《戰(zhàn)略管理思維與要經(jīng)》第4版-PPT(2020)第8章

1、戰(zhàn)略管理思維與要經(jīng)第4版-PPT(2020)第8章戰(zhàn)略管理思維與要經(jīng)第4版-PPT(2020)第8章第8章 公司治理：委托-代理關(guān)系與利益相關(guān)者需要8.1公司治理概述8. 2公司治理與戰(zhàn)略管理8. 3董事會(huì)：企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評(píng)估部門(mén)8.4高管激勵(lì)：企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制公司治理面臨的新挑戰(zhàn)8.5第8章 公司治理：委托-代理關(guān)系與利益相關(guān)者需要8.1公司治學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握公司治理的概念明確公司治理與戰(zhàn)略管理的相互關(guān)系掌握影響公司治理的因素及公司治理機(jī)制熟悉公司治理中存在的哪幾種博弈行為了解董事會(huì)在公司治理中的意義了解董事會(huì)產(chǎn)生的原因及職責(zé)熟悉董事會(huì)的構(gòu)成掌握董事會(huì)規(guī)模、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)與企業(yè)績(jī)效間的關(guān)系明確高

2、級(jí)管理人員在公司戰(zhàn)略管理中所扮演的角色了解高管激勵(lì)機(jī)制了解美國(guó)與日本兩種高管薪酬體系的異同了解公司治理面臨的新挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)目標(biāo)掌握公司治理的概念開(kāi)篇案例花旗銀行：200年的治理結(jié)構(gòu)演變開(kāi)篇案例花旗銀行：200年的治理結(jié)構(gòu)演變8.1 公司治理概述8.1.1公司治理問(wèn)題探討的必要性8.1. 2公司治理的定義8.1. 3公司治理的原則1.4公司治理的模式8.1 公司治理概述8.1.1公司治理問(wèn)題探討的必要性8.1案例回顧花旗銀行用了199年的時(shí)間從一個(gè)“紐約城市銀行”成長(zhǎng)為全球銀行，期間經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)次的危機(jī)、并購(gòu)與重組，可謂紛繁復(fù)雜。1837年泰勒在金融危機(jī)之中接手花旗銀行，在經(jīng)歷三次銀行危機(jī)后，于189

3、4年成為美國(guó)最大的銀行。斯蒂爾曼擔(dān)任花旗銀行總裁之后，開(kāi)始通過(guò)從其他股東手中購(gòu)買(mǎi)和為花旗銀行增資兩種方式持續(xù)不斷地增加自己持有的花旗銀行股份。之后花旗銀行推出了一個(gè)名為“管理人員基金”的獎(jiǎng)金計(jì)劃。這一計(jì)劃均衡考慮了所有者和管理者之間的風(fēng)險(xiǎn)與利益。在銀行業(yè)務(wù)之外過(guò)度的業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)張使花旗集團(tuán)在 2008 年的金融危機(jī)中遭受了巨大損失2010年花旗集團(tuán)公司計(jì)劃將其資產(chǎn)規(guī)模較金融危機(jī)前的最高水平削減 40%，將對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底調(diào)整并回歸基本的銀行業(yè)務(wù)，花旗集團(tuán)將不再試圖成為提供多種金融服務(wù)的“超級(jí)公司”。截至 2017 年年底，花旗集團(tuán)的股東權(quán)益達(dá) 225120 百萬(wàn)美元，利潤(rùn)為 14912 百萬(wàn)美元，

4、在世界 500 強(qiáng)企業(yè)中居 74 位。案例回顧花旗銀行用了199年的時(shí)間從一個(gè)“紐約城市銀行”成長(zhǎng)案例思考花旗銀行為何能在危機(jī)中立于不敗之地？依托開(kāi)篇案例，試回答花旗銀行治理應(yīng)用了哪些戰(zhàn)略管理的知識(shí)？案例思考花旗銀行為何能在危機(jī)中立于不敗之地？8.1.1公司治理問(wèn)題探討的必性8.1.1公司治理問(wèn)題探討的必性8.1.1公司治理問(wèn)題探討的必要性公司治理模式的形成總是與企業(yè)的成立、發(fā)展、經(jīng)歷息息相關(guān)的。而作為企業(yè)戰(zhàn)略管理的支撐平臺(tái)，公司治理模式的好壞不僅章顯著企業(yè)的理念、宗旨、文化，更重要的是公司治理水平的高低直接決定著企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，從而影響著企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。8.1.1公司治理問(wèn)題探討的必要

5、性公司治理模式的形成總是與企8.1.1公司治理問(wèn)題探討的必要性委托代理從辯證的觀點(diǎn)來(lái)看，委托代理關(guān)系一方面使得企業(yè)所有者能聘請(qǐng)更專(zhuān)業(yè)的人才來(lái)管理企業(yè)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；但另一方面，這種委托代理關(guān)系也存在很多不確定的風(fēng)險(xiǎn)。利益相關(guān)者除了委托代理關(guān)系直接產(chǎn)生的這些問(wèn)題外，企業(yè)不同利益相關(guān)者之間利益關(guān)系的協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)部權(quán)力與責(zé)任、利益與風(fēng)險(xiǎn)的分配，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)與監(jiān)督等問(wèn)題的解決，也需要一個(gè)有效的公司治理結(jié)構(gòu)。8.1.1公司治理問(wèn)題探討的必要性委托代理8.1.1公司治理問(wèn)題探討的必要性對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)與監(jiān)督公司治理企業(yè)內(nèi)部權(quán)力與責(zé)任、利益與風(fēng)險(xiǎn)的分配不同利益相關(guān)者之間利益關(guān)系的協(xié)調(diào)8.

6、1.1公司治理問(wèn)題探討的必要性對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的激勵(lì)與監(jiān)8.1.2 公司治理的定義科克倫、沃特克 （1988年）認(rèn)為：公司治理問(wèn)題包括高級(jí)管理階層、股東、董事會(huì)和公司其他利害相關(guān)者的相互作用中產(chǎn)生的具體問(wèn)題。錢(qián)穎一、青木昌彥（1995年）指出：公司治理結(jié)構(gòu)包括：如何配置和行使控制權(quán)；如何評(píng)價(jià)和監(jiān)督董事會(huì)、經(jīng)理人員和員工；如何設(shè)計(jì)和實(shí)施激勵(lì)機(jī)制。8.1.2 公司治理的定義科克倫、沃特克 （1988年）認(rèn)為8.1.2公司治理的定義吳敬璉（1994年）將公司治理定義為：所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)中，上述三者形成一定的制衡關(guān)

7、系。張維迎（1996年）認(rèn)為：公司治理是指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排，這些安排決定公司的目標(biāo)。8.1.2公司治理的定義吳敬璉（1994年）將公司治理定義為8.1.2公司治理的定義一系列用于協(xié)調(diào)、規(guī)范董事會(huì)、股東會(huì)、管理人員行為的制度安排，這種制度安排中規(guī)定了企業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)、剩余價(jià)值索取權(quán)的分配問(wèn)題，以及企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)問(wèn)題，而公司治理的目標(biāo)則是直指企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的。8.1.2公司治理的定義一系列用于協(xié)調(diào)、規(guī)范董事會(huì)、股東會(huì)、8.1.3 公司治理的原則公司治理原則從宏觀轉(zhuǎn)向微觀公司治理原則中董事會(huì)的核心作用日益突顯公司治理文化的建設(shè)勢(shì)在必行在保護(hù)股東利益同時(shí)強(qiáng)

8、調(diào)保護(hù)其他利益相關(guān)者權(quán)益12348.1.3 公司治理的原則公司治理原則從宏觀轉(zhuǎn)向微觀公司治理8.1.4 公司治理模式公司治理的模式英美模式德日模式東南亞模式8.1.4 公司治理模式公司治理的模式英美模式8.1.4 公司治理模式英美模式8.1.4 公司治理模式8.1.4 公司治理模式日本模式德國(guó)模式8.1.4 公司治理模式日本模式德國(guó)模式8.2 公司治理與戰(zhàn)略管理8.2.2公司治理的一般框架公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系8.2.1公司治理的戰(zhàn)略意義8.2.38.2 公司治理與戰(zhàn)略管理8.2.2公司治理的一般框架公司治8.2.1公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（1）公司治理對(duì)戰(zhàn)略管理的影響董事會(huì)高度參與公司戰(zhàn)略

9、管理制衡機(jī)制保障公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施激勵(lì)機(jī)制減少戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙（2）戰(zhàn)略管理對(duì)公司治理的影響戰(zhàn)略管理使公司治理主體與之相匹配戰(zhàn)略管理驅(qū)動(dòng)公司治理機(jī)制的完善8.2.1公司治理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系（1）公司治理對(duì)戰(zhàn)略管理8.2.2公司治理的一般框架8.2.2公司治理的一般框架8.2.2公司治理的一般框架利益主體間的沖突主要表現(xiàn)為利益主體間存在著幾種博弈內(nèi)部治理是構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)。外部治理是對(duì)內(nèi)部公司治理的補(bǔ)充。8.2.2公司治理的一般框架利益主體間的沖突主要表現(xiàn)為利益主8.2.3公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力公司治理結(jié)構(gòu)將直接影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇公司治理的戰(zhàn)略意義公司治

10、理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的差異8.2.3公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略管理主體有著重8.3 董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評(píng)估部門(mén)8.3.2董事會(huì)規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會(huì)與戰(zhàn)略管理8.3.1董事會(huì)戰(zhàn)略管理能力的提升8.3.38.3 董事會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略的決策、評(píng)估部門(mén)8.3.2董事會(huì)規(guī)模8.3.1董事會(huì)與戰(zhàn)略管理公司的組織機(jī)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)股份有限公司股東大會(huì)由全體股東組成。由股東大會(huì)選舉董事、監(jiān)事 董事會(huì)董事會(huì)一般由董事長(zhǎng)和董事組成股份有限公司的董事會(huì)依法設(shè)立監(jiān)事會(huì)股份有限公司設(shè)監(jiān)事會(huì)，由公司股東大會(huì)選舉產(chǎn)生的監(jiān)事所組成，其成員不得少于三人。有限責(zé)任公司設(shè)立監(jiān)事會(huì)，其成員不得

11、少于三人。8.3.1董事會(huì)與戰(zhàn)略管理公司的組織機(jī)構(gòu)股東大會(huì)8.3.1董事會(huì)與戰(zhàn)略管理董事會(huì)的職責(zé)確定公司戰(zhàn)略、總體方向、使命或愿景目標(biāo)；高層經(jīng)理任免權(quán)；聘請(qǐng)首席執(zhí)行官或高層管理人員；控制、監(jiān)督和指導(dǎo)高層管理者審批資源調(diào)配保護(hù)股東利益董事會(huì)的構(gòu)成董事會(huì)一般由董事長(zhǎng)和董事組成，董事又可分為內(nèi)部董事和外部董事兩種。內(nèi)部董事即來(lái)自于公司內(nèi)部，可能為公司的股東、管理人員或公司的職員；外部董事則為來(lái)自外部的無(wú)關(guān)聯(lián)董事（也就是獨(dú)立董事）和咨詢顧問(wèn)等。8.3.1董事會(huì)與戰(zhàn)略管理董事會(huì)的職責(zé)確定公司戰(zhàn)略、總體方向8.3.1董事會(huì)與戰(zhàn)略管理一項(xiàng)調(diào)查范圍從醫(yī)院到財(cái)富500 強(qiáng)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)：30%的董事會(huì)于管理部門(mén)

12、攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向（積極參與/促進(jìn)）；30%的董事會(huì)檢查并修訂管理部門(mén)的方案（最低參與/名義參與）；40%的董事會(huì)只是批準(zhǔn)管理部門(mén)提出的方案（隱形/參與/橡皮章）董事會(huì)在戰(zhàn)略管理中的作用8.3.1董事會(huì)與戰(zhàn)略管理一項(xiàng)調(diào)查范圍從醫(yī)院到財(cái)富5008.3.2董事會(huì)規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會(huì)被認(rèn)為是影響戰(zhàn)略管理效率的關(guān)鍵因素。董事會(huì)規(guī)模過(guò)小，董事會(huì)中可能會(huì)出現(xiàn)共謀，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人控制的問(wèn)題。這限制了董事會(huì)在公司治理中職能的發(fā)揮。董事會(huì)規(guī)模過(guò)大，就可能出現(xiàn)董事會(huì)管理混亂的現(xiàn)象：更多的意見(jiàn)、更多的分歧、更多的爭(zhēng)論。提高董事會(huì)的決策成本。8.3.2董事會(huì)規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會(huì)被認(rèn)為是影響戰(zhàn)略管理

13、8.3.3董事會(huì)戰(zhàn)略管理能力的提升8.3.3董事會(huì)戰(zhàn)略管理能力的提升我國(guó)獨(dú)立董事制度存在主要問(wèn)題獨(dú)立董事對(duì)董事會(huì)的影響力較小獨(dú)立董事對(duì)于企業(yè)的關(guān)注還不夠深入獨(dú)立董事獨(dú)立性不夠市場(chǎng)對(duì)獨(dú)立董事的監(jiān)督和約束還不到位獨(dú)立董事的薪酬和激勵(lì)制度不完善8.3.3董事會(huì)戰(zhàn)略管理能力的提升8.3.3董事會(huì)戰(zhàn)略管理能8.3.3董事會(huì)戰(zhàn)略管理能力的提升措施完善董事選聘制度提高董事會(huì)決策質(zhì)量與監(jiān)督能力提高董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)能力增強(qiáng)董事會(huì)成員背景的多樣性，規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作保證董事會(huì)的獨(dú)立性與權(quán)威性在董事會(huì)中推行危機(jī)管理完善董事考核、激勵(lì)機(jī)制8.3.3董事會(huì)戰(zhàn)略管理能力的提升措施8.4 高管激勵(lì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制8.4.2高管

14、激勵(lì)機(jī)制的類(lèi)型高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色8.4.1高管激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)分析8.4.38.4 高管激勵(lì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和控制8.4.2高管激勵(lì)機(jī)8.4.1高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色8.4.1高級(jí)管理層在戰(zhàn)略管理中扮演的角色8.4.2高管激勵(lì)機(jī)制的類(lèi)型薪酬激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制聲譽(yù)與榮譽(yù)激勵(lì)機(jī)制8.4.2高管激勵(lì)機(jī)制的類(lèi)型薪酬激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)權(quán)激勵(lì)機(jī)制聲譽(yù)與榮8.4.3高管激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)分析美國(guó)的經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制日本經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制8.4.3高管激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)分析美國(guó)的經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制日本經(jīng)理8.4.3高管激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)分析8.4.3高管激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)分析8.4.3高管激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)分析高管薪酬設(shè)計(jì)的完

15、善將經(jīng)理人能力、市場(chǎng)行情的變化等作為高管薪酬設(shè)計(jì)的重要考慮因素引入多種激勵(lì)因素將薪酬標(biāo)準(zhǔn)制度化、透明化增強(qiáng)信息傳遞的質(zhì)量和速度建立長(zhǎng)期的激勵(lì)機(jī)制8.4.3高管激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)實(shí)分析高管薪酬設(shè)計(jì)的完善將經(jīng)理人能8.5公司治理的新挑戰(zhàn)8.5.2網(wǎng)絡(luò)治理集團(tuán)公司治理8.5.18.5公司治理的新挑戰(zhàn)8.5.2網(wǎng)絡(luò)治理集團(tuán)公司治理8.5.8.5公司治理的新挑戰(zhàn)國(guó)際化、網(wǎng)絡(luò)化正在沖擊著企業(yè)原有的商業(yè)模式，對(duì)企業(yè)原有的公司治理提出了新的挑戰(zhàn)。我國(guó)公司治理新趨勢(shì)行政治理向經(jīng)濟(jì)治理轉(zhuǎn)型網(wǎng)絡(luò)治理成為新趨勢(shì)導(dǎo)入綠色治理新觀念8.5公司治理的新挑戰(zhàn)國(guó)際化、網(wǎng)絡(luò)化正在沖擊著企業(yè)原有的商業(yè)8.5.1集團(tuán)公司治理集團(tuán)公司治理的定義存在代理問(wèn)題集團(tuán)公司治理的延伸跨國(guó)公司治理8.