戰(zhàn)略管理概論

1、戰(zhàn)略治理概論專題2. 戰(zhàn)略治理概念與理論演進本專題學習的目的理解戰(zhàn)略與戰(zhàn)略治理概念及特性了解戰(zhàn)略治理過程與主體了解戰(zhàn)略治理思想的進展與新論點2.1 戰(zhàn)略治理的概念2.1.1 戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略一詞來源于希臘字stratagia,其含義是將軍指揮軍隊的藝術.韋氏新國際英語大詞典 (第三版)定義戰(zhàn)略一詞為軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術.而簡明不列顛百科全書則稱戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術.我國辭海中對戰(zhàn)略的解釋為軍事名詞,對戰(zhàn)略全面的籌劃和指導,泛指重大的,帶全面性或決定全局的謀劃.由此可見,不管是西方依舊中國,戰(zhàn)略的概念首先來自于軍事領域,大都有對戰(zhàn)爭全局性的謀劃的含意.20世

2、紀50年代之后,戰(zhàn)略的概念用于經濟與治理領域.在20世紀60年代,將戰(zhàn)略概念用于工商治理和企業(yè)經營中.美國學者鈔票德勒于1962年發(fā)表了戰(zhàn)略結構.美國工業(yè)史的考證一書;美國教授安索夫于1965年發(fā)表了企業(yè)戰(zhàn)略一書;美國學者安德魯斯1971年發(fā)表了公司戰(zhàn)略思想一書;美國哈佛大學教授邁克爾波特于1980年發(fā)表的競爭戰(zhàn)略,1985年發(fā)表的競爭優(yōu)勢等著作.2.1.2 企業(yè)戰(zhàn)略的概念 歸納各國戰(zhàn)略治理專家與學者論述,企業(yè)戰(zhàn)略的定義能夠分為五種觀點: 第一種觀點:企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)經營戰(zhàn)略決策,內容包括企業(yè)的長遠進展目標,達成目標的方針,政策,手段及資源分配戰(zhàn)略.持這種觀點的代表人物有: 美國學者鈔票德勒,在

3、其著作戰(zhàn)略結構中將企業(yè)經營決策分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策兩個層次,并明確指出,戰(zhàn)略決策首先是以企業(yè)以后進展為動身點,決定企業(yè)的差不多目標和與此緊密相關的經營目標和經營方針,然后是為實現(xiàn)經營目標與方針,對企業(yè)擁有的資源進行分配和調整的決策行動. 美國學者拜亞斯,在其著作戰(zhàn)略治理中指出戰(zhàn)略包括對實現(xiàn)組織目標和使命的各種方案的擬定和評價,以及最終選定將要實行的方案.為實現(xiàn)某一目標而擬定方案,評價方案和最終選擇方案確實是決策過程的要緊環(huán)節(jié),故拜亞斯認為的戰(zhàn)略確實是決策. 第二種觀點,企業(yè)戰(zhàn)略指企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,內容包括規(guī)劃經營目標以及為達成目標所必需的資源的取得,使用和處理的方針.持這種觀點的代表人物有: 美

4、國學者安東尼在其著作經營治理系統(tǒng)的基礎中,從經營治理打算體系的角度明確了戰(zhàn)略打算的概念.他把企業(yè)的經營打算分為三個層次,即戰(zhàn)略打算,治理操縱和業(yè)務操縱.戰(zhàn)略打算是決定和變更企業(yè)目標和實現(xiàn)企業(yè)目的所需的資源,以及獲得使用和處理這些資源時應遵循的方針. 美國教授威廉紐曼在其著作企業(yè)戰(zhàn)略中指出:企業(yè)經營戰(zhàn)略把確定長遠目標作為自己的要緊任務,以及為完成這一任務所采取的要緊行動,戰(zhàn)略在任何時候總是為本企業(yè)指明最優(yōu)的前進方向,真正的戰(zhàn)略是較長期的規(guī)劃,它確定企業(yè)的進展方向與優(yōu)勢,也規(guī)定著各項較短打算的基調. 美國學者威廉格魯克,他認為戰(zhàn)略確實是企業(yè)發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢,迎接環(huán)境挑戰(zhàn)而制定的統(tǒng)一的,內容廣泛的,一體

5、化打算.其目的在于保證實現(xiàn)企業(yè)的差不多目標. 第三種觀點,企業(yè)戰(zhàn)略指產品市場戰(zhàn)略,這方面的代表人稱是美國聞名治理學家,教授安索夫在其著作企業(yè)戰(zhàn)略闡明了他的觀點:企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經營與產品和市場之間的一條共同經營主線,它決定著企業(yè)目前從事的或打算要從事的經營業(yè)務的差不多性質.這條共同經營主線由四個要素構成,即產品與市場范圍,增長向量(企業(yè)打算對產品和市場范圍的變動方向),競爭優(yōu)勢,協(xié)同作用(企業(yè)內部協(xié)作可達到的效果).安索夫在其第二本書戰(zhàn)略經營論中再次重申戰(zhàn)略一詞要限制在產品市場戰(zhàn)略的意義上使用,應在一定的經營領域內開發(fā)新的產品與市場,撤出不適宜的產品與市場,有打算地提高本企業(yè)現(xiàn)有產品與市場

6、地位,這是企業(yè)取得成功的關鍵. 第四種觀點,企業(yè)戰(zhàn)略是一種思想,觀念,藝術.持這種觀點的代表人物有: 美國學者霍弗和申德爾,他們對戰(zhàn)略定義是戰(zhàn)略是企業(yè)目前和打算的資源配置與環(huán)境相互作用的差不多模式.該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標. 美國學者貝茨和艾德雷奇,他們二人將戰(zhàn)略定義為組織投入其資源,實現(xiàn)其目標的指導哲學,它為組織做出必要的行動決策提供約束和限制. 美國學者弗雷德R戴維,在其著作戰(zhàn)略治理中對戰(zhàn)略下的定義:制定,實施和評價使組織能夠達到其目標的,跨功能決策的藝術和科學. 與此相似,我國聞名治理學教授汪應洛,席酉民在戰(zhàn)略研究理論及企業(yè)戰(zhàn)略一書中也提出戰(zhàn)略是貫穿于一個系統(tǒng)在一定歷史時期內決

7、策或活動中的指導思想,以及在這種思想指導下做出的關系到全局進展的重大謀劃. 第五種觀點,企業(yè)戰(zhàn)略是一種位置的選擇.這一觀點的要緊代表人物是美國聞名戰(zhàn)略治理專家,哈佛大學教授邁克爾波特.他在其著作競爭戰(zhàn)略中指出決定一個企業(yè)盈利能力的首要的和全然的因素是產業(yè)吸引力.競爭戰(zhàn)略必須從對決定產業(yè)吸引力的競爭規(guī)律的深刻理解中產生.同時他還認為,一個企業(yè)的成功取決于所在行業(yè)的狀況和企業(yè)戰(zhàn)略地位的確定.按照波特的理論,企業(yè)戰(zhàn)略要緊是競爭戰(zhàn)略,企業(yè)一是要選擇一個有較強吸引力的行業(yè),二是要確定自己在行業(yè)中的地位,才能制造競爭優(yōu)勢,贏得競爭的勝利. 除上五種典型的觀點之外,還有一些學者對企業(yè)戰(zhàn)略作了綜合性的解釋.在

8、這一方面,最具代表性和阻礙力的是加拿大聞名治理學家麥克爾大學教授明茨伯格所作的定義. 明茨伯格指出,企業(yè)戰(zhàn)略由五種規(guī)范定義來闡明,它們是:打算(Plan),策略(Ploy),模式(Pattern),定位(Position)和觀念,期望(Prospective). （1）戰(zhàn)略是一種打算.明茨伯格認為戰(zhàn)略是一種有意識的可能策劃活動,尤其是對遠期的行動方向,目標和差不多方針的策劃.戰(zhàn)略的本質特性有兩個:戰(zhàn)略是在企業(yè)生產經營活動前制定的,是備人執(zhí)行的.戰(zhàn)略是有意識有目的開發(fā)的,是理性思維的結果. （2）戰(zhàn)略是一種策略.戰(zhàn)略也能夠理解為計策,戰(zhàn)術和手腕.競爭策略常常依照競爭對手的預期反應而制定,這是一種

9、單人博奕或多人博奕的問題.有些策略并不意味著行動,有時用威脅,恐嚇甚至誤導,也能致使競爭對手按自己的愿望而行事. (3) 戰(zhàn)略是一種模式.明茨伯格認為,僅將戰(zhàn)略定義為一種打算并不充分,還需要考慮戰(zhàn)略執(zhí)行的結果,即戰(zhàn)略的實施體現(xiàn)為一系列的行為,這些行為要遵循一定的原則和價值觀.這是一種行為模式,戰(zhàn)略作為一種模式的重要性在于:它能夠解釋什么緣故有的戰(zhàn)略能夠實現(xiàn),有的則不能 建立在行為模式上的戰(zhàn)略能夠有效地抵制各種突發(fā)的誘惑和威脅. (4) 戰(zhàn)略是一種定位.即確定一個企業(yè)自身于環(huán)境,行業(yè),地區(qū)市場中的位置,那個地點的定位含義同于邁克爾波特的觀點. (5) 戰(zhàn)略是一種觀念.一種對以后的預期與期望.戰(zhàn)略

10、往往包涵著以后一段時刻內要實現(xiàn)的目標和企業(yè)競爭地位的加強與改善.企業(yè)家型的領導人所提出的期望,也產生出一般性戰(zhàn)略的效果. 以上介紹了國內外聞名治理學者們對企業(yè)戰(zhàn)略的論述,歸納和總結理論界和企業(yè)界人士的治理,我們認為:企業(yè)戰(zhàn)略是在市場經濟條件下,企業(yè)依照外部環(huán)境和內部資源與能力,為求得生存和可持續(xù)進展,而做出的全局性的,長遠性的總體謀劃.2.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略的特征從企業(yè)戰(zhàn)略的定義中,能夠認識到它具有以下特征:競爭性.全局性.戰(zhàn)略的全局性也可理解為系統(tǒng)性特征.時刻性.靈活性. 前瞻性.2.2 戰(zhàn)略治理過程2.2.1 戰(zhàn)略治理過程企業(yè)完整的戰(zhàn)略治理過程應包括三個時期:戰(zhàn)略環(huán)境分析(戰(zhàn)略調研),戰(zhàn)略制

11、定(戰(zhàn)略規(guī)劃),戰(zhàn)略實施.如圖2-1所示.戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 實 施圖2-1 企業(yè)戰(zhàn)略治理過程圖2.2.2 戰(zhàn)略治理的層次戰(zhàn)略在企業(yè)組織中能夠分為三個差不多層次:企業(yè)總體戰(zhàn)略,企業(yè)競爭戰(zhàn)略和企業(yè)職能戰(zhàn)略.（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略.企業(yè)總體戰(zhàn)略指公司層戰(zhàn)略.如集團公司中,跨國公司則指總公司或母公司戰(zhàn)略.企業(yè)總體戰(zhàn)略決定和提示了企業(yè)的目的和目標,確定企業(yè)的重大方針與打算,企業(yè)經營業(yè)務類型和人文組織類型及企業(yè)應對職工,顧客和社會做出的貢獻.（二）企業(yè)競爭戰(zhàn)略.企業(yè)競爭戰(zhàn)略要緊解決企業(yè)如何選擇經營行業(yè)和如何確定自身在那個行業(yè)中的競爭地位問題.競爭戰(zhàn)略要回答企業(yè)應該在哪兒競爭,與誰競爭和如何

12、樣競爭的差不多問題.內容上包括如何選擇行業(yè)與區(qū)域市場,企業(yè)將為其提供什么樣的產品或服務,市場的競爭結構,以及企業(yè)將采納什么戰(zhàn)略去謀求競爭優(yōu)勢,獵取較長期的盈利.由此可見,公司戰(zhàn)略涉及到組織的整體決策,而競爭戰(zhàn)略則更適用于某個具體的經營單位.戰(zhàn)略治理的主線:戰(zhàn)略的重心是競爭戰(zhàn)略,競爭戰(zhàn)略的重心是取得競爭優(yōu)勢.競爭優(yōu)勢:自己做得好的,對手做不行的;自己做得到的,對手做不到的;同時是用戶看重的某些方面.(三)企業(yè)職能戰(zhàn)略.企業(yè)職能戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略,對組織內部各項關鍵的職能活動作出的統(tǒng)籌安排.如:財務戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,生產戰(zhàn)略,人力資源開發(fā)戰(zhàn)略,研究與開發(fā)戰(zhàn)略等.企業(yè)職能戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略

13、一個重要組成部分.2. 3 戰(zhàn)略治理的主體2.3.1 誰負責制定和執(zhí)行戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略治理過程中,由誰來制定和執(zhí)行戰(zhàn)略 誰對戰(zhàn)略的制定負有責任 誰對戰(zhàn)略實施承擔責任 這是人們十分關懷的重要問題之一.董事會在公司戰(zhàn)略中的作用;董事會作出決定,也既作出重要的戰(zhàn)略決策.不斷地審查長期進展方向和戰(zhàn)略的合理性;提出建設性批判,隨時預備直接干預;評價現(xiàn)任CEO的能力,一但公司業(yè)績不達應達的水平就進行人事變動.但實際上董事會在企事業(yè)戰(zhàn)略決策中不是扮演的職業(yè)角色;經理(CEO)是職業(yè)經濟人.因此造成強力經營者(操縱權所有),弱力所有者.國外一般建立獨立董事制度:1,大公司退役的老總;2,咨詢公司;3,大學教授專

14、家.中國的一些上市公司的企業(yè)也建立了獨立董事制度,但有些獨立董事直到企業(yè)出了大事,都沒有到該企業(yè).CEO在戰(zhàn)略治理中的關鍵作用;實際上CEO是要緊進展方向的制定者,要緊經營目標的制定者,要緊戰(zhàn)略方案的制定者,要緊戰(zhàn)略的實施者.一個成功企業(yè)的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行都打上了CEO的鉻印.其他高層治理者在戰(zhàn)略治理中的責任;協(xié)助CEO制定,實施戰(zhàn)略,各副總要對分管的戰(zhàn)略承擔責任.中,基層治理者在戰(zhàn)略治理中的支持作用;在具體實施戰(zhàn)略中承擔責任.2.3.2 戰(zhàn)略治理的原則戰(zhàn)略治理的差不多原則: 戰(zhàn)略制定是直線治理者的工作,而不是職能參謀者的工作,戰(zhàn)略的執(zhí)行者就應該是戰(zhàn)略的制定者.2.4 戰(zhàn)略治理理論的演進企業(yè)

15、戰(zhàn)略治理或經營戰(zhàn)略的研究起源于20世紀60年代;7080年代有了深入的進展,逐漸地形成了戰(zhàn)略治理的思想體系;90年代后又給予戰(zhàn)略治理理論的新內容.然而經營戰(zhàn)略的思想萌芽能夠從20世紀3040年代的治理學名著中發(fā)覺.2.4 1 戰(zhàn)略治理的萌芽時期 1938年,美國學者切斯特巴納德發(fā)表了經理人員的職能一書,該書使用了戰(zhàn)略因素的概念.書中第十四章隨機應變主義的理論中,在討論組織環(huán)境對組織行為的阻礙時,使用了戰(zhàn)略因素一詞,書中指出要正確認識決策過程,從而理解組織與經理人員的職能,也許還包括理解個人的有目的的行為,都必須有戰(zhàn)略因素的理論(切斯特巴納德經理人員的職能,中國社會科學出版這P159).該書要緊

16、闡述了組織是一種協(xié)作體系,在如此的協(xié)作體系中經理人員的職能與責任.在該書末尾的總結中,再次提到:協(xié)作中的戰(zhàn)略因素一般是領導力(即處理技術成就和道德復雜性方面較高的個人能力);領導的動態(tài)表現(xiàn)的戰(zhàn)略因素是道德的制造性(道德的制造性先于技術的熟練和技術進展);社會結合的戰(zhàn)略因素是培養(yǎng)和選擇領導者.巴納德認為企業(yè)經理人員的道德制造能力和高水準的治理責任,是企業(yè)生存與進展的戰(zhàn)略因素.竟管巴納德所謂的戰(zhàn)略概念與現(xiàn)在經營戰(zhàn)略有一定差不,仍然能夠如此講,巴納德是最早把戰(zhàn)略觀念引入企業(yè)治理理論和實踐的學者. 2.4.2 企業(yè)戰(zhàn)略治理理論形成時期 對企業(yè)經營戰(zhàn)略理論形成做出重大貢獻的代表人物及要緊觀點有: 美國學

17、者鈔票德勒于1962年發(fā)表戰(zhàn)略結構,美國工業(yè)企業(yè)史的考證一書中.在書中,鈔票德勒把企業(yè)經營決策劃分為戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策兩個層次,并指出,戰(zhàn)略決策首先是以企業(yè)以后的進展為動身點,決定企業(yè)的差不多目標和與此緊密相關的經營目標和經營方針,然后是為實現(xiàn)經營目標與方針,對企業(yè)擁有的資源進行分配和調整以決策行動.而戰(zhàn)術決策具是有效地利用所分配的資源,確保日常生產經營活動順利進行的決策行動. 美國學者安索夫于1965年發(fā)表了企業(yè)戰(zhàn)略論一書.書中安索夫把企業(yè)經營戰(zhàn)略界定為為了探究企業(yè)現(xiàn)在和今后進行如何樣的經營活動而制定了決策基準確實是企業(yè)經營戰(zhàn)略.并指出企業(yè)戰(zhàn)略由四大要素構成:產品與市場范圍,進展方向,競爭優(yōu)

18、勢和整體效應.美國學者安東尼于1965年發(fā)表了經營治理系統(tǒng)的基礎一書.安東尼從經營治理打算體系的角度明確了戰(zhàn)略打算的概念.他把企業(yè)操縱自身的活動過程的經營打算分為三個層次,即戰(zhàn)略打算,治理操縱,業(yè)務操縱.美國學者肯尼R安德魯斯1971年發(fā)表了公司戰(zhàn)略思想一書,他首次提出了公司的戰(zhàn)略思想問題,充分闡述了制定,實施公司戰(zhàn)略的分析方法.同時,他深入研究了高層治理者在戰(zhàn)略制訂和實施中的地位和作用,認為高層治理者是公司戰(zhàn)略的設計師和指導者,并督促戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程.2.4.3 企業(yè)戰(zhàn)略治理理論深化時期美國聞名治理學家彼得F德魯克于1974年發(fā)表了治理:任務,責任,實踐一書.書中第九篇戰(zhàn)略與結構,要緊討論了導

19、致成長與進展的幾個要緊問題:企業(yè)的規(guī)模,多角化經營,跨國公司,組織創(chuàng)新的戰(zhàn)略問題.至八十年代末,這些問題仍是企業(yè)經營戰(zhàn)略研究的要緊課題,值得一提的是,德魯克強調了戰(zhàn)略考慮和創(chuàng)新的重要性,強調運用創(chuàng)新和企業(yè)家精神進行企業(yè)戰(zhàn)略治理.美國戰(zhàn)略治理專家,哈佛大學商學院教授邁克爾 波特,1980年發(fā)表了競爭戰(zhàn)略一書,首創(chuàng)地提出了產業(yè)競爭結構分析的理論方法.1985年,邁克爾波特又發(fā)表了競爭優(yōu)勢一書.提出了企業(yè)價值鏈為核心的戰(zhàn)略觀念,為人們評價競爭優(yōu)勢提供了一種有用的方法.波特還在書中明確闡述了企業(yè)戰(zhàn)略與競爭問題.邁克爾波特的這兩個著作,相互補充,形成了企業(yè)經營戰(zhàn)略的新理論,極大地豐富了經營戰(zhàn)略研究的思想

20、,具有里程牌的意義.波特教授在競爭戰(zhàn)略方面的卓越貢獻使得企業(yè)經營戰(zhàn)略(戰(zhàn)略治理)的理論更加成熟與完善.2.4.4 企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的新進展治理學界在吸取了80年代經營戰(zhàn)略理論的精華,總結了70,80年代各類企業(yè)戰(zhàn)略治理的經驗與教訓之后,結合九十年代國際經濟,政治,社會,文化的進展趨勢,企業(yè)經營戰(zhàn)略理論的研究方向又有了新的變化,體現(xiàn)出以下幾個特點.(一)核心能力戰(zhàn)略理論自90年代初以來,西方國家的和理論界越來越多的人熱衷于企業(yè)能力理論的研究.1990,CK帕漢拉德和凱瑞哈默在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了公司核心能力一文,其后,理論工作者圍繞企業(yè)核心能力掀起了研究的新高潮,發(fā)表了一系列具有劃時代意義的論文

21、.定義: 核心能力是指企業(yè)在市場上(產品市場和行業(yè)市場)保持競爭優(yōu)勢和取得超額利潤的能力.核心能力是建立在企業(yè)核心資源的基礎之上,是企業(yè)的智力,技術,產品,治理,文化的綜合優(yōu)勢是市場上的反應.這種以資源為基礎形成的競爭優(yōu)勢產生的緣故是由于歷史資源稟賦戰(zhàn)略實施能力協(xié)調配置資源能力等方面的不同,致使企業(yè)之間始終在差不.特征內涵與外延 討論 (二) 合作競爭的戰(zhàn)略理論 合作競爭的戰(zhàn)略理論認為當今企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源合作伙伴關系.這種關系將制造更佳的生產力,更低的成本,嶄新的市場價值,更高的利潤,這是過去時代任何單個企業(yè)的組織變革與重組無法獲得的效果.合作競爭戰(zhàn)略的研究目前集中于:企業(yè)與顧客建立合作伙伴

22、關系;企業(yè)與供應商建立合作伙伴關系;企業(yè)與競爭對手建立合作伙伴關系;這方面的代表作有:肯尼思普瑞斯,史蒂文L戈德曼和羅杰N內格爾合著的以合作求競爭;尼爾瑞克曼等著的合作競爭大以后;喬爾布利克和戴維厄思斯將編著的協(xié)作性競爭.(三) 戰(zhàn)略聯(lián)盟理論 戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為達到共同的戰(zhàn)略目標而采取的相互合作,共擔風險,共享利益的聯(lián)合行動.美國的戰(zhàn)略治理學家邁克爾波特教授在1990年出版的國家競爭優(yōu)勢一書中,給戰(zhàn)略聯(lián)盟下的定義為企業(yè)之間達成的既超出正常交易,但是又達不到合并程度的長期協(xié)議. 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型: 相互授予許可證;合作研究與開發(fā);合作生產;技術服務;聯(lián)合營銷協(xié)議;供應協(xié)議;

23、建立合資企業(yè)等. 戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅能相互利用各方的核心能力,彌補單個企業(yè)的戰(zhàn)略缺口競爭環(huán)境客觀要求企業(yè)取得的目標與他們依靠自身資源和能力之間存在的差距減小,降低交易費用,加快技術進步與產品創(chuàng)新,還能減少經營風險,較快地回收研究與開發(fā)的巨大投資.此外,聯(lián)盟內企業(yè)的資源共享,相互學習,共同積存能更快地提高企業(yè)的核心能力,使各聯(lián)盟企業(yè)在國際競爭中保持優(yōu)勢.專題3 戰(zhàn)略環(huán)境調研(戰(zhàn)略調研)本專題學習的目的了解宏觀、行業(yè)、企業(yè)環(huán)境調研的概念和目的掌握宏觀、行業(yè)、企業(yè)環(huán)境調研的要緊內容與方法掌握行業(yè)和企業(yè)成功關鍵因素的分析方法識不和發(fā)覺以后的機會和威脅、優(yōu)勢與劣勢掌握綜合分析的差不多方法案例:耐克和阿迪達斯之

24、爭阿迪達斯是20世紀三十年由德國兩兄弟創(chuàng)立進展起來的企業(yè)(20世紀四十年,兄長成立了PUMA公司),在20世紀70年代占有專門大的市場份額,耐克是20世紀70年代末斯進入運動產品市場,耐克通過論證認為20世紀80年代以后運動鞋的需求會大幅增長,結果大舉進軍運動鞋市場,取得了巨大成功(而阿迪達斯公司對以后的市場不看好,因此最后的市場份額趆來赿小).以下是耐克公司的做法:研究與開發(fā):建立100人的研究所,請了生物力學,實驗生理學,工程技術,工業(yè)設計學,材料科學,化學,材料學,教練員,訓練員,運動設備經營者,腳病大夫及整形大夫.1980年投資250萬,1981年400萬美元用于科研,開發(fā)出140和樣

25、式.生產方式:采納業(yè)務外包,即貼牌方式,所有的任務要緊由東南亞地區(qū)(如臺灣,菲律賓等地)生產,自己沒有工廠.營銷:模仿,抄襲阿迪達斯等公司的做法,采納許可證形式(專營權,比如交多少鈔票才能做本品牌的營銷);廣告:廣告促銷也學阿迪達斯等公司,采納送,贊助(要緊找知名運動員,隊等,運動員一旦取得好成績,所穿品牌的運動鞋跟著出名)的方式,.投資策略:要緊投資在研發(fā),營銷及廣告等方面,如此更能集中力量做好產品的開發(fā).總結:1,啟發(fā):耐克認為以后市場會大幅增長,對以后市場的進展推斷正確.2,行業(yè)障礙不大;(不是高科技的產品,只要有資金,就能夠進入那個行業(yè))3,原行業(yè)中的競爭對手沒有反意;(阿迪達斯等企業(yè)

26、沒有意識到危機的到來,沒有采取什么手段來限制耐克公司的進展狀大)4,任何企業(yè)的領先差不多上臨時的,因此要有危機感(阿迪達斯等企業(yè)就沒有意識到危機的到來).3.1 宏觀環(huán)境調研前面已提出,戰(zhàn)略環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略治理過程的第一步,而戰(zhàn)略環(huán)境分析又分為宏觀環(huán)境分析,行業(yè)環(huán)境分析,企業(yè)狀況分析和在此基礎上所做的戰(zhàn)略環(huán)境綜合分析.宏觀環(huán)境,行業(yè)環(huán)境和企業(yè)狀況分析三者之間的關系如下圖:政治法律因素經濟因素科技因素 社會,文化因素圖4-1 宏觀環(huán)境,行業(yè)環(huán)境,企業(yè)狀況示意圖3.1.1 宏觀環(huán)境調研的目的宏觀環(huán)境,又稱一般環(huán)境或社會環(huán)境,是指國際,國家和地區(qū)對一切行業(yè)(產業(yè))部門和企業(yè)都將產生阻礙的各種因素.

27、就企業(yè)的生產與經營而言,這些因素是不可操縱的,只能去適應的.盡管在某種情況下,企業(yè)能夠對其施加阻礙,但阻礙的程序也是十分有限的.企業(yè)宏觀環(huán)境調研的目的,是通過考察與預測宏觀環(huán)境諸因素將對某一行業(yè)(產業(yè))或企業(yè)產生什么阻礙,從中發(fā)覺企業(yè)經營以后的機會和威脅,以便制定戰(zhàn)略去捕捉機會與避開威脅,去贏得企業(yè)的生存與持續(xù)進展.宏觀環(huán)境調研的現(xiàn)實意義還表現(xiàn)為:(1) 宏觀環(huán)境對企業(yè)經營的阻礙是全面性的而非局部性的.(2) 宏觀環(huán)境對企業(yè)的阻礙表現(xiàn)在現(xiàn)在和以后而不是過去. (3) 宏觀環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的. 3.1.2 宏觀環(huán)境調研的內容宏觀環(huán)境一般劃分為政治法律因素,經濟因素,社會文化因素和科學技術因

28、素.下面分明講明:(一) 政治法律因素從國內來看,政治法律因素要緊涉及:國家的政治與經濟體制;黨和政府的方針,路線,政策;政府對經濟的干預,對市場進行的宏觀調控;國家的產業(yè)進展政策;國家的財政,貨幣,物價政策;國家的對外貿易政策與方針;企業(yè)法,公司法,合伙企業(yè)法,中外合資企業(yè)法,企業(yè)破產法;勞動法,合同法,反不正當競爭法,反壟斷法;產品質量法,消費者權益愛護法,環(huán)保法,勞動愛護法;海關法,進出商品檢疫檢驗法;各類知識與工業(yè)產權法(商標法,專利法等);稅法,銀行法,保險法,社會保障法,就業(yè)法;等等,還有各種地點性法規(guī)與條例.從國際方面來看, 政治法律因素涉及世界貿易組織的協(xié)議,各類國際公約;其他

29、國家的國體,政體,經濟制度;其他國家的關稅政策與國際貿易政策;其他國家的外匯與價格政策;其他國家的知識產權與工業(yè)產權法律;其他國家的公司法及相關法律;其他國家的產品質量,技術標準和環(huán)保法律;其他國家的稅法,保險法;其他國家的反壟斷法,反傾銷法;等等,以及各州(省)政府的有關法律法規(guī)和政府的補貼.凡是跨國經營或國際化經營的企業(yè),除了研究本國的政治法律因素外,還要研究打交道國家的政治法律因素,了解相關國家的政局穩(wěn)定性,軍事沖突與戰(zhàn)爭,國際貿易條件,國際經濟與合作的法律,法規(guī)和慣例,并進行深入分析研究,為正確的決策提供依據(jù).(二) 經濟因素經濟因素指國民經濟進展的總概況.國際與國內經濟進展形勢及經濟

30、進展趨勢.在國內經濟方面,要緊包括了經濟進展速度,經濟結構,物價水平,就業(yè)水平等等,這些因素對企業(yè)經營產生直接的阻礙,切不可掉以輕心.考察國家經濟是處于何種時期.國家與地區(qū)的經濟結構.個人的收入水平物價因素國家與地區(qū)的就業(yè)水平引進外資和對外貿易的阻礙國際方面(三) 科技因素(1)科學技術水平指一個地區(qū)或國家的科學技術進展水平,科技方面,科技成果的門類(比如信息產業(yè),如四川的制藥業(yè)還行,機械工業(yè)不強,齒輪加工比較好,但發(fā)動機行業(yè)不行,現(xiàn)在更強調在計算機網絡,生物技術.科技體制指一個地區(qū)或國家的科學技術的運行方式,科技體制,把所有科研單位(應用性的研究所)推向市場,更好把科學技術與生產力相結合.制

31、度環(huán)境是特不重要的.科技立法國家通過立法機構來立法促進中小科技企事業(yè)的進展.科技政策政府憑借的職能來促進地區(qū)高新技術產業(yè)的進展,如在用地,批地等有優(yōu)惠政策.4.2.4 社會文化因素一個國家或地區(qū)的社會文化因素要緊包括兩大類,即人口因素與文化風俗因素.前者包括人口統(tǒng)計方面的內容,如人口總量,人口出生率,死亡率和自然增長率,人均壽命測算,人口的性不結構,年齡結構,教育程度結構,民族結構,地域結構,勞力資源結構,就業(yè)結構,人口質量,人口都市化,家庭構成情況,城鄉(xiāng)人口的比例,人口操縱等等.后者包括民族風俗,宗教,哲學,語言文字,倫理道德,價值觀與消費傾向等等,所有這些對社會經濟進展有著較大阻礙,也是從

32、事戰(zhàn)略環(huán)境調研時應予以關注的問題.人口的數(shù)量,質量和某地區(qū)人口遷移;經濟的進展,人口不斷進入都市(西方進展國家在19世紀也有那個過程),了解一個地區(qū)的人口集,從便于我了解需要.不同年齡,不同性不,不同種族和受教育程度;人口的教育水平;宗教作為文化的;民族風俗;教育 勞動力素養(yǎng) 生產進展 供給-個人的收入水平 消費能力,消費 阻礙消費需求改善投資環(huán)境不僅僅是道路,通過線路,要緊依舊政府的辦事能力,通過對上述文化因素的考察,使我們充分認識文化在社會經濟進展中的作用.存在決定意識,意識既反映存在又作用于存在.文化關于人們認識經濟與社會的進展規(guī)律,調整人們的社會經濟活動,加速或延緩經濟進展有著重大阻礙

33、.亞文化:指有具有相同價值觀和相同的社會經歷構成的群體,如大學生的網蟲,中學生追星族,有共同的愛好,消費傾向,不成熟的消費行為代表不成熟的價值取向,這部分人也不能忽視,因此許多企業(yè)3.2 行業(yè)環(huán)境調研3.2 .1 行業(yè)環(huán)境調研的目的有競爭力的戰(zhàn)略對決定產業(yè)(行業(yè))企業(yè)對行業(yè)環(huán)境調研的目的有三項:從行業(yè)角度看,企業(yè)以后經營有哪些機會和威脅;考察行業(yè)的吸引力和行業(yè)進展前景,以便重新審定企業(yè)經營范圍;假如企業(yè)無規(guī)?；膬?yōu)勢和差異化的優(yōu)勢,就不能取得競爭優(yōu)勢.通過競爭狀況與競爭對手調研,考察企業(yè)的競爭地位,為評判企業(yè)的優(yōu)勢,劣勢提供依據(jù).3.3. 2 行業(yè)狀況調研所謂行業(yè)(產業(yè),部門)是指由提供相同或

34、相近經濟用途產品或服務的企業(yè)組成的整體.在國民經濟中,各個企業(yè)所提供產品或服務的技術經濟特點不同,企業(yè)在國家經濟與社會進展中所起的作用不同而形成行業(yè)類不.通常,行業(yè)的劃分以下列一個或幾個標志作依據(jù):(1) 產品的要緊經濟用途相同,如食品工業(yè)部門,建材工業(yè)部門,通訊行業(yè);(2) 產品使用的原材料相同,如橡膠工業(yè),金屬加工業(yè),石油工業(yè);石油:采油,煉油等.(3) 工藝過程相同,如冶金行業(yè),紡織行業(yè),煙草行業(yè).(一)行業(yè)性質的調研行業(yè)性質的調研包括下列內容考察行業(yè)在國民經濟中的地位和作用行業(yè)的GNP或GDP比整個國家的GNP或GDP的百分比.某一行業(yè)對國民經濟的其它行業(yè)進展的阻礙,阻礙越大,則越重要

35、.如專門多國家在經濟進展中都把汽車工業(yè)作為國家的支柱產業(yè):對鋼鐵,發(fā)動機,機械,化工,石油及相關產品,電子技術,音響,空調,裝飾,玻璃.房地產:對建材,裝飾,家電,家俱,通訊,潔具有專門大阻礙.3.行業(yè)的國際競爭力,行業(yè)的產品取代進口或出口的能力越強,則地位重要.考察行業(yè)所用生產要素配合比例與所需資源1.勞動密緊型,技術密緊型,資金密緊型,知識密緊型.現(xiàn)在的專門多企業(yè)是綜合型(技術,資金等密緊型).考察行業(yè)內企業(yè)的數(shù)量,規(guī)模和分布一般企業(yè)的年產量我們稱為企業(yè)的規(guī)模.行業(yè)進展時期的調研行業(yè)年總銷量稚嫩期(導入) 成長期 成熟期 衰退期行業(yè)的生命周期一般也劃分為四個時期:稚嫩期,成長期,成熟期,衰

36、退期.稚嫩期(導入期):指一個行業(yè)剛剛出現(xiàn)的時期.初期是要緊通過人際傳播,且產品從不成熟走向成熟的過程,所增長專門慢.成長期:指一個行業(yè)進入大進展時期.銷量直線上升,產品開發(fā)差不多成熟,已得到用戶的認同,銷量,利潤都快速上升.但對投資會造成拉動,因為利潤大于社會平均利潤,則會有專門多資金或企業(yè)進入那個產業(yè).成熟期:行業(yè)的進展速度慢慢降下來,直到停止或負增長.由于行業(yè)的過度進展,則造成供過于求.競爭專門激烈,賣方市場變?yōu)橘I方市場,利潤點比較低,后進入的企業(yè)搶先降價,造成惡性競爭.衰退期:行業(yè)走向衰退,市場萎縮.每一個產品都有它的生命周期(但電力等除外).行業(yè)出現(xiàn)衰退常常由下列情況引起:資源性衰退

37、.如西部林業(yè),國家禁止采筏木材以后,木材資源涸竭.效率性衰退. 生產過程的效率處于比較劣勢,比如不的地區(qū)生產的成本更低,造成本地區(qū)成本相對提高(勞動力,資源成本等).收入低彈性衰退. 有一些商品隨著收入的提高,消費反而減少.消費傾向的改變導致行業(yè)衰退.現(xiàn)在人們喜喝紅酒,少喝白酒等.聚攏過度性衰退.某產品好銷,則造成(聚攏)生產本產品的企業(yè)過多.以損壞生態(tài)與環(huán)境的行業(yè)的衰退.如小發(fā)電站等.3.3.3 行業(yè)的經濟特性概括某一行業(yè)的經濟特性時要考慮的因素如下:市場規(guī)模.即一年內全行業(yè)的年銷售收入或年總銷量.競爭范圍.行業(yè)要緊是地區(qū)性,區(qū)域性,全國性,國際性市場 依舊全球性市場 市場增長率.每年市場增

38、長率,是持續(xù)遞增 依舊時期性增長 行業(yè)的生命周期時期.行業(yè)正處于稚嫩期,成長期,成熟期或衰退期 競爭廠商的數(shù)量及規(guī)模.行業(yè)中競爭對手的多少,它們各自的規(guī)模,地區(qū)性分布與廠商的競爭策略,行業(yè)市場份額的分割等.規(guī)定時期內及規(guī)定的市場的消費額是行業(yè)市場份額.購買者的數(shù)量及其相對規(guī)模.前向整合及后向整合的普遍程度.前向整合,既前向一體化;后向整合,既后向一體化.1.原料廠商 后向整合2.材料廠商 (1,2,3,4)3.零部件廠商4.產品廠商5.經銷商6.用戶 前向整合(4,5,6)如一個鋼鐵企業(yè),從采礦,煉鐵,鑄鋼,成材,形成了一條龍的生產,確實是后向整合;如一個企業(yè)又是生產企業(yè),又是經銷商,則是前向

39、整合.(8) 達到購買者的分銷渠道.行業(yè)產品銷售的專門性.(9) 產品創(chuàng)新,工藝變革的速度.(10) 競爭對手產品和服務的差不.(11) 行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購制造運輸營銷等方面的規(guī)模經濟.規(guī)模經濟:隨規(guī)模的增加,銷售成本會降低.(12) 行業(yè)中的某些活動是否有經驗效應方面的特色.經驗效應:隨著時刻的推移,對生產過程的熟練程度提高,就會降低成本,但當降到某個時候,就可不能再降.如下圖所示:單位產品的制造成本學習曲線,經驗效應(曲線) 累計產量(13) 生產能力利用率的高低能否在專門大程度上決定公司的成本生產效率.1.設計生產能力2.核(查)定生產能力,不等于設計能力,3.實際生產能力(14)

40、 行業(yè)生產的必要資源以及進入和退出障礙.(15) 行業(yè)的贏利水平以及與社會平均利潤率的比較.例:硫酸行業(yè)最要緊經濟特性概覽市場規(guī)模:年銷售收入4-5億美元,總銷售量為400萬噸.競爭角逐的范圍:要緊是區(qū)域性的競爭.生產商專門少將其產品銷往以生產工廠為中心250英里以外的地區(qū),因為長距離的運輸成本專門高.市場增長率:年增2-3%.所處生命周期的時期:成熟期.行業(yè)中公司的數(shù)量:大約有30家公司,110個生產基地,共有450萬噸的生產能力.公司市場份額最低的為3%,最高為21%.客戶:大約有2000家買主.多為工業(yè)化學品公司.垂直整合度:混合性整合,10家最大的公司有5家后向整合到采礦,同時進行前向

41、整合-總公司下的兄弟工業(yè)化學品公司的內部購買占生產工廠產量的50%;所有其他公司都只單一經營硫酸.進入/退出難度:進入壁壘一般,要緊有兩種-新建一個最小有效規(guī)模的工廠所需的資本(建筑成本達1000萬美元),以及能否在工廠的250英里范圍之內建立一個客戶群.技術/革新:生產技術是標準的,變革緩慢,最大的變化是產品本身-最近每年都推出1-2種專業(yè)化學品,而行業(yè)的增長幾乎全部來自于這些新產品.產品特色:高度標準化.不同品牌的產品差不多是一樣的,然而假如用多節(jié)卡車裝運方式向同一客戶運輸產品和大規(guī)模采購原材料,則能夠獲得規(guī)模經濟.學習和經驗效應:在該行業(yè)中這不是一個阻礙因素.生產能力利用率:最高生產率是

42、額定生產能力的90%-100%.生產能力利用率一旦低于90%,單位生產成本就會急劇上升.行業(yè)贏利水平:平均利潤率或平均利潤率以下.由于該行業(yè)具有的商品性,因此需求癱軟時削價就專門厲害,而需求強勁時,價格則專門堅挺.利潤軌跡嚴格追隨行業(yè)產品需求的強弱變化.由于行業(yè)的經濟對公司的戰(zhàn)略有專門大的阻礙,因此對行業(yè)的經濟特性的研究有著重要意義.假如公司所在的行業(yè)中,產品的更新?lián)Q代伴隨著技術升級,那么行業(yè)中各個公司往往在R&D上藥費大量的時刻和資金,以求在技術能力和革新能力上與競爭對手保持一致.如此,產品不斷創(chuàng)新的戰(zhàn)略就成了一家公司生死存亡的一個前提條件.3.2.4 競爭狀況的調研 行業(yè)差不多競爭力量邁克

43、爾波特教授首創(chuàng)性地提出的理論,行業(yè)內的競爭,由五種差不多競爭力量所決定.這五種差不多力量是行業(yè)內現(xiàn)有對手之間的競爭,新進入者的威脅,替代品的威脅,買方的議價能力和賣方的議價能力,行業(yè)五種差不多競爭力量示意圖見下圖;新進入者威脅議價能力 議價能力替代品的威脅圖:行業(yè)五種差不多競爭力量圖(一)行業(yè)內現(xiàn)有競爭對手之間的競爭那個地點要緊指同行企業(yè)之間的競爭,行業(yè)內各企業(yè)為了增強自己競爭地位而展開競爭,其競爭的激烈程度取決于以下因素:競爭者的多少及力量對比.各廠商的實力,市場份額等.行業(yè)的市場增長速度.產品的差異性.產品要有個性,既要有獨特的個性.高固定成本或高儲備成本.過高的成本會加劇競爭,以降低成本

44、.當用戶轉換品牌成本低時,競爭會加劇.各種各樣的競爭者所執(zhí)行的戰(zhàn)略.格蘭士微波爐戰(zhàn)略:稱自己是中國(世界)最大微波爐廠商,企業(yè)老總認為降價是合法競爭,從1997年到現(xiàn)在產品有八次降價.1997年企業(yè)從第一次降價償?shù)教痤^,擴大了市場份額,從而要求原料廠商降低費用(因為市場份額大,原料需求量大),如此又為它下次降價定了基礎,如此周而復始形成了良性循環(huán).行業(yè)的退出障礙.所謂退出障礙又稱退出壁壘,是指企業(yè)要退出某個行業(yè)要付出的代價,它包括:經濟上損失,如專用資產的處置,購銷合同中止的賠償費,退出費用,人員安置等.專用資產:如成都內燃機配件廠,生產連桿,曲軸(發(fā)動機的部件),有專門多專用的機床(曲軸磨床

45、,洗床),如那個企業(yè)停產,則如此專用機床應用面專門窄,只能賣給發(fā)動機等企業(yè),處置特不困難.聲譽上損失,對公司形象,營銷信譽,金融市場上聲譽的不利阻礙.心理上緣故,也許是心理上的需要,即使企業(yè)經營遇到困難,決策者仍不愿做出退出行業(yè)的決定.(二)新進入者的威脅所謂行業(yè)的新進入者指往常從未在行業(yè)中經營的廠商進入了該行業(yè).潛在新進入者對該行業(yè)威脅的大小取決于行業(yè)進入壁壘高低和現(xiàn)有企業(yè)的反擊程度的大小.若現(xiàn)有企業(yè)的反擊較猛烈,進入壁壘高,新進入者受到阻擋,則這種威脅較小.反之,若進入壁壘較低,現(xiàn)有企業(yè)反擊較弱,新進入者較為容易地進入該行業(yè),則威脅大.行業(yè)的進入壁壘(障礙)有以下幾種類型:規(guī)模經濟.比如合

46、成胺:年產量少于20萬噸,則效益不行.比如轎車:少幾十萬輛,則效益不行.不能獲得專利或技術決竅. 學習曲線效應. 先進入該行業(yè),就能先學到經驗(比如一條流水線的生產,隨著工人熟練程度的提高生產效率會提高),則處于競爭的優(yōu)勢.品牌偏好與客戶的忠實性.LUX力士:LUX是一家日用化學品公司,它進入市場的營銷策略是花時刻,金鈔票來改變客戶對老品牌的偏好,比如送客戶試用品,假如客戶用后覺得好,就會改變消費品牌,轉而使用LUX的產品.資源要求.與規(guī)模無關的成本劣勢.比如離交通,航運距離遠的.如一個企業(yè)遠離火車站,航運碼頭或離原材料產地較遠的,則會相應提高原料輸入及產品輸出的運輸成本.因此也有因為地價,電

47、價等緣故選擇企業(yè)地址的.分銷渠道.政府政策.如煙草,藥品,保險業(yè)及航空運輸業(yè)等確實是政府專控的商品或行業(yè).關稅及國際貿易條件.(三) 替代品的威脅替代品是指那些與本行業(yè)產品具有相同或相似的功能,能夠相互代替的產品.比如空調對電扇,地板對地磚等的替代.來自于替代品壓力的大小取決于以下三個因素:(1)替代品在價格上的吸引力;比如:數(shù)碼相機對膠卷的替代.數(shù)碼相機印成相片要3元/張,一般只要0.9元/張.假如數(shù)碼相機價格及印像成本進一步降低,則對一般照相沖擊更大.(2) 替代品在質量,性能,外觀和其它屬性上用戶的中意程度;(3) 用戶轉向替代品的難易程度(包括使用條件,轉換成本,使用費用).一般來講,

48、替代品的價格越低,替代品的質量和性能越高,用戶的轉換成本越低,替代品帶來的威脅越大,競爭壓力越大.測評替代品競爭優(yōu)勢的指針有銷售額和利潤的增長率,滲透進入市場的速度,以及產品生產能力的擴大打算.(四)供方的議價能力所謂供方指供貨商的總體.供貨商總是希望提高產品價格和降低產品質量與服務質量來謀利,這同下游行業(yè)的廠商的意愿相違背. 因而在供貨談判時少不了討價還價,這同樣也是一種競爭壓力.供方議價能力的大小取決于下列因素:供方產業(yè)的集中程度.假如供應商由大企業(yè)操縱,則議價能力強,假如供貨商專門分散,則議價能力較弱.假如是標準化的產品,同時由多個企業(yè)提供,則議價能力較低.產品的差異性.發(fā)動機廠:向汽車

49、廠商供貨,產品專門重要,則議價能力強.供方所提供的產品在下游行業(yè)產品中的重要性.供貨量.供方前向一體化的可能性.下游行業(yè)后向一體化的可能性.比如國內西服設計等都不是問題,但面料要重國外進口,假如自己設立工廠,則后向一體化能力加強.(五)買方的議價能力買方指所有用戶,顧客的總體.同供方一樣,買方也希望以盡可能低的價格購買可靠的質量,周到服務的產品,并從中獲利.這不完全符合產品生產廠商的愿望.因而在購買過程中少不了討價還價,這同樣是一種競爭壓力.買方議價能力的大小取決于下列因素:購買量大小.買方是大宗采購者,則買方議價能力強.產品差異化假如一個行業(yè)的產品是標準化的產品,則買方的議價能力強,但假如的

50、差異化的產品,則賣方議價能力強.買方的轉換成本.本行業(yè)的集中程度.指現(xiàn)有企業(yè)的集中程度,把果企業(yè)專門多,則關于買方選擇余地在,則議價能力強.(5) 買方后向一體化的可能性.買方的盈利水平.假如買方的盈利水平高,則也許對原材料的價格不是專門在意,也既對價格不敏感.買方所掌握的信息.應用波特五種力量的模型對行業(yè)競爭狀況的現(xiàn)實意義:1,明確的告訴了人們具有吸引力的行業(yè)特征.買方和賣方處于議價劣勢;沒有好的替代品;行業(yè)的進入障礙比較高;現(xiàn)有廠商之間的競爭比較和氣.這四種況是比較理想的進入行業(yè),有吸引力的行業(yè).實際中即使有強烈的競爭,但企業(yè)能夠采取相應的措施,以取得高額利潤.2，為企業(yè)成功轉型提供了有利

51、工具,關心企業(yè)制定出奇制勝的戰(zhàn)略.盡可能的擺五種力量的阻礙,阻礙競爭壓力,朝有利于公司的方向進展.建立強大的安全優(yōu)勢.在分析完行業(yè)五種差不多競爭力量后,還要補充講明政府在行業(yè)競爭中的作用.政府的行為并未列入競爭力量,卻能對行業(yè)競爭產生一定的阻礙:政府可能為某些行業(yè)建立進入壁壘;如我國航空業(yè),煙草工業(yè).政府可成為某些行業(yè)的買方(如政府集中采購或訂貨,軍火工業(yè))或供方(如政府操縱一些自然資源,土地),并通過政策法規(guī)來阻礙行業(yè)競爭;政府頒布法規(guī)和執(zhí)法監(jiān)督,指導并約束行業(yè)之間和企業(yè)之間的競爭行業(yè);墻改辦(墻體材料改革辦公室),要緊征對高層建筑的外墻裝飾.政府可通過宏觀政策調控,減免稅,補貼等方式來阻礙

52、產業(yè)相關于替代品的處境,如進展新能源,環(huán)保能源就對傳統(tǒng)能源的生產與利用產生阻礙等.對競爭對手的調研對競爭對手的調研要緊包括四項內容:以后目標,現(xiàn)行戰(zhàn)略,假設和能力.這四項內容的關系如下圖所示.下面分不給予介紹:什么驅使著競爭對手 競爭對手在做什么和能做什么 圖5-2 對競爭對手調研的內容示意圖(一)以后目標 對競爭對手目標的了解可預測它對目前地位和財務狀況是否中意,它是否將改變戰(zhàn)略以及對外部環(huán)境變化或其它企業(yè)的戰(zhàn)略舉動做出反應,對目標的了解不僅僅限于財務目標,還應包括許多定性因素,如市場領先,技術地位,核心能力,人力資源和社會表現(xiàn)等方面的目標.目標考察還應針對多級治理層:公司總部的,經營單位的

53、,甚至個不職能部門以及要緊經理的目標,都要盡可能地了解.(二)假設 競爭對手分析的第二關鍵因素是識不每個競爭對手的假設.假設有兩類:(1) 競爭對手對自己的假設;(2) 競爭對手對行業(yè)及行業(yè)中其它公司的假設. 每個公司都對自己的情形有所假設.例如,它可能把自己看成社會上知名的公司,行業(yè)首領,低成本生產者,價格領先者,銷售能力最棒的公司,最明白得網絡營銷的公司,或自認實力不足,甘居中游等.這些對本公司的假設將指導它的行動方式和對事物的反應方式.例如,假如它自視為價格領先者,它就可能不斷降價來反擊降價進攻者,淘汰其它競爭對手. 福特汽車公司:美國三大汽車工業(yè)之一(通用,福特,),創(chuàng)始人亨利.福特,

54、是個農場主的的小孩,養(yǎng)成了生活簡樸,從小產生了與天斗,與地斗的精神,對機械專門有興趣,13歲開始就能夠修表,但不收費,宣誓要為農民造自己的汽車,因此最后T型車沒有多余的零件,特不有用,不喜愛汽車有多余的裝飾,認為開豪華車是奢侈的,在他的流水線出來前,汽車工業(yè)全是手工作業(yè),因此老福特發(fā)明了流水線后,大大提高了生產效率及產量.但老福特思想僵化,只生產單一的T型車,兩個門,四個缸,手動檔.但通用等公司通過市場調研,以人為本,提高技術,大力開發(fā)新產品,小汽車變成了四個門,自動檔,液壓剎車等,產品越來越先進.但老福特只通過降價來應付,始終認為自己的產品是最好,最先進的,從1914年到1924年降了8次價

55、,最后造成利潤太低,收入逐年下降.1910年,T型汽車780元/輛,1913年發(fā)明了裝配汽車的流水線,1914年達360美元/輛,處于第一位,有13000工人,生產26萬輛車/年,占美國總產量的48%,其它的企業(yè)有66萬工人,只占了52%.但老福特專門保守,拒絕改革,最后把福特公司帶入衰退.從開始的每年盈利400萬美元到40年代每年虧損1000萬美元,這確實是福特公司對自己的假設錯誤造成.(三) 現(xiàn)行戰(zhàn)略 競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略仍然是人們關懷的一個要素.它能夠從對手的實際行動及其領導人的公開講話中了解到.對手現(xiàn)代戰(zhàn)略包括該公司的總體戰(zhàn)略,經營單位的戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略.如是價格優(yōu)勢,依舊產品優(yōu)勢.(四

56、)能力 對競爭對手的實際能力進行實事求是的評估是競爭對手調研的最后一項內容.所謂能力指競爭對手發(fā)起行動,反應戰(zhàn)略行動和處理環(huán)境與行業(yè)突發(fā)事件的能力.能夠通過考察對手的優(yōu)勢與劣勢來發(fā)覺.下一章將介紹企業(yè)狀況調研,其內容對考察競爭對手的能力完全適用.(五)競爭對手反應概貌 假如已對競爭對手的以后目標,假設,現(xiàn)行戰(zhàn)略和能力進行了調查分析,我們就可預測競爭對手可能采取的行動. 首先,預測對手可能發(fā)起的戰(zhàn)略變革.其中包括對手對現(xiàn)有競爭地位的中意度(通過對手目標與現(xiàn)有地位的比較來推斷);對手可能采取的行為(這可依照中意度,假設與能力來推測);和行動的力度和阻礙力(利用對手的目標與能力綜合分析這些行動的期望

57、力度),并可能行動中所能獵取的利益. 其次,預測對手在處理外部環(huán)境與行業(yè)的突發(fā)事件的反應行動,其中包括對手面對宏觀經濟,政府,行業(yè)突發(fā)事件的脆弱性,對事件的靈敏度以及反應行動的激烈程度.了解這些概貌為企業(yè)選擇自己的戰(zhàn)略作預備,還可利用競爭對手的弱點來同它們競爭. 市場信號市場信號是指一個競爭對手的任何行動.這種信號能直接或間接反映競爭對手的意圖,動機,目標或內部情況.下面介紹幾種重要的市場信號形式:(一)行動的提早宣告提早宣告是競爭者使用的正式信息傳遞方式,表明它可能采取也可能不采取某種行動.如擴大生產規(guī)模,推出新產品與升級產品,調整產品價格等等.有值得懷疑的地點,因為還沒有實施.提早宣告,一

58、是告訴用戶將有新產品出來,也許是警告其它的廠商,以宣示自己的強大.(二)行動后的宣告競爭對手常在行動之后才予以宣告,又稱行動的事后宣告.如,競爭者完成一項兼并或收購工作后才公布信息.這是一個事實的傳播,沒有虛張聲勢之嫌.假如是收購實現(xiàn)跨行業(yè)的經營,則表明了該企業(yè)多元化經營的決心.(三)對產業(yè)情況的公開評價盡管這種情況不經常發(fā)生,競爭對手產業(yè)情況的公開評論依舊存在.如:對行業(yè)市場需求的預測,對產品價格和原材料價格波動的看法,對行業(yè)生產能力增長的推斷等等.這種評論或討論有意識或無意識地企圖使其它同行企業(yè)在這種假設條件下運作, 幸免看法不統(tǒng)一而各自采取獨立戰(zhàn)略行動,致使競爭激化.這些評論有時也包含著

59、含蓄的價格限制的要求.(四)對自身行動的討論和解釋競爭對手常常利用各種機會(如,同意采訪,各種會議,新聞報道等)來討論或解釋自身的行動,最常見到的是進入與退出某行業(yè),降低價格,建立聯(lián)盟,兼并與收購,資產重組等.1.2.表明搶先占據(jù)市場的心態(tài),或傳達信息,希望其它對手不要試圖取代它.3.3 企業(yè)狀況調研本章從企業(yè)資源條件,企業(yè)能力,企業(yè)文化三個方面進行分析,并介紹了企業(yè)狀況調研的差不多方法.3.3.1 企業(yè)狀況調研的目的企業(yè)對自身狀況進行調研目的有:弄清企業(yè)的現(xiàn)狀,包括資源,能力,文化三個方面的業(yè)績與問題.知已.企業(yè)有無建立在核心資源,核心技術之上的核心能力.(3) 借以明確與競爭對手比較,自身

60、的優(yōu)勢與劣勢.3.3.2 資源條件調研 資源條件是企業(yè)開展生產經營活動的必要物質基礎.從一定程度上講,資源條件反映了一個企業(yè)的實力.企業(yè)擁有的優(yōu)勢資源能夠關心企業(yè)形成競爭優(yōu)勢.資源優(yōu)勢的持續(xù)性對建立核心能力十分有利.因此,深入細致地調查分析自身的資源條件及其進展情況,一直是企業(yè)決策者制定戰(zhàn)略決策的前提.資源不等于能力,擁有相同資源的兩個企業(yè)可能會產生不同的結果,如1984年同時建立的峨眉雪公司和建力保公司,都投資了3000萬元,只是一個在廣東,一個在四川,但峨眉雪公司已不存在.企業(yè)資源條件的調研包括下列內容:(一)人力資源調研職員數(shù)量.要緊以企業(yè)開展的工作和業(yè)務量,看是否有多余的人員.職員素養(yǎng)