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1、泓域/全釩液流電池研發(fā)公司治理與內(nèi)部控制方案全釩液流電池研發(fā)公司治理與內(nèi)部控制方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114978932 一、 學(xué)習(xí)與借鑒階段 PAGEREF _Toc114978932 h 3 HYPERLINK l _Toc114978933 二、 起步和探索階段 PAGEREF _Toc114978933 h 4 HYPERLINK l _Toc114978934 三、 企業(yè)的演進(jìn) PAGEREF _Toc114978934 h 5 HYPERLINK l _Toc114978935 四、 公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因 PAGEREF _Toc1
2、14978935 h 10 HYPERLINK l _Toc114978936 五、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc114978936 h 20 HYPERLINK l _Toc114978937 六、 企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114978937 h 31 HYPERLINK l _Toc114978938 七、 內(nèi)部控制的重要性 PAGEREF _Toc114978938 h 33 HYPERLINK l _Toc114978939 八、 內(nèi)部控制的局限性 PAGEREF _Toc114978939 h 36 HYPERLINK l _Toc
3、114978940 九、 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理 PAGEREF _Toc114978940 h 39 HYPERLINK l _Toc114978941 十、 內(nèi)部控制 PAGEREF _Toc114978941 h 48 HYPERLINK l _Toc114978942 十一、 風(fēng)險(xiǎn)圖譜 PAGEREF _Toc114978942 h 51 HYPERLINK l _Toc114978943 十二、 風(fēng)險(xiǎn)分析的定義和目的 PAGEREF _Toc114978943 h 53 HYPERLINK l _Toc114978944 十三、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)概述 PAGEREF _Toc114978944 h 5
4、4 HYPERLINK l _Toc114978945 十四、 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的選擇 PAGEREF _Toc114978945 h 55 HYPERLINK l _Toc114978946 十五、 內(nèi)部監(jiān)督的內(nèi)容 PAGEREF _Toc114978946 h 56 HYPERLINK l _Toc114978947 十六、 內(nèi)部監(jiān)督比較 PAGEREF _Toc114978947 h 62 HYPERLINK l _Toc114978948 十七、 審計(jì)工作計(jì)劃與實(shí)施 PAGEREF _Toc114978948 h 63 HYPERLINK l _Toc114978949 十八、 評(píng)價(jià)控制缺
5、陷與報(bào)告 PAGEREF _Toc114978949 h 68 HYPERLINK l _Toc114978950 十九、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114978950 h 72 HYPERLINK l _Toc114978951 二十、 全釩液流電池產(chǎn)業(yè)鏈 PAGEREF _Toc114978951 h 72 HYPERLINK l _Toc114978952 二十一、 必要性分析 PAGEREF _Toc114978952 h 73 HYPERLINK l _Toc114978953 二十二、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc114978953 h 73 HYPERLIN
6、K l _Toc114978954 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc114978954 h 76 HYPERLINK l _Toc114978955 二十四、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc114978955 h 78 HYPERLINK l _Toc114978956 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc114978956 h 79 HYPERLINK l _Toc114978957 (一)股東權(quán)利及義務(wù) PAGEREF _Toc114978957 h 79 HYPERLINK l _Toc114978958 股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利,承擔(dān)義務(wù);持有同一種類
7、股份的股東,享有同等權(quán)利,承擔(dān)同種義務(wù)。 PAGEREF _Toc114978958 h 79學(xué)習(xí)與借鑒階段從我國內(nèi)部控制發(fā)展與形成過程可以看出,我國內(nèi)部控制理論與實(shí)踐起步較晚、進(jìn)展不順利。我國內(nèi)部控制建設(shè)過程是學(xué)習(xí)與借鑒的過程,是不斷學(xué)習(xí)國際內(nèi)部控制先進(jìn)理念、借鑒國外內(nèi)部控制成功經(jīng)驗(yàn)的過程。在這一過程中,發(fā)揮主導(dǎo)作用的部門主要有全國人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)(立法機(jī)構(gòu))、財(cái)政部(主管全國會(huì)計(jì)工作)、中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)(注冊(cè)會(huì)計(jì)師的行業(yè)組織)、中國證券監(jiān)督管理委員會(huì)和銀監(jiān)會(huì)(之前為人民銀行)。除全國人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)制定的會(huì)計(jì)法為國家法律之外,其他部門頒布的內(nèi)部控制法規(guī)都具有非常強(qiáng)的行業(yè)特色和
8、部門特色。主要表現(xiàn)在:財(cái)政部頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主要針對(duì)全國會(huì)計(jì)人員和企業(yè)(如內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范);中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)頒布的內(nèi)部控制法規(guī)主要是為注冊(cè)會(huì)計(jì)師的審計(jì)業(yè)務(wù)服務(wù);中國證監(jiān)會(huì)發(fā)布的內(nèi)部控制指引、規(guī)則主要是針對(duì)證券公司的;中國人民銀行以及銀監(jiān)會(huì)發(fā)布的內(nèi)部控制指導(dǎo)原則、指引主要是針對(duì)商業(yè)銀行的。從2001年財(cái)政部頒布內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范一基本規(guī)范開始,截至2005年12月,我國相關(guān)部門正式頒布的關(guān)于內(nèi)部控制的法規(guī)與指南匯總。這一階段的內(nèi)部控制規(guī)范與實(shí)踐,主要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制,內(nèi)部控制為會(huì)計(jì)、審計(jì)服務(wù)。以內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范為例,該規(guī)范整個(gè)制訂過程中存在的問題是:控制理念比較落后,只是強(qiáng)制會(huì)計(jì)控制問題而忽
9、視了管理控制;制訂的組織機(jī)構(gòu)不是很完整,主要是財(cái)政部和會(huì)計(jì)界在制訂,其他領(lǐng)域參與者很少;控制規(guī)范的體系性、完整性比較差。只有11個(gè)控制規(guī)范,而且也沒有相應(yīng)的實(shí)施指南等;時(shí)間太長,沒有計(jì)劃性,影響了實(shí)施效果;制訂程序也比較差,不嚴(yán)密、不科學(xué)。起步和探索階段19491978年是中華人民共和國成立后經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一階段,在此期間,企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范建設(shè)由于種種原因沒能取得理想的效果。這一時(shí)期的企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范建設(shè)具有以下特點(diǎn):企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范都屬于行政制度,未能形成一個(gè)完整的體系;企業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范經(jīng)歷了由分部門制定到按照國民經(jīng)濟(jì)分類統(tǒng)一制定,由所有企業(yè)適用一套會(huì)計(jì)制度到不同規(guī)模、不同性質(zhì)的企業(yè)執(zhí)行不同會(huì)計(jì)制度的過程;企
10、業(yè)會(huì)計(jì)規(guī)范的內(nèi)容由單獨(dú)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算規(guī)范發(fā)展到會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算和會(huì)計(jì)人員職責(zé)的規(guī)范。除了1963年1月國務(wù)院頒布的會(huì)計(jì)人員的職權(quán)試行條例對(duì)會(huì)計(jì)人員的職責(zé)、權(quán)限以及會(huì)計(jì)人員的任免和獎(jiǎng)懲做出的具體規(guī)定和企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制有點(diǎn)關(guān)系之外,更多的規(guī)定是關(guān)于會(huì)計(jì)核算制度的。1984年4月,財(cái)政部出臺(tái)了會(huì)計(jì)人員工作規(guī)則對(duì)建立會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制、使用會(huì)計(jì)科目、填制會(huì)計(jì)憑證、登記跨級(jí)賬簿、編制會(huì)計(jì)報(bào)表、管理會(huì)計(jì)檔案和辦理會(huì)計(jì)交接進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定;1996年,財(cái)政部頒布了會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范,主要在會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員、會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、內(nèi)部會(huì)計(jì)管理制度等方面進(jìn)行了明確的規(guī)定。全國人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)制定并于1985年1月
11、21日通過了中華人民共和國會(huì)計(jì)法(簡(jiǎn)稱會(huì)計(jì)法),自1985年5月1日起施行,會(huì)計(jì)法對(duì)會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員、法律責(zé)任等問題做了明確規(guī)定,從法律的高度規(guī)定了企業(yè)內(nèi)部控制的基本內(nèi)容;全國人民大表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)1993年第一次修改并頒布了會(huì)計(jì)法,修改后的會(huì)計(jì)法明確了違法責(zé)任人、執(zhí)法人以及內(nèi)部會(huì)計(jì)控制的相關(guān)問題,區(qū)分了違法程度;2000年7月,全國人民代表大會(huì)常務(wù)委員會(huì)修正了會(huì)計(jì)法,修正后的會(huì)計(jì)法包括總則、會(huì)計(jì)核算、公司、企業(yè)會(huì)計(jì)核算制度的特別規(guī)定、會(huì)計(jì)監(jiān)督、會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)和會(huì)計(jì)人員、法律責(zé)任等主要內(nèi)容。1997年1月,中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)制定了獨(dú)立審計(jì)具體準(zhǔn)則第9號(hào)企業(yè)內(nèi)部控制與審計(jì)風(fēng)險(xiǎn),主
12、要規(guī)范內(nèi)部控制與審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)容。企業(yè)的演進(jìn)從企業(yè)制度的發(fā)展歷史看,它經(jīng)歷了兩個(gè)發(fā)展時(shí)期一一古典企業(yè)制度時(shí)期和現(xiàn)代企業(yè)制度時(shí)期。古典企業(yè)制度主要以業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè)為代表,現(xiàn)代企業(yè)制度主要以公司制企業(yè)為代表。(一)業(yè)主制企業(yè)業(yè)主制也稱單一業(yè)主制,是歷史上最早出現(xiàn)的企業(yè)制度形式,也是企業(yè)組織最傳統(tǒng)、最簡(jiǎn)單的形式。業(yè)主制企業(yè)也稱“獨(dú)資企業(yè)”是指由個(gè)人出資經(jīng)營的企業(yè)。它只有一個(gè)產(chǎn)權(quán)所有者,企業(yè)財(cái)產(chǎn)就是業(yè)主的個(gè)人財(cái)產(chǎn)。也就是說,出資者就是企業(yè)主,擁有完整的所有者權(quán)利,掌握企業(yè)的全部業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)力,獨(dú)享企業(yè)的全部經(jīng)營所得和獨(dú)自承擔(dān)所有的風(fēng)險(xiǎn),并對(duì)企業(yè)的債務(wù)負(fù)有完全的償付責(zé)任(即無限責(zé)任)。業(yè)主制企業(yè)不是
13、法人,全憑企業(yè)主的個(gè)人資信對(duì)外進(jìn)行業(yè)務(wù)往來。業(yè)主制企業(yè)的主要特點(diǎn)有:個(gè)人出資,企業(yè)的成立方式簡(jiǎn)單;資金來源主要依靠儲(chǔ)蓄、貸款等,但不能以企業(yè)的名義進(jìn)行社會(huì)集資;承擔(dān)無限責(zé)任;企業(yè)收入為業(yè)主收入,業(yè)主以此向政府繳納個(gè)人所得稅;企業(yè)壽命與業(yè)主個(gè)人壽命聯(lián)系在一起。業(yè)主制企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)有:企業(yè)建立與歇業(yè)的程序簡(jiǎn)單易行,企業(yè)產(chǎn)權(quán)能夠較為自由地轉(zhuǎn)讓;經(jīng)營者與所有者合一,所有者的利益與經(jīng)營者的利益是完全重合的;經(jīng)營者與產(chǎn)權(quán)關(guān)系密切、直接,利潤獨(dú)享,風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān),經(jīng)營的保密性強(qiáng)。業(yè)主制企業(yè)的缺點(diǎn)包括無限的責(zé)任、有限的規(guī)模以及企業(yè)的壽命有限。(二)合伙制企業(yè)合伙制企業(yè)是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人共同創(chuàng)辦的企業(yè)。通常這種企
14、業(yè)也不具有法人資格。其主要特點(diǎn)與獨(dú)資企業(yè)基本相同。合伙制企業(yè)所獲收入應(yīng)在合伙人之間進(jìn)行分配并以此繳納個(gè)人所得稅。合伙制分為一般合伙制和有限合伙制兩類。在一般合伙制企業(yè)中,所有的合伙人同意提供一定比例的工作和資金,并且分享相應(yīng)的利潤或分擔(dān)相應(yīng)的虧損;每一個(gè)合伙人承擔(dān)合伙制企業(yè)中的相應(yīng)債務(wù);合伙制協(xié)議可以是口頭協(xié)議,也可以是正式文字協(xié)議。有限合伙制允許某些合伙人的責(zé)任僅限于每人在合伙制企業(yè)的出資額;有限合伙制通常要求至少有一人是一般合伙人,且有限合伙人不參與企業(yè)管理。合伙制企業(yè)的費(fèi)用一般較低,在復(fù)雜的準(zhǔn)備中,無論是有限還是一般合伙制,都需要書面文件,企業(yè)經(jīng)營執(zhí)照和申請(qǐng)費(fèi)用是必需的。一般合伙人對(duì)所有
15、債務(wù)負(fù)有無限責(zé)任,有限合伙人僅限于負(fù)與其出資額相應(yīng)的責(zé)任,如果一個(gè)一般合伙人不能履行他或她的承諾,不足部分由其他一般合伙人承擔(dān)。當(dāng)一個(gè)一般合伙人死亡或撤出時(shí),一般合伙制隨之終結(jié),但是,這一點(diǎn)不同于有限合伙制。對(duì)于一個(gè)合伙制企業(yè),在沒有宣布解散的情況下轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)是很困難的,一般來說,所有的一般合伙人必須一致同意。無論如何,有限合伙人可以出售他們?cè)谄髽I(yè)中的利益。合伙制企業(yè)要想籌集大量的資金十分困難,權(quán)益資本的貢獻(xiàn)通常受到合伙人自身能力的限制;對(duì)合伙制的收入按照合伙人征收個(gè)人所得稅;管理控制權(quán)歸屬于一般合伙人;重大事件,如企業(yè)利潤的留存數(shù)額,通常需要通過多數(shù)投票表決來確定。(三)公司制企業(yè)1、公司制的
16、概念及其特點(diǎn)公司制企業(yè)又叫股份制企業(yè),是指由一個(gè)以上投資人(自然人或法人)依法出資組建,有獨(dú)立法人財(cái)產(chǎn),自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的法人企業(yè)。公司制企業(yè)的主要特點(diǎn)有:籌資渠道多樣化,公司可以通過證券市場(chǎng)進(jìn)行股權(quán)融資,也可以向銀行貸款或者發(fā)行公司債券進(jìn)行債權(quán)融資;承擔(dān)有限責(zé)任,所有股東以其出資額為限對(duì)公司的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任;股東對(duì)公司的凈收入擁有所有權(quán);企業(yè)經(jīng)營中所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離;公司繳納企業(yè)所得稅,股東繳納個(gè)人所得稅。2、現(xiàn)代公司的產(chǎn)生現(xiàn)代公司的雛形可以追溯到1415世紀(jì),當(dāng)時(shí)在歐洲國家出現(xiàn)了一些人將自己的財(cái)產(chǎn)或資金委托給他人經(jīng)營的組織形式,經(jīng)營收入按事先的約定進(jìn)行分配。經(jīng)營失敗時(shí),委托人只承擔(dān)有
17、限責(zé)任。15世紀(jì)末,隨著航海事業(yè)的繁榮和地理大發(fā)現(xiàn)的完成,迎來了海上貿(mào)易的黃金時(shí)代。1600年,英國成立了由政府特許的、專司海外貿(mào)易的東印度公司,這被認(rèn)為是第一個(gè)典型的股份公司。到17世紀(jì)的時(shí)候,英國已經(jīng)確立了公司獨(dú)立的法人地位。公司已成為一種穩(wěn)定的企業(yè)組織形式。這種最早在歐洲興起的股份公司制度是一種以資本聯(lián)合為核心的企業(yè)組織形式。它是從業(yè)主制、合伙制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種全新的企業(yè)制度形式。它有一些優(yōu)于古典企業(yè)的地方:一是股份制企業(yè)籌資的可能性和規(guī)模擴(kuò)張的便利性;二是降低和分散風(fēng)險(xiǎn)的可能性,由于股東承擔(dān)有限責(zé)任,而且可以轉(zhuǎn)讓股票,因此對(duì)投資者特別有吸引力:三是公司的穩(wěn)定性,由于公司的法人特性
18、,股份公司具有穩(wěn)定的、延續(xù)不斷的生命,只要公司的經(jīng)營合理、合法,公司就可以長期地存在下去。公司制企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展,對(duì)自由競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展,尤其對(duì)市場(chǎng)效率的提高有著非常積極的意義。它在很大程度上克服了業(yè)主制、合伙制企業(yè)經(jīng)濟(jì)上的局限性。業(yè)主制與合伙制企業(yè)在其發(fā)展過程中,不僅受到來自財(cái)力不足方面的限制,這種限制包括無力從事大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),也包括承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的事業(yè)經(jīng)營,更受到其“自然人”特性的制約。雖然財(cái)產(chǎn)可以由家族世襲,但是家族世襲并不能解決企業(yè)的持續(xù)存在和長期發(fā)展的問題。另外,市場(chǎng)的擴(kuò)大和生產(chǎn)、經(jīng)營技術(shù)的復(fù)雜化,越來越需要專業(yè)化的職業(yè)經(jīng)營者。而股票市場(chǎng)交易的延展,使眾多零星小額資本能不斷加入經(jīng)濟(jì)活動(dòng)
19、的行列,因此,公司制首先解決了企業(yè)發(fā)展的資金問題;其次,以法人身份出現(xiàn)的公司制企業(yè),使企業(yè)不再受到“自然人”問題的困擾;最后,專業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營者的加入,適應(yīng)了變化和復(fù)雜化的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。3、公司制的類型實(shí)行公司制的企業(yè),以有限責(zé)任公司和股份有限公司為典型形式,此外還有無限責(zé)任公司、兩合公司等形式。有限責(zé)任公司由50個(gè)以下的股東出資設(shè)立,注冊(cè)資本的最低限額為人民幣3萬元。有限責(zé)任公司的股東是以其認(rèn)繳的出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的。只有一個(gè)自然人或一個(gè)法人股東的有限責(zé)任公司稱為“一人有限責(zé)任公司”一人有限責(zé)任公司的股東不能證明公司財(cái)產(chǎn)獨(dú)立于股東個(gè)人財(cái)產(chǎn)的應(yīng)當(dāng)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。股份有限公司是將全部資
20、本分為等額股份、股東以其認(rèn)購的股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。在我國,設(shè)立股份有限公司,需2人以上200人以下為發(fā)起人,注冊(cè)資本的最低限額為人民幣500萬元。本書中的所謂公司治理以股份有限公司為典型代表。公司治理的產(chǎn)生及動(dòng)因“治理”意為統(tǒng)治、掌;在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中,一般含有權(quán)威、指導(dǎo)、控制的意思?!肮局卫怼笔怯⑽牡闹弊g,日本稱之為“統(tǒng)治結(jié)構(gòu)”,我國有人將“公司治理”的英文翻譯成“公司管治”“公司治理結(jié)構(gòu)”“公司治理機(jī)制”“企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)”“公司督導(dǎo)機(jī)制”等。狹義概念的公司治理是指公司的所有者,主要是股東,對(duì)經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機(jī)制,即通過一種制度安排來合理地配置所有者與經(jīng)營者之間的權(quán)力與責(zé)任
21、關(guān)系;廣義概念的公司治理指企業(yè)中關(guān)于各利益相關(guān)主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排。(一)公司治理產(chǎn)生的背景1776年,亞當(dāng)斯密在其國富論中首次提到“公司治理”問題,這是公司治理研究的源泉。20世紀(jì)80年代中期,英國公司治理財(cái)務(wù)報(bào)告正式出現(xiàn)了“公司治理”這一術(shù)語,即公司的權(quán)力、責(zé)任和利益如何分配。其實(shí),公司治理中所研究的基本問題早已存在于經(jīng)濟(jì)與管理實(shí)踐中,已經(jīng)過幾個(gè)世紀(jì)的演變。其每一步發(fā)展往往都是針對(duì)公司失敗或系統(tǒng)危機(jī)做出的反應(yīng)。如1720年英國發(fā)生南海公司泡沫,這一事件導(dǎo)致了英國商法和實(shí)踐的革命性變化;1929年,美國的股市大危機(jī)使美國在其后推出了證券法。2001年,美國安然事件爆發(fā)后,美國國
22、會(huì)通過了薩班斯一奧克斯利法案。公司治理失敗的案件往往都是由舞弊、欺詐或不勝任等引起的,而這些事件又促進(jìn)了公司治理的改進(jìn)。公司治理持續(xù)的演進(jìn)造就了今天的各種與公司治理有關(guān)的法律、管制措施、機(jī)構(gòu)、慣例,甚至還有市場(chǎng)等。1、公司治理問題的提出公司治理是伴隨公司制企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。公司制企業(yè)與由所有者自己管理的傳統(tǒng)型企業(yè)的明顯區(qū)別在于:在公司制企業(yè)中,企業(yè)的所有者即股東將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)委托給他們所選定的代理人,即職業(yè)經(jīng)理人。由于信息不對(duì)稱,職業(yè)經(jīng)理人無法被所有者完全控制于是便存在著一種風(fēng)險(xiǎn),即代理人有可能出于私利而選擇有利于自身而不是有利于股東的行為。早在1776年,亞當(dāng)斯密在其國富論中就指出:“
23、在錢財(cái)?shù)奶幚砩?,股份公司的董事為他人打算,而私人合伙公司的合伙人則純是為自己打算。所以,要想股份公司董事們監(jiān)視錢財(cái)用途,像私人合伙公司的合伙人那樣用意周到,那是很難做到的。這樣,疏忽和浪費(fèi),常成為股份公司業(yè)務(wù)經(jīng)營上多少難免的弊端?!边@是最早提出的由經(jīng)營者和資本所有者的利益不一致而引起的代理問題。20世紀(jì)20年代以前,由于代理的缺陷問題還不突出,因此并沒有引起人們的普遍關(guān)注。一方面,當(dāng)時(shí)占主導(dǎo)地位的企業(yè)形式是個(gè)人業(yè)主制企業(yè)和合伙制企業(yè),在這兩種企業(yè)形式中,所有者與經(jīng)營者合二為一,所有者的利益與經(jīng)營者的利益完全或基本一致,不會(huì)產(chǎn)生任何分歧,從而治理問題也就不會(huì)存在;另一方面,實(shí)行股份制的企業(yè),原先
24、的所有者仍然擁有該企業(yè)的控股權(quán),利潤最大化的企業(yè)目標(biāo)仍可得到順利的貫徹實(shí)施。以美國為例,近代企業(yè)家如摩根、洛克菲勒、卡耐基等,不僅擁有摩根銀行、標(biāo)準(zhǔn)石油公司、美國鋼鐵公司等大型企業(yè)的大量股票,而且還積極參與其經(jīng)營管理,使之堅(jiān)持利潤最大化的企業(yè)目標(biāo)。即使在現(xiàn)代,這樣的企業(yè)也不在少數(shù),如蓋茨、戴爾,至今仍分別保持著他們各自開創(chuàng)的微軟公司和戴爾電腦公司的最大股東和主要決策者的身份。多年來,這兩家公司一直在財(cái)富福布斯商業(yè)周刊等美國權(quán)威雜志的“公司排名”中名列前茅。然而,所有者直接控制公司畢竟不是現(xiàn)代公司制企業(yè)的主流,尤其是大規(guī)模的公司制企業(yè),所有者更是遠(yuǎn)離企業(yè),這在客觀上為經(jīng)營者背離所有者的利益提供了
25、可能。20世紀(jì)20年代以后的美國,這種可能不僅成為現(xiàn)實(shí),而且已經(jīng)相當(dāng)突出。這種控制形態(tài)被稱為“管理者控制”。在這種情況下,一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始研究所有者如何有效地控制和監(jiān)督管理者行為的問題,只是當(dāng)時(shí)尚未直接采用“公司治理”這一詞匯。20世紀(jì)60年代以后,經(jīng)營者支配公司的情況進(jìn)一步加劇。在美國,60年代初,經(jīng)營者支配公司的資產(chǎn)占200家非金融企業(yè)總資產(chǎn)的85%;在日本,1970年303家最大非金融公司的50%及29家最大金融機(jī)構(gòu)的90%被經(jīng)營者支配;在英國,1975年最大的250家公司中有43.75%被經(jīng)營者支配;在德國,1971年最大的150家制造業(yè)和商業(yè)企業(yè)中有52%被經(jīng)營者支配。在這些公司的董
26、事會(huì)中,經(jīng)理人員占了多數(shù),不少公司的首席執(zhí)行官同時(shí)又坐上了董事長的寶座,受聘于公司所有者的管理者反過來控制了公司,導(dǎo)致因偏離股東價(jià)值最大化目標(biāo)而造成的各種弊端越來越受到人們的關(guān)注。公司到底被誰控制,所有者抑或經(jīng)營者?在20世紀(jì)70年代中期,美國拉開了有關(guān)公司治理問題討論的序幕;80年代,英國不少著名公司的相繼倒閉以及隨后出臺(tái)的一系列公司治理準(zhǔn)則,則把公司治理問題推向全球,成為一個(gè)世界性的問題。2、兩權(quán)分離兩權(quán)分離只有持續(xù)存在而非暫時(shí)的,公司治理才有存在的意義。20世紀(jì)30年代開始出現(xiàn)的公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離,引發(fā)了理論界對(duì)公司治理的關(guān)注。伯利與米恩斯的現(xiàn)代公司與私有財(cái)產(chǎn)(1932)一書對(duì)所有
27、者主導(dǎo)型企業(yè)和經(jīng)理主導(dǎo)型企業(yè)做了區(qū)分,提出了所有權(quán)與控制權(quán)分離的理論,從而為公司治理的基本理論代理理論奠定了基石,引起了人們對(duì)股份公司存在的代理問題可能引起公司管理效率缺失的懷疑。他們說:“在所有權(quán)充分細(xì)分的情況下,經(jīng)營者持有的股份即使無足輕重,它也會(huì)因此成為自我永存的實(shí)體。”20世紀(jì)60年代前后,鮑莫爾和威廉姆森等人分別提出了各自的模型,這些模型的共同點(diǎn)是以經(jīng)理(管理者)主導(dǎo)企業(yè)為前提。20世紀(jì)70年代,美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家錢德勒在其頗有影響的著作看得見的手美國企業(yè)中的經(jīng)理革命中通過分部門、行業(yè)的具體案例分析,進(jìn)一步描述了現(xiàn)代公司兩權(quán)分離的歷史演進(jìn)過程。伯利和米恩斯將兩權(quán)分離的原因歸結(jié)為股權(quán)分散化,
28、如1929年美國最大規(guī)模的鐵路公司賓夕法尼亞鐵路公司、最大規(guī)模的公用事業(yè)美國電話與電報(bào)公司和最大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)公司美國鋼鐵公司的最大股東所持有的股票,占已發(fā)行股票的比例分別是0.34%、0.7%和0.9%。即使綜合鐵路公司前20大股東1929年的全部股份數(shù),也只占全體的2.7%,電話電報(bào)公司的這一數(shù)字為4.0%,鋼鐵公司的這一數(shù)字為5.1%。隨著股份的分散化,兩權(quán)分離程度也在擴(kuò)大,股東對(duì)公司的控制權(quán)正在弱化。本來股東可以通過行使投票權(quán)直接參與公司的經(jīng)營,表達(dá)其意志,然而股份公司的成長以及股份的分散化使得股東所擁有的直接投票權(quán)變成了委托投票權(quán)。當(dāng)股東的權(quán)力被削弱的時(shí)候經(jīng)理人開始作為公司的實(shí)際決策者登
29、上舞臺(tái),他們雖然不是公司的所有者,但是他們手中的控制權(quán)決定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略,控制權(quán)的增加擴(kuò)大了經(jīng)營者決策的靈活性。同時(shí),由于股份的分散化降低了股東的監(jiān)督動(dòng)力,無論公司的經(jīng)營者多么無能或腐敗,那些擁有少數(shù)股份的股東像潛在集團(tuán)的任何成員一樣,不會(huì)有動(dòng)力對(duì)公司的經(jīng)營者發(fā)難。在日本和德國,法人相互持股是公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的一大特點(diǎn)。在日本,不少交叉持股是發(fā)生在同一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的不同法人之間。法人間相互持股并不以經(jīng)營者對(duì)股東更負(fù)責(zé)任為要旨,而是旨在加強(qiáng)各法人間的聯(lián)系。總之,無論是日本和德國(以下簡(jiǎn)稱“日德”)的法人相互持股,還是英國和美國(以下簡(jiǎn)稱“英美”)的機(jī)構(gòu)投資者,都不可能消除兩權(quán)分離的狀況,即公司經(jīng)營者
30、控制所存在的風(fēng)險(xiǎn)。兩權(quán)分離是持續(xù)存在的,公司治理也就成了公司發(fā)展中的必然選擇。(二)公司治理產(chǎn)生的動(dòng)因公司治理問題早已存在,但直到20世紀(jì)80年代才引起理論界和實(shí)務(wù)界的廣泛關(guān)注,主要原因包括以下幾方面。1、經(jīng)理人的高薪引起了股東和社會(huì)的不滿據(jù)統(tǒng)計(jì),1957年整個(gè)美國只有13個(gè)公司的首席執(zhí)行官年薪達(dá)到40萬美元;到1970年,財(cái)富500強(qiáng)公司的首席執(zhí)行官的平均年薪是40萬美元;到1985年,美國大公司執(zhí)行董事的年薪基本都在40萬67萬美元:1988年美國300強(qiáng)公司CEO的平均年薪是95.2萬美元;到1990年,商業(yè)周刊調(diào)查中的公司首席執(zhí)行官的平均工資和獎(jiǎng)金達(dá)到120萬美元,如果加上股票期權(quán)和其
31、他長期薪酬計(jì)劃的收入,平均總薪酬則達(dá)到195萬美元。LucianBebchuk與JesseFried在哈佛大學(xué)出版社2004年出版的沒有業(yè)績的薪酬:高管報(bào)酬未實(shí)現(xiàn)的許諾中,列舉了很多企業(yè)的例子,指出美國企業(yè)的CEO沒有任何財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),不管企業(yè)業(yè)績好壞,始終獲得令人咂舌的薪水。在英國,金融時(shí)報(bào)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,富時(shí)100指數(shù)成份股公司首席執(zhí)行官的總收入,1999年為英國全職員工收入中位數(shù)的47倍,2009年躍升至88倍。據(jù)英國研究機(jī)構(gòu)“收入數(shù)據(jù)公司”2011年10月底發(fā)布的數(shù)據(jù),過去的一年中,構(gòu)成倫敦金融時(shí)報(bào)100指數(shù)的公司董事收入平均增長了49%,其中獎(jiǎng)金平均增加了23%,從2010年的73.7萬
32、英鎊增至90.6萬英鎊,而且這些上漲都與公司的業(yè)績毫無關(guān)系。2、機(jī)構(gòu)股東“積極主義”的興起20世紀(jì)80年代以后,在以美國為代表的西方國家,機(jī)構(gòu)投資者對(duì)待公司治理的態(tài)度發(fā)生了顯著的變化一一逐漸從消極的間接治理向積極的直接治理轉(zhuǎn)變,西方學(xué)者將此稱為機(jī)構(gòu)股東積極主義的興起。股東進(jìn)一步法人化和機(jī)構(gòu)化的趨勢(shì),使得英美國家股東高度分散化的情況發(fā)生了很大變化,以養(yǎng)老金和共同基金為主的機(jī)構(gòu)投資者擁有了越來越多的股份。到90年代末,在美國,機(jī)構(gòu)投資者持有美國1000所規(guī)模最大公司的60%股權(quán),而在其中三分之二的公司內(nèi),他們更集體持有超過50%的股權(quán)。在英國,差不多75%的英國股票皆由機(jī)構(gòu)投資者持有,其中三分之一
33、由退休基金持有。由于資產(chǎn)規(guī)模大,持股比例高,機(jī)構(gòu)投資者賣出股份(用腳投票)會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)的劇烈震蕩。在這種情況下,他們的選擇只能是繼續(xù)持有股票,而相對(duì)長期地持有股票就不能不對(duì)公司業(yè)績的持續(xù)下滑做出反應(yīng),否則將進(jìn)一步損害其利益。因此,“用腳投票”改為“用手投票”,積極介入公司治理是機(jī)構(gòu)投資者的必然選擇。機(jī)構(gòu)股東積極主義的興起改變了企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu),同時(shí)導(dǎo)致了西方國家治理結(jié)構(gòu)的革命性變革。一些學(xué)者甚至認(rèn)為“投資者資本主義”將替代“經(jīng)理資本主義”。3、惡意收購對(duì)利益相關(guān)者的損害20世紀(jì)80年代,美國掀起了一股兼并收購的浪潮。在這一浪潮中,股東為了自己的短期利益接受并購協(xié)議,損害了其他利益相關(guān)者的利益。這種
34、股東接受“惡意收購”的短期獲利行為,往往是與企業(yè)的長期發(fā)展相違背的。一個(gè)企業(yè)在發(fā)展中,已經(jīng)建立起一系列的人力資本、供銷網(wǎng)絡(luò)、債務(wù)關(guān)系等,這些安排如果任意被股東的短期獲利動(dòng)機(jī)所打斷,必將影響到企業(yè)的生產(chǎn)率。在這一背景下,美國許多州從80年代末開始修改公司法,允許經(jīng)理對(duì)比股東更廣的“利益相關(guān)者”負(fù)責(zé),從而給予了經(jīng)理拒絕“惡意收購”的法律依據(jù),因?yàn)楸M管“惡意收購”給股東帶來暴利,但它損害了公司的其他“利益相關(guān)者”的利益。4、公司丑聞案件是引發(fā)各國公司治理改革的直接動(dòng)力20世紀(jì)80年代中期,英國不少著名公司如藍(lán)箭、克拉羅爾、波莉、佩克等相繼倒閉,引發(fā)了英國上下對(duì)公司治理的討論;1997年的亞洲金融危機(jī)
35、使人們對(duì)東亞的公司治理模式有了清楚的認(rèn)識(shí);2001年以安然、世界通信、施樂事件為代表的美國會(huì)計(jì)丑聞?dòng)直┞读嗣绹局卫砟J降闹卮笕毕荩?008年,法國興業(yè)銀行重大詐騙案件,貝爾斯登、雷曼兄弟等公司轟然倒下,顯示了風(fēng)險(xiǎn)管控的缺失。為什么不少聲勢(shì)浩大的公司悄然倒閉關(guān)門?為什么近來各種股東訴訟案件的數(shù)量大增?伴隨著諸多知名公司(包括我國的銀廣夏、藍(lán)田股份、三鹿公司和萬福生科等)丑聞的接連被披露,如何加強(qiáng)公司治理已經(jīng)成為一個(gè)全球性的課題。在慘痛的教訓(xùn)刺激下,各國整個(gè)管理領(lǐng)域?qū)?gòu)建完善的公司治理機(jī)制的需求日益強(qiáng)烈。5、投資者投資對(duì)象的選擇投資對(duì)象是指投資者準(zhǔn)備投資的證券品種,它是根據(jù)投資收益目標(biāo)來確定的
36、。任何一家企業(yè)都無法滿足某一特定市場(chǎng)內(nèi)的所有投資者,至少無法讓所有投資者得到同樣的滿足。國際著名的咨詢公司麥肯錫公司2001年發(fā)表的一份投資者意向報(bào)告表明:四分之三的投資者表示在選擇投資對(duì)象時(shí),公司治理與該公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣重要;80%的投資者表示,他們?cè)敢獬龈叩膬r(jià)錢去購買公司治理好的公司的股票;在財(cái)務(wù)狀況類似的情況下,投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付20%27%的溢價(jià),愿為“治理良好”的北美企業(yè)多付14%的溢價(jià)。因此,從某種程度上來說,公司治理狀況往往比單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)更重要。6、新型公司治理模式的產(chǎn)生公司治理模式是公司制度長期發(fā)展演變的結(jié)果。在英美模式、德日模式、家族模式3種主要公司
37、治理模式的基礎(chǔ)上,不斷出現(xiàn)新型公司治理模式。亞洲金融危機(jī)的爆發(fā)事實(shí)上是一場(chǎng)治理危機(jī),人們開始研究東亞公司的治理模式。轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟(jì)國家存在的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象,又促使人們探討內(nèi)部人控制模式。內(nèi)部人控制是在現(xiàn)代企業(yè)中的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)(控制權(quán))相分離的前提下形成的,所有者與經(jīng)營者利益的不一致導(dǎo)致了經(jīng)營者控制公司,即“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象?;I資權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)等都掌握在公司的經(jīng)營者即內(nèi)部人手中,股東很難對(duì)其行為進(jìn)行有效的監(jiān)督。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本內(nèi)容我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的基本框架,可以概括為五大目標(biāo)、五大原則和五大要素。(一)內(nèi)部控制的目標(biāo)內(nèi)部控制是圍繞目標(biāo)展開的,因此明確目標(biāo)至關(guān)重要。內(nèi)部控制的目標(biāo),
38、應(yīng)是整個(gè)控制系統(tǒng)的出發(fā)點(diǎn),決定了系統(tǒng)運(yùn)行的方式和方向。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中對(duì)內(nèi)部控制提出了合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息真實(shí)完整、提高經(jīng)營效率和效果以及促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的五大目標(biāo),簡(jiǎn)稱為合規(guī)目標(biāo)、資產(chǎn)安全目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)。內(nèi)部控制五大目標(biāo)是一個(gè)完整的目標(biāo)體系,由于各大目標(biāo)在控制體系中的層級(jí)不同,其在整個(gè)目標(biāo)體系中的地位和作用也有所差異。1、合規(guī)目標(biāo)合規(guī)目標(biāo)要求企業(yè)或其他組織完全遵循國家的法律法規(guī)和監(jiān)管要求,是企業(yè)成功運(yùn)營的必要保證,與企業(yè)活動(dòng)的合法性相關(guān)。企業(yè)生存于社會(huì)這個(gè)大環(huán)境下,必須遵守社會(huì)的基本規(guī)范,包括法律規(guī)范和道德規(guī)范,必須在社會(huì)允許的范圍內(nèi)展開各項(xiàng)活
39、動(dòng),即“小制度不能大于大法”。因此,遵守法規(guī)、制度是企業(yè)一切活動(dòng)的前提,也是首先要保證完成的目標(biāo)。國家有關(guān)法律、制度的落實(shí)必將依靠內(nèi)部控制的有效執(zhí)行加以保證。一個(gè)違反國家法律法規(guī)、喪失道德底線的企業(yè),必然會(huì)將自身置于高風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中,從而對(duì)自身的生存和發(fā)展造成巨大的威脅,后果可想而知。合規(guī)目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括:公司的各項(xiàng)活動(dòng)符合法律法規(guī)確定的要求,通常涉及知識(shí)產(chǎn)權(quán)、市場(chǎng)、價(jià)格、稅收、環(huán)境、員工福利以及國際貿(mào)易等。2、資產(chǎn)安全目標(biāo)雖然在COSO框架中沒有將保護(hù)資產(chǎn)安全作為一個(gè)主要目標(biāo),而是作為主要目標(biāo)中的一個(gè)子目標(biāo),但是我國的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范中重新將其作為內(nèi)部控制目標(biāo)的一個(gè)部分,這是基于我
40、國的國情和現(xiàn)狀做出的必然選擇,是有一定用意的。我國普遍存在產(chǎn)權(quán)多元化現(xiàn)象,而且國有資產(chǎn)流失現(xiàn)象極其嚴(yán)重,保護(hù)資產(chǎn)安全和完整對(duì)資產(chǎn)所有者來說具有特別重大的意義。資產(chǎn)安全與否實(shí)際上是內(nèi)部控制的一個(gè)過程控制結(jié)果,是實(shí)現(xiàn)其他目標(biāo)的物質(zhì)前提。因此,該目標(biāo)要求內(nèi)部控制能夠保護(hù)主體所有資產(chǎn)的安全和完整。資產(chǎn)安全目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括:關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)的效率,提高企業(yè)的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力,防止資產(chǎn)縮水,關(guān)注資產(chǎn)使用及處置的授權(quán)情況。3、報(bào)告目標(biāo)報(bào)告目標(biāo)指內(nèi)部控制應(yīng)合理保證企業(yè)提供了真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告及其他信息。報(bào)告目標(biāo)有助于組織向投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及內(nèi)部管理層提供真實(shí)、可靠、完整的信息,具體包括
41、內(nèi)部和外部、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)信息,它是內(nèi)部控制目標(biāo)體系的基礎(chǔ)目標(biāo)。企業(yè)報(bào)告包括內(nèi)部報(bào)告和外部報(bào)告,報(bào)告目標(biāo)的提出更多地滿足了企業(yè)外部的需求。對(duì)于外部使用者來說,真實(shí)、可靠和完整的財(cái)務(wù)報(bào)告能夠公允地反映企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果,從而有利于信息使用者做出決策。當(dāng)然,非財(cái)務(wù)信息的重要性也是不言而喻的??煽康膱?bào)告既為管理層提供了適合其既定目的的準(zhǔn)確和完整的信息,也是外部監(jiān)管的要求。報(bào)告目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)部分。(1)管理層決策及對(duì)公司活動(dòng)、業(yè)績監(jiān)控的準(zhǔn)確、及時(shí)、完整的信息的對(duì)內(nèi)報(bào)告;(2)用于滿足投資者、監(jiān)管部門及其他相關(guān)信息需求者的真實(shí)、可靠、完整信息的對(duì)外報(bào)告;(3)信息的全面性,而不僅僅
42、是財(cái)務(wù)信息。4、經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)旨在有效和高效地使用企業(yè)有限的資源,提高經(jīng)營的效率和效果,實(shí)現(xiàn)良好的運(yùn)營。經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心和關(guān)鍵所在,戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的使命相關(guān)聯(lián),戰(zhàn)略目標(biāo)只有通過分解和細(xì)化成經(jīng)營目標(biāo)才能得以落實(shí)。因此,沒有經(jīng)營目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)再好也無任何意義。經(jīng)營目標(biāo)需要反映特定企業(yè)自身及所處特定經(jīng)濟(jì)環(huán)境的特點(diǎn),全面考慮產(chǎn)品質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)壓力、產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和與技術(shù)變化相關(guān)的其他因素。一般來說,經(jīng)營目標(biāo)引導(dǎo)企業(yè)的資源流向,經(jīng)營目標(biāo)不成熟或不明確,會(huì)造成企業(yè)資源的浪費(fèi)。通常情況下,良好的內(nèi)部控制能夠提高企業(yè)的經(jīng)營效率和效果,提高單位時(shí)間產(chǎn)量,優(yōu)化產(chǎn)品質(zhì)量,從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。管
43、理層必須確保經(jīng)營目標(biāo)反映現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)需求,并且有明確的績效衡量指標(biāo)。經(jīng)營目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。(1)經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃一致;(2)經(jīng)營目標(biāo)適應(yīng)公司所處的特定經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境等(3)各個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)之間保持一致;(4)所有重要業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)活動(dòng)目標(biāo)相關(guān);(5)適當(dāng)?shù)馁Y源及有效配置;(6)管理層制定的公司經(jīng)營目標(biāo)及他們對(duì)目標(biāo)的負(fù)責(zé)程度。5、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是基于組織整體視角的最高層次目標(biāo),其他目標(biāo)都應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)緊密相關(guān),并且是支持企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。管理者為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化這一根本目標(biāo),針對(duì)內(nèi)外部環(huán)境,評(píng)估與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相
44、關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好,做出一系列的反應(yīng)和選擇。一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo),首要的任務(wù)是在分析內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上制訂戰(zhàn)略,明確戰(zhàn)略目標(biāo);其次,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估,并在制訂相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施的基礎(chǔ)上形成戰(zhàn)略規(guī)劃;最后,將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解成若干子目標(biāo),再將子目標(biāo)層層分解至各個(gè)業(yè)務(wù)部門、行政部門和各生產(chǎn)過程。上述過程為企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)提供了合理保證。戰(zhàn)略目標(biāo)反映了管理層就主體如何努力為其利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值所做出的選擇,是最高層次的目標(biāo),與其使命相關(guān)并支撐其使命。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全面性、方向性的行動(dòng)計(jì)劃。企業(yè)在考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種方案時(shí),必須考慮與各種戰(zhàn)略相伴的風(fēng)險(xiǎn)及其影響,對(duì)于同樣的戰(zhàn)略目標(biāo)可
45、以選擇不同的戰(zhàn)略加以實(shí)現(xiàn),而不同的戰(zhàn)略則具有不同的風(fēng)險(xiǎn)。因此,企業(yè)在戰(zhàn)略選擇之前,有必要對(duì)當(dāng)前的經(jīng)營狀況進(jìn)行評(píng)估,分析內(nèi)、外部環(huán)境因素,明確公司在行業(yè)中所處的位置及面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn),不斷審視當(dāng)前的目標(biāo)與使命。戰(zhàn)略目標(biāo)方面的關(guān)注點(diǎn)主要包括以下幾點(diǎn)。(1)管理層對(duì)企業(yè)績效現(xiàn)狀進(jìn)行的評(píng)估,是前期戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控的基礎(chǔ),也是企業(yè)新戰(zhàn)略制訂的基礎(chǔ)(2)對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的監(jiān)測(cè)分析;(3)戰(zhàn)略目標(biāo)體系;(4)戰(zhàn)略選擇遵循了必要的流程,并獲得了充分地討論;(5)企業(yè)對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)有資源狀況之間的匹配程度進(jìn)行的評(píng)估;(6)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)可接受程度;(7)就戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)內(nèi)部員工和外部相關(guān)利益集團(tuán)之間進(jìn)行溝通。(二)內(nèi)
46、部控制的原則企業(yè)建立內(nèi)部控制應(yīng)遵循一定的原則,沒有正確的原則指導(dǎo),內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)就難免存在先天性不足的問題,其執(zhí)行效率難免大打折扣。內(nèi)部控制的基本原則是建立和實(shí)施各種內(nèi)部控制應(yīng)遵循的具有普遍性和指導(dǎo)性的法則和原則,它所要解決的問題是,為了實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制的目標(biāo),基于內(nèi)部控制的基本假設(shè),根據(jù)內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ),應(yīng)當(dāng)如何科學(xué)地設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制的問題。企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范明確指出,企業(yè)建立與實(shí)施內(nèi)部控制,應(yīng)當(dāng)遵循全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性、成本效益五大原則。這五個(gè)原則形成一個(gè)整體,設(shè)計(jì)企業(yè)的內(nèi)部控制應(yīng)做到統(tǒng)籌兼顧,不可偏廢。1、全面性原則全面性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)該貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程,覆蓋企
47、業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)。全面性原則要求內(nèi)部控制覆蓋全部業(yè)務(wù)活動(dòng)和每項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的全過程,在層次上應(yīng)當(dāng)涵蓋企業(yè)董事會(huì)、管理層和全體員工;在對(duì)象上應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)和管理活動(dòng);在流程上應(yīng)當(dāng)滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋等各個(gè)環(huán)節(jié),避免內(nèi)部控制出現(xiàn)空白和漏洞。具體而言,全面性原則,首先要求企業(yè)進(jìn)行全過程控制,即對(duì)整個(gè)經(jīng)營管理活動(dòng)過程進(jìn)行全面、全方位、全時(shí)段的控制,其中包括企業(yè)管理部門用以授權(quán)與指導(dǎo)、進(jìn)行購貨、生產(chǎn)等經(jīng)營管理活動(dòng)的各種方式方法,以及核算、審核、分析各種信息及進(jìn)行報(bào)告的程序與步驟等。其次,內(nèi)部控制對(duì)全體員工都有約束力,企業(yè)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全員控制。企業(yè)的每一位成員既是內(nèi)控的主體,又是內(nèi)控的
48、客體,內(nèi)部控制制度應(yīng)保證每一位員工包括高層管理人員到基層執(zhí)行操作人員都受到相應(yīng)的控制。2、重要性原則重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上,關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。對(duì)重要業(yè)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行重點(diǎn)控制時(shí),對(duì)一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)行重點(diǎn)控制。對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇,應(yīng)統(tǒng)籌考慮會(huì)影響整個(gè)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)行過程的重要操作與事項(xiàng)以及其是否能在重大損失出現(xiàn)之前顯示差異,以便有利于對(duì)問題做出及時(shí)、靈敏的反應(yīng)。例如,在設(shè)計(jì)與執(zhí)行同存貨相關(guān)的內(nèi)部控制制度時(shí),可以借鑒存貨ABC管理方法,根據(jù)存貨數(shù)量占比和資金占比,對(duì)其中的A類存貨進(jìn)行重點(diǎn)控制。在理解上,應(yīng)將全面性原則和重要性原則聯(lián)系起來,不能片面、分立地理解
49、。重要性是在全面性基礎(chǔ)上的考慮,即重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)一個(gè)都不能少。這是內(nèi)部控制合理保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及確定控制點(diǎn)的前提也是成本效益原則的體現(xiàn)。3、制衡性原則制衡性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督,同時(shí)兼顧運(yùn)營效率。內(nèi)部控制的本質(zhì)之一是制衡,制衡性原則是內(nèi)部控制的一個(gè)靈魂性原則,是內(nèi)部控制有效性的具體判斷標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置和權(quán)責(zé)分配應(yīng)當(dāng)科學(xué)合理并且符合內(nèi)部控制的基本要求,確保不同部門、崗位之間的權(quán)責(zé)分明和有利于相互制約、相互監(jiān)督。履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職責(zé)的部門應(yīng)當(dāng)具有良好的獨(dú)立性。任何人不得凌駕于內(nèi)部控制之上。制衡性原則要求人們?cè)谵k理具有固定
50、風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng),對(duì)涉及的不相容職務(wù)應(yīng)該嚴(yán)格加以分離,不得由一個(gè)人或一個(gè)部門包辦到底。組織行為理論強(qiáng)調(diào)授權(quán)和權(quán)力制衡的重要性,因此通過科學(xué)合理地設(shè)置機(jī)構(gòu)、崗位和分配權(quán)責(zé),能夠?qū)崿F(xiàn)權(quán)力的相互制衡,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織的各項(xiàng)目標(biāo)。此外,不串通假設(shè)也為該原則地遵循奠定了基礎(chǔ)。因此,制衡性原則是建立內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的又一個(gè)重要的基本原則。4、適應(yīng)性原則適應(yīng)性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)與企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng),并隨著情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。適應(yīng)性原則是成本效益原則的保證。組織行為理論強(qiáng)調(diào)人們應(yīng)該重視環(huán)境的變化,“因地制宜”地設(shè)計(jì)、“因材施教”地執(zhí)行內(nèi)部控制。企業(yè)在性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模、組織形
51、式和內(nèi)部管理體制及管理要求等方面存在差異,這構(gòu)成了企業(yè)不同的特點(diǎn)以及同一行業(yè)在不同的發(fā)展階段表現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。因此,企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)各自的實(shí)際情況,恰當(dāng)?shù)卦O(shè)置適用的控制措施、手段及程序等,發(fā)揮應(yīng)有的控制作用,滿足管理的需要。5、成本效益原則成本效益原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實(shí)施成本與預(yù)期效益,以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效控制。企業(yè)是以追求經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織,內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和實(shí)施是需要成本的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在保證有效性的前提下,合理地權(quán)衡成本與效益的關(guān)系,爭(zhēng)取以合理的成本實(shí)現(xiàn)更為有效的控制。這一原則要求企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小及具體經(jīng)營管理情況設(shè)計(jì)和執(zhí)行內(nèi)部控制制度,既要考慮到設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性,又要考慮到執(zhí)行的效益性,避
52、免重復(fù)控制,浪費(fèi)人力、物力和財(cái)力;應(yīng)盡量精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員,減少過繁的程序和手續(xù),提高工作效率;盡可能控制設(shè)計(jì)成本與執(zhí)行成本,以達(dá)到最佳的控制效果。(三)內(nèi)部控制的要素按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的規(guī)定,我國企業(yè)內(nèi)部控制包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5要素。1、內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ),一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。內(nèi)部環(huán)境是影響、制約內(nèi)部控制建立與執(zhí)行的各種因素的總稱,是實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)。2、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指企業(yè)及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn),合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。因此,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包
53、括目標(biāo)制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)四個(gè)環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是實(shí)施內(nèi)部控制的重要依據(jù)。3、控制活動(dòng)控制活動(dòng)是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果,采用相應(yīng)的控制措施,將風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受的范圍之內(nèi)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的具體手段。4、信息與溝通信息與溝通是指企業(yè)及時(shí)、準(zhǔn)確地收集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息,確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間的有效溝通和正確應(yīng)用的過程。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要組成部分。5、內(nèi)部監(jiān)督內(nèi)部監(jiān)督是指企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查,評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性,一旦發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷,應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。它是實(shí)施內(nèi)部控制的重要保證??傊?,內(nèi)部控制的目標(biāo)是一個(gè)體系,按照COSO的觀點(diǎn),每一個(gè)目標(biāo)都要有
54、相應(yīng)的控制程序,從橫向的角度來看,所有的控制程序一定存在某些共性,抽出所有控制程序的共性并歸類就形成了內(nèi)部控制的各個(gè)構(gòu)成要素,即內(nèi)部控制的要素結(jié)構(gòu)。企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的結(jié)構(gòu)2010年4月26日,財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引,連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范,標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實(shí)際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。我國內(nèi)部控制規(guī)范體系分兩個(gè)層面,一是基本規(guī)范,二是配套指引。(一)基本規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范是內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施應(yīng)該遵循的基本原則和
55、總體要求,具有強(qiáng)制性,納入實(shí)施范圍的企業(yè)應(yīng)當(dāng)遵照?qǐng)?zhí)行。(二)配套指引企業(yè)內(nèi)部控制配套指引(包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范相關(guān)規(guī)定的進(jìn)一步補(bǔ)充和說明具有指導(dǎo)性和示范性,企業(yè)可以結(jié)合所在行業(yè)要求和企業(yè)自身特點(diǎn),參照配套指引的規(guī)定開展內(nèi)部控制建設(shè)與實(shí)施工作。配套指引包括應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引,三者之間既相互獨(dú)立,又相互聯(lián)系,形成一個(gè)有機(jī)整體。1、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引應(yīng)用指引是對(duì)企業(yè)按照內(nèi)部控制五大原則和內(nèi)部控制五大要素建立健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引,在配套指引乃至整個(gè)內(nèi)部控制規(guī)范體系中占據(jù)主體地位,主要包括控制環(huán)境類指引、控制活動(dòng)類指引和控制手段類指引。2、企業(yè)
56、內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引評(píng)價(jià)指引是為企業(yè)管理層對(duì)本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行自我評(píng)價(jià)提供的指引,用于企業(yè)董事會(huì)或類似決策機(jī)構(gòu)對(duì)內(nèi)部控制有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、形成評(píng)價(jià)結(jié)論、出具評(píng)價(jià)報(bào)告的過程。3、企業(yè)內(nèi)部控制審計(jì)指引審計(jì)指引是為注冊(cè)會(huì)計(jì)師和會(huì)計(jì)師事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。內(nèi)部控制的重要性內(nèi)部控制作為現(xiàn)代組織管理框架的重要組成部分,是一個(gè)組織持續(xù)發(fā)展的機(jī)制和重要保證。現(xiàn)代組織理論和管理實(shí)踐表明,組織的一切管理工作,都要從建立與健全內(nèi)部控制制度開始;組織的一切活動(dòng),都無法游離于內(nèi)部控制之外?!暗每貏t強(qiáng),失控則弱,無控則亂”,內(nèi)部控制的重要性主要體現(xiàn)在以下4個(gè)方面。(一)內(nèi)部控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)
57、企業(yè)的發(fā)展不能是為現(xiàn)在而發(fā)展,而應(yīng)該是為未來而發(fā)展,必須要有一個(gè)長期的目標(biāo)。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)對(duì)全局的一種總體設(shè)想,是從宏觀的角度對(duì)企業(yè)的未來的一種較為理想的設(shè)定。它所提出的是企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求,它所規(guī)定的是整體發(fā)展的根本方向。因此,人們所提出的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總是高度概括的,而且著眼于未來和長遠(yuǎn)。一般認(rèn)為,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略就要有健全有效的內(nèi)部控制作為支撐。實(shí)踐證明,在我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下,只有建立和實(shí)施科學(xué)的內(nèi)控體系,才能提升風(fēng)險(xiǎn)防范能力,實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。在西方,內(nèi)部控制提出得較早,相關(guān)的法律法規(guī)也對(duì)此有了明確的要求。而在我國,具有強(qiáng)制性要求的內(nèi)部控制基本規(guī)范形成
58、較晚,許多企業(yè)并沒有自發(fā)地認(rèn)識(shí)到建設(shè)與執(zhí)行內(nèi)部控制的重要性,因此,在與國外企業(yè)交往的過程中,常常由于這方面的欠缺而遭到不公正的待遇。企業(yè)應(yīng)該意識(shí)到,內(nèi)部控制及其評(píng)價(jià)制度不只是為了滿足外部強(qiáng)制要求,而應(yīng)該最終成為一種自發(fā)的行動(dòng)。建設(shè)和完善內(nèi)部控制體系是我國企業(yè)融入國際社會(huì)和健康、可持續(xù)發(fā)展的必由之路。(二)內(nèi)部控制是提高企業(yè)經(jīng)營管理效率的保證內(nèi)部控制產(chǎn)生于組織管理的需要,存在于組織經(jīng)營管理活動(dòng)之中,是組織內(nèi)部管理的重要組成部分,這就決定了內(nèi)部控制的主體是組織的管理部門和具體執(zhí)行各項(xiàng)控制措施的人員,企業(yè)內(nèi)部控制劃分為內(nèi)部管理控制與內(nèi)部會(huì)計(jì)控制兩大類。內(nèi)部管理控制制度是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的
59、可靠性沒有直接影響的內(nèi)部控制。內(nèi)部會(huì)計(jì)控制是指那些對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、記錄和報(bào)表的可靠性有直接影響的內(nèi)部控制,通過這種控制的建立,能維護(hù)財(cái)產(chǎn)物資的安全、完整,保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、可靠,保證經(jīng)營管理活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性,保證各項(xiàng)法律和規(guī)范的遵守。內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的各個(gè)方面,只要企業(yè)存在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和經(jīng)營管理,就需要建立、健全企業(yè)的內(nèi)部控制并加強(qiáng)內(nèi)部控制。(三)內(nèi)部控制是提高企業(yè)信息質(zhì)量的保證眾所周知,在信息化時(shí)代,信息足以決定一個(gè)企業(yè)的興衰存亡。首先,高質(zhì)量的報(bào)告信息將為管理當(dāng)局提供準(zhǔn)確而完整的信息,用以支持管理當(dāng)局的決策和對(duì)主體活動(dòng)及業(yè)績的監(jiān)控。同時(shí),高質(zhì)量的對(duì)外報(bào)告和披露有助于企業(yè)
60、的外部投資者、債權(quán)人等利益相關(guān)者以及監(jiān)管當(dāng)局做出正確的決策。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)通過職務(wù)分離、崗位輪換、內(nèi)部審計(jì)等控制方法及手段對(duì)企業(yè)信息的記錄和報(bào)告過程進(jìn)行全面持續(xù)的監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正各種錯(cuò)誤與舞弊,保證企業(yè)信息能夠真實(shí)完整地反映企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)際情況。反思我國近年來的一系列財(cái)務(wù)舞弊案件,如紅光實(shí)業(yè)、銀廣夏、藍(lán)田股份等,其組織的內(nèi)部控制失效負(fù)有不可推卸的責(zé)任。國內(nèi)外證券市場(chǎng)的財(cái)務(wù)丑聞,使得廣大投資者蒙上厚重的心理陰影,要求規(guī)范上市公司財(cái)務(wù)報(bào)告的呼聲越來越高。有效的內(nèi)部控制,對(duì)于重塑投資者的信心,維護(hù)資本市場(chǎng)的公平和透明,進(jìn)而保護(hù)投資者利益與國家經(jīng)濟(jì)安全意義重大。(四)內(nèi)部控制是加強(qiáng)企業(yè)制度管
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