6個成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析2完整篇

1、 7/76個成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析2完整篇.doc 6個成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析4第2頁 苦，每天辛苦加班到深夜。以至于創(chuàng)業(yè)的前幾年，郭臺銘都在問自己：“我的決定是正確的嗎?”靠著第一批模具機(jī)器和和技術(shù)積累，鴻海開始和臺灣前十大制造商有了業(yè)務(wù)往來，開拓了第一批生意。于是，郭臺銘省吃儉用，累積下來的又一批資本金不斷被投入到購買更精良的設(shè)備上。1984年，鴻海從美國引入高級設(shè)備，整整花掉公司一年收入的十分之一。不僅如此，隨后的幾年，相繼從瑞士引進(jìn)高級設(shè)備，聘請日籍顧問，又引進(jìn)日本的精密機(jī)械技術(shù)。公司人員不到千人，郭臺銘就慷慨地大筆資金送員工到海外學(xué)習(xí)。鴻海前十年的創(chuàng)業(yè)，完全依靠鴻?！坝畜胍粯拥纳婺芰?/p>

2、”。 郭臺銘對于自己今天取得的這些成績，并沒有滿足，至今還在一直不斷學(xué)習(xí)，不 斷努力。郭臺銘有句名言：真正的英雄，早就死在沙場上，而不是回來拿獎?wù)碌娜恕?讓很多每年授獎的人聽了不是滋味。但鴻海內(nèi)部的人都很清楚，郭臺銘主要的用意是 要提醒已有戰(zhàn)功、高高在上的主管，不要以物質(zhì)的收獲而滿足，人生還有更大的戰(zhàn)場， 而奮斗還沒有結(jié)束。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇4：馬云 阿里巴巴無疑是中國互聯(lián)網(wǎng)史上的一次奇跡，這次奇跡是由馬云和他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造 的。但是阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開始，錢也不多，50萬，是18個人東拼西湊湊起來的。50萬， 是他們?nèi)康募业住Ｈ欢?，就是這50萬，馬云卻喊出了這樣的宣言：我們要建成世 界上最大的

3、電子商務(wù)公司，要進(jìn)入全球網(wǎng)站排名前十位! 那是1999年。1999年，中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入了白熱化狀態(tài)，國外風(fēng)險投資商 瘋狂給中國網(wǎng)絡(luò)公司投錢，網(wǎng)絡(luò)公司也是瘋狂地?zé)X。50萬，只不過是像新浪、搜狐、 網(wǎng)易這樣大型的門戶網(wǎng)站一筆小小的廣告費(fèi)而已。阿里巴巴創(chuàng)業(yè)開始是相當(dāng)艱難，每 個人工資只有500元，公司的開支一分錢恨不得掰成兩半來用。外出辦事，發(fā)揚(yáng)“出門 基本靠走”的精神，很少打車。據(jù)說有一次，大伙出去買東西，東西很多，實(shí)在沒辦法 了，只好打的。大家在馬路上向的士招手，來了一輛桑塔納，他們就擺手不坐，一直 等到來了一輛夏利，他們才坐上去，因?yàn)橄睦抗锏馁M(fèi)用比桑塔納便宜2元錢。阿 里巴巴曾經(jīng)因?yàn)?/p>

4、資金的問題，到了幾乎維持不下去的地步。8年過去了。2007年11月6日，阿里巴巴在香港聯(lián)交所上市，市值200億美金，成為中國市值最 大的互聯(lián)網(wǎng)公司。馬云和他的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，由此締造了中國互聯(lián)網(wǎng)史上最大的奇跡。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇5：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)例 一：案例簡介 某縣糧食局長在面臨企業(yè)經(jīng)營不善，連年虧損的情況下，大膽創(chuàng)新，敢做敢當(dāng)，對單位的人事制度進(jìn)行大刀闊斧的改革，并且在社會壓力下對相關(guān)單位部分的運(yùn)行制度進(jìn)行改善。此舉很好的改變了單位的經(jīng)營狀況，使得單位蒸蒸日上。而在蒸蒸日上的同時，嫉妒之心也不少，很多人在眼紅的情況下，摸不清狀況，搞不清情況，胡編亂造，對領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行誣蔑。經(jīng)調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)沒有什么過失。領(lǐng)導(dǎo)

5、不但不責(zé)罰告狀的員工，反而呵護(hù)有加，使得單位上下都對局長肅然起敬。 二：案例分析 該新任局長在面臨難題的時候打開思路，很好的剖析了單位目前的狀況，分析了導(dǎo)致狀況的原因，結(jié)合實(shí)際大膽創(chuàng)新，以人為本的同時拋開很多束縛，公平公正公開的進(jìn)行人事改革，雖然這樣有可能得罪很多權(quán)貴，但是為了提高效率，沒有得罪的改革可謂是虛改，改了面，而改不到根。不能使得情況根本解決。他很好的認(rèn)識到成事在人的道理。所以抓人才才是改革的第一步。而抓人才的同時也換血，把老的利益集團(tuán)打掉，建立屬于自己新的領(lǐng)導(dǎo)集體，使自己的工作得以便利的開展。對二級機(jī)構(gòu)的改革則為自己的統(tǒng)一管理打通了管理渠道。他以改革樹立起了新的榜樣。同時，面對下屬

6、的誣告他并沒有顯得不可得罪，反而對員工的關(guān)心更加貼切。這樣的處理他考慮到很多。如果對誣告員工進(jìn)行責(zé)罵反而對已經(jīng)建立的工作體系人事體系不利，不利于單位的繼續(xù)生產(chǎn)發(fā)展，反而會引起新的人事變動浪潮，這樣單位員工的精力則會浪費(fèi)在對職位權(quán)位的爭奪上來。而且籠絡(luò)人心的辦法最好的就是對反對的人拉攏，對擁護(hù)的人放手。俗話說：得民心者的天下。局長就是利用這個道理。所以，人事的管理對 于單位的營運(yùn)是非常重要的，只有讓員工把精力集中于工作才能使他們發(fā)揮最大效益是單位獲得最大收益。 三：啟示 從案例介紹的情況可以清楚地看到，領(lǐng)導(dǎo)者能否正確對待自己和下屬，事關(guān)工作成敗的大局。原群同志之所以在一年內(nèi)便使糧食局的工作和經(jīng)濟(jì)

7、效益由全市同行末位變成狀元，其主要經(jīng)驗(yàn)有三條： (1)他抓住了“人”這個根本。毛澤東同志指出：“群眾是真正的英雄，而我們自己則往往是幼稚可笑的，不了解這一點(diǎn)，就不能得到起碼的知識。”糧食局連年虧損的原因是多方面的，有客觀方面的市場變化，有主觀方面的管理不善，也有改革力度不夠原群同志不是就事論事，而是透過現(xiàn)象看本質(zhì)：市場變化是必然趨勢，根本問題在于人缺乏駕馭市場的能力;管理是手段，全在人運(yùn)用，管理不善是人造成的;改革是一次革命，力度大小全憑人來操作。經(jīng)過深入調(diào)查和認(rèn)真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面人的因素。這是他堅(jiān)持以人為本，改革人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，敢于選賢任能的思

8、想基礎(chǔ);也是他調(diào)動職工積極性的高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的充分體現(xiàn)。 (2)他以改革統(tǒng)攬全局。上任伊始，工作紛繁復(fù)雜，千頭萬緒，從哪里入手抓起?鄧小平同志指出：“堅(jiān)持改革開放是決定中國命運(yùn)的一招”?！案母锸侵袊l(fā)展生產(chǎn)力的必由之路”。原群同志解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，針對經(jīng)營管理不善的現(xiàn)狀，銳意進(jìn)取，大膽改革，實(shí)施了“四統(tǒng)一”的集約化經(jīng)營管理模式，增強(qiáng)了二級機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)核算觀念和全體職工的主人翁意識，人人想辦法杜絕跑、冒、滴、漏等浪費(fèi)現(xiàn)象，一舉扭虧為盈，并通過補(bǔ)發(fā)拖欠工資和救活五家企業(yè)的事實(shí)，使大家看到了改革為自己帶來的實(shí)惠，從而進(jìn)一步堅(jiān)定了深化改革和搞好經(jīng)營管理的信心和決心。 (3)他以正確對待“告狀者”為契機(jī)增強(qiáng)

9、了組織的凝聚力。陳云說過：“我們 要有大的氣量，善用各種人才。單槍匹馬，革命到底是干不成功的?！蹦笤焓聦?shí)，誣陷他人，是 要負(fù)法律責(zé)任的，受到批評乃至黨紀(jì)、政紀(jì)處分是應(yīng)當(dāng)?shù)模救艘矡o理可辯。但是，當(dāng)紀(jì)檢、監(jiān)察部門建議給“告狀”的人處分時，原群同志卻說“不必對他們苛責(zé)，應(yīng)當(dāng)給他們一個悔過機(jī)會。”他的寬容氣度，使“告狀”者羞愧難當(dāng)，使在場的人贊嘆佩服。不僅如此，他還以提拔“告狀”人中有真才實(shí)學(xué)者的實(shí)際行動，充分說明不歧視他們。正是由于原群同志能夠正確對待反對自己、反對過自己并證明反對錯了的人，才使得該局由過去的“人心思動，精神潰散”的落后單位，變成了凝聚力強(qiáng)、奮發(fā)向上的糧食系統(tǒng)的先進(jìn)典型。 四：發(fā)言

10、記錄 趙：趙淵瑞包：包志拯 趙：通過閱讀分析，我認(rèn)為現(xiàn)在很多的企業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)人存在的問題就是對下屬不呵護(hù)，讓很多員工對他們產(chǎn)生一種距離感，這對于企業(yè)員工與雇主之間的溝通產(chǎn)生很多障礙，影響企業(yè)的有效運(yùn)營。并且很多老板對于記恨自己的員工的處理辦法都是開除，他們沒有想到如果換種方式會改變員工對他們的看法，如果把開除、不重用換成另對不敬員工的呵護(hù)，那么員工勢必會恨用功的工作，提高企業(yè)的生產(chǎn)率。很多古代的典例都這樣的。很多君王對群臣都采用這種方法的。 包：你說的對，我也注意到，現(xiàn)在很多員工對老板不是那么尊敬，都在懷疑自己上司的能力。但是這種懷疑并非是有意的，很多新官上任都會有這種效應(yīng)的。而新官必然要像本

11、例所說的那樣，去對誣告誣陷的員工采用另一種方式去處理，這樣能夠籠絡(luò)人心。、 趙：對，而且我發(fā)現(xiàn)這位局長在改革的時候可謂是大刀闊斧，他敢想敢做，但是他的做法都是緣于理論分析得出的結(jié)論，比如他“以人為本”，首先進(jìn)行人 事制度改革，本著“公開、公正、公平”原則，舉賢才不講親疏關(guān)系，用能人不憑感情好惡，唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、“家庭王朝”等陳規(guī)陋習(xí)，變委任制為 聘任制，按照“能者上，平者讓，庸者下”的原則，實(shí)行動態(tài)管理等，這些都是緣于理論得出的結(jié)果，而且做法很實(shí)際，很到位，都是建立在對單位的了解上的。 包：恩，是的。而且他注意到的都是很關(guān)鍵的。不過最關(guān)鍵的還是老問題，他

12、抓住了“人”這個根本。以人為本才是解決問題的關(guān)鍵。同時他經(jīng)過深入調(diào)查和認(rèn)真分析，由此及彼，由表及里，他抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面人的因素。這是他堅(jiān)持以人為本，改革人事制度，沖破舊傳統(tǒng)，敢于選賢任能的思想基礎(chǔ);也是他調(diào)動職工積極性的高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的充分體現(xiàn)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)才是能者，我相信如果我以后做領(lǐng)導(dǎo)我一定會向他學(xué)習(xí)的。 五：管理案例 某縣糧食局由于經(jīng)營不善，連年虧損，1995年累計虧損達(dá)1500萬元。因此，人心思動，精神潰散，已有8名同志調(diào)離，不少人想跳槽沒門路，只好苦熬日子。新任局長原群同志就職后，決心下大氣力扭轉(zhuǎn)局勢。他深入基層，詳細(xì)調(diào)查，反復(fù)思考，認(rèn)為連年虧損的原因雖然紛繁復(fù)雜，但最根本

13、的癥結(jié)在于人的積極性沒有調(diào)動起來。如果職工的積極性都調(diào)動起來了，其他問題將迎刃而解。于是，他“以人為本”，首先進(jìn)行人事制度改革。他本著“公開、公正、公平”原則，舉賢才不講親疏關(guān)系，用能人不憑感情好惡，唯才是舉，沖破“夫貴妻榮”、“父貴子榮”、“裙帶關(guān)系”、“家庭王朝”等陳規(guī)陋習(xí)，變委任制為聘任制，按照“能者上，平者讓，庸者下”的原則，實(shí)行動態(tài)管理，75名二級機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人異地交流了65名。這一舉措贏得了廣大職工的信任和擁護(hù)，增強(qiáng)了大家干事創(chuàng)業(yè)的向心力和凝聚力。在此基礎(chǔ)上，原群同志接著出臺了變分散式經(jīng)營為集團(tuán)化經(jīng) 營，財務(wù)統(tǒng)貸統(tǒng)還;糧食“統(tǒng)一收購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一保管、統(tǒng)一加工”的“四統(tǒng)一”管理模式等

14、一系列重大舉措，改變了二級機(jī)構(gòu)割據(jù)地盤，各自為站，浪費(fèi)嚴(yán)重，管理混亂的局面，杜絕了以往“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象，一年時間就打了個翻身仗，1996年實(shí)現(xiàn)利潤500多萬元，引進(jìn)資金4000萬元，經(jīng)濟(jì)效益在全市同行業(yè)中從末位躍居第一;被省糧食廳授予“抓管理、轉(zhuǎn)機(jī)制、增效益”先進(jìn)單位;補(bǔ)發(fā)了以前拖欠 6個成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析4 6個成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析 學(xué)習(xí)啦【成功案例】編輯：小蘭發(fā)布時間：2016-06-30 所謂領(lǐng)導(dǎo)者，是指居于某一領(lǐng)導(dǎo)職位擁有一定領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)承擔(dān)一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任實(shí)施一定領(lǐng)導(dǎo)職能的人。在職權(quán)、責(zé)任、職能三者之中，職權(quán)是履行職責(zé)、行使職能的一種手段和條件，履行職責(zé)、行使職能是領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)質(zhì)和核

15、心。下面列舉一些成功領(lǐng)導(dǎo)者的分析案例，供大家借鑒這些成功領(lǐng)導(dǎo)者的可取之處。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇1：拿破侖 沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個軍事天才，一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破侖憑借他杰出 沒有人能夠否認(rèn)拿破侖是一個軍事天才，一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，人們熱衷于討論他驕人的軍事才能，他的輝煌戰(zhàn)果，他領(lǐng)導(dǎo)下的偉大的法蘭西，但同時，他也是一個可悲的失敗者。對他的研讀中，留給我們的啟示非常之多：個人英雄主義式的領(lǐng)導(dǎo)者注定了先成功后失敗拿破

16、侖憑借他杰出的軍事才能、堅(jiān)定的信念(法蘭西的拯救者)、超凡的個人魅力、得力的團(tuán)隊(duì)支持等，贏得了最初的成功。但功成名就之后，他越來越遠(yuǎn)離了他據(jù)以成功的基礎(chǔ)，不停地將責(zé)任歸罪于其他人，最終導(dǎo)致了失敗。 在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，英雄主義也無法長久立足。在企業(yè)發(fā)展之初，老板憑著超人的智慧和才干，不可抵擋的人格魅力，憑著滿腔的激情和自信，很多情況下能夠締造企業(yè)的神話。但是接下來呢?老板本身的固步自封，下級對老板的盲目服從，企業(yè)后繼乏人，企業(yè)也每況愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事業(yè)目標(biāo) 拿破侖最初戰(zhàn)爭的勝利，很大程度上取決于他“締造”了“公正的”目的，他讓每個人認(rèn)為均有平等的機(jī)會，軍隊(duì)是我們大家的軍隊(duì)，而不

17、是國王的軍隊(duì)，每個人是為“我們大家的自由”而戰(zhàn)，為“我們共同的國家”而戰(zhàn)，而不是為了君主的利益和統(tǒng)治而戰(zhàn)。因?yàn)橛辛苏x的事業(yè)目標(biāo)，而且是共同的目標(biāo)，激發(fā)了大家的士氣和責(zé)任感。所有的人是為大家共同的利益而戰(zhàn)，而不是為了某個人的利益。 將正確的人放在正確的位置 中國的民營企業(yè)“近親繁殖”的用人方式，決定了他們視野狹窄，很難吸收優(yōu)秀的人才和先進(jìn)的理念，反觀歐美發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)，尤其是優(yōu)秀的家族企業(yè)，大部分是靠優(yōu)秀的經(jīng)理人來管理的，老板們敢于用人也善于用人，并不是用血緣關(guān)系來衡量。 創(chuàng)造氛圍，塑造好員工 除了信任下屬，注重溝通外，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者還要在公司內(nèi)部構(gòu)建一種氛圍，員工不僅僅是做好自己的職責(zé)，

18、有時甚至超越自己的職責(zé)，敢于決斷和決策，敢于承擔(dān)責(zé)任。就像DESAIX將軍在MARENGO戰(zhàn)役中不惜犧牲自己的生命拯救拿破侖一樣，要做到這一點(diǎn)，除了要求員工有良好的品質(zhì)外，領(lǐng)導(dǎo)者要在企業(yè)內(nèi)建立能夠鼓勵員工這樣做的氛圍。 將榮譽(yù)留給別人 在前期的勝利中，如果沒有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等這些優(yōu)秀將領(lǐng)的支持和合作，拿破侖也很難取得那些輝煌的戰(zhàn)績。但是，拿破侖將太多的光環(huán)和榮譽(yù)都攬?jiān)诹俗约荷砩?。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和?zé)怪別人，絲毫不從自己身上找原因。 一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是這樣的：把成功歸結(jié)于除自身以外的原因，而把失敗歸結(jié)于自身的原因。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者同樣需要強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)

19、支持。但是，堅(jiān)強(qiáng)的信念、選擇和塑造團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造公正的事業(yè)和公平的過程，用于承擔(dān)責(zé)任和善于反思卻是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者的必備條件。 成功的領(lǐng)導(dǎo)者案例分析篇2：豐田企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 日本豐田公司不僅僅作為一家汽車公司聞名于世，更因?yàn)樗蔷嫔a(chǎn)的起源地、全球制造業(yè)心目中的“世界級工廠”而倍受推崇，豐田管理模式也成為世界各國眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。 企業(yè)理念是所有其他原則的基石。豐田認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。豐田通過與國外各開發(fā)中心建立緊密的協(xié)作關(guān)系，真誠地傾聽各國及不同地區(qū)的顧客的要求與期望，運(yùn)用具有豐田傳統(tǒng)的“新產(chǎn)品開發(fā)流程”和

20、豐田 生產(chǎn)方式，不斷推出博得世界各國厚愛和信賴的高質(zhì)量汽車，滿足顧客的要求。排除任何材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運(yùn)或其他資源的浪費(fèi)，排除生產(chǎn)現(xiàn)場的各種不正常與不必要的工作，以及動作、時間、人力的浪費(fèi)，這是豐田生產(chǎn)方式最基本的概念。 豐田認(rèn)為，正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果，唯有流程穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化，方能談持續(xù)改進(jìn)。因此，他們不斷改進(jìn)工作流程，使其變成創(chuàng)作高附加值的無間斷流程，盡力把所有工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨，按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機(jī)的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量存貨。 豐

21、田所謂的生產(chǎn)均衡化指的是“取量均值性”，假如后工程生產(chǎn)作業(yè)取量變化大，則前作業(yè)工程必須準(zhǔn)備最高量，因而產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以，豐田要求各生產(chǎn)工程取量盡可能達(dá)到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)。即時生產(chǎn)就是在生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是即時生產(chǎn)的基本原則，也是豐田獨(dú)創(chuàng)的生產(chǎn)管理概念。這里的自動化不僅是指機(jī)器系統(tǒng)的高品質(zhì)，還包括人的自動化，也就是養(yǎng)成好的工作習(xí)慣，不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，爭取在第一次生產(chǎn)流程中就達(dá)到優(yōu)良品質(zhì)這 是企業(yè)的責(zé)任。通過生產(chǎn)現(xiàn)場教育訓(xùn)練的不斷改進(jìn)與激勵，讓人員的素質(zhì)越來越高，反應(yīng)越來越

22、快越來越精確。 豐田隊(duì)生產(chǎn)每個活動、內(nèi)容、順序、時間控制和結(jié)果等所有工作細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)格的規(guī)范，例如，要裝一個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標(biāo)準(zhǔn)是一成不變的，只要工作人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變更標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，目的在于提高生產(chǎn)效率。豐田模式改變了傳統(tǒng)的由前端經(jīng)營者主導(dǎo)生產(chǎn)數(shù)量的做 法，重視后端顧客需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需要多少，何時補(bǔ)貨，亦即是“逆向”去控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，這種方式不僅能降低庫存成本(達(dá)到零庫存)，更重要的是將流程效率化。 豐田不把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。他們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方

23、法的模范，把徹底了解且擁護(hù)公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。訓(xùn)練杰出的個人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。在豐田公司，所謂尊重人格無非就是把它放在排除無效的作業(yè)、把人的能量與有意義的有效作業(yè)結(jié)合起來的位置上，同時又能激發(fā)員工的熱情、干勁和智慧，提高工作效率。 在不斷改善流程后，豐田發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)量不變，生產(chǎn)空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運(yùn)用;人員也是一樣，例如，一個生產(chǎn)線原來六個人在組裝，抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱之為“活人、活空間”，即鼓勵員工都成為“多能工”以創(chuàng)造最高價值。 豐田非常重視他的事業(yè)伙伴與供貨商，把它們視為自己事業(yè)的延伸，并激勵他們，對它們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助它們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，要求他們成長與發(fā)展?，F(xiàn)地現(xiàn)物的意思就是親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況。豐田認(rèn)為，解決問題與改進(jìn)流程必 須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機(jī)