中小企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理

1、 5/5中小企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理 中小企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理 談到供應(yīng)鏈風(fēng)險管理，首先得明確什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險。比如，一個供應(yīng)商毫無征兆（不可能毫無征兆，但隱藏得好，不容易被外界察覺是有可能的）地宣布不合作，或破產(chǎn)倒閉了。這是供應(yīng)鏈風(fēng)險嗎？嚴(yán)格意義上，它一定是。但如果這家供應(yīng)商只是供應(yīng)貼紙的，可能沒有哪個供應(yīng)鏈管理者會認(rèn)為這是風(fēng)險，把它放在心上，因?yàn)榇騻€電話或發(fā)布個信息，半個小時內(nèi)可能就有10家8家同類供應(yīng)商找上門，這個風(fēng)險根本不叫個事。所以，供應(yīng)鏈風(fēng)險管理第一步：識別風(fēng)險。 關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險的識別，可以有不同的分類方法。對于大公司，甚至上升到全球布局，戰(zhàn)略層面。但對于中小企業(yè)來說，遠(yuǎn)沒有那么高大上，

2、腳踏實(shí)地來說，無外乎5種：“天災(zāi)”，“人禍”，成本，品質(zhì)，交期。下面我們就針對這5種供應(yīng)鏈風(fēng)險來談?wù)勑啦╅喪侨绾螒?yīng)對的。 一天災(zāi) 提到天災(zāi)對供應(yīng)鏈的影響，恐怕2011年3月的日本地震，10月份的泰國水災(zāi)，大家還記憶猶新。在電子制造業(yè)，“地球村”的感受可能比別的領(lǐng)域更明顯一點(diǎn)：芯片是美國的，電子元件在日本，屏是韓國的，還有一部份物料可能來源于東南亞工廠，組裝在中國，銷售在歐洲。那么，任何一個環(huán)節(jié)的風(fēng)吹草動，都會帶來整個供應(yīng)鏈的波動。 地震，水災(zāi)這些自然災(zāi)害只是狹義的“天災(zāi)”，廣義上，匯率波動，貿(mào)易摩擦，地緣政治乃至戰(zhàn)爭，這些都可以歸類于“天災(zāi)”，屬于不可抗力。那這些真的可以管理嗎？理論上，答案是

3、肯定的。因?yàn)榭偪梢宰鲂┦聛頊p小這些風(fēng)險帶來的損失。 問題是，付出和收益是否合理。 就拿地震來說吧。日本，它代表了制造業(yè)的一個時代，甚至至今仍是制造業(yè) 尖端的代表，它也是全球供應(yīng)鏈中重要的一環(huán)，太多的日本元件和產(chǎn)品被作為業(yè)內(nèi)第一選擇。那我們真的會考慮日本是地震活動頻繁的島國，出于風(fēng)險管理，而將它排除在合格供應(yīng)商名錄之外嗎？相信很多公司都不會。 地震在天災(zāi)中算是頻繁的了，但它仍是一個小概率事件。有影響不假，但造成供應(yīng)鏈致命影響的機(jī)率還是少。另一方面，就算想管控此風(fēng)險，地震監(jiān)測局都搞不定的事，一個公司的采購部門能做的也有限。與此同時，二八原則無處不在，我們不能因?yàn)槟?0%的異常（事實(shí)也沒這么高），就

4、放棄那正常的80%。戰(zhàn)爭或政治也是一樣，我們完全沒法預(yù)測普京哪天突然心情不好，要搞個軍事演習(xí)解解悶。 結(jié)論：關(guān)于“天災(zāi)”這種不可抗力的供應(yīng)鏈風(fēng)險，欣博閱的對策是基本忽略，因?yàn)橥度肱c收益不成比例。只是建立一個應(yīng)急機(jī)制，當(dāng)有影響的天災(zāi)出現(xiàn)時，及時采取合理的應(yīng)對措施，將損失減小到最少，就算是風(fēng)險管理成功。 二人禍 有個供應(yīng)商，突然關(guān)門跑路了，或接到一個大客戶，馬上不跟其它小客戶玩了； 有個客戶由于自身銷售情況不好，直接取消訂單不提貨了。我們把這些無關(guān)產(chǎn)品本身，無關(guān)天災(zāi)的風(fēng)險，叫人禍。它產(chǎn)生的根源在于人，最常見表現(xiàn)為沒有誠信，背棄合約。 時代呼喚什么，就表示缺少什么。不知道從什么時候起，“人”好象被拔

5、到一個最重要的高度。比如說銷售：四流銷售賣產(chǎn)品，三流銷售賣服務(wù)，二流銷售賣理念，一流銷售賣的是自己的人品。再比如天使投資，不看項(xiàng)目看團(tuán)隊，看的也是人。即使一個普通的打工仔，HR也會說：在我們公司，先做人，后做事。也就是，可靠可信賴的“人”，在這個時代是稀少的，難能且貴的。因?yàn)椋@是一個缺 乏誠信的時代。 供應(yīng)鏈的第一大風(fēng)險也是如此。中國“無商不奸”的說法古來以之，而資本主義“有100利潤，就會使人不顧一切法律；有300，就會使人不怕犯罪，甚至不怕絞首的危險”（馬克思）。所以，供應(yīng)鏈一切風(fēng)險的來源，在于人本身。 而風(fēng)險管理的第一步，也是最重要的一步，供應(yīng)商的選擇。 關(guān)于供應(yīng)商選擇的技巧有很多，各

6、種各樣各方面的資訊調(diào)研，企業(yè)背景，員工滿意度，經(jīng)營發(fā)展方向，財務(wù)狀況，行業(yè)信譽(yù)美譽(yù)，人力資源，客戶信息，設(shè)備規(guī)模等等。這里不做供應(yīng)商評審的專題討論。只說一點(diǎn)，這些評審也只能看到表象，真正要看的，還是這些表象后面隱藏的人。除了企業(yè)的所有者（創(chuàng)始人），還有這個企業(yè)的核心團(tuán)隊。 一個企業(yè)就象一個人，如果手腳不協(xié)調(diào)，那不用說，一定是有病嘛，要么手腳殘疾，要么大腦有問題（團(tuán)隊精神與執(zhí)行力）。如果手腳到是很協(xié)調(diào)，穿著也很光鮮亮麗，但舉止輕浮，流里流氣，也未見得是可以信托之人（老板意志的外在體現(xiàn)企業(yè)文化）。 所以，選擇一個供應(yīng)商，其實(shí)就是選擇這個供應(yīng)商的老板和他的團(tuán)隊。 首先，老板本人要被認(rèn)可，其基本人品素

7、質(zhì)，眼界格局，理想抱負(fù)，胸襟氣度，思維力與行動力等，是否與公司要求相符，與公司能匹配。其次是他的團(tuán)隊是否認(rèn)可，是否有能力實(shí)現(xiàn)老板的理念。這兩點(diǎn)缺一不可。選對了人，其它的什么體系呀，工具呀，方法呀之類，根本不是問題。不會？沒有關(guān)系，大家一起學(xué)習(xí)，一起成長就好了。但如果選錯了人，其它的再好也無用，因?yàn)楸硹夒S時發(fā)生。 簡單點(diǎn)說，選擇一個供應(yīng)商，就應(yīng)該是這樣，在心里問一句：如果要和這個 老板做兒女親家，我是否愿意？如果答案是肯定的，基本上，突然中止合作的，悄悄關(guān)門跑路的，或者開始很好，后面偷工減料越做越差的，這些現(xiàn)象都不會有。 為什么？因?yàn)檫@個老板人不錯。人不錯，事一定不會做得很難看。話說回來，做親家

8、是雙向，一方肯娶，另一方未必肯嫁呢，所以，選擇供應(yīng)商，門當(dāng)戶對很重要。 題外話，至于怎么去認(rèn)識一個人，那每個人都自有心得，各有法門了。喝喝酒可以，打打牌也可以，中國各種“國粹”不一而足，在幫助你怎樣認(rèn)識一個人方面，絕對是有“放大鏡”或“照妖鏡”的效果。 最關(guān)鍵的第一步做好了，以下的三個問題都不重要，都只是技術(shù)性問題，解決起來相當(dāng)容易。 三成本 成本恐怕是供應(yīng)鏈風(fēng)險管理無法避開的一環(huán)，控制成本是采購的天職。那么，成本行業(yè)最低，是供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，低于平均水平，是最基本要求。等于平均水平那就是一種風(fēng)險。高于平均水平？那啥也不用說了，因?yàn)槠髽I(yè)很快就會死掉。 關(guān)于控制供應(yīng)鏈成本，常規(guī)來說有5種方法：

9、1.貨比三家 這相當(dāng)于中小企業(yè)的“招標(biāo)”了。利用供應(yīng)商之間的競爭，避免一些供應(yīng)商暴利 或不合理利潤的情況發(fā)生。 但這三家的選擇，要注意兩點(diǎn)，一是要符合上一節(jié)說的，關(guān)于人的選擇，也 就是，這三家要在合格供應(yīng)商名錄中。第二是，不要拿一些不在同一檔次的， 或與公司根本不匹配的供應(yīng)商來比價，那毫無意義。 2.成本分析 貨比三家就OK了嗎？比如三家分別報價10塊，9塊，8塊，那么，選擇8塊的就算成本控制得很好了嗎？不是！也許成本只需要5塊，而業(yè)內(nèi)常規(guī)毛利率為50%，那么，售價7.5塊才合理。10塊那個追求了100%的高毛利。我們8塊多付出的0.5元，是為我們的外行付的代價，事實(shí)是7.5元供應(yīng)商也可以接受

10、，滿意。 通常來說，買的沒有賣的精，怎么買，都有可能不是最佳選擇。怎么辦呢？ 除非我們和賣家一樣內(nèi)行，懂行業(yè)專業(yè)知識，清楚市場行情，對成本構(gòu)成了如指掌。那么，這才是一個優(yōu)秀采購員，才有可能談得上供應(yīng)鏈成本管理。 3.批量采購 批量采購，對于供方來說就是“薄利多銷”，很好理解。但對于企業(yè)來說，不利于現(xiàn)金流，不利于資金周轉(zhuǎn)，至于有庫存積壓呆滯的風(fēng)險。那最常見的方法就是資源整合：以批量采購的成本，去爭取更多數(shù)量的客戶訂單，簽訂合同，獲取定金。以客戶訂單數(shù)量，用FORECAST的形式要求供應(yīng)商備料, 將成本和風(fēng)險轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商倉庫。 4.定期COSTDOWN 很多情況下，采購與某個供應(yīng)商合作時間長了，磨

11、合順了，各方面情況都趨于穩(wěn)定，采購不會想要去換供應(yīng)商，甚至多了解其它供應(yīng)渠道。這是人的惰性使然。這會給公司成本帶來隱患，因?yàn)槿狈Ω偁?，可能隨著技術(shù)的發(fā)展，3年前的價格現(xiàn)在已經(jīng)偏高了，但供應(yīng)商肯定不會主動降價的。定期要求 COSTDOWN就是避免這種情況發(fā)生而采取的一種機(jī)制：每半年，所有采購成本必須DOWN 5%. 無理由。 更換供應(yīng)商是種方法，更換設(shè)計，材質(zhì)，工藝也是種方法?？傊?，降成本的空間也象海綿里的水，擠擠總是有的。 5.最優(yōu)選擇法（折騰法） 很多商業(yè)中心都宣稱“一站式”解決方案，說白點(diǎn)，也是利用人的惰性，增加客戶粘度。比如能把所有需要的都采購齊全，而不需要到處跑，到處比，到處費(fèi)口舌討價

12、還價。人都是有惰性的，這對于供應(yīng)鏈成本管理這塊來說是有風(fēng)險的。說個最簡單的，產(chǎn)品外殼，很多公司有這樣一種習(xí)慣，開模，注塑，表面處理都在一家，他們直接提供成品就好了，自己省心省力（另一個心理是，感覺這樣的工廠夠規(guī)模，工序完整，不容易倒閉，較安全）。事實(shí)上，這些所謂工序完整的工廠，仍有很多關(guān)鍵工序外包，比如調(diào)漆，配色，電鍍，高光等。 在制造業(yè)，分工是越來越細(xì)，越專的工廠成本才會越低。那么，如果開模在一家，注塑在一家，噴涂在一家，這樣的成本，一定可以有比打包給一家更好的選擇。很多大公司都會采用這樣的策略，但中小企業(yè)卻做不來，一方面是專業(yè)人力資源的缺乏，沒有足夠技術(shù)能力去管控這么多環(huán)節(jié)。另一方面還是惰

13、性，不想為每個環(huán)節(jié)省個塊兒八毛的去費(fèi)力折騰。 另外，除了成本，最優(yōu)選擇，對品質(zhì)風(fēng)險管理也是適用的，畢竟“術(shù)業(yè)有專攻”，專注于做某一塊的，通常是小而精，比做大而全的品質(zhì)要好。 四品質(zhì) 關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險中的品質(zhì)控制風(fēng)險，是最能體現(xiàn)本文說的最關(guān)鍵一點(diǎn)，選擇的重要性，人的重要性。因?yàn)槭露家巳プ觯a(chǎn)品都是人做出來的。 紙面的品質(zhì)保證體系很容易建立，比如獲取一個ISO證書什么的。但證書只是一張紙，是沒有實(shí)際意義的，把紙上的東西落實(shí)，執(zhí)行還是靠人。無論流程多么嚴(yán)謹(jǐn)，工具多么科學(xué)，但使用的人不行，也一樣沒個好結(jié)果。 我們見過太多供應(yīng)商，有ISO質(zhì)量保證體系，各種各樣的文件也一大堆。但就是做過來的大貨，與承認(rèn)的

14、樣品完全不同。誰能解釋這種神秘又離奇的現(xiàn)象？ 所以，關(guān)于供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中的品質(zhì)風(fēng)險，又要回到第一步：供應(yīng)鏈選擇時，這個團(tuán)隊的人，有沒有意愿與能力去把事情做好？意愿最重要，能力可以培養(yǎng)，或與客戶一起成長。 結(jié)論：品質(zhì)問題，其實(shí)是供應(yīng)商團(tuán)隊配合意愿的問題，無關(guān)乎能力，或品質(zhì)體系。所謂供應(yīng)商評價，考核，汰換制度，說白了，也還是第一步，選擇錯了人的修正。 注：一個企業(yè)的品質(zhì)控制，其實(shí)跟一個社會的法制建設(shè)是一樣的。所謂有法可依，執(zhí)行必嚴(yán)，違法必究。中國的法制建設(shè)的路有多遠(yuǎn)，中國企業(yè)品質(zhì)控制的路就有多遠(yuǎn)，因?yàn)槎际侵袊嗽谧觯鎸Φ囊捕际侵袊?。這當(dāng)中有些什么問題，現(xiàn)在老外都懂。 五交期 交期應(yīng)該在供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中排最末吧，問題比較簡單，闡述從略。 1.在供應(yīng)商選擇之初，產(chǎn)能和訂單周期都是夠的。 2.本司，或供應(yīng)商其它客戶，都不可以占用超過50%產(chǎn)能，否則存在風(fēng)險。供應(yīng)