從人力資源管理到三支柱變革的經(jīng)典案例

1、從人力資源管理到三支柱變革的經(jīng)典案例一、公司背景國內(nèi)某集團(tuán)公司，香港上市企業(yè)，擁有六大業(yè)務(wù)板塊，主打產(chǎn)品近7百多種，目前下轄四家分公司，擁有員工近萬人，年營收超過了300多億元。隨著公司業(yè)績和規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)人力資源管理的弊端不斷顯露，明顯成為了企業(yè)發(fā)展的制約因素。二、公司人力資源管理的弊端該集團(tuán)公司雖然業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是在人力資源管理的環(huán)節(jié)上逐漸暴露出不少的弊端。1、人力資源管理明顯不能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。集團(tuán)人力資源管理部門職能弱化，人力資源政策制定與研究能力有待加強(qiáng)，現(xiàn)有人力資源政策滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展，不能有效支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2、集團(tuán)人力資源管理模式比較粗放，只是強(qiáng)調(diào)管控和執(zhí)

2、行，大部分工作還是停留在經(jīng)驗管理的層面，缺少系統(tǒng)性的思維和解決方案。3、雖然企業(yè)發(fā)展很快，但是員工的薪酬水平變化并不大，薪酬體系并沒有隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展而與時俱進(jìn)，從而導(dǎo)致公司一些骨干人才出現(xiàn)了流失的狀況，引起了企業(yè)管理層的警覺。4、現(xiàn)有組織規(guī)劃不清楚，事業(yè)部與分公司的人力資源管理部門沒有進(jìn)行明晰的定位，導(dǎo)致各自為政，管理邊界模糊。5、HR崗位設(shè)置有問題，大量事務(wù)性工作纏身，疲于應(yīng)付，對業(yè)務(wù)部門的需求響應(yīng)不及時，難以提供高質(zhì)量的服務(wù)。針對以上弊端，雖然集團(tuán)公司也進(jìn)行了嘗試和探索但是效果并不理想。而此時，集團(tuán)公司提出未來幾年內(nèi)進(jìn)軍千億級企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，要求人力資源體系能夠有效支撐“五年突破2萬人

3、，十年突破3萬人”的目標(biāo)，期望人力資源管理工作能夠支撐公司戰(zhàn)略、推動組織變革、提供專業(yè)快捷的人力資源服務(wù)、靈活高效地支持一線業(yè)務(wù)單元人力資源工作，真正成為業(yè)務(wù)驅(qū)動力。如何在未來人員達(dá)到3萬規(guī)模時還能實現(xiàn)有效的管理，是人力資源部面臨的挑戰(zhàn)。在此背景下，該集團(tuán)公司開始邀請“外腦”對現(xiàn)有人力資源體系進(jìn)行優(yōu)化。得出結(jié)論：現(xiàn)有人力資源體系必須從傳統(tǒng)的事務(wù)性人事部門轉(zhuǎn)型升級為注重公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要的戰(zhàn)略部門，而這需要的不是某個模塊的優(yōu)化，而是系統(tǒng)性的價值轉(zhuǎn)型突破。因此，該公司在管理咨詢公司的建議下，開啟了HR三支柱模式的變革之路。三、人力資源改革方案基于三支柱理念，該集團(tuán)公司對人力資源現(xiàn)有組織架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)

4、計，首先，為加強(qiáng)和規(guī)范人力資源業(yè)務(wù)管理，成立人力資源管理委員會；其次，為提高人力資源運(yùn)營效率，降低企業(yè)運(yùn)營成本，加強(qiáng)集團(tuán)管控，取消集團(tuán)總部、各事業(yè)部和分公司的人力資源管理部，建立集團(tuán)人力資源管理三支柱管理體系，設(shè)置集團(tuán)公司人力資源中心，下設(shè)招聘管理部、薪酬績效部、培訓(xùn)發(fā)展部及HRBP管理團(tuán)隊。設(shè)置人力資源運(yùn)營部，解決企業(yè)人力資源管理日常事務(wù)性、流程性工作。具體說明如下：1、決策層人力資源管理委員會，集團(tuán)人力資源管理工作最高決策機(jī)構(gòu)，設(shè)主任一名，由董事長擔(dān)任；設(shè)常任委員三名，由執(zhí)行總裁每半年進(jìn)行輪值。2、HRCOE由招聘管理部、薪酬績效部、培訓(xùn)發(fā)展部三個部門組成。3、HRBP該集團(tuán)公司設(shè)置兩大H

5、RBP團(tuán)隊，分別對應(yīng)生產(chǎn)業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)。該集團(tuán)HRBP編制及薪酬預(yù)算歸屬集團(tuán)人力資源中心；人力資源中心按年度對HRBP進(jìn)行勝任情況盤點(diǎn)，并決定是否繼續(xù)聘任。HRBP月度及年度績效考核由所屬事業(yè)部子公司總經(jīng)理評價，績效工資報人力資源中心審核后，由人力資源中心統(tǒng)一兌現(xiàn)。HRBP日常業(yè)務(wù)處理向所屬事業(yè)部，子公司總經(jīng)理匯報，并承擔(dān)相應(yīng)績效考核；HRBP接受來自于集團(tuán)人力資源中心的專業(yè)指導(dǎo)或?qū)ｍ椆ぷ?。日常工作由所屬事業(yè)部，子公司總經(jīng)理安排，專業(yè)問題向集團(tuán)人力資源中心匯報。4、HRSSC層人力資源運(yùn)營部。集團(tuán)人力資源運(yùn)營部主要是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需求，搭建人力資源共享服務(wù)流程與政策，嚴(yán)格管控薪酬、招聘、社保

6、等標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行，引入先進(jìn)信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)高效運(yùn)行。根據(jù)人力資源專業(yè)模塊，人力資源運(yùn)營部下設(shè)薪酬組、招聘組、保險組、績效組、培訓(xùn)組、崗位管理組。同時，將人力資源普通人員的編制統(tǒng)一劃歸到人力資源運(yùn)營部(HRSSC)，根據(jù)其工作特點(diǎn)實現(xiàn)部分集中，部分駐場工作的方式。各HRBP、COE與SSC按內(nèi)部客戶調(diào)整工作關(guān)系。四、變革的具體措施集團(tuán)現(xiàn)有人力系統(tǒng)(人力資源基本信息、薪酬)基礎(chǔ)模塊較為完備，因此可以采取“現(xiàn)有人力系統(tǒng)外接專業(yè)招聘系統(tǒng)”的策略，即基于三支柱理念及系統(tǒng)供應(yīng)商新開發(fā)功能對人力系統(tǒng)已實現(xiàn)功能進(jìn)行維護(hù)與更新，同時引入專業(yè)招聘軟件，盡快實現(xiàn)招聘系統(tǒng)上線需求。由于集團(tuán)各公司績效考核較為復(fù)雜，暫時先不

7、引入績效系統(tǒng)。集團(tuán)三支柱變革落地措施：1、獲取企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的理解與支持。集團(tuán)人力資源管理中心和集團(tuán)決策層進(jìn)行了多輪深入的溝通，同時也采用了逐個與各事業(yè)部子公司總經(jīng)理溝通和集中講解培訓(xùn)的方式，最終在人力資源三支柱模型建設(shè)方面達(dá)成了共識。2、人力資源管理體系人員重新配置全員下崗，全員競聘。三支柱模型的推廣與落地離不開優(yōu)秀人才，尤其是人員的選擇必須要符合實際。集團(tuán)采取人力資源系統(tǒng)全員下崗，全員競聘，內(nèi)外部招聘相結(jié)合的方式，通過嚴(yán)格的筆試、評價等一系列的測評手段，對人才進(jìn)行評價，同時結(jié)合日?？冃П憩F(xiàn)，將合適的人配置到合適的崗位上，為三支柱的成功落地奠定了人力資源保障。3、HRCOE不追求數(shù)量，而保持其

8、精英本質(zhì)。真正地精通某一領(lǐng)域，同時具有戰(zhàn)略和前瞻性的HRCOE非常缺乏，一旦COE沒有專業(yè)的權(quán)威，政策的制定割裂實際，對業(yè)務(wù)和HR內(nèi)部負(fù)面影響都很大。因此，集團(tuán)堅持HRCOE精英本質(zhì)，寧缺毋濫的原則，編制精簡，一兩千人才配置一名人力資源專家，面且HRCOE的級別一般設(shè)置在總監(jiān)及以上級別。在人員選拔上，優(yōu)先選擇在人力資源某一專業(yè)領(lǐng)域具有多年工作經(jīng)驗的并且精通業(yè)務(wù)的高質(zhì)量專業(yè)人員。4、提升HRBP定位，精簡HRBP配置比例，提升HRBP群體質(zhì)量，樹立標(biāo)桿。集團(tuán)HRBP定位于各事業(yè)部/子公司總經(jīng)理的“政委”，為他們在人員管理、思想統(tǒng)一、文化傳承等工作上提供專業(yè)服務(wù)。HRBP在專業(yè)方面與集團(tuán)人力資源中

9、心保持密切聯(lián)系，不斷從集團(tuán)人力資源中心或其他HRBP那里獲得新的管理能力和思想，在職級上，HRBP定位在經(jīng)理級以上級別。這就對HRBP提出了更高的要求，既需要BP懂業(yè)務(wù)，又要具備HR專業(yè)思考能力，在市場和企業(yè)中是不可能找到大批合格的HRBP的，但這個角色能否得到業(yè)務(wù)認(rèn)同是三支柱轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。因此，集團(tuán)寧可配置較低比例，也不降低標(biāo)準(zhǔn)，并且優(yōu)先從銷售、生產(chǎn)、研發(fā)一線選擇優(yōu)秀的業(yè)務(wù)主管擔(dān)任HRBP的角色。5、從易處著手，創(chuàng)造可見的、明確的小勝利，推動變革的成功。人力資源的變革，不可能一蹴而就，隨著時間阻力甚至?xí)絹碓酱?。領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰P科特認(rèn)為，沒有創(chuàng)造一個又一個短期的勝利是變革失敗的最主要原因

10、之一。因此集團(tuán)在三支柱轉(zhuǎn)型中，很重要一點(diǎn)在于持續(xù)創(chuàng)造一些可見的、明確的小勝利，有利于累積信心，推動轉(zhuǎn)型繼續(xù)。比如，HRBP經(jīng)理很難從現(xiàn)有的事務(wù)性角色一下子完成轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)伙伴，同時解決好業(yè)務(wù)的組織、人員激勵、文化建設(shè)等所有關(guān)鍵問題也不現(xiàn)實，所以在初期階段，集團(tuán)HRBP先從容易界定的人才盤點(diǎn)、人才規(guī)劃、人員發(fā)展等入手，幫業(yè)務(wù)部門解決好最常見的人員問題，獲得認(rèn)可后，再逐步介入到復(fù)雜的組織變革、薪酬激勵、企業(yè)文化等。6、注重管理意識和工作方式的改變。人力資源轉(zhuǎn)型實際上意味著新的組織模式和經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變，人力資源管理體系需要建立起新的思維體系和新的工作方式，需要考慮如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的需求、業(yè)務(wù)發(fā)展的

11、訴求、人才供應(yīng)的要求，去研究和設(shè)計企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展所需的人力資源解決方案，特別是HRBP。HRBP不是一個普通職位，是一種思維，也是一種能力，在轉(zhuǎn)型中，從HRBP的能力上進(jìn)行系統(tǒng)性提升，在工作中使用“變焦鏡”來聚焦核心問題,成為提供前瞻性洞察的“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴”。圍繞業(yè)務(wù)價值鏈，從效能、效率、質(zhì)量等維度建立結(jié)構(gòu)化的工作衡量指標(biāo)體系，以數(shù)據(jù)推動工作優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)沒有數(shù)據(jù)就沒有改進(jìn)。7、選擇合適的招聘系統(tǒng)，對現(xiàn)有人力資源信息系統(tǒng)進(jìn)行完善。為支撐三支柱更好地落地，集團(tuán)在現(xiàn)有信息系統(tǒng)基礎(chǔ)之上，引入招聘管理信息化系統(tǒng),大大提升招聘工作效率。在引人招聘系統(tǒng)之前，集團(tuán)簡歷信息分布在各事業(yè)部/子公司各公司人才庫難以

12、做到共享，同時由于招聘渠道較為分散，未能有效整合各種渠道資源、除此之外，招聘數(shù)據(jù)分析工作不到位，沒有根據(jù)數(shù)據(jù)推動招聘工作?；谏鲜隹紤]，集團(tuán)人力資源管理中心從數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性、與三支柱理念匹配性、系統(tǒng)完備性、可操作性、成本等維度考慮，從多家系統(tǒng)供應(yīng)商中優(yōu)中選優(yōu)，引入了適合集團(tuán)發(fā)展實際的招聘管理系統(tǒng)，最大限度地提高了招聘工作的運(yùn)行效率，實現(xiàn)了招聘數(shù)據(jù)的共享和準(zhǔn)確性。8、通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)不斷提高HR業(yè)務(wù)素質(zhì)。在實施三支柱管理模式以后，員工的技能與新的管理模式有所差距。為了保證三支柱能夠盡快進(jìn)人正常運(yùn)營，集團(tuán)對HR人員的思想認(rèn)識、技能等進(jìn)行一系列的專門系統(tǒng)的培訓(xùn)，特別是新角色HRBP、COE。五、三支柱

13、改革成效三支柱變革，牽一發(fā)動全身。由于人力資源三支柱的推廣落地，在人力資源體系人才隊伍建設(shè)上，集團(tuán)打造既懂業(yè)務(wù)又具備一定人力資源專業(yè)知識的BP人才隊伍，由業(yè)務(wù)部門引人兼職骨干10名，大幅提升人力資源系統(tǒng)服務(wù)業(yè)務(wù)的能力，按照工作區(qū)域集中管理、專業(yè)縱向集成管理的原則，實現(xiàn)人員共享，人力資源運(yùn)營人員精簡十幾人。相信隨著未來流程優(yōu)化和信息化的進(jìn)行，將大幅提升勞動管理效率，也可繼續(xù)優(yōu)化人力體系人員結(jié)構(gòu)，提升人員素質(zhì)。人力資源三支柱模型給集團(tuán)公司帶來的不僅僅是人力資源管理的改變，更為重要的是通過三支柱模型推動了集團(tuán)流程化、制度化的變革。隨著三支柱模型的推廣，人力資源需求規(guī)劃、人才盤點(diǎn)、招聘標(biāo)準(zhǔn)、入職流程等

14、工作都逐步實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和審批的流程化。在三支柱模式下，人力資源管理中心實際上作為一個新興部門，內(nèi)部功能角色及運(yùn)作方式發(fā)生了根本的變化。因此，該集團(tuán)對人力資源管理關(guān)鍵流程進(jìn)行了重新梳理。以招聘管理流程為例，在人力資源三支柱執(zhí)行之前，由于是各事業(yè)部子公司自行發(fā)布招聘信息，進(jìn)行面試后再報集團(tuán)人力資源部審批。由于審批流程過長，招聘的時效性難以保證；另外，由于集團(tuán)人力資源部遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)實踐，很難準(zhǔn)確評判候選人是否合適；最后由于集團(tuán)人力資源部審批很難發(fā)揮作用，在一定程度上造成了事業(yè)部子公司招聘標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行不嚴(yán)，任人唯親現(xiàn)象的發(fā)生。因此，在重新設(shè)計招聘流程時，該集團(tuán)將招聘崗位職責(zé)要求、簡歷篩選、面試和人職手續(xù)辦理進(jìn)行了切分。首先由各HRBP根據(jù)年初制定的招聘規(guī)劃進(jìn)行崗位職責(zé)、招聘標(biāo)準(zhǔn)、到崗時間等信息制定招聘需求；其次再由SSC根據(jù)招聘需求進(jìn)行招聘信息發(fā)布和簡歷篩選，由于制定標(biāo)準(zhǔn)和操作標(biāo)準(zhǔn)分屬于HRBP和SSC，這就在最大程度上保證了流程執(zhí)行的嚴(yán)肅性；SSC將篩選出的簡歷轉(zhuǎn)交HRBP，由HRBP完成面試工作；最后由SSC根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)流程完成人職手續(xù)辦理。之前平均人員招聘到崗時間為15天，目前已縮減到8天。另外，集團(tuán)的培訓(xùn)工作也得到了很大的改善。針對不同類別和級別的培訓(xùn)課程體系已初步建立，在原來培訓(xùn)基礎(chǔ)上目前已開發(fā)出管理類、專業(yè)類課程50余門。更為關(guān)鍵的是隨著三支柱的推廣，人力資源管理的制度化