企業(yè)工作分析中的常見問題及解決方法

1、6/6企業(yè)工作分析中的常見問題及解決方法 一、員工恐驚員工恐驚，是指由于員工可怕工作分析會對其已生疏的工作環(huán)境帶來轉(zhuǎn)變或者會引起自身利益的損失，而對工作分析小組成員及其工作實行不合作甚至敵視的看法。一般而言，假如在工作分析過程中，工作分析小組遇到以下一些現(xiàn)象，我們就認為存在員工恐驚：訪談過程中，員工對工作分析小組的工作有抵觸心情，不支持其訪談或調(diào)查工作；員工供應有關工作的虛假狀況，有意夸大其所在崗位的實際工作責任、工作內(nèi)容，而對其他崗位的工作予以貶低。造成這些現(xiàn)象的緣由，我們認為主要有以下幾個方面：首先，員工通常認為工作分析會對他們目前的工作、薪酬水平造成威逼。由于在過去，工作分析始終是企業(yè)在

2、減員降薪時常常用法的一種手段。在過去，企業(yè)假如無緣無故地辭退員工，無疑會引起被辭退者的控告、在職者的不滿和恐驚；假如無緣無故地降低員工工資，同樣會引起員工的憤慨，從而影響員工的工作績效。但假如企業(yè)的這些打算是在工作分析基礎上做出的，它就有了一個所謂的科學的理由。因此員工就對工作分析存在著一種天生的恐驚之情；其次，為提高員工生產(chǎn)效率，企業(yè)也常常用法工作分析。在霍桑試驗中，試驗者發(fā)覺員工在工作中一般不會用最高的效率從事工作，而只是追從團隊中的中等效率。這是由于員工不僅僅有經(jīng)濟方面的需求，更有團隊歸屬需求。而且，員工認為，假如自己的工作效率太高，上級會再提高自己的工作強度。因此，員工對工作分析的恐驚

3、也有其現(xiàn)實意義。企業(yè)或者工作分析專家想要更為成功地實施工作分析，就必需首先克服員工對工作分析的恐驚，從而使其供應真實的信息。一個較為有效的解決方法就是盡可能將員工及其代表納人到工作分析過程之中。首先，在工作分析開頭之前，應當向員工說明清晰以下幾方面的內(nèi)容：實施工作分析的緣由；工作分析小組成員組成；工作分析都會對員工產(chǎn)生何種影響；為什么員工供應的信息資料對工作分析是特別重要的。由于只有當員工了解了工作分析的實際狀況，并且參與到整個工作分析過程中之后，才會忠于工作分析，也才會供應真實牢靠的信息；最終，但也是最重要的，工作分析小組或許應當做出書面的承諾，企業(yè)確定不會因工作分析的結果而解雇任何員工，決

4、不會降低員工的工資水平，也決不會削減整個企業(yè)工作的總數(shù)。其次，在工作分析實施過程中和工作分析完結之后，也應準時向員工反饋工作分析的階段性成果和最終結果。以上這些措施或許會讓工作分析專家可以從員工那里獲得更為牢靠、全面的信息資料。二、動態(tài)環(huán)境動態(tài)環(huán)境指的是由于經(jīng)濟和社會等的轉(zhuǎn)變發(fā)展，引起企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變，從而引發(fā)的企業(yè)組織結構、工作構成、人員結構等不斷的變動。外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變。當今的社會是高速發(fā)展的社會，有人曾這樣描述過：“當今社會，惟一不變的就是轉(zhuǎn)變?！逼髽I(yè)作為社會的基本構成單元，也是處于高速轉(zhuǎn)變當中的。當我們?yōu)榱烁玫毓芾砥髽I(yè)而進行工作分析時，卻往往會因組織的變革所引發(fā)的工作變革導致這些工

5、作分析的成果不能適應于企業(yè)現(xiàn)在的實際狀況，而只能被束之高閣；企業(yè)生命周期的轉(zhuǎn)變。企業(yè)處于不同的企業(yè)生命周期，其戰(zhàn)略目標也相應地會有所不同。在處于稚嫩期時，企業(yè)追求的可能僅僅是生存，與此相應的，企業(yè)重視的是那些研發(fā)人員，公司中大量存在的崗位就是研發(fā)崗位，研發(fā)人員的主要職責就是探究出新穎的產(chǎn)品；而當企業(yè)在市場中站穩(wěn)腳跟進入發(fā)展期后，其目標就會相應轉(zhuǎn)變。追求的可能是企業(yè)的市場占有率，市場營銷也就漸漸提高到管理日程上來，營銷策劃人員也會相應提高，其主要工作是開發(fā)新客戶。當然，在此階段研發(fā)人員并非可有可無，但其主要工作內(nèi)容可能就變?yōu)閷υ挟a(chǎn)品的性能、外觀等方面的改良；隨著市場漸漸飽和，企業(yè)也進入了成熟期

6、，即使再加大營銷力度也很難提高銷量，這時企業(yè)就會著力于降低企業(yè)成本，以提高效益，相應地，公司可能會對內(nèi)部員工結構進行調(diào)整，營銷人員的主要任務轉(zhuǎn)變?yōu)榫S護老客戶。從以上敘述我們可以看出，隨著企業(yè)生命周期的轉(zhuǎn)變發(fā)展，不僅僅會影響公司中的工作結構，也會影響這些工作的實際內(nèi)容、從事該崗位工作的員工的主要職責等等。而這些轉(zhuǎn)變也會使工作分析越發(fā)簡單，工作分析專家必需著眼于公司的將來發(fā)展，而不僅僅是為了解公司現(xiàn)存工作的實際狀況，進行工作分析。員工力量和需求層次的提高。隨著社會的發(fā)展，人們越來越重視學問的重要性，越來越多的人通過各種途徑對自己進行人力資本的投資和再投資，而這也就使員工隊伍的素養(yǎng)越來越高。相應地，

7、在工作中能勝任的工作的范圍也漸漸擴大，其對企業(yè)的要求也就不僅僅局限于供應維持基本生活的工資津貼那么簡潔了。他們追求更多的工作責任、更好的工作環(huán)境、更多的信任和敬重，以尋求工作充分感、組織歸屬感等等，而且他們的新需求并不是一成不變的。全部這些都要求對現(xiàn)存的工作予以調(diào)整，從而引發(fā)出不斷進行工作分析的需求。另外，工作設計、管理人員的發(fā)展等也會給工作分析造成確定影響。總的說來，由于企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變速度日漸加快，工作分析的結果應用周期也越來越短，這就要求在實施工作分析的過程之中，把握住這些轉(zhuǎn)變。針對動態(tài)環(huán)境帶來的工作分析過程中的問題，我們認為可以有以下兩種途徑解決：一是年度工作分析，一是適時工作

8、分析。年度工作分析。實施的具體步驟是：在一個工作分析間隔期內(nèi)，各部門主管精確、具體記錄本部門內(nèi)的工作轉(zhuǎn)變狀況；在工作分析實施月（周），各部門主管對一年內(nèi)工作變動狀況進行匯總，并征詢本部門員工的意見；工作分析實施之前，人力資源管理部門發(fā)文給各部門主管，要求其在確定時間期限內(nèi)，遞交本部門工作轉(zhuǎn)變狀況匯總表，并在等待期內(nèi)制定工作分析的初步方案；人力資源管理部門對各部門的工作轉(zhuǎn)變狀況表進行整理匯總，并據(jù)此制定工作分析的具體方案，包括具體實施步驟，工作分析小組成員的配置等等；工作分析的具體實施過程；編寫工作分析結果職務說明書和工作規(guī)范；工作分析結果的反饋。適時工作分析。即讓部門主管隨時上交本部門工作中的

9、轉(zhuǎn)變狀況，并隨時進行工作分析。其具體步驟是：部門主管發(fā)覺本部門工作有所轉(zhuǎn)變或有必要進行轉(zhuǎn)變，馬上以書面形式遞交人力資源管理部門；人力資源管理部門常設組織工作分析小組，依據(jù)該部門主管要求，實施工作分析；編寫職務說明書和工作規(guī)范；工作分析結果的反饋。盡管年度工作分析和適時工作分析在確定程度上可以解決工作分析過程中的動態(tài)問題，但是也存在著一些缺陷。首先，年度工作分析使一些急需變革的崗位只能等到下一次工作分析開頭時才能得到解決，這樣不僅會影響該崗位員工的實際工作過程，也會相應地產(chǎn)生工作與工資福利等不相匹配的現(xiàn)象。其次，由于年度工作分析要求每年對全部的工作都要進行一次全面的分析，但在實際中，公司內(nèi)只有少

10、數(shù)工作需要改革。一般來說，公司內(nèi)大約有90的工作不需要重新進行崗位劃分或編寫職務說明書及工作規(guī)范，而僅有10的工作需要進行工作分析。所以，實施年度工作分析會造成實施成本較高，而且會造成很多無效的工作。再次，盡管適時工作分析僅對那些需要轉(zhuǎn)變的工作進行分析，而且此方法也會準時依據(jù)目前的數(shù)據(jù)資料對員工的工作及工資進行調(diào)整，員工不用再等幾個月才獲得自己應得的酬勞。但是其存在的最大問題就是部門管理者可能并沒有留意到這些工作的轉(zhuǎn)變，或者并不認為這些轉(zhuǎn)變達到應對其進行工作分析的程度。這樣，就會引起該工作崗位上的員工的不滿，從而影響其工作主動性，甚至對公司的滿意度和忠誠度。最終，適時工作分析的成本較高。由于部

11、門管理者每一次發(fā)覺工作有所變動，人力資源部門都要對該工作實施工作分析，這樣會造成工作分析的無方案性，從而提高實施成本。對以上兩個問題的解決方法是綜合用法年度工作分析和適時工作分析這兩種方法。例如可以進行一次定期的工作分析，而在這期間可以對各部門主管認為特別有必要的工作進行不定期的分析。這樣就在確定程度上解決了年度工作分析和適時工作分析的問題。三、崗位員工較少工作分析過程中常常會遇到的另外一個問題是發(fā)生在某工作崗位上僅有一個或者兩個員工的狀況下。它對工作分析造成的影響主要表現(xiàn)在以下幾方面：對工作分析過程的影響。工作分析的基礎或者說先導步驟是進行工作抽樣，即從所要進行分析的工作當中選取適合分析的從

12、事該工作的員工，對其工作行為、任職資格等進行分析。抽樣要精確，樣本總數(shù)就必需達到確定的標準，而后才能談得上進行更深層次的分析。但假如該工作崗位只有一名或者兩名員工，這從前提上就影響了工作分析的合理性、精確性。對工作分析結果的影響。由于工作分析往往是建立在對員工行為及其任職資格分析的基礎之上的，所以在工作崗位人員過少的狀況下，工作分析的結果也就成為此工作崗位員工的工作行為或者說是工作績效的描述，而非是對此工作本身的分析和描述。要解決因崗位員工較少而對工作分析所帶來的問題，最有效的方法就是加強對工作分析小組成員的培訓。使他們在進行工作分析的時候，并不僅僅著眼于現(xiàn)職人員工作的好壞與否，而是將其留意力

13、在此工作的職責權限、主要工作內(nèi)容，它需要何種學問、技能才能高效率和高效益地履行等等符合該工作客觀實際的信息上。四、工作分析契約工作分析契約指的是企業(yè)管理者和員工認為工作分析的結果職位說明書和工作規(guī)范在某種程度上相當于一種契約。其中一個契約形式職位說明書規(guī)定了員工的主要工作內(nèi)容和職責權限，員工常常會據(jù)此認為只要做好契約范圍內(nèi)的工作就行；在另一個契約形式工作規(guī)范中則表明白從事該工作員工的任職資格，而這常常被管理者認為是現(xiàn)職者所具有的學問、技術和力量。工作分析契約具體表現(xiàn)及其影響：主管人員交待給下屬某項臨時工作時，卻患病下屬的拒絕，其理由是職位說明書中并未列出該項工作內(nèi)容。下屬想擔當更多責任時，也會遭主管的拒絕（當然我們此處講的是上級并非婉言拒絕），其理由同樣是其職位說明書中并未列出該項工作職責；而且由于職位說明書中所列出的任職資格常常會被認為就是該崗位現(xiàn)職員工全部的學問層次、技術水平和力量水平，因此員工并不具備擔當更多責任的力量要求。假如主管人員想提高員工的工作，而不會遭到員工的拒絕，就可以實行轉(zhuǎn)變職位說明書的方法，即在職位說明書中提高該工作的主要工作內(nèi)容。但