什么是高效團(tuán)隊(duì)

1、什么是高效團(tuán)隊(duì)什么是高效團(tuán)隊(duì)高效團(tuán)隊(duì)是指發(fā)展目標(biāo)清楚、達(dá)成任務(wù)前后對照成效明顯增添，團(tuán)隊(duì)成員在有效的領(lǐng)導(dǎo)下相互信任、交流優(yōu)異、踴躍共同工作的團(tuán)隊(duì)。高效團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)1明確的目標(biāo)P（Purpose）高績效的團(tuán)隊(duì)擁有明確的目標(biāo)，主要有四點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)成員能夠描繪，并且獻(xiàn)身于這個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)十分明確，擁有挑戰(zhàn)性，切合原則。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的策略特別明確。面對目標(biāo)，個(gè)人角色十分明確，或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)已分解成個(gè)人目標(biāo)。2賦能受權(quán)EEmpowerment）賦能受權(quán)指團(tuán)隊(duì)已從集權(quán)向分權(quán)的方向過渡，團(tuán)隊(duì)成員感覺個(gè)人擁有了某種能力，整個(gè)集體也擁有了某些能力。賦能受權(quán)表此刻兩個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)在組織中地位提高，自我決定權(quán)也在提高，支配權(quán)很大。團(tuán)

2、隊(duì)成員已經(jīng)感覺到擁有了某些方面的支配權(quán)。比方說麥當(dāng)勞，過去職工沒有權(quán)益給顧客超出兩包以上的番茄醬，而要請示主管，而近些年來麥當(dāng)勞已經(jīng)改變這類方式，職工能夠自己做主了。賦能受權(quán)給職工的時(shí)候，同時(shí)需要注意：將合理的規(guī)則、程序和限制同時(shí)交給他。成員有渠道獲取必需的技術(shù)和資源，能知道該如何在指定的范圍內(nèi)做事。在政策和做法上能夠支持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。成員相互尊敬，并且愿意幫助他人。3關(guān)系和交流R（Relationandcommunication）在關(guān)系和交流方面，高績效的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出的特點(diǎn)是：成員肯公然并且誠實(shí)表達(dá)自己的想法，哪怕是負(fù)面的想法。成員會(huì)表示溫情、認(rèn)識與接受他人，相互間的關(guān)系更和睦。成員會(huì)踴躍主動(dòng)地

3、傾聽他人的建議。不一樣的建議和看法會(huì)遇到重視。4彈性F（Flexible）團(tuán)隊(duì)成員能夠自我調(diào)理，知足變化的需求，這就表現(xiàn)出一種彈性和靈巧性。團(tuán)隊(duì)成員需要執(zhí)行不一樣的決議和功能，當(dāng)某一個(gè)角色不在的時(shí)候要求有人主動(dòng)去補(bǔ)位，分擔(dān)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任和發(fā)展的責(zé)任。5最正確的生產(chǎn)力O（Optimalproductivity）團(tuán)隊(duì)有了很好的生產(chǎn)力，產(chǎn)出很高，產(chǎn)品質(zhì)量也已經(jīng)達(dá)到了優(yōu)異，團(tuán)隊(duì)決議的成效也會(huì)很好，明顯擁有了明確問題的解決程序。這樣的團(tuán)隊(duì)做任何一件事情或辦理任何危機(jī)都有科學(xué)的程序。6認(rèn)可和贊嘆R(Recognition)當(dāng)個(gè)人的貢獻(xiàn)遇到領(lǐng)導(dǎo)者和其余成員的認(rèn)可和贊嘆時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)感覺到很驕傲；團(tuán)隊(duì)的成就波

4、及所有成員的認(rèn)可，團(tuán)隊(duì)的成員感覺自己遇到一種尊敬，團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)遇到了組織的重視和認(rèn)可。從個(gè)人到團(tuán)隊(duì)都遇到一種認(rèn)可，人們的士氣就會(huì)提高。7士氣M（Morale）每一個(gè)人都樂于作為團(tuán)隊(duì)中的一員，都很有信心，并且士氣高昂。假如團(tuán)隊(duì)成員關(guān)于自己的工作都引認(rèn)為榮，并且很知足時(shí)，團(tuán)隊(duì)的向心力就會(huì)很強(qiáng)，士氣高昂。編寫高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)(一)、設(shè)計(jì)高效團(tuán)隊(duì)在公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)實(shí)質(zhì)運(yùn)轉(zhuǎn)過程中雖不是一件輕松的事情，但也不像大多半人認(rèn)為那樣是一件特別困難的事情，經(jīng)常感覺仿佛無從下手。往常能夠借助一些常有的管理工具來簡化團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。團(tuán)隊(duì)成員自我的深入認(rèn)識，明確團(tuán)隊(duì)成員擁有的優(yōu)勢和劣勢、對工作的愛好、辦理問題的解決方式、基本價(jià)值

5、觀差別等；經(jīng)過這些剖析，最后獲取在團(tuán)隊(duì)成員之間形成共同的信念和一致的對團(tuán)隊(duì)目的的看法，以成立起團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)的游戲規(guī)則。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有其優(yōu)勢和短處，而團(tuán)隊(duì)要獲得任務(wù)成功又面對外面的威迫與機(jī)遇，經(jīng)過剖析團(tuán)隊(duì)所處環(huán)境來評估團(tuán)隊(duì)的綜合能力，找出團(tuán)隊(duì)當(dāng)前的綜合能力對要達(dá)到的團(tuán)隊(duì)目的之間的差距，以明確團(tuán)隊(duì)如何發(fā)揮優(yōu)勢、回避威迫、提高迎接挑戰(zhàn)的能力。以團(tuán)隊(duì)的任務(wù)為導(dǎo)向，使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、行動(dòng)計(jì)劃，為了能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激情，應(yīng)建立階段性里程碑，使團(tuán)隊(duì)對任務(wù)目標(biāo)看得見、摸得著，創(chuàng)立出令成員喜悅的想象。適合的機(jī)遇采納適合的行動(dòng)是團(tuán)隊(duì)成功的要點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)的啟動(dòng)；團(tuán)隊(duì)碰到困難或阻礙時(shí)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)掌握機(jī)遇來進(jìn)行剖

6、析與解決；以及團(tuán)隊(duì)面對內(nèi)、外面矛盾時(shí)應(yīng)在什么機(jī)遇進(jìn)行舒緩或除去；以及在何時(shí)與何地獲得相應(yīng)的資源支持等；都一定因勢利導(dǎo)。如何行動(dòng)波及到團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)問題。即團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如何進(jìn)行分工、不一樣的團(tuán)隊(duì)角色應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)、執(zhí)行的權(quán)益、協(xié)調(diào)與交流等，所以，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各個(gè)成員之間也應(yīng)有明確的崗位職責(zé)描繪和說明，以成立團(tuán)隊(duì)成員的工作標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于這個(gè)問題，當(dāng)前在好多公司團(tuán)隊(duì)建設(shè)中都簡單被忽視，這可能也是致使團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)效率低下的原由之一。團(tuán)隊(duì)要高效運(yùn)作，一定要讓團(tuán)隊(duì)成員清楚地知道他們?yōu)楹我尤脒@個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)成功與失敗對他們帶來的正面和負(fù)面影響是什么?以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和使命感。馬上我們經(jīng)常講的激勵(lì)體制引入團(tuán)隊(duì)建設(shè)，能夠

7、是團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)、薪酬或福利的增添、以及職位的榮膺等。(二)、為職工供應(yīng)進(jìn)修的機(jī)遇只有一個(gè)懂得不停充分自我的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)，才能在發(fā)展的社會(huì)創(chuàng)立出更多的“奇觀”。從學(xué)習(xí)的作用來講：傳統(tǒng)型營銷團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)慣意識不強(qiáng)，他們多知足固有的知識和經(jīng)驗(yàn)，而不很自覺汲取(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)新知識，也不踴躍展開橫向?qū)W習(xí)。而在學(xué)習(xí)型營銷團(tuán)隊(duì)里，不論是從體制上仍是看法上都充滿了激烈的再學(xué)習(xí)意識，擅長在實(shí)踐中將理論和實(shí)質(zhì)相聯(lián)合，擅長發(fā)現(xiàn)他人長處，加以汲取。面對這樣的職工，公司領(lǐng)導(dǎo)需要擅于創(chuàng)立學(xué)習(xí)的機(jī)遇和組織學(xué)習(xí)。在彼得路圣吉第五項(xiàng)修煉一書中，他講到，作為團(tuán)隊(duì)來說，組織學(xué)習(xí)的特點(diǎn)是什么?實(shí)質(zhì)上就是五項(xiàng)修煉，一個(gè)學(xué)習(xí)型組織的理論

8、、工具和方法就是分出三個(gè)領(lǐng)域，這三個(gè)領(lǐng)域是對核心能力的支持。把它形容為一個(gè)三條腿的凳子，三條腿都特別重要，假如拿掉一個(gè)腿，凳子就會(huì)倒，左側(cè)那條腿叫做熱望、欲念，右側(cè)的是心智模式和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，中間就是系統(tǒng)思慮。每一條腿都特別重要，也就是說每個(gè)核心能力都特別重要。整體來說，集體的智慧老是高于個(gè)人的智慧。當(dāng)集體真實(shí)在學(xué)習(xí)的時(shí)候，不單集體能產(chǎn)生優(yōu)異的成效，其個(gè)別成員的成長速度也比其余的學(xué)習(xí)方式為快。(三)、聽取職工的看法在團(tuán)隊(duì)里，或許我們其實(shí)不需要每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都異樣聰明，因?yàn)檫^分聰慧常常會(huì)自我意識膨脹，喜愛好大喜功，相反，卻需要每一個(gè)人都要擁有激烈的責(zé)任心和事業(yè)心，關(guān)于團(tuán)隊(duì)精心擬訂的戰(zhàn)略要在理解、掌握、

9、吃透的基礎(chǔ)上把戰(zhàn)術(shù)徹完全底、堅(jiān)韌不拔地貫徹執(zhí)行下去，關(guān)于過程中的每一個(gè)運(yùn)作細(xì)節(jié)和每一個(gè)項(xiàng)目流程都要落到實(shí)處。此外，要保證團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，要點(diǎn)要在執(zhí)行過程中明確要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)分哪幾個(gè)階段和詳細(xì)確立工作指標(biāo)，這是保證任務(wù)達(dá)成質(zhì)量的要點(diǎn)，也是保證團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的要點(diǎn)。(四)、鼓舞職工的創(chuàng)立力只有不停地創(chuàng)新才能保持公司競爭優(yōu)勢，可是創(chuàng)新能力從哪里來呢?做教育培訓(xùn)，是提高人材團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新能力的重要手段。因?yàn)樽ズ媒逃嘤?xùn)是提高隊(duì)員知識水平易綜合素質(zhì)的重要門路，而隊(duì)員的知識技術(shù)是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件。特別在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)公司，這一點(diǎn)表現(xiàn)得更為明顯。其實(shí)創(chuàng)新能力也表此刻公司管理的各個(gè)方面，是一個(gè)綜

10、合性看法，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真實(shí)的有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新能力。人材培育不不過重視知識技術(shù)方面，還要考慮道德、感情、志趣等精神層面的東西，考慮公司文化、考慮人材隊(duì)伍的凝集力和團(tuán)隊(duì)精神，這是只有公司綜合性的教育培訓(xùn)才能做到的。誰在這方面掌握得好、做得好，誰就能在競爭中間保持長遠(yuǎn)的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，并最后在競爭中打敗敵手。(五)、團(tuán)隊(duì)分工與合作公司的發(fā)展從內(nèi)而言，經(jīng)由開創(chuàng)人聚集松懈個(gè)體到擴(kuò)大集體規(guī)模直至組織構(gòu)造、功能均衡發(fā)展的過程。則是隨其進(jìn)化演變規(guī)律表現(xiàn)出波濤式的起伏推進(jìn)，其主動(dòng)力源于內(nèi)部循環(huán)供應(yīng)能量。也就是說，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人擁有教練、發(fā)動(dòng)集體的能力；管理層擁有教練、發(fā)動(dòng)部屬的能力；職工擁有教練、發(fā)動(dòng)

11、自我的能力，最后形成上中下協(xié)調(diào)均衡、整體互動(dòng)的運(yùn)動(dòng)向勢。但各個(gè)階層也要能對其他部門熟習(xí)、認(rèn)識，并能在工作中相互配合，不然擬訂的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)只好是自命不凡，根本沒法讓其余部門實(shí)行運(yùn)作。(六)、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)才能加強(qiáng)和發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)作用，第一領(lǐng)導(dǎo)一定言傳身教，對團(tuán)隊(duì)成員起楷模和示范作用；其次，明確詳細(xì)的工作質(zhì)量、范圍、工期、成本等目標(biāo)拘束；再次，明確各團(tuán)隊(duì)成員的角色和責(zé)任分工，充散發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員各自的作用。(七)、充散發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的交流和協(xié)調(diào)作用第一，團(tuán)隊(duì)成員之間的交流和協(xié)調(diào)。成員之間因?yàn)閮r(jià)值觀、性格、處世方法等方面的差別而產(chǎn)生各種矛盾，人際關(guān)系墮入緊張局面，甚至出現(xiàn)仇視、激烈情緒以及向領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)等各種情況

12、。領(lǐng)導(dǎo)要進(jìn)行充分交流，指引團(tuán)隊(duì)成員調(diào)整心態(tài)和正確立位角色，把個(gè)人目標(biāo)與工作目標(biāo)聯(lián)合起來，明確知道自己要做的事，以及清楚如何去做。其次，團(tuán)隊(duì)成員與工作環(huán)境之間的交流和協(xié)調(diào)。團(tuán)隊(duì)成員與四周環(huán)境之間也會(huì)產(chǎn)生不睦睦，如與技術(shù)系統(tǒng)之間的不協(xié)調(diào)、對團(tuán)隊(duì)采納的信息技術(shù)系統(tǒng)不熟習(xí)等。領(lǐng)導(dǎo)要幫助團(tuán)隊(duì)成員熟習(xí)工作環(huán)境，學(xué)習(xí)并掌握有關(guān)的技術(shù)，以利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)時(shí)達(dá)成。再次，團(tuán)隊(duì)與其余部門之間的交流和協(xié)調(diào)。在工作過程中，團(tuán)隊(duì)與其余部門各關(guān)連人之間的關(guān)系，也會(huì)產(chǎn)生各種各種的矛盾矛盾，這需要領(lǐng)導(dǎo)與之進(jìn)行很好的交流協(xié)調(diào)，為團(tuán)隊(duì)爭取更充分的資源與更好的環(huán)境，并對工作進(jìn)度以及工作目標(biāo)與工作關(guān)連人不停達(dá)成共鳴，更好地促使工作目標(biāo)

13、的實(shí)現(xiàn)。(八)、充散發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在工作過程中，因?yàn)閲?yán)格的目標(biāo)拘束及多變的外面環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)一定運(yùn)用各種激勵(lì)理論對工作班成員進(jìn)行合時(shí)的激勵(lì)，鼓舞和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的踴躍性、主動(dòng)性，充散發(fā)揮團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)立力。(九)、靈巧受權(quán)，實(shí)時(shí)決議跟著團(tuán)隊(duì)的建設(shè)和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)過受權(quán)讓團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)責(zé)任，使團(tuán)隊(duì)成員更多地參加項(xiàng)目的決議過程，贊同個(gè)人或小組以自己的更靈巧的方式展開工作。第一，經(jīng)過靈巧的受權(quán)，顯示了領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)成員的相信，也給團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)與成長的空間。這類相信能夠確立團(tuán)隊(duì)相信的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)精神在領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)之間的表現(xiàn)。其次，受權(quán)有益于充散發(fā)揮團(tuán)隊(duì)隊(duì)員的踴躍性和創(chuàng)立性。每一個(gè)人都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的夢想。富于挑

14、戰(zhàn)性的任務(wù)，使他們不停地拓展自己的知識技術(shù)，挖掘他們的創(chuàng)立潛力。每一項(xiàng)工作的成功，不單是領(lǐng)導(dǎo)管理的成功，更是所有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的團(tuán)隊(duì)成員的成功。再次，靈巧受權(quán)，有利于實(shí)時(shí)決議。一方面團(tuán)隊(duì)成員在自己的受權(quán)范圍內(nèi)可依據(jù)內(nèi)外面環(huán)境的變化實(shí)時(shí)決議，另一方面，經(jīng)過靈巧的受權(quán)，領(lǐng)導(dǎo)漸漸將工作要點(diǎn)轉(zhuǎn)向要點(diǎn)點(diǎn)控制、目標(biāo)控制和過程監(jiān)控。領(lǐng)導(dǎo)的工作重心由內(nèi)轉(zhuǎn)向外，重視于辦理工作與公司或社會(huì)之間的關(guān)系，從外面保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作。編寫高效團(tuán)隊(duì)的有關(guān)事例鼓舞合作的星巴克咖啡星巴克咖啡自1987年西雅圖的一家街頭小咖啡館開始，發(fā)展到今日遍及全球34個(gè)國家和地域的8300家咖啡店，除了它在打造其品牌上的獨(dú)到策略以外，團(tuán)隊(duì)建設(shè)

15、即是它保持其品牌質(zhì)量的至關(guān)重要的手段，也是該公司不行代替的競爭力所在。以商鋪為單位構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，星巴克倡議的是同等快樂工作的團(tuán)隊(duì)文化(內(nèi)部)。星巴克對自己的定位是“第三去向”，即家與工作場所之間的棲息之地，所以讓顧客感覺放松舒坦、滿意快樂是公司的愿景之一。與大多半公司不一樣，星巴克從不重申ROI(ReturnforInvestment)即投資回報(bào)，卻重申ROH(ReturnforHappiness)，即快樂回報(bào)。他們的邏輯是：只有顧客高興了，才會(huì)成為回頭客；只有職工高興了，才能讓顧客成為回頭客。而當(dāng)兩者都高興了，公司也就成長了，持股者也會(huì)高興。而團(tuán)隊(duì)文化則是他們獲取ROH的最重要手段。那么星巴克是

16、如何創(chuàng)立這類同等快樂工作的團(tuán)隊(duì)合作文化的呢?首先，領(lǐng)導(dǎo)者將自己視為一般一員。固然他們從事計(jì)劃、安排、管理的工作，但他們其實(shí)不認(rèn)為自己獨(dú)出心裁，應(yīng)當(dāng)享受特別的權(quán)益，不做一般職工做的工作。比方說該公司的國際部主任，就是去外國的星巴克巡視的時(shí)候，也會(huì)與店員一同上班，做咖啡，沖洗杯碗，打掃商鋪甚至衛(wèi)生間，完整沒有架子；其次，每個(gè)職工在工作上都有較明確的分工，比方有的特意負(fù)責(zé)接受顧客的點(diǎn)菜、收款，有的主管咖啡的制作，有的特意管理內(nèi)部庫存，等等，但每一個(gè)人對店里所有工種所要求的技術(shù)都受過培訓(xùn)，所以在分工負(fù)責(zé)的同時(shí)，又有很強(qiáng)的不分家的看法。也就是說，當(dāng)一個(gè)咖啡制作員忙可是來的時(shí)候，其余人假如自己分管的工作不

17、算太忙，會(huì)去主動(dòng)幫忙緩解緊張，完整沒有“莫管他人瓦上霜”的態(tài)度。這類既分工又不分家的團(tuán)隊(duì)文化自然其實(shí)不是一揮而就的，而是有針對性地強(qiáng)化訓(xùn)練的結(jié)果；第三，鼓舞合作，獎(jiǎng)賞合作，培訓(xùn)合作行為。所有在星巴克工作的職工，不論你來自哪個(gè)國家，在商鋪開張以前，都要集體到西雅圖(星巴克總部)接受三個(gè)月的培訓(xùn)。學(xué)習(xí)研磨制作咖啡的技巧自然用不著三個(gè)月，培訓(xùn)大多半的時(shí)間主要用于磨合職工，讓職工接受并實(shí)踐同等快樂的團(tuán)隊(duì)工作文化。因?yàn)楦鱾€(gè)國家之間的民族文化差別，有的時(shí)候在實(shí)行之中會(huì)碰到很大的阻擋。比方日本、韓國的文化講究等級，很難打破等級讓大家同等相待。最簡單的例子就是相互之間直呼其名，因?yàn)榱?xí)慣了加上頭銜的稱號，不加頭

18、銜稱號對方對上下兩級都是挑戰(zhàn)。為了實(shí)踐同等的公司文化，同時(shí)又尊敬當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕?xí)慣，結(jié)果就想出用給每個(gè)職工起一個(gè)英文名字的方式來解決這個(gè)矛盾。此外，公司還設(shè)計(jì)了各種各種風(fēng)趣的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)小禮物用來實(shí)時(shí)獎(jiǎng)賞職工的主動(dòng)合作行為，讓每一個(gè)人都不時(shí)領(lǐng)會(huì)到合作是公司文化的核心，是遇到公司管理層高度認(rèn)可和重視的。分工明確的微軟微軟是以創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)文化有名的公司。以項(xiàng)目小組的形式來開發(fā)電腦軟件是由微軟開創(chuàng)的。微軟的產(chǎn)品是電腦軟件，專業(yè)性很強(qiáng)，需要知識累積和不停創(chuàng)新，并要求不可以犯錯(cuò)。在這類狀況下，公司需要的文化并不是一團(tuán)隨和的暖和，而是同等又充滿爭辯的團(tuán)隊(duì)文化，在思想的交手中產(chǎn)生創(chuàng)新的火花，在不一樣視

19、角的爭辯中創(chuàng)立最獨(dú)到完滿的產(chǎn)品，這是合作精神在微軟產(chǎn)品項(xiàng)目小組中的表現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)合作的內(nèi)容和意義在不一樣的組織環(huán)境中各不同樣，并不是一模一樣。那么微軟的這類獨(dú)到的團(tuán)隊(duì)合作文化又是如何創(chuàng)立的呢?這里我想重申一下公司創(chuàng)辦者在成立公司文化中的重要作用。大家都知道比爾。蓋茨從小就是個(gè)電腦迷，并且很小就實(shí)用電腦知識賺錢的意識。上中學(xué)時(shí)，他就成天呆在電腦前，并且還為學(xué)校的一個(gè)項(xiàng)目編程賺錢。他對電腦的狂熱和沉迷使他只追求知識和真諦，而對威望毫無敬畏之心。他在從哈佛輟學(xué)去新墨西哥州的一家電腦公司工作的時(shí)候，公司里沒有一個(gè)人敢與公司的技術(shù)老板頂撞，但只有最年青的比爾敢。他與保羅。艾倫創(chuàng)辦微軟以后，思想的爭辯，敢于向

20、他人的思想挑戰(zhàn)的民風(fēng)就被鼓舞并弘揚(yáng)光大，他甚至要求向他報(bào)告工作的人以及所有項(xiàng)目小組都按照“敢提不一樣建議”的原則。項(xiàng)目小組出名的“三足鼎峙”構(gòu)造也就這樣成立起來：軟件設(shè)計(jì)員、編程員、測試員，三種人員相互給相互挑刺，刺挑得越多，最后的產(chǎn)品便可能越完美。而項(xiàng)目小組的成員大家都同等，組長也沒有特其余權(quán)益，主要擔(dān)當(dāng)交流協(xié)調(diào)的角色，解決任務(wù)矛盾、人員矛盾、時(shí)間矛盾，使大家快樂配合，準(zhǔn)時(shí)將產(chǎn)品達(dá)成。這樣獨(dú)到的團(tuán)隊(duì)合作能夠?qū)崿F(xiàn)，與公司的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)的掌握有十分親密的關(guān)系。第一是公司文化的創(chuàng)辦(如前所述)，其次是人員招聘的把關(guān)。微軟招人的時(shí)候用的測試題所有是智力和創(chuàng)意測試，已經(jīng)成為當(dāng)前IT行業(yè)招聘的經(jīng)典。也就

21、是說，微軟招的人身上都有些許比爾。蓋茨自己的影子：對電腦技術(shù)的沉浸熱忱，懂得思想的樂趣，同時(shí)又率直而無視威望。第三則是分工的極其明確和流程設(shè)計(jì)的周祥。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都十分清楚自己的職責(zé)，自己的工作在整體中的地點(diǎn)溫次序以實(shí)時(shí)間進(jìn)度。因?yàn)榉止っ鞔_，并且每一個(gè)人都無法被他人代替，所以相互都相互尊敬，同時(shí)敢于提出自己的不一樣看法。最后則是大家都有明確的共同目標(biāo)：讓產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)并高質(zhì)量地達(dá)成。高度交融的宜家家居與微軟的團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)截然不一樣，但亦十分紅功的此外一個(gè)公司是IKEA(宜家家居)。宜家家居是世界上品牌著名度最高的公司之一，而它所創(chuàng)立的團(tuán)隊(duì)文化更是獨(dú)具特點(diǎn)，為他人稱道，也是它成功的要點(diǎn)所在。該公司的團(tuán)隊(duì)

22、以家具的品類來分，一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)同一家具部的工作(比方辦公家具、廚房用品、地毯部、沙發(fā)部)。宜家家居是瑞典的公司，公司文化在很大程度上折射出瑞典的民族文化：同等、低調(diào)、樸素、現(xiàn)代。宜家的低調(diào)平民文化不單反應(yīng)在其家具的價(jià)錢上(但質(zhì)量微風(fēng)格則靠譜、現(xiàn)代)，并且表此刻其公司上層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格上。宜家的開創(chuàng)人聽說是世界首富(財(cái)富超出比爾。蓋茨)，但他從不張揚(yáng)，并且衣著樸素，生活簡單。聽說喝完飲料，一次性使用的塑料杯也舍不得拋棄。宜家的招牌廣告語是：“你不用富裕，只需靈巧(Youdonthavetoberich，justsmart)?！彼鼊?chuàng)立的團(tuán)隊(duì)文化也擁有近似特點(diǎn)。并且最存心思的是，為了鼓舞團(tuán)隊(duì)成員間的高度交融和協(xié)作，公司其實(shí)不給每個(gè)職工明確的崗位說明，相反，他們要求團(tuán)隊(duì)成員自己商議議論決定誰負(fù)責(zé)什么，整個(gè)團(tuán)隊(duì)該如何運(yùn)作最為有效等等，而后這樣執(zhí)行。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人也沒有特別的頭銜，與他人同等，主要起協(xié)調(diào)交流的作用，理順團(tuán)隊(duì)并讓每一個(gè)人都能充滿樂趣地工作。這樣的同等模糊團(tuán)隊(duì)文化開始在美國