)之一“每個(gè)個(gè)銷售人員的的銷售合同”，這是零售銀行對(duì)支行進(jìn)行評(píng)價(jià)的一個(gè)結(jié)果指標(biāo)。其原因鏈的起點(diǎn)指標(biāo)是“如何與客戶取得更多的銷售聯(lián)系”。產(chǎn)生新銷售的一一個(gè)必要條件件是銷售人員員有較多的客客戶聯(lián)系。因因此，平衡記記分卡能鼓勵(lì)勵(lì)銷售人員做做更多的銷售售，因?yàn)殇N售不再是隨隨意的和不連連續(xù)的，不再再是時(shí)間允許許才去做的事事，銷售變成成了要找時(shí)間間去做的事。3.5 對(duì)管理理層的意義平衡記分卡在化化學(xué)公司的價(jià)價(jià)值在于它把把兩

17、個(gè)公司的的管理組放在在一起。因?yàn)闉楣Z渥制造造者公司的政政策是由一個(gè)個(gè)強(qiáng)大的人事事中心制定的的；而化學(xué)公公司卻依靠分分權(quán)經(jīng)營(yíng)。他他們合并后，兩兩種文化會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生不可避免免的爭(zhēng)執(zhí)。平衡記分卡使得得高級(jí)管理者者著重于一個(gè)個(gè)共同的目標(biāo)標(biāo)，即為零售銀銀行制定新戰(zhàn)戰(zhàn)略，并為高級(jí)管理者者提供了一個(gè)個(gè)積極的方面面，即著重于于在學(xué)習(xí)環(huán)境境中服務(wù)顧客客的思想。平衡記分卡卡還對(duì)優(yōu)質(zhì)服服務(wù)和目標(biāo)客客戶進(jìn)行了具具體的、可操操作的定義。四 推行平衡記記分卡過(guò)程碰碰到的問(wèn)題平衡記分卡的建建立給化學(xué)銀銀行帶來(lái)了積極影響，但但在推行平衡衡記分卡過(guò)程程中，碰到了了很多的問(wèn)題題。關(guān)于指標(biāo)方面的的問(wèn)題如下：部分指標(biāo)很難達(dá)達(dá)到，而且在

18、在改進(jìn)后的數(shù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)被開(kāi)開(kāi)發(fā)出來(lái)之前前，無(wú)法判斷斷替代指標(biāo)或者者原有的指標(biāo)標(biāo)，哪個(gè)更合適適。另外，一些新新的指標(biāo)如決策工作償償債能力、決決策資源排列列等數(shù)據(jù)沒(méi)有有被責(zé)任部門門建立起來(lái)。我們有許多關(guān)于于客戶滿意程程度和客戶獲獲利能力方面面的信息，但但是沒(méi)有客戶戶收益和保持持方面的數(shù)據(jù)據(jù)。即使當(dāng)我我們有一些數(shù)數(shù)據(jù)(如在不同渠渠道的混合交交易)，我們也無(wú)無(wú)法把不同系系統(tǒng)中的信息息結(jié)合在一起起，結(jié)果我們們無(wú)法建立一一個(gè)可信的基基礎(chǔ)。一些指標(biāo)并沒(méi)有有結(jié)合起來(lái)，可可能導(dǎo)致行動(dòng)動(dòng)與目標(biāo)脫節(jié)節(jié)。沒(méi)有確定平衡記記分卡四個(gè)方方面及其對(duì)應(yīng)應(yīng)指標(biāo)的權(quán)重重。一個(gè)企業(yè)業(yè)不同時(shí)期的的戰(zhàn)略重點(diǎn)有有所不同，平平衡記分卡的的四個(gè)

19、方面及及其對(duì)應(yīng)指標(biāo)標(biāo)也有輕重緩緩急，因此有有必要確定平平衡記分卡四四個(gè)方面及其其對(duì)應(yīng)指標(biāo)的的權(quán)重。關(guān)于溝通和加強(qiáng)強(qiáng)戰(zhàn)略方面的的問(wèn)題如下：目前平衡記分卡卡體系中僅僅僅是銀行高層層管理人員在在參與，并沒(méi)沒(méi)有在全體員員工中普及。一些平衡記分卡的項(xiàng)目是通過(guò)每月通訊(“新聞和視點(diǎn)”)和年度分店管理者會(huì)議的方式傳達(dá)給雇員的。平衡記分卡沒(méi)有作為一個(gè)新的管理工具傳達(dá)給各個(gè)層次的雇員。銀行推行的平衡衡記分卡雖然然從財(cái)務(wù)、客客戶、內(nèi)部經(jīng)經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)四個(gè)維維度說(shuō)明了公公司的戰(zhàn)略，但但并沒(méi)有落實(shí)實(shí)到每個(gè)部門門，也就是說(shuō)說(shuō)沒(méi)有結(jié)合每每個(gè)部門實(shí)際際將目標(biāo)和指指標(biāo)分配下去去，導(dǎo)致部門盲盲目的執(zhí)行，而而不是主動(dòng)采采取措

20、施達(dá)到到目標(biāo)，從而而可能使得改改革流于形式式。五 管理建議 針對(duì)零零售銀行在推推行平衡記分分卡過(guò)程中碰碰到的問(wèn)題，我我們提出了幾幾條改進(jìn)建議議：針對(duì)指標(biāo)方面的的建議：由于平衡記分卡卡在銀行的應(yīng)應(yīng)用還處于初初級(jí)階段，改改進(jìn)后的數(shù)據(jù)據(jù)系統(tǒng)也尚未開(kāi)發(fā)出出來(lái)，因此指指標(biāo)的缺失和和不完善只是是暫時(shí)的。要要克服這些問(wèn)問(wèn)題，需要高高層管理人員員、專家學(xué)者者以及各級(jí)員員工的通力合合作配合，才才能建立適當(dāng)當(dāng)可行的指標(biāo)標(biāo)。此外，已已經(jīng)建立起來(lái)來(lái)的指標(biāo)不是是一成不變的的，還要根據(jù)據(jù)指標(biāo)反饋的的情況定期考考察指標(biāo)。每季或或每月應(yīng)準(zhǔn)備備一份關(guān)于平平衡計(jì)分卡評(píng)評(píng)估指標(biāo)的信信息藍(lán)皮書(shū)，以以供最高管理理層進(jìn)行考察察，并與分散散經(jīng)營(yíng)的各分分部和部門進(jìn)進(jìn)行討論。在在每年的戰(zhàn)略略規(guī)劃、目標(biāo)標(biāo)設(shè)定和資源源分配程序中中，都應(yīng)包括括重新檢查平平衡計(jì)分卡指指標(biāo)。公司自身或者外外部的賣主無(wú)無(wú)法收集客戶戶收益和保持持方面的數(shù)據(jù)據(jù)，可以聘請(qǐng)請(qǐng)內(nèi)部的專家家。同時(shí)也可可以聘請(qǐng)專家家把不同系統(tǒng)統(tǒng)中的信息結(jié)結(jié)合在一起，以以便于完善數(shù)數(shù)據(jù)庫(kù)，制定定適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)標(biāo)。管理層在平衡記記分卡的設(shè)計(jì)計(jì)上加強(qiáng)因果果關(guān)系鏈的設(shè)設(shè)置。學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)是解決決企業(yè)長(zhǎng)期生生命