管理學(xué)組織管理

1、管理學(xué)組織管理第1頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 6.1 組織與組織設(shè)計(jì) 6.1.1 組織設(shè)計(jì)的必要性分析 1. 管理過程是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制 2. 勞動分工 3. 產(chǎn)品更新 4. 生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大或發(fā)生其它變化 5. 外部環(huán)境發(fā)生變化 6. 權(quán)力與職責(zé)及效益第2頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二6.1.2 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則 1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù) 設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu) 規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職 權(quán) 確定組織中的職能職權(quán)、參謀職權(quán)、 直線職權(quán)的活動范圍 （2）編制職務(wù)說明書設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（1）第3頁，共163頁，2022年，5月20日，7

2、點(diǎn)18分，星期二（3）組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)復(fù)雜性：分工、層級、管理層級、人員間、部 門間的關(guān)系、人員和部門間的關(guān)系； 個(gè)人、各部門所需信息及權(quán)限，個(gè)人、 各部門應(yīng)該向他人和其它部門提供的 信息（時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容的詳細(xì)程度）規(guī)范性：規(guī)章制度、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化集權(quán)性：集權(quán)與分權(quán)的程度第4頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二總經(jīng)理銷售部經(jīng) 理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）分銷經(jīng)理主管電器類廣告部經(jīng) 理研發(fā)部經(jīng) 理制造部經(jīng) 理質(zhì)檢部經(jīng) 理副總經(jīng)理（主管營銷）分銷經(jīng)理主管儀器類產(chǎn)品研發(fā)主管客戶研究主管采購主管制造主管運(yùn)輸主管參謀職能（4）典型組織結(jié)構(gòu)直線第5頁，共163頁，2022年，5月20日，7

3、點(diǎn)18分，星期二 （5）組織設(shè)計(jì)思路 組織設(shè)計(jì)由下而上： 任務(wù)崗位 崗位數(shù)量、各崗位權(quán)力與職責(zé) 組織宗旨、目標(biāo)、內(nèi)外環(huán)境 設(shè)計(jì)部門 組織規(guī)模、人力資源、發(fā)展前景 設(shè)計(jì)層級 形成組織體系第6頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 2.組織設(shè)計(jì)的原則 （1）專業(yè)化分工的原則 （2）統(tǒng)一指揮原則 （3）控制幅度原則（P133） （4）權(quán)責(zé)對等原則 （5）柔性經(jīng)濟(jì)原則第7頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 6.1.3 組織設(shè)計(jì)的影響因素 管理學(xué)家西拉季認(rèn)為：影響組織設(shè)計(jì)的因素有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)（見下頁圖）,綜合而言為五個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生

4、命周期 1.環(huán)境的影響 環(huán)境具有復(fù)雜性、變動性、不確定性、不可控性第8頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二組 織 結(jié) 構(gòu)組合 影響 協(xié)調(diào)工作專業(yè)化 職權(quán) 規(guī)章部門劃分 領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 等級制直線指揮系統(tǒng) 控制幅度 工作人員與職能參謀系統(tǒng) 戰(zhàn)略外部環(huán)境技術(shù)績效第9頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 組織設(shè)計(jì)可通過下列原則性方法提高組織 對環(huán)境的應(yīng)變性 （1）對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整 （2）根據(jù)不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié) 構(gòu) （3）根據(jù)組織的差別性、整合程度設(shè)計(jì)不同 類型的組織結(jié)構(gòu) （4）通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確 定性 （5）通過組織

5、間的合作減少組織自身要素對 環(huán)境的過度依賴性第10頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 2.戰(zhàn)略的影響 一般而言，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)階段，不同的 階段應(yīng)有與之對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu) 第一個(gè)階段：數(shù)量擴(kuò)大階段（品種尚單一） 第二個(gè)階段：地區(qū)開拓階段（協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、 專業(yè)化） 第三個(gè)階段：縱向聯(lián)合發(fā)展階段（由同一領(lǐng)域 發(fā)展到進(jìn)一步向其它領(lǐng)域發(fā)展） 第四個(gè)階段：產(chǎn)品多樣化階段第11頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 研究發(fā)現(xiàn)： 許多經(jīng)營成功的公司，如保持在單一行業(yè)內(nèi)發(fā)展，則偏好采用集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)； 實(shí)施多角化經(jīng)營的公司，一般采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)第12頁，共163頁

6、，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 梅爾斯(R.E.Miles)和斯諾(C.C.Snow)進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，總結(jié)出了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型 （1）防御者型： 環(huán)境穩(wěn)定。集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè) （2）探險(xiǎn)者型： 環(huán)境動蕩。柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)。 研發(fā)新產(chǎn)品、尋找新市場、確立新目標(biāo)第13頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 （3）分析者型： 環(huán)境動蕩。目標(biāo)靈活，一方面，集權(quán)、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)；另一方面，及時(shí)跟蹤更富有市場競爭力的產(chǎn)品。相應(yīng)構(gòu)建柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對外在環(huán)境變化作出反應(yīng) （4）反應(yīng)者型 環(huán)境動蕩

7、。限于決策者的市場判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動應(yīng)變能力，組織者很難及時(shí)對外在環(huán)境變化作出反應(yīng)，采用被動反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性第14頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 3.技術(shù)的影響 生產(chǎn)批量 單件、小批 大批量 流程型 技術(shù)復(fù)雜程度 常規(guī)型技術(shù) 工藝型技術(shù) 工程型技術(shù) 非常規(guī)型技術(shù)第15頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 4. 組織規(guī)模與生命周期的影響 組織規(guī)模 規(guī)范化程度 集權(quán)化程度 復(fù)雜化程度 人員結(jié)構(gòu)比率（帕金森定律） 生命周期 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 規(guī)范化階段 精細(xì)階段第16頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二

8、6.2 組織部門化 6.2.1 組織部門化的基本原則 部門化是指將組織中的活動按照一定的邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個(gè)管理單位的活動過程。 部門化的基本原則 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 “事事有人做” “人人有事做” 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則第17頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二6.2.2 組織部門化的基本形式與特征比較 1. 職能部門化 把相同或相似的活動歸并在一起，作為一個(gè)管理單位即為職能部門化。是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式。 職能式組織常常注重內(nèi)部的運(yùn)行效率與員工的專業(yè)素質(zhì)。第18頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二

9、 a.職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢： 在部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 可以促進(jìn)員工發(fā)展更高層次的專業(yè)技能； 部門主管易于規(guī)劃和控制； 有利于避免重復(fù)浪費(fèi)。b.職能式的主要缺點(diǎn)： 容易出現(xiàn)各自為政的情況，各職能部門往往 會片面追求本部門的局部利益； 部門之間缺乏交流合作渠道，且矛盾沖突會 增多； 高層主管難于協(xié)調(diào)； 員工的專業(yè)化部門所有會使其缺乏打破常規(guī) 的精神，并且難以培養(yǎng)綜合管理人才。第19頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 c. 適用范圍： 當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)。第20頁，共

10、163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二總經(jīng)理人 事 部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部 研 發(fā)經(jīng) 理采 購經(jīng) 理營 銷經(jīng) 理生 產(chǎn)經(jīng) 理財(cái) 務(wù)經(jīng) 理職能部門化組織結(jié)構(gòu)圖第21頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 2. 產(chǎn)品部門化 圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。第22頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二產(chǎn)品部門化組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理法律事務(wù)所研 發(fā) 部財(cái) 務(wù) 部人 事 部A產(chǎn)品總經(jīng)理B產(chǎn)品總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理

11、總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理供應(yīng)部經(jīng)理第23頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 優(yōu)點(diǎn)： 各類產(chǎn)品直接面對市場并專注于特定產(chǎn)品的 經(jīng)營，有利于提高效率水平； 提高了決策的速度和有效性； 各類產(chǎn)品的績效易于客觀評估； 可以培養(yǎng)綜合管理人才。 主要缺點(diǎn)： 需要更多綜合管理人才，提高了培訓(xùn)成本； 各產(chǎn)品部門只關(guān)心本部門的產(chǎn)品，對整體組 織欠缺考慮； 管理成本上升。第24頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 3. 地域部門化 為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。許多國際性大公司通常采用這種組織形式。第25

12、頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二地域部門化組織結(jié)構(gòu)圖總 經(jīng) 理法 律 部人 事 部財(cái) 務(wù) 部研 發(fā) 部中 國市場部日 本市場部韓 國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部第26頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 優(yōu)點(diǎn)： 可以把責(zé)任和職權(quán)下放到基層，鼓勵(lì)地區(qū) 主管參與決策； 對本地區(qū)的市場和問題反應(yīng)迅速靈敏； 充分利用地域資源和地區(qū)政策； 為培養(yǎng)綜合管理人才創(chuàng)造了條件。 缺點(diǎn)： 需要高素質(zhì)的綜合管理人才的數(shù)量較大； 使高層經(jīng)營管理增加了難度； 管理成本很高。第27頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 4. 顧客部門化

13、建立以顧客為對象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。第28頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二顧客部門化組織結(jié)構(gòu)圖市場部經(jīng)理 批 發(fā) 商 部 零 售 商 部 法人團(tuán)體部第29頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 優(yōu)點(diǎn)： 有利于集中顧客的需要，真正將用戶放在 第一位； 用戶的感覺將更好； 易發(fā)揮特定用戶領(lǐng)域?qū)＜覀兊膶ｉL； 建立持久性競爭優(yōu)勢。 缺點(diǎn)： 并不一定完全了解顧客真實(shí)的需求狀況； 顧客的需求偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移成本較

14、大； 需要更多的顧客專家。第30頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 5. 流程部門化 按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。第31頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二流程部門化組織結(jié)構(gòu)圖總經(jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃 煤供應(yīng)部第32頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 優(yōu)點(diǎn)： 可以充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 易于管理； 簡化了培訓(xùn)。 缺點(diǎn)： 部門之間的協(xié)作有困難，而流程往往又要求 協(xié)作比較緊密； 只有高層對利潤負(fù)責(zé)，成本管理比較困難

15、； 不利于培養(yǎng)綜合管理人才。第33頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二6、矩陣型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。第34頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理b.典型的矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖第35頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 c.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 組織可以滿足環(huán)境的多重要求； 資源可以在不同的產(chǎn)

16、品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可及時(shí)地對外部需求的變化作 出反應(yīng)； 員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。第36頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 d. 矩陣式結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)： 有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能 是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平 衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和 解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人 際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開 會上，并且可能提高管理成本。第37頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 f. 適用范圍： 矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)

17、境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。第38頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二7、動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) a. 基本內(nèi)容和模式： 是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建 立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效 發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信 息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場競爭的日益激烈而發(fā) 展起來的一種臨時(shí)性組織

18、。有時(shí)也被稱為“ 虛 擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的， 管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組 織的外部關(guān)系。第39頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二b.典型的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)示意圖項(xiàng)目管理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商獨(dú)立分銷商廣告代理商第40頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 c. 優(yōu)點(diǎn)： 組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性； 組織結(jié)構(gòu)簡單精練，組織結(jié)構(gòu)扁平化，管理 效率更高了。 d. 缺點(diǎn)： 組織可控性很差； 組織風(fēng)險(xiǎn)性大； 員工的組織忠誠度低。第41頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 e. 適用范圍： 早期

19、適合于一些勞動密集型企業(yè)，如：飛機(jī)制造廠、汽車制造廠等，但隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，更多的知識型企業(yè)（高新技術(shù)企業(yè)為主體）選擇了這種組織結(jié)構(gòu)或制定了虛擬運(yùn)作的企業(yè)外擴(kuò)張的成長戰(zhàn)略。第42頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 6. 組織的附加結(jié)構(gòu) 有時(shí)組織需要在保持整體結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的同時(shí)，增加組織結(jié)構(gòu)的靈活性，這時(shí)候就可以將一個(gè)具有柔性的結(jié)構(gòu)附加在整體結(jié)構(gòu)之中。組織中的附加結(jié)構(gòu)主要有兩種：工作小組和委員會。第43頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二(1)工作小組：是一種臨時(shí)性結(jié)構(gòu)，其目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復(fù)雜任務(wù)。由一群背景不同、技能不同、分屬不

20、同部門的組織成員構(gòu)成，因而是一種矩陣式結(jié)構(gòu)。(2)委員會：是執(zhí)行某方面管理職能并實(shí)施群體決策的一群人的集合。可以是臨時(shí)的，也可以是常設(shè)的。針對具體問題定期或不定期開會。往往起著建議、決策、協(xié)調(diào)、監(jiān)控等作用。第44頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二6.3 組織的層級化 6.3.1 組織的層級化與管理幅度 1.管理幅度與組織層級的互動性 管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。 組織層級：由于受管轄人數(shù)的限制，從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之 間形成了一定層次即為管理層次，亦稱組織層級。第45頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 互動

21、性： 組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比 ；在組織規(guī)模給定的條件下，組織層級與管理幅度成反比。即每個(gè)主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。第46頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、8、64、512、4096 錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平組織 優(yōu)點(diǎn)：信息溝通和傳遞速度比較快，信息失 真度低，能增強(qiáng)組織的適應(yīng)性；上級主管控制比較寬松，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性 缺點(diǎn)：增加主管的監(jiān)管和協(xié)調(diào)難度；下屬缺少更多的升遷機(jī)會。第47頁，共163頁，2

22、022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 錐形組織 優(yōu)點(diǎn)：主管能有效地指導(dǎo)和控制每一個(gè) 下屬；層級關(guān)系緊密，有利于任 務(wù)的銜接，有利于下屬的提升。 缺點(diǎn)：信息傳遞比較慢、失真多；增加 了管理成本和管理難度。第48頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 2. 管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素 （1）管理人員的工作能力 （2）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì) （3）管理工作的工作條件 （4）管理工作的工作環(huán)境 第49頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二6.3.2 組織的層級化與集分權(quán) 1.職權(quán)的來源及其形式 巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個(gè)條件： 在做決定前，下屬必須能夠了解溝通

23、的內(nèi)容 在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織 宗旨是一致的 在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的 興趣是一致的 在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配 合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不 能逾越他們的能力和服從范圍第50頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二職權(quán)來源于三個(gè)方面： 特殊崗位所擁有的命令權(quán) 技術(shù)能力等造成的專長權(quán) 管理能力職權(quán) 權(quán)力與職責(zé)有所區(qū)別第51頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二2.組織層級化中的權(quán)力來源與分配 強(qiáng)制權(quán)力 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力 合法權(quán)力 專家權(quán)力 感召權(quán)力 權(quán)力與職權(quán)并不完全相同第52頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18

24、分，星期二 3.組織層級化設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式 集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散第53頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 戴爾（R.Dell）曾提出判斷組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)： （1）較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多， 分權(quán)程度就越大 （2）較低的管理層次擔(dān)任的決策重要性越大， 分權(quán)程度就越大 （3）較低的管理層次擔(dān)任的決策影響面越大， 分權(quán)程度就越大 （4）較低的管理層次所作出的決策審核越少， 分權(quán)程度就越大第54頁，共163頁，2022年，5月2

25、0日，7點(diǎn)18分，星期二 影響組織分權(quán)程度的主要因素有： （1）組織規(guī)模的大小 （2）政策的統(tǒng)一性 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì) （4）組織的可控性 （5）組織所處的成長階段 （P150）第55頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二4. 組織層級化設(shè)計(jì)中的有效授權(quán)（1）授權(quán)的含義及其有效性 有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。但負(fù)有報(bào)告責(zé)任，上級仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)。 授權(quán)含義（方式）： 分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件： 共享的信息 知識與技能 權(quán)力 對績效的獎(jiǎng)勵(lì)第56頁，共163頁，2022年，5月2

26、0日，7點(diǎn)18分，星期二（2）授權(quán)的過程 第一階段：授權(quán)診斷階段 第二階段：授權(quán)實(shí)施階段 第三階段：授權(quán)反饋階段（3）授權(quán)的原則 重要性原則 適度原則 權(quán)責(zé)一致原則 級差授權(quán)原則第57頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二6.3.3 組織的層級化與結(jié)構(gòu)的有機(jī)化 1. 組織的層級化設(shè)計(jì)中的兩種結(jié)構(gòu)形式 （1）層級組織 運(yùn)用古典原則進(jìn)行層級化設(shè)計(jì)的理想形式是形成所謂的層級組織（亦稱剛性組織、機(jī)械式組織、官僚式組織、封閉式組織） 強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須具有高度分明的層級結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等 典型的金字塔結(jié)構(gòu)組織第58頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18

27、分，星期二 （2）有機(jī)組織 現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)引入現(xiàn)代理念，理想組織為有機(jī)組織（亦稱柔性組織）。成員按總目標(biāo)要求進(jìn)行工作 無過多標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的工作和種種管制，對職務(wù)規(guī)定靈活性和可調(diào)性較強(qiáng)的組織 對員工的技術(shù)和知識層次要求高，專業(yè)素養(yǎng)要求高，責(zé)任心強(qiáng) 典型的原子結(jié)構(gòu)型組織第59頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二2. 剛性結(jié)構(gòu)和柔性結(jié)構(gòu)剛 性 結(jié) 構(gòu) 柔 性 結(jié) 構(gòu) 1.有正式組織和明確的領(lǐng) 導(dǎo)關(guān)系 1.領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系不明確，常有 變動 2.分工細(xì)，明確的任務(wù)和 權(quán)責(zé)規(guī)定 2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責(zé)需 要經(jīng)常調(diào)整3.有規(guī)范化的規(guī)章制度和 程序 3.規(guī)范化的規(guī)章制度、程 序較少 4.決策權(quán)

28、限集中在上層 4.決策權(quán)限下授 5.主要靠縱向溝通 5.主要靠橫向溝通第60頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二案例分析：杜邦公司組織結(jié)構(gòu)的變革 美國杜邦公司（Du Pont Company）是世界上最大的化學(xué)品生產(chǎn)公司，建立至今已近200年。在這200年中，尤其是20世紀(jì)以來，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)歷經(jīng)變革，其根本點(diǎn)在于不斷適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設(shè)的組織結(jié)構(gòu)，曾經(jīng)成為美國許多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展演變的一般特點(diǎn)。第61頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二1.成功的單人決策及其局限性 歷史上的杜邦家族

29、是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化為灰燼，老杜邦帶著兩個(gè)兒子伊雷內(nèi)和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內(nèi)在法國時(shí)是個(gè)火藥配料師，與他共事的又是法國著名化學(xué)家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。 整個(gè)19世紀(jì)中期，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。第62頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱著“

30、愷撒型經(jīng)營管理”。 這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。他全力加速帳款回收，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)公司負(fù)債高達(dá)50多萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領(lǐng)。第63頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋海?）公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2400 萬美元的資產(chǎn)；（2）經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；（3）公司產(chǎn)品

31、質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難 以超越；（4）市場變化不甚復(fù)雜。 單人決策之所以取得了較好效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。第64頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細(xì)枝末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，兩位副董事長和

32、秘書兼財(cái)務(wù)長終于相繼累死，這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。第65頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 2.集團(tuán)式經(jīng)營的首創(chuàng) 正當(dāng)公司瀕臨危機(jī)，無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時(shí)候，三位堂兄弟出來力挽家威，他們不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機(jī)械行業(yè)中采用先進(jìn)管理方法的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有的還請?zhí)├债?dāng)過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營的公司。 第66頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，

33、星期二 集團(tuán)式經(jīng)營最主要的特點(diǎn)是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會之下，是公司的最高管理機(jī)構(gòu)。在董事會閉會期間，大部分權(quán)力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。第67頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 1918年時(shí)，執(zhí)行委員會有10個(gè)委員、6個(gè)部門主管、94個(gè)助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲以下。公司拋棄了當(dāng)時(shí)美國流行的體制，建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎(chǔ)上，建立了制造、銷售、采購、基本建設(shè)投資和運(yùn)輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個(gè)高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。 執(zhí)行委員會每周召開

34、一次會議，聽取情況匯報(bào)，審閱業(yè)務(wù)報(bào)告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進(jìn)行商討。對于各種問題的決議，一般采取投票、多數(shù)贊成通過的方法，權(quán)力高度集中于執(zhí)行委員會。第68頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 各單位申請的投資，要經(jīng)過有關(guān)部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)行委員會作出的預(yù)測與決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門詳盡報(bào)告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究與發(fā)展方案

35、。第69頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 由于在集團(tuán)式經(jīng)營的管理體制下，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責(zé)清楚，效率顯著提高，大大促進(jìn)了杜邦公司的發(fā)展。20世紀(jì)初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當(dāng)時(shí)全美總產(chǎn)量的64%74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊(duì)40%的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。第70頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 3.充分適應(yīng)市場的多分部體制 杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結(jié)構(gòu)遇到了嚴(yán)重問題。每次收購

36、其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴(yán)重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對企業(yè)成長缺乏適應(yīng)力。1919年，公司的一個(gè)小委員會指出：問題在于過去的組織結(jié)構(gòu)沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機(jī)。這使人們認(rèn)識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。第71頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預(yù)測需求和適應(yīng)市場變化的組織結(jié)構(gòu)形式，顯然是錯(cuò)誤的。一個(gè)能夠適應(yīng)大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一家大公司來說，已經(jīng)成為至關(guān)重要的問題。

37、杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的原則，創(chuàng)造了一個(gè)多分部的組織結(jié)構(gòu)。第72頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 在執(zhí)行委員會下，除了設(shè)立由副董事長領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)力和咨詢兩個(gè)總部外，還按各產(chǎn)品種類設(shè)立分部，而不是采取通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部之下，則有會計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴?。各分部是?dú)立核算單位，分部經(jīng)理可以獨(dú)立自主地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產(chǎn)和銷售。在這種形式的組織結(jié)構(gòu)中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調(diào)從供給者到消費(fèi)者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直

38、線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財(cái)務(wù)和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標(biāo)加以控制，使他們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應(yīng)。第73頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開,從而使公司的最高管理層擺脫了日常性經(jīng)營事務(wù),把精力集中在考慮全局性的戰(zhàn)略發(fā)展問題上，研究與制定公司的各項(xiàng)政策。 新分權(quán)化的組織使杜邦公司很快成為一個(gè)極具效率的集團(tuán)，所有單位構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應(yīng)需要的變化。這使杜邦公司得以在20世紀(jì)20年代建立起美國第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%100

39、%,壟斷了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確良、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉(zhuǎn)向氫彈生產(chǎn)。第74頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 4.“三頭馬車式”的體制 杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理結(jié)構(gòu)，是在不斷對集權(quán)和分權(quán)進(jìn)行調(diào)整的情況下去適應(yīng)需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨(dú)立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革；一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職

40、能部門建立了聯(lián)系,負(fù)責(zé)將部門的情況匯報(bào)給執(zhí)行委員會,并協(xié)助各部門按執(zhí)行委員會的政策和指令辦事。 60年代以后，杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“ 三頭馬車式” 的組織體制。第75頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 新的組織體制是為了適應(yīng)日益嚴(yán)峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛期滿，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學(xué)、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以致于1960年到1972年，在美國消費(fèi)物價(jià)指數(shù)上升4%，批發(fā)物價(jià)指數(shù)上升25%的情況下，杜邦公

41、司的平均價(jià)格卻降低了24%，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多美元的股票被迫出售，美國橡膠公司轉(zhuǎn)到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強(qiáng)大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機(jī)重重。第76頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機(jī)時(shí)代的起跑者。公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運(yùn)用獨(dú)特的技術(shù)情報(bào)，選取最佳銷路的商品，強(qiáng)力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，開發(fā)新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內(nèi)勢力范圍，爭取巨額利潤。然而要轉(zhuǎn)變局面決非朝夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)作為保證。除了不斷完善和調(diào)整公司

42、原設(shè)的組織結(jié)構(gòu)外，1967年，科普蘭把總經(jīng)理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財(cái)務(wù)委員會議議長也由別人擔(dān)任，自己專任董事長一職，從而形成了一個(gè)“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務(wù)。第77頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 這一變革具有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。甚至實(shí)行同族通婚，以防止家族財(cái)產(chǎn)外溢。現(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個(gè)重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統(tǒng)

43、中，如果不是專門受過訓(xùn)練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權(quán)。另一方面，在當(dāng)代，企業(yè)結(jié)構(gòu)日益龐大，業(yè)務(wù)活動非常復(fù)雜，最高領(lǐng)導(dǎo)層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，才能作出滿意的決策。在新的體制下，最高領(lǐng)導(dǎo)層分別設(shè)立了辦公室和委員會,作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。科普蘭說:“三頭馬車式”的集團(tuán)體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施”。 第78頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關(guān)。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品，現(xiàn)在，它自己開始

44、廉價(jià)生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物不得不關(guān)閉乙炔工廠。在許多化學(xué)公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置適應(yīng)需要，即適應(yīng)生產(chǎn)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結(jié)構(gòu)也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。第79頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二問題 1.杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的？ 2.論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的演變，即其

45、組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。 3.杜邦公司60年代組織變革的意義何在?阻力何在? 4.結(jié)合杜邦公司的實(shí)例談?wù)勎覈綘I企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義 上的現(xiàn)代企業(yè)制度。第80頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二思考題1.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？組織設(shè)計(jì)受到哪些因素的影響？2.何謂部門化？部門化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？3.何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？4.組織層級設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的因素有哪些？5.為什么要分權(quán)？如何進(jìn)行有效的分權(quán)？第81頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二第七章 人力資源管理 人力資源計(jì)

46、劃 員工的招聘 人員的培訓(xùn) 績效評估 職業(yè)計(jì)劃與發(fā)展第82頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二人力資源管理流程目錄工作計(jì)劃管理流程人力資源規(guī)劃流程崗位任職資格設(shè)置流程薪酬計(jì)劃管理流程行政級別定期調(diào)整流程工資級別定期調(diào)整流程行政級別不定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程年度培訓(xùn)計(jì)劃制定流程外部培訓(xùn)流程內(nèi)部培訓(xùn)流程內(nèi)部招聘流程外部招聘流程新進(jìn)人員管理流程員工離職管理流程員工季度績效考評流程員工年度績效考評流程獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程第83頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二人力資源管理流程分為招聘管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評管理流程、薪酬管理流程流程名稱人力資源規(guī)

47、劃流程任職資格管理流程內(nèi)部招聘流程外部招聘流程新進(jìn)人員管理流程員工離職管理流程招聘管理流程培訓(xùn)管理流程考評管理流程薪酬管理流程流程類別培訓(xùn)計(jì)劃制定流程內(nèi)部培訓(xùn)流程外部培訓(xùn)流程季度績效考評流程年度績效考評流程行政級別定期調(diào)整流程行政級別不定期調(diào)整流程工資級別定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程業(yè)績獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程薪酬計(jì)劃管理流程規(guī)劃流程實(shí)施流程第84頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二人力資源部總經(jīng)理年度工作計(jì)劃管理流程總監(jiān)部門經(jīng)理制定相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)要求各部門制定年度工作計(jì)劃制定本系統(tǒng)年度戰(zhàn)略計(jì)劃是否同意總經(jīng)理審批否是制定本部門戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃制定系統(tǒng)內(nèi)各部門年度計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)是否同意總

48、監(jiān)審批否是匯總各部門年度計(jì)劃是否同意總經(jīng)理審批否是存檔監(jiān)控實(shí)施 實(shí)施部門年度計(jì)劃第85頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二行政總監(jiān)人力資源部公司各部門下發(fā)人力資源需求表人力資源需求部門經(jīng)理審批是否同意行政總監(jiān)審批是否同意否否是各部門經(jīng)理草擬本部門人力資源需求 編制公司人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃草案人力資源規(guī)劃分析內(nèi)部人力資源狀況了解外部人力資源供給情況人力資源需求分析人力資源規(guī)劃流程是公司年度整體發(fā)展規(guī)劃年度工作計(jì)劃管理流程存檔內(nèi)部招聘流程 外部招聘流程第86頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二行政總監(jiān)人力資源部公司各部門各部門崗位任職資格下發(fā)崗位任職

49、資格意見表部門經(jīng)理審核是否同意行政總監(jiān)審批是否同意是否否是各部門經(jīng)理根據(jù)崗位職責(zé)草擬各崗位任職資格匯總平衡編制公司崗位任職資格崗位任職資格更新相關(guān)資料崗位任職資格崗位任職資格管理流程存檔各部門備案第87頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二對應(yīng)征者進(jìn)行筆試和面試擬訂招聘計(jì)劃行政總監(jiān)審批是否同意是進(jìn)行招聘宣傳處理應(yīng)征信件、材料向初選合格的應(yīng)征者發(fā)出應(yīng)試通知根據(jù)崗位任職資格進(jìn)行初選是否合格否否是是否需要內(nèi)部招聘人員需求計(jì)劃部門經(jīng)理審批是否同意是是開據(jù)職工調(diào)職單辦理相關(guān)手續(xù)更新員工檔案內(nèi)部招聘流程人力資源部行政總監(jiān)公司職能部門否外部招聘流程否核定員工工資級別對應(yīng)征者進(jìn)行筆試和面試

50、不予錄取第88頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二對應(yīng)征者進(jìn)行筆試和面試確定招聘方式擬訂招聘計(jì)劃行政總監(jiān)審批是否同意是進(jìn)行各類招聘宣傳處理應(yīng)征信件、材料向初選合格的應(yīng)征者發(fā)出應(yīng)試通知根據(jù)崗位任職資格進(jìn)行初選是否合格否是否新進(jìn)人員管理寄發(fā)聘用通知是否需要外部招聘是外部招聘流程人力資源部行政總監(jiān)公司職能部門內(nèi)部招聘流程否對應(yīng)征者進(jìn)行筆試和面試是否合格否是不予錄取人員需求計(jì)劃部門經(jīng)理審批是否同意是否第89頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二安排新員工到公司報(bào)到接收新進(jìn)人員新進(jìn)人員入職培訓(xùn)新進(jìn)人員部門培訓(xùn)新進(jìn)人員培訓(xùn)評定意見簽訂勞動合同按排試用期工作部門經(jīng)理

51、填寫試用期評價(jià)執(zhí)行相應(yīng)工資待遇及時(shí)更新員工檔案相關(guān)資料并存檔辦理員工辭退手續(xù)新進(jìn)人員管理流程人力資源部行政總監(jiān)公司各部門存檔人力資源部經(jīng)理/用人部門經(jīng)理聯(lián)合審批是否同意是否試用期合格通知書與部門經(jīng)理確定工資級別行政總監(jiān)審批是否同意否是第90頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二員工辭職申請部門經(jīng)理簽署意見是否需要總經(jīng)理辦公會審批中高層經(jīng)理辭職申請行政總監(jiān)審批是否同意制作解除勞動合同通知書部門經(jīng)理審批解除勞動合同通知書 否是更新員工檔案員工離職管理流程人力資源部行政總監(jiān)/總經(jīng)理辦公會公司各部門存檔是是否同意總經(jīng)理辦公會審批否是是否同意是否處理交接事務(wù)辦理員工離職手續(xù)部門經(jīng)理審

52、批是否同意是否特殊處理否第91頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二行政總監(jiān)人力資源部公司各部門公司年度培訓(xùn)計(jì)劃部門員工提出培訓(xùn)需求實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃綜合培訓(xùn)計(jì)劃與各部門意見編制年度培訓(xùn)計(jì)劃行政總監(jiān)審批是否同意是否編制培訓(xùn)需求調(diào)查表部門經(jīng)理審批是否同意是否培訓(xùn)需求調(diào)查表是否同意部門經(jīng)理審核否年度培訓(xùn)計(jì)劃制定流程根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定培訓(xùn)計(jì)劃是公司年度發(fā)展規(guī)劃第92頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二下發(fā)培訓(xùn)通知人力資源部確認(rèn)培訓(xùn)人員名單將相應(yīng)記錄歸入員工培訓(xùn)檔案培訓(xùn)通知參加人員名單經(jīng)批準(zhǔn)的請假單外部培訓(xùn)單位培訓(xùn)對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估參加培訓(xùn)人員名單行政總監(jiān)行政總監(jiān)

53、審批是否同意是否臨時(shí)培訓(xùn)申請部門經(jīng)理審批是否同意行政總監(jiān)審批是否同意是否擬訂外培單項(xiàng)培訓(xùn)安排外部培訓(xùn)流程公司各部門否是存檔計(jì)劃內(nèi)年度培訓(xùn)安排培訓(xùn)師資、教材、場地記錄考勤向各部通報(bào)評估結(jié)果第93頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二人力資源部提供培訓(xùn)部門培訓(xùn)準(zhǔn)備行政總監(jiān)行政總監(jiān)審批是否同意是否臨時(shí)培訓(xùn)申請部門經(jīng)理審批是否同意行政總監(jiān)審批是否同意是否擬訂內(nèi)部培訓(xùn)安排內(nèi)部培訓(xùn)流程公司各部門否是計(jì)劃內(nèi)年度培訓(xùn)確認(rèn)培訓(xùn)人員名單培訓(xùn)安排安排培訓(xùn)師資、教材、場地記錄考勤參加人員名單經(jīng)批準(zhǔn)的請假單參加培訓(xùn)人員名單下發(fā)培訓(xùn)安排將相應(yīng)記錄歸入員工培訓(xùn)檔案存檔開展培訓(xùn)對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估向各部通報(bào)

54、評估結(jié)果第94頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二更新考評檔案組織績效考評小組開展動員會要求考評人提交考評計(jì)劃安排匯總考核結(jié)果制定發(fā)放獎(jiǎng)金方案員工季度績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成本季度考評工作計(jì)劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報(bào)告提供本委度工作報(bào)告工作計(jì)劃完成情況評分就績效考評成績與被考評人溝能向被考評人公布各自考評成績考評意見反饋獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程是否合格是否擬訂本季度考評工作總結(jié)部門經(jīng)理審批被考評人績效考評成績第95頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二更新考評檔案組織績效考評小組開展動員會要求考

55、評人提交考評計(jì)劃安排匯總考核結(jié)果制定員工晉升發(fā)展方案制定下年度員工培訓(xùn)方案員工年度績效考評流程人力資源部被考評人存檔考評人完成考評工作計(jì)劃信息提供方提供硬指標(biāo)考評所需數(shù)據(jù)KPI評分提供KPI考評所用的軟指標(biāo)報(bào)告提供本委度工作報(bào)告工作計(jì)劃完成情況評分完成被考評人工作能力與工作態(tài)度考評就三項(xiàng)考評成績與被考評人溝能就考評成績、個(gè)人發(fā)展、級別調(diào)整與各被考評人溝通提出對績效考評、個(gè)人發(fā)展的意見部門經(jīng)理審批考評是否合格是否行政級別定期調(diào)整流程 年度培訓(xùn)計(jì)劃制定流程被考評人績效考評成績第96頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二行政總監(jiān)/總經(jīng)理定期評估員工是否勝任總經(jīng)理審批是否需要調(diào)整人

56、員辦理調(diào)整及調(diào)整手續(xù)總監(jiān)確認(rèn)調(diào)整名單是否是是否需要總經(jīng)理確定是否通過是否提出調(diào)整方案行政總監(jiān)審批是否通過是否調(diào)整工資待遇更新相應(yīng)檔案行政級別定期調(diào)整流程人力資源部總監(jiān)否工資級別定期調(diào)整流程與相關(guān)部門討論并評估當(dāng)事人調(diào)整可行性存檔被考評人行政級別調(diào)整方案年度績效考評流程總監(jiān)與當(dāng)事人溝通第97頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二是否同意行政總監(jiān)審批否是開調(diào)動通知單并辦理相關(guān)手續(xù)行政級別調(diào)整通知單是否同意部門經(jīng)理審批否是與相關(guān)部門及當(dāng)事人協(xié)商行政級別調(diào)整申請是否行政級別不定期調(diào)整流程人力資源部行政總監(jiān)/總經(jīng)理總監(jiān)擬定調(diào)整方案是否需要總經(jīng)理審批總經(jīng)理審批是否同意否是辦理調(diào)整手續(xù)調(diào)

57、整工資待遇更新相應(yīng)檔案工資級別不定期調(diào)整流程存檔第98頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二人力資源部財(cái)務(wù)部行政總監(jiān)/總經(jīng)理行政總監(jiān)審批是否同意修改估算本年度業(yè)績獎(jiǎng)金總額估算年終效益獎(jiǎng)總額效益獎(jiǎng)金估算報(bào)告公司業(yè)績獎(jiǎng)金計(jì)算方案公司年終效益獎(jiǎng)金計(jì)算方案估計(jì)本年度內(nèi)員工人數(shù)/級別變動情況年度工資估算報(bào)告估算固定工資/績效工資總額部門經(jīng)理審核是否同意否是修改年度工資計(jì)劃年工資總額擬訂年度工資使用計(jì)劃總經(jīng)理審批是否同意否是是否薪酬計(jì)劃管理流程公司本年度發(fā)展規(guī)劃存檔計(jì)算歷年工資節(jié)余額人力資源規(guī)劃流程財(cái)務(wù)總監(jiān)審批是否同意否是第99頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二

58、行政總監(jiān)/總經(jīng)理公司財(cái)務(wù)部人力資源部制定工資級別調(diào)整方案制定工資調(diào)整原則部門經(jīng)理審核行政總監(jiān)審批部門經(jīng)理審核總經(jīng)理審批執(zhí)行調(diào)整方案部門調(diào)整工資補(bǔ)發(fā)發(fā)放表補(bǔ)發(fā)工資員工個(gè)人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書部門經(jīng)理審批是否正確是否是否同意是否是否同意是否職工個(gè)人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書工資級別定期調(diào)整流程公司各部門行政級別定期調(diào)整流程提交工資級別調(diào)整建議是否同意是否同意否是否是存檔是獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程年度績效考評流程工資級別調(diào)整單第100頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二工資級別不定期調(diào)整流程行政總監(jiān)公司財(cái)務(wù)部人力資源部部門經(jīng)理審核制定工資調(diào)整方案部門調(diào)整工資補(bǔ)發(fā)發(fā)放表員工個(gè)人調(diào)整工資

59、補(bǔ)發(fā)表部門調(diào)整工資補(bǔ)發(fā)發(fā)放表員工個(gè)人調(diào)整工資補(bǔ)發(fā)表補(bǔ)發(fā)工資員工個(gè)人調(diào)整審批表調(diào)整工資說明書部門經(jīng)理審批是否同意是否是否同意是否職工個(gè)人調(diào)整審批表調(diào)整工資級別公司各部門行政級別不定期調(diào)整流程提交工資級別調(diào)整建議方案獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程存檔行政總監(jiān)是否同意否是是第101頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二人力資源部公司財(cái)務(wù)部發(fā)放獎(jiǎng)金人事變動記錄獎(jiǎng)懲記錄考勤匯總表其他人事記錄整理本季度獎(jiǎng)金發(fā)放臺賬否獎(jiǎng)金發(fā)放匯總表業(yè)績獎(jiǎng)金發(fā)放管理流程行政總監(jiān)存檔工資級別定期調(diào)整流程工資級別不定期調(diào)整流程確定員工工資級別整理獎(jiǎng)金發(fā)放資料季度績效考評成績部門經(jīng)理審批是否同意獎(jiǎng)金發(fā)放表是否同意行政總監(jiān)審批

60、是否是員工季度績效考評流程第102頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 7.1 人力資源計(jì)劃 7.1.1 人力資源計(jì)劃的任務(wù) 1.系統(tǒng)評價(jià)組織中人力資源的需求量 包括：需求總量、需求分布、需求結(jié)構(gòu)和 需求變化規(guī)律 2.選配合適的人員 用科學(xué)的人力資源方法對組織的人員特別 是管理人員進(jìn)行選配 3.制定與實(shí)施人員培訓(xùn)計(jì)劃第103頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二7.1.2 人力資源計(jì)劃的過程編制人力資源計(jì)劃職前引導(dǎo)培訓(xùn)員工職業(yè)生涯發(fā)展留用杰出人才招聘員工選用員工確認(rèn)有能力的人才第104頁，共163頁，2022年，5月20日，7點(diǎn)18分，星期二 1.人力