物流案例論文fedx

1、物流管理案例教學(xué)FedEx快遞憑什么橫行天下如果說(shuō),在一年多以前,美國(guó)FedEx(Federal Express,聯(lián)邦快遞)剛剛在中國(guó)深圳登陸,國(guó)人還大都不知道FedEx為何方神仙的話,一年后的今天,幾乎任何一個(gè)物流界的人士都可以告訴你:FedEx是一個(gè)橫行天下的全球最大的貨物快遞公司。如果再問(wèn)：它為什么能夠全球最大，或者說(shuō)，為什么能夠橫行天下？這就不是一個(gè)可以簡(jiǎn)單回答的問(wèn)題?！鞍l(fā)展才是硬道理?！编嚬@句至理名言，不僅是對(duì)發(fā)展結(jié)果的戰(zhàn)略概括，也是對(duì)強(qiáng)盛原因的精辟論斷?？纯碏edEx的發(fā)展歷程，以及為什么會(huì)這樣發(fā)展，對(duì)于剛剛興起的中國(guó)物流業(yè)以至對(duì)于面臨入世挑戰(zhàn)的中國(guó)企業(yè)界和每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，都可能有

2、所啟迪。聯(lián)邦快遞“君臨天下”FedEx，全球規(guī)模最大的快遞運(yùn)輸公司，服務(wù)范圍涵蓋占全球國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值90的所有區(qū)域，能在24到48個(gè)小時(shí)之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)服務(wù),并承諾“保證準(zhǔn)時(shí)，否則退錢”。FedEx有別人無(wú)可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備，在每一個(gè)工作日為211個(gè)國(guó)家提供便捷快速、可靠準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)輸服務(wù)，每日處理的貨件量平均多達(dá)330萬(wàn)份。FedEx的整合式全球網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)有超過(guò)14.8萬(wàn)名員工，43500個(gè)送件地點(diǎn)，662架貨機(jī)以及45000輛貨運(yùn)車。利用全球陣容最龐大的專用貨機(jī)群，為顧客把幾乎所有的大貨小包送往世界的每一個(gè)角落。全球服務(wù)中心大約1200個(gè)，授權(quán)寄件中心超過(guò)7800個(gè)，全球運(yùn)

3、輸量每天大約2650萬(wàn)磅，航空貨運(yùn)量每月大約700萬(wàn)磅，平均處理通話次數(shù)每天超過(guò)50萬(wàn)次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬(wàn)份這些數(shù)字是個(gè)什么概念呢？快遞公司以飛機(jī)為主要運(yùn)載工具。飛機(jī)的數(shù)量是衡量快遞公司大小的重要尺度。在美國(guó)乃至全球，能與FedEx競(jìng)爭(zhēng)的是UPS,它自有飛機(jī)238架，另租飛機(jī)384架；而目前中國(guó)郵政擁有的飛機(jī)只是以兩位數(shù)為計(jì)算單位的。戰(zhàn)場(chǎng)下來(lái)的經(jīng)濟(jì)學(xué)士1966年，弗雷德史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后應(yīng)征入伍，成為美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的一員，并到越南戰(zhàn)場(chǎng)服兵役。1969年，史密斯從越南戰(zhàn)場(chǎng)回到美國(guó)后，先購(gòu)買了一家叫阿肯色航空公司的飛機(jī)維修公司，使之變?yōu)槭召?gòu)和銷售舊

4、飛機(jī)的交流中心，兩年就贏利25萬(wàn)美元。早在1962年，弗雷德史密斯在大學(xué)里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺(jué)預(yù)見到美國(guó)工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機(jī)及電子裝備來(lái)維系，而這些裝備的維修則要靠量少價(jià)高的組件和零件及時(shí)供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得。他認(rèn)為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。弗雷德史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的。首先，聯(lián)邦政府對(duì)空運(yùn)航線的管制將妨礙這種服務(wù)；另外，已經(jīng)利用客運(yùn)航線運(yùn)送包裹的老牌航空公司的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)使這樣的服務(wù)得不到成功；而且，提供這種服務(wù)所需要的巨大資金

5、是任何新創(chuàng)辦的公司難以承受的。然而，弗雷德史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德史密斯看來(lái)，公司的生意肯定興隆，所以，公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。在與聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)進(jìn)行談判的同時(shí)，弗雷德史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購(gòu)買了兩架裝有渦輪風(fēng)扇發(fā)動(dòng)機(jī)的達(dá)索爾特鷹式飛機(jī)。弗雷德史密斯個(gè)人投資35萬(wàn)美元，并用家庭信托基金為一筆360萬(wàn)美元的銀行貸款做了擔(dān)保，把購(gòu)得的客機(jī)改裝成貨機(jī)以適用于運(yùn)送包裹?？墒?，弗雷德史密斯做夢(mèng)也沒(méi)有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息，負(fù)責(zé)監(jiān)督聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)的聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)正式通知聯(lián)邦快遞公司，

6、拒絕聯(lián)邦快遞公司為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)提供“隔夜快遞”服務(wù)的申請(qǐng)。理由就是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)下屬的個(gè)別地區(qū)的銀行不同意弗雷德史密斯的建議。長(zhǎng)期以來(lái)，聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行系統(tǒng)內(nèi)部，各地區(qū)的銀行自立山頭，靠多年的苦心經(jīng)營(yíng)才形成了各自的勢(shì)力范圍，用飛機(jī)連夜快遞銀行票據(jù)雖然可以為系統(tǒng)節(jié)省時(shí)間與金錢，但卻阻塞了太多人的財(cái)源，有許多人就是靠原來(lái)的工作流程生存的，如果要采用新的方法傳遞票據(jù)，這些人的既得利益該怎么辦？用飛機(jī)為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計(jì)劃失敗了，特地購(gòu)買的兩架飛機(jī)被閑置在機(jī)庫(kù)里動(dòng)彈不得，剛剛建立起來(lái)的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。弗雷德史密斯并沒(méi)有喪失信心，他以一個(gè)敢于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)

7、的杰出企業(yè)家的膽識(shí)和方式繼續(xù)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。正如他自己講的，他必須創(chuàng)新，哪怕只是為了生存。1972年到1973年初，弗雷德史密斯投資75000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級(jí)顧問(wèn)小組，再次深入地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發(fā)現(xiàn)，隨著新興技術(shù)的興起，使美國(guó)傳統(tǒng)的工業(yè)重鎮(zhèn)日趨沒(méi)落，而那些名不見經(jīng)傳的小地方正在迅速崛起，成為新興工商業(yè)中心，往昔那種一次托運(yùn)就是幾百公斤、上千公斤，從這一工業(yè)區(qū)運(yùn)至另一工業(yè)區(qū)的舊的貨運(yùn)傳統(tǒng)正在改變。而現(xiàn)在托運(yùn)的東西是小件包裹，但比以前更講究時(shí)效。人們托運(yùn)的東西，小至一個(gè)開關(guān)，一個(gè)橡皮管或是一張?jiān)O(shè)計(jì)藍(lán)圖。弗雷德史密斯根據(jù)再

8、次調(diào)查的市場(chǎng)情況重新制定了營(yíng)業(yè)計(jì)劃。但是，這個(gè)計(jì)劃卻證明了他的大學(xué)老師在對(duì)他的論文提出的忠告：“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的?！毙碌臓I(yíng)業(yè)計(jì)劃比原來(lái)的計(jì)劃復(fù)雜得多，所需資金投入量也很大。首先要有一定數(shù)量的運(yùn)輸工具飛機(jī)和汽車，還要在全國(guó)建立服務(wù)網(wǎng)、開通多條航空線。此時(shí)，弗雷德史密斯表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家不可多得的膽識(shí)。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬(wàn)美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對(duì)華爾街那些大銀行家、大投資商進(jìn)行游說(shuō)。弗雷德史密斯對(duì)快遞公司市場(chǎng)精辟、獨(dú)到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是他破釜沉舟地把全部家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司的勇氣和冒險(xiǎn)

9、精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。包括花旗風(fēng)險(xiǎn)資本公司、萬(wàn)倉(cāng)保險(xiǎn)公司在內(nèi)的幾家大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資。很快，他籌集到了9600萬(wàn)美元，創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)界有史以來(lái)單項(xiàng)投入資本的最高記錄。獲得風(fēng)險(xiǎn)投資之后，弗雷德史密斯做的第一件事就是再次購(gòu)買了33架達(dá)索爾特鷹飛機(jī)，因?yàn)檫@種飛機(jī)體積小，不需要向民用航空委員會(huì)申請(qǐng)執(zhí)照，咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運(yùn)業(yè)務(wù)的管理人員。一切準(zhǔn)備就緒，1973年4月，聯(lián)邦快遞公司正式開始營(yíng)業(yè)。聯(lián)邦快遞一開始向25個(gè)城市提供服務(wù)，但令人失望的是，第一天夜里運(yùn)送的包裹只有186件。在開始營(yíng)業(yè)的26個(gè)月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬(wàn)美元，欠債主4900萬(wàn)美元，聯(lián)邦快

10、遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。為了抵償公司的債務(wù)，他賣掉了自己的私人飛機(jī)，甚至，他居然偽造律師簽字，從家庭信托基金中提取本屬于他兩個(gè)姐姐的錢。為了改善經(jīng)營(yíng)情況，弗雷德史密斯竭盡全力爭(zhēng)取客戶，開拓市場(chǎng)，為得到美國(guó)郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，他把價(jià)格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤(rùn)。而弗雷德史密斯卻著眼于更長(zhǎng)久的利益，他認(rèn)為盡管這筆業(yè)務(wù)并沒(méi)有很高的利潤(rùn)，卻可以用來(lái)充當(dāng)公司的門面，公司可以借這筆業(yè)務(wù)向外界表示：“看啊，連郵政總局的合約都能拿到手，對(duì)聯(lián)邦快遞的服務(wù)還有什么不放心的。這樣做不僅讓投資者放心，還可以爭(zhēng)取

11、更多的用戶?！薄疤斓莱昵凇保诶Ь持衅床穆?lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣。首先是政府解除了對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量。由于對(duì)商業(yè)運(yùn)輸?shù)男枨笸蝗幻驮?，?guó)內(nèi)主要貨運(yùn)機(jī)構(gòu)對(duì)大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒(méi)有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場(chǎng)缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加。另外的一個(gè)好運(yùn)氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長(zhǎng)期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機(jī)會(huì)。1975年，公司的經(jīng)營(yíng)狀況開始好轉(zhuǎn)，7月份是聯(lián)邦快遞第一個(gè)盈利的月份，全公司創(chuàng)利5.5萬(wàn)美元，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了7500萬(wàn)美元。這時(shí)候的聯(lián)邦快遞

12、已經(jīng)擁有3.1萬(wàn)個(gè)固定客戶。聯(lián)邦快遞為全國(guó)各地的客戶運(yùn)送零件、血漿、移植器官、藥品等各種需要迅速運(yùn)遞的物品。公司在130個(gè)城市和75個(gè)機(jī)場(chǎng)提供隔夜快遞服務(wù)。聯(lián)邦快遞的紫色飛機(jī)，在每天的夜晚載運(yùn)著數(shù)不清的包裹在通往全國(guó)各地的航線上穿梭。1976年，公司獲純利350萬(wàn)美元；1977年年度經(jīng)營(yíng)收入突破1億美元，獲純利820萬(wàn)美元。聯(lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。1977年，弗雷德史密斯被紐約一家雜志評(píng)選為全國(guó)十大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，他那創(chuàng)新的營(yíng)銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無(wú)所有變?yōu)闋I(yíng)業(yè)額1.1億美元、凈利潤(rùn)820萬(wàn)美元的大企業(yè)家。”公司的進(jìn)一步發(fā)展以及購(gòu)買波音727

13、型飛機(jī)等等均需要較大的資金，公司需要籌集到更多的資金。弗雷德史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會(huì)融資。1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購(gòu)買飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。這一年年底，弗雷德史密斯收購(gòu)了他兩個(gè)姐姐在公司的全部股權(quán)，使她們得到了可觀的收入，補(bǔ)償了她們的損失。1984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購(gòu)行動(dòng)，成功地收購(gòu)了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。吉爾科快遞公司是一家為84個(gè)國(guó)家提供服務(wù)的包裹運(yùn)輸公司，弗雷德史密斯希望聯(lián)邦快遞在海外速遞業(yè)也像在美國(guó)國(guó)內(nèi)那樣占主導(dǎo)地位。緊接著，他在英國(guó)、荷蘭和阿拉伯

14、聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)進(jìn)一步實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。1985年，聯(lián)邦快遞在向歐洲市場(chǎng)擴(kuò)展服務(wù)方面邁出了重要一步，它在布魯塞爾機(jī)場(chǎng)開設(shè)了一個(gè)分揀中心。1985年其總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到20億美元。1986年，聯(lián)邦快遞在加利福尼亞州的奧克蘭市和新澤西州的紐瓦克分別開設(shè)了分揀中心，以便迅速處理附近地區(qū)的業(yè)務(wù)。到了20世紀(jì)80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營(yíng)業(yè)收入超過(guò)35億美元，純利潤(rùn)1.76億美元。聯(lián)邦快遞向全世界90個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供服務(wù)，它擁有員工5.4萬(wàn)人，各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)都躍居全世界航空貨運(yùn)公司的首位，成為全球隔夜快遞業(yè)的龍頭企業(yè)。員工永遠(yuǎn)是第一弗雷德史密斯說(shuō)：“我們很早便發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號(hào)

15、員工、服務(wù)、利潤(rùn)之中，就融有這種信念。”弗雷德史密斯和其他聯(lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，他們是“員工至上”的工作團(tuán)隊(duì)；即使要讓公司成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷地發(fā)展，讓公司的服務(wù)為更多的人所熟知，員工永遠(yuǎn)還是第一。弗雷德史密斯，曾經(jīng)在他的兩次遠(yuǎn)赴越南的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼簟⑿袆?dòng)和聯(lián)絡(luò)?！边@一忠告，使弗雷德史密斯在戰(zhàn)場(chǎng)和事業(yè)兩方面均受益匪淺。熟悉聯(lián)邦快遞的人們，誰(shuí)也無(wú)法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對(duì)公司的忠誠(chéng)，誰(shuí)也無(wú)法估量這種忠誠(chéng)對(duì)于公司的價(jià)值。倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，你必定會(huì)為那里熱情誠(chéng)懇的雇員們的表現(xiàn)所感動(dòng)。在這里，聯(lián)邦

16、快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，有多得數(shù)不清的箱子和包裹、錯(cuò)綜復(fù)雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒(méi)有發(fā)生絲毫差錯(cuò)。一面是令人喘不過(guò)氣的運(yùn)作系統(tǒng)，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯(lián)邦快遞如何使這二者取得平衡？FedEx的答案是：?jiǎn)T工至上首先是員工，然后才有顧客。他們的信條是：有了忠誠(chéng)的員工，才能有忠誠(chéng)的顧客，才有在市場(chǎng)上的生存空間；失去了員工的忠誠(chéng)，企業(yè)滅亡只是時(shí)間問(wèn)題。的確，弗雷德史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因?yàn)樗嘈牛骸斑@種員工至上的企業(yè)精神，能夠使硬邦邦的商業(yè)活動(dòng)變得溫情脈脈?！焙芏嗳瞬幻靼?，如此龐大的聯(lián)邦快遞系統(tǒng)為何能有效地服務(wù)顧客？公司的一位業(yè)務(wù)主管說(shuō)：“我們相信：如果公司對(duì)員工多一

17、點(diǎn)關(guān)心，員工所提供的服務(wù)將會(huì)使公司獲得更大的效益?！彪m然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們?nèi)圆煌脮r(shí)間來(lái)妥善照顧員工。弗雷德史密斯說(shuō)：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠(chéng)的關(guān)懷，便會(huì)得到全球一流的服務(wù)態(tài)度。”即使公司花大量鈔票在硬件設(shè)備、訓(xùn)練課程等項(xiàng)目上，若員工不滿意自己的職務(wù)和工作場(chǎng)所，就很難產(chǎn)生好的服務(wù)。弗雷德史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢(shì)。弗雷德史密斯采取的措施之一，是讓每個(gè)員工都受到公平待遇。為此聯(lián)邦快遞的管理者們總是必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練，并受到密切的監(jiān)督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人們的評(píng)估。如果一位管理人員連續(xù)幾年所受的評(píng)估

18、都低于一個(gè)預(yù)定的數(shù)值，那么等待他的只能是解雇。所以，這項(xiàng)規(guī)定對(duì)主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對(duì)員工而言，意味著他們可以影響公司?！氨ＷC公平對(duì)待員工”的原則，實(shí)踐上是通過(guò)讓每位聯(lián)邦快遞的員工都能向高層主管申訴的制度來(lái)保證的。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問(wèn)題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對(duì)待制度，讓上司的主管和常務(wù)董事處理問(wèn)題，他們必須在7天之內(nèi)回答。如果對(duì)第二次申訴結(jié)果仍然不滿意，就由申訴委員會(huì)來(lái)解決問(wèn)題。委員會(huì)的成員包括總裁、最高業(yè)務(wù)主管、高級(jí)人事主管和兩名資深副總?！罢{(diào)查回饋行動(dòng)”以及“保證公平對(duì)待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí)“員工至上”理念。從理念的建立

19、與實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢(shì)。弗雷德史密斯似乎已經(jīng)通過(guò)駕馭員工們的情感，掌握了一件在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)蕩中得到了報(bào)償。公司曾一度擠滿了每天80萬(wàn)的額外包裝件，數(shù)千名雇員們自愿在午夜之前來(lái)到公司貨倉(cāng)在每周正常的工作時(shí)間之外幫助公司清理堆積如山的貨物。他們的辛勤工作可以說(shuō)是超過(guò)任何教條，是對(duì)奉獻(xiàn)精神的最好詮釋。這位在同行中“天下第一”的老總，也把他的員工放在“天下第一”的位置上。在一次與同行的競(jìng)爭(zhēng)獲勝之后，弗雷德史密斯在報(bào)紙上竟用了整整10個(gè)版面，來(lái)對(duì)工人們表示感謝，他用軍人的敬禮來(lái)結(jié)束這份感謝詞，史密斯充滿感激

20、地說(shuō)：“你們的工作非常出色，你們對(duì)自己的事業(yè)具有高度的責(zé)任感，并且超出你們的責(zé)任為公司付出了辛勤的勞動(dòng)！”當(dāng)然，除此之外，弗雷德史密斯還分發(fā)了特別津貼。安利降低物流成本的秘訣同樣面臨物流資訊奇缺、物流基建落后、第三方物流公司資質(zhì)參差不齊的實(shí)際情況，國(guó)內(nèi)同行物流成本高居高不下，而安利（中國(guó)）的儲(chǔ)運(yùn)成本僅占全部經(jīng)營(yíng)成本的4.6%。；1月21日，在安利的新物流中心正式啟用之日，安利（中國(guó)）大中華區(qū)儲(chǔ)運(yùn)/店?duì)I運(yùn)總監(jiān)許紹明透露了安利降低物流成本的秘訣：全方位物流戰(zhàn)略的成功運(yùn)用。非核心環(huán)節(jié)通過(guò)外包完成據(jù)許紹明介紹，安利的“店鋪+推銷員”的銷售方式，對(duì)物流儲(chǔ)運(yùn)有非常高的要求。安利的物流儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)，其主要功能是

21、將安利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品及向其它供應(yīng)商采購(gòu)的印刷品、輔銷產(chǎn)品等先轉(zhuǎn)運(yùn)到位于廣州的儲(chǔ)運(yùn)中心，然后通過(guò)不同的運(yùn)輸方式運(yùn)抵各地的區(qū)域倉(cāng)庫(kù)（主要包括沈陽(yáng)、北京及上海外倉(cāng)）暫時(shí)儲(chǔ)存，再根據(jù)需求轉(zhuǎn)運(yùn)至設(shè)在各省市的店鋪，并通過(guò)家居送貨或店鋪等銷售渠道推向市場(chǎng)。與其它公司所不同的是，安利儲(chǔ)運(yùn)部同時(shí)還兼管著全國(guó)近百家店鋪的營(yíng)運(yùn)、家居送貨及電話訂貨等服務(wù)。所以，物流系統(tǒng)的完善與效率，在很大程度上影響著整個(gè)市場(chǎng)的有效運(yùn)作。但是，由于目前國(guó)內(nèi)的物流資訊極為短缺，他們很難獲得物流企業(yè)的詳細(xì)信息，如從業(yè)公司的數(shù)量、資質(zhì)和信用等，而國(guó)內(nèi)的第三方物流供應(yīng)商在專業(yè)化方面也有所欠缺，很難達(dá)到企業(yè)的要求。在這樣的狀況下，安利采用了適應(yīng)

22、中國(guó)國(guó)情的“安利團(tuán)隊(duì)+第三方物流供應(yīng)商”的全方位運(yùn)作模式。核心業(yè)務(wù)如庫(kù)存控制等由安利統(tǒng)籌管理，實(shí)施信息資源最大范圍的共享，使企業(yè)價(jià)值鏈發(fā)揮最大的效益。而非核心環(huán)節(jié)，則通過(guò)外包形式完成。如以廣州為中心的珠三角地區(qū)主要由安利的車隊(duì)運(yùn)輸，其它絕大部分貨物運(yùn)輸都是由第三方物流公司來(lái)承擔(dān)。另外，全國(guó)幾乎所有的倉(cāng)庫(kù)均為外租第三方物流公司的倉(cāng)庫(kù)，而核心業(yè)務(wù)，如庫(kù)存設(shè)計(jì)、調(diào)配指令及儲(chǔ)運(yùn)中心的主體設(shè)施與運(yùn)作則主要由安利本身的團(tuán)隊(duì)統(tǒng)籌管理。目前已有多家大型第三方物流公司承擔(dān)安利公司大部分的配送業(yè)務(wù)。公司會(huì)派員定期監(jiān)督和進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，以評(píng)估服務(wù)供貨商是否提供具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，并符合公司要求的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這樣，既能整合第

23、三方物流的資源優(yōu)勢(shì)，與其建立堅(jiān)固的合作伙伴關(guān)系，同時(shí)又通過(guò)對(duì)企業(yè)供應(yīng)鏈的核心環(huán)節(jié)管理系統(tǒng)、設(shè)施和團(tuán)隊(duì)的掌控，保持安利的自身優(yōu)勢(shì)。倉(cāng)庫(kù)半租半建從安利的物流運(yùn)作模式來(lái)看，至少有兩個(gè)方面是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒的。首先，是投資決策的實(shí)用主義。在美國(guó)，安利倉(cāng)庫(kù)的自動(dòng)化程度相當(dāng)高，而在中國(guó)，很多現(xiàn)代化的物流設(shè)備并沒(méi)有被采用，因?yàn)槊绹?guó)土地和人工成本非常高，而中國(guó)這方面的成本比較低。兩相權(quán)衡，安利棄高就低?！叭绻怖袊?guó)的銷售上去了，有了需要，我們才考慮引進(jìn)自動(dòng)化倉(cāng)庫(kù)?！痹S紹明說(shuō)。剛剛啟用的安利新的物流中心也很好地反映出安利的“實(shí)用”哲學(xué)。新物流中心占地面積達(dá)40000平方米，是原來(lái)倉(cāng)庫(kù)的4倍，而建筑面積達(dá)160

24、00平方米。這樣大的物流中心如果全部自建的話，僅土地和庫(kù)房等基礎(chǔ)設(shè)施方面的投資就需要數(shù)千萬(wàn)元。安利采取和另一物業(yè)發(fā)展商合作的模式，合作方提供土地和庫(kù)房，安利租用倉(cāng)庫(kù)并負(fù)責(zé)內(nèi)部的設(shè)施投入。只用了1年時(shí)間，投入1500萬(wàn)元，安利就擁有了一個(gè)面積充足、設(shè)備先進(jìn)的新物流中心。而國(guó)內(nèi)不少企業(yè)，在建自己的物流中心時(shí)將主要精力都放在了基建上，不僅占用了企業(yè)大量的周轉(zhuǎn)資金，而且費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果并不見得很好。核心環(huán)節(jié)大手筆投入其次，是在核心環(huán)節(jié)的大手筆投入。安利單在信息管理系統(tǒng)上就投資了9000多萬(wàn)，其中主要的部分之一，就是用于物流、庫(kù)存管理的AS400系統(tǒng)，它使公司的物流配送運(yùn)作效率得到了很大地提升，同時(shí)大大地

25、降低了各種成本。安利先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)將全球各個(gè)分公司的存貨數(shù)據(jù)聯(lián)系在一起，各分公司與美國(guó)總部直接聯(lián)機(jī)，詳細(xì)儲(chǔ)存每項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)日期、銷售數(shù)量、庫(kù)存狀態(tài)、有效日期、存放位置、銷售價(jià)值、成本等數(shù)據(jù)。有關(guān)數(shù)據(jù)通過(guò)數(shù)據(jù)專線與各批發(fā)中心直接聯(lián)機(jī)，使總部及倉(cāng)庫(kù)能及時(shí)了解各地區(qū)、各地店鋪的銷售和存貨狀況，并按各店鋪的實(shí)際情況及時(shí)安排補(bǔ)貨。在倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存不足時(shí)，公司的庫(kù)存及生產(chǎn)系統(tǒng)亦會(huì)實(shí)時(shí)安排生產(chǎn)，并預(yù)定補(bǔ)給計(jì)劃，以避免個(gè)別產(chǎn)品出現(xiàn)斷貨情況。海爾、伊萊克斯對(duì)壘分銷物流9月中旬，第五屆物流技術(shù)與管理發(fā)展高級(jí)研討會(huì)吸引了全國(guó)物流界精英齊聚成都。在會(huì)上，家電雙雄伊萊克斯和海爾的物流負(fù)責(zé)人分別就各自的物流系統(tǒng)作了精彩演講，

26、并稱公司發(fā)展很大程度緣于其先進(jìn)的物流體系。伊萊克斯的外包物流體系和海爾的自建物流體系是完全不同的兩種模式，兩個(gè)同行，到底誰(shuí)的物流體系更能把握住市場(chǎng)命脈呢？?jī)杉夜镜奈锪髫?fù)責(zé)人分別接受了21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者的專訪。海爾：自建物流中國(guó)家電第一企業(yè)海爾集團(tuán)是國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定的34家“現(xiàn)代物流工作重點(diǎn)聯(lián)系單位”之一，也是進(jìn)入其中的唯一一家家電企業(yè)。海爾物流推進(jìn)本部項(xiàng)目處處長(zhǎng)周行將海爾物流特色總結(jié)為：借助物流專業(yè)公司力量，在自建基礎(chǔ)上小外包，總體實(shí)現(xiàn)采購(gòu)JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。周行說(shuō)，這一同步模式的實(shí)現(xiàn)得益于海爾的現(xiàn)代集成化信息平臺(tái)。海爾用CRM與BBP電子商務(wù)平臺(tái)架起了與全球

27、用戶的資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，從而實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離，提高了海爾對(duì)訂單的響應(yīng)速度。海爾的BBP采購(gòu)平臺(tái)由網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)、網(wǎng)上支付平臺(tái)、網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)和網(wǎng)上信息交流平臺(tái)有機(jī)組成。網(wǎng)上訂單管理平臺(tái)使海爾10010天減少到了3天，同時(shí)供應(yīng)商可以在網(wǎng)上查詢庫(kù)存，根據(jù)訂單和庫(kù)存情況及時(shí)補(bǔ)貨。網(wǎng)上支付平臺(tái)則有效提高了銷售環(huán)節(jié)的工作效率，支付準(zhǔn)確率和及時(shí)率達(dá)到100，為海爾節(jié)約了近1000萬(wàn)的差旅費(fèi)，同時(shí)降低了供應(yīng)鏈管理成本，目前海爾網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額的20。網(wǎng)上招標(biāo)競(jìng)價(jià)平臺(tái)通過(guò)網(wǎng)上招標(biāo)，不僅使競(jìng)價(jià)、價(jià)格信息管理準(zhǔn)確化，而且防止了暗箱操作，降低了供應(yīng)商管理成本，實(shí)現(xiàn)了以時(shí)間消滅空間。網(wǎng)

28、上信息交流平臺(tái)使海爾與供應(yīng)商在網(wǎng)上就可以進(jìn)行信息互動(dòng)交流，實(shí)現(xiàn)信息共享，強(qiáng)化合作伙伴關(guān)系。除此之外，海爾的ERP系統(tǒng)還建立了其內(nèi)部的信息高速公路，實(shí)現(xiàn)了將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，實(shí)現(xiàn)以信息替代庫(kù)存，接近零資金占用?！罢怯捎谟辛丝焖俑咝У男畔⒘鳎栁锪鬟^(guò)程中每一個(gè)點(diǎn)的成本都是最低的。”周行介紹，在采購(gòu)JIT環(huán)節(jié)上，海爾實(shí)現(xiàn)了信息同步，采購(gòu)、備料同步和距離同步，大大降低了采購(gòu)環(huán)節(jié)的費(fèi)用。信息同步保障了信息的準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)了準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)。采購(gòu)、備料同步，使供應(yīng)鏈上原材料的庫(kù)存周期大大縮減。周說(shuō)，目前已有7家國(guó)際化供應(yīng)商在海爾建立的兩個(gè)國(guó)際工業(yè)園建廠，愛默生等12家國(guó)際化分供方正準(zhǔn)備進(jìn)駐工業(yè)園

29、，與供應(yīng)商、分供方的距離同步有力保障了海爾JIT采購(gòu)與配送?！昂柕牟少?gòu)費(fèi)用每年要降10?！痹谠牧吓渌蚃IT上，海爾使用了標(biāo)準(zhǔn)化、單元化、集裝化技術(shù)和機(jī)械化、自動(dòng)化搬運(yùn)，以及條形碼識(shí)別和無(wú)線通信技術(shù)，用電子看板下達(dá)工作指令，完成物料拉動(dòng)，并由模塊化BOM集成化進(jìn)行質(zhì)量控制，這一系列先進(jìn)技術(shù)保障了海爾的工位庫(kù)存材料不超過(guò)四小時(shí)，快速完成產(chǎn)品制造。在成品配送JIT上，海爾利用集團(tuán)的配送資源，同國(guó)家郵政總局、中遠(yuǎn)集團(tuán)、和黃天白，以及歐洲等專業(yè)物流公司合作，完成運(yùn)輸環(huán)節(jié)，目前海爾國(guó)內(nèi)可調(diào)配車輛已達(dá)16000輛以上（其中海爾擁有200輛車）。同時(shí)海爾在全國(guó)還建立了12個(gè)配送中心，每天按照訂單向1550

30、個(gè)專賣店和9000多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)配送100余個(gè)品種，5萬(wàn)多臺(tái)產(chǎn)品，形成了完善的成品分撥物流體系、備件配送體系與返回物流體系。實(shí)現(xiàn)了中心城市8小時(shí)配送，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)范圍平均4.5天內(nèi)配送到位。周行說(shuō)：“我們現(xiàn)在租用的倉(cāng)庫(kù)面積還比較大，但在海爾的物流體系中倉(cāng)庫(kù)就是中轉(zhuǎn)庫(kù)，庫(kù)存周期會(huì)越來(lái)越短，面積也會(huì)越來(lái)越小?！?對(duì)于海爾物流的小外包，周行十分看好：“由于物流中倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)的先期投資較大，而且需要投入較大的管理成本，這對(duì)企業(yè)自建物流體系來(lái)說(shuō)不劃算。兩年前，我們把這兩個(gè)環(huán)節(jié)從海爾自建的物流體系中分包給了專業(yè)物流公司，但要由海爾統(tǒng)一進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。兩年多來(lái)，我發(fā)現(xiàn)這種方式對(duì)企業(yè)非常有利而且十分

31、劃算。而有些公司現(xiàn)在采用的還是大外包，即把整個(gè)物流體系包給物流公司去做，使這一環(huán)節(jié)受制于人，非常不利于企業(yè)自己統(tǒng)籌管理，而且現(xiàn)在很多專業(yè)物流公司也沒(méi)有能力做全方位的物流工作，這對(duì)企業(yè)自身的發(fā)展也十分不利。伊萊克斯：外包物流伊萊克斯正是周行提到的采用大外包物流體系的企業(yè)，陳向東是伊萊克斯的全國(guó)物流經(jīng)理，他已經(jīng)是第四次參加這一會(huì)議了。自從陳掌握伊萊克斯的物流大權(quán)后，僅伊萊克斯的冰箱市場(chǎng)占有份額就迅速?gòu)牧丬S升至了12，其中陳向東功不可沒(méi)。第三方物流公司也立下了汗馬功勞。對(duì)于大外包的好處，陳向東有自己的一套理論。1995年，伊萊克斯與長(zhǎng)沙中意電冰箱廠合資組建伊萊克斯中意電冰箱有限公司時(shí)，就明確了責(zé)任分

32、工：伊萊克斯只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，而中意冰箱廠全權(quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)工作。隨后，伊萊克斯將物流又交由了專業(yè)物流公司負(fù)責(zé)。陳向東說(shuō)：“其實(shí)選擇第三方物流公司比自建物流體系費(fèi)用高，但對(duì)于伊萊克斯去年在中國(guó)近20億的銷量來(lái)說(shuō)，只能選擇第三方物流。”他解釋，由于銷量不高，為了趕超第一名海爾，伊萊克斯只好輕裝上陣。而且企業(yè)要自建物流體系，至少得有50億的銷量，形成一定規(guī)模才行。陳向東說(shuō)：“雖然算下來(lái)自建成本要低些，但目前按同一型號(hào)單臺(tái)產(chǎn)品來(lái)算，平均下來(lái)海爾的成本要高于我們，他們自己做物流就劃不來(lái)?！?雖然是把物流交給了第三方，但陳向東還是要負(fù)責(zé)全面統(tǒng)籌，最令他頭痛的事就是庫(kù)存預(yù)測(cè)。剛接掌伊萊克斯的物流大

33、權(quán)時(shí)，公司庫(kù)存預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率只有3040左右，到現(xiàn)在，公司的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率已達(dá)到了7080。庫(kù)存是越低越好，但如何才能預(yù)測(cè)準(zhǔn)確？會(huì)不會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，結(jié)果只要3000臺(tái)的情況呢？陳向東說(shuō)，每個(gè)月5號(hào)，分公司都會(huì)從市場(chǎng)、大分銷商處收集信息，再把信息發(fā)往北京銷售總部，在總部由預(yù)測(cè)小組根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研和歷史類比對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、估計(jì)與評(píng)價(jià)，最后達(dá)成共識(shí)，做出預(yù)測(cè)。除了這些以外，陳說(shuō)他還要操心存貨盤點(diǎn)的準(zhǔn)確度、存貨周轉(zhuǎn)率和伊萊克斯在中國(guó)30多個(gè)倉(cāng)庫(kù)的利用率等牽涉物流成本的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。陳說(shuō)，由于伊萊克斯在國(guó)外銷量大，曾嘗試自建過(guò)物流體系，但后來(lái)覺(jué)得麻煩，不太劃算，又慢慢分包回去了。他解釋，自建物流體系首先要招進(jìn)大

34、量管理人才，物流成本會(huì)增多，而且物流部門做大了，和企業(yè)還會(huì)發(fā)生沖突，銷售老總能不能配合企業(yè)老總又是一個(gè)關(guān)鍵，太多的不確定因素增大了管理難度。交給第三方物流公司做，則輕松許多，而且第三方物流公司之間有一個(gè)游戲規(guī)則，便于有序競(jìng)爭(zhēng)?！暗荒馨央u蛋放在一個(gè)籃子里?！标愊驏|認(rèn)為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰，對(duì)企業(yè)才有利。據(jù)透露，伊萊克斯在中國(guó)的物流目前就是交由包括寶供物流企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)的三家物流公司在做。陳坦言并不看好海爾的物流體系：“海爾雖然已經(jīng)達(dá)到了規(guī)模效益，而且對(duì)物流十分重視，但他的攤子太大，在北京一個(gè)城市他的倉(cāng)庫(kù)面積就達(dá)到三四萬(wàn)平方

35、米，而且他僅售后服務(wù)就有幾萬(wàn)人在支撐，這個(gè)負(fù)擔(dān)太大。中國(guó)的物流畢竟才剛剛起步，沒(méi)有固定的模式可遵循，大家都還在摸索中，這樣對(duì)大家都有機(jī)會(huì)?！眲⑽浜退膶毠爸袊?guó)物流示范基地”-廣州寶供物流企業(yè)集團(tuán)有限公司。這個(gè)中國(guó)第一家被授予此稱號(hào)的第三方物流企業(yè)，2001年人均產(chǎn)值近56萬(wàn)元，年運(yùn)作貨物總量超過(guò)200萬(wàn)噸，倉(cāng)庫(kù)年進(jìn)出貨物超過(guò)1億件；在全國(guó)40多個(gè)中心城市建立了6個(gè)分公司和43個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，建成了覆蓋全國(guó)并向美國(guó)、澳大利亞、中國(guó)香港等地?cái)U(kuò)展的物流營(yíng)運(yùn)網(wǎng)絡(luò)，為全球500強(qiáng)中近50家大型跨國(guó)集團(tuán)和國(guó)內(nèi)一大秕大型制造企業(yè)提供物流一體化服務(wù)。廣東省、廣州市的領(lǐng)導(dǎo)多次視察寶供，寶供還多次應(yīng)邀出席全國(guó)性物流

36、工作和經(jīng)濟(jì)工作系列會(huì)議，作為第三方物流作專題發(fā)言。包括中央電視臺(tái)、人民日?qǐng)?bào)、鳳凰衛(wèi)視、大公報(bào)等中央地方媒體紛紛報(bào)道寶供的發(fā)展歷程與經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)小貨站做大文章1992年，作為鐵路職工的劉武，承包了廣州一個(gè)鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站。劉武信奉“天道酬勤”的信條，真正把客戶當(dāng)成上帝，執(zhí)情接待每一位顧客，認(rèn)真對(duì)待每一筆生意，對(duì)客戶的每一個(gè)細(xì)小的要求他都盡力去做。由于他承接的貨運(yùn)業(yè)務(wù)做到準(zhǔn)時(shí)、安全，保證質(zhì)量，倉(cāng)庫(kù)也管理得井井有條，貨物堆放整齊、明晰，整個(gè)作業(yè)區(qū)清潔干凈，且能24小時(shí)服務(wù)，他的客戶都比較滿意，對(duì)交給他發(fā)運(yùn)的貨物比較放心。他有了一批固定客戶，在社會(huì)上也有了信譽(yù)。此時(shí)，他還是小打小鬧的一家承包制貨運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)

37、的貨站承包主。1994年，美國(guó)寶潔公司在廣東建立了大型生產(chǎn)基地，寶潔的產(chǎn)品開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。美方是講究效率的。對(duì)一個(gè)剛剛在中國(guó)打市場(chǎng)的跨國(guó)公司，物流的效能維系著他在中國(guó)的成功與否。寶潔先后與廣州的兩家國(guó)有大型儲(chǔ)運(yùn)公司合作，委托把產(chǎn)品發(fā)往全國(guó)各主要城市與銷售網(wǎng)點(diǎn)，但“蜜月”僅兩個(gè)月就宣布分手，由于長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)形成的官僚主義、管理混亂、服務(wù)質(zhì)量差，這兩家儲(chǔ)運(yùn)公司根本無(wú)法滿足寶潔的要求，貨物常常誤時(shí)誤點(diǎn)，破損率居高不下，有了質(zhì)量問(wèn)題還找不到責(zé)任人，于是寶潔公司開始在民營(yíng)企業(yè)中尋找合作伙伴。當(dāng)寶潔公司把貨運(yùn)訂單交到劉武的小貨站時(shí)，哥們兒幾個(gè)可真是緊張不安，既高興又難言輕松。整整一車皮的貨發(fā)往上海，從來(lái)

38、沒(méi)哪家公司要托運(yùn)那么多的貨，時(shí)間、破損率要求都是相當(dāng)苛刻的。當(dāng)寶潔的貨送到倉(cāng)庫(kù)后他們特別小心，用劉武自己的話來(lái)說(shuō)“好像是在照料一個(gè)嬰兒，呵護(hù)備至”。貨物裝上集裝箱掛上車皮后，劉武即刻乘飛機(jī)跟著去了上海，一方面他不放心這第一次大宗承運(yùn)的貨物情況，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)督戰(zhàn)，同時(shí)考慮物流的各個(gè)環(huán)節(jié)，能有最直接的感覺(jué)與印象，以保證以后業(yè)務(wù)的質(zhì)量、管理和具體操作。使第一筆對(duì)他來(lái)說(shuō)是大生意的活兒順利，做得圓滿，哪怕不賺多少錢。到了上海，他可是親自看著卸貨、堆垛，與收貨人一起清點(diǎn)、發(fā)運(yùn)，忙得幾天沒(méi)睡一個(gè)好覺(jué)。這一次運(yùn)貨，寶潔公司相當(dāng)滿意。準(zhǔn)時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)和破損率比合同規(guī)定低得多，雖然這趟生意沒(méi)賺到錢，但卻為他的轉(zhuǎn)運(yùn)站帶來(lái)了更高

39、的聲譽(yù)，帶來(lái)了更多的訂單。不久，劉武正式注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司，結(jié)束了貨運(yùn)站小打小鬧個(gè)體戶經(jīng)營(yíng)的局面。寶潔成為寶供的主要客戶，寶潔從此開始給寶供加大業(yè)務(wù)量，甚至一度把寶供生產(chǎn)基地所有的鐵路貨運(yùn)業(yè)務(wù)交給寶供儲(chǔ)運(yùn)，同時(shí)，不斷給寶供提出新的要求，灌輸新的物流作業(yè)理念。更樂(lè)意在合作中幫助寶供提高業(yè)務(wù)能力，提高管理水平。寶供也在這過(guò)程中改變傳統(tǒng)運(yùn)作方法，千方百計(jì)滿足客戶的要求，加大公司的管理力度，研究學(xué)習(xí)寶潔的管理思路，使自己的公司必須從經(jīng)營(yíng)管理、發(fā)展業(yè)務(wù)上都走在同行的前面。劉武自己也說(shuō)：“寶潔公司是推動(dòng)我向前跨出大步的關(guān)鍵的大客戶，也是教會(huì)我如何去做物流的大客戶”。此時(shí)的寶供，業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，

40、在全國(guó)已經(jīng)有將近30萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，每天的發(fā)運(yùn)量也非常大。初始的那種業(yè)務(wù)管理方法已經(jīng)不管用了，盡管公司也上了電腦，但仍是傳統(tǒng)的記帳式管理，信息的瓶頸已經(jīng)凸現(xiàn)出來(lái)。比如客戶規(guī)定的發(fā)運(yùn)時(shí)間、到達(dá)目地地的時(shí)間、破損率控制情況、送達(dá)倉(cāng)庫(kù)與否、簽收手續(xù)是否辦等，無(wú)法一一及時(shí)反饋到寶供的最高管理層。靠一厚疊報(bào)表要了解一天之內(nèi)十幾趟發(fā)運(yùn)的數(shù)百個(gè)信息實(shí)在是非常困難，即使反饋信息做出來(lái)了，還有個(gè)及時(shí)處理的問(wèn)題，已經(jīng)力不從心。業(yè)務(wù)越做越大，信息反饋卻越來(lái)越差，長(zhǎng)此以往，會(huì)降低信譽(yù)影響質(zhì)量，“做熟的鴨子也會(huì)飛掉?！庇幸患伦寗⑽湫挠杏嗉隆殱嵐静粌H要求提供安全、準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠的儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，還非常關(guān)注自己的貨物在整

41、個(gè)物流中各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息，比如貨物什么時(shí)候發(fā)運(yùn)、哪次列車、預(yù)計(jì)到貨時(shí)間、貨物運(yùn)載情況如何、有無(wú)污損、簽單入庫(kù)情況，甚至氣候變化的情況，寶潔都非常關(guān)心。1996年，寶潔幾次向劉武投訴，批評(píng)寶供不能提供及時(shí)準(zhǔn)確的貨運(yùn)信息。具體指出如到貨時(shí)間不準(zhǔn)、破損率上升問(wèn)題。劉武一時(shí)還丈二和尚摸不著頭腦，因?yàn)樗麖臉I(yè)務(wù)部了解的情況并不存在這些問(wèn)題。可一看寶潔發(fā)來(lái)的詳盡的數(shù)字收貨記錄，才明白，統(tǒng)計(jì)上來(lái)的信息有水分。這促使他下決心突破信息瓶頸，立即著手建立先進(jìn)的信息系統(tǒng)，能夠?qū)Ω鱾€(gè)儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)進(jìn)行全方位實(shí)時(shí)實(shí)地監(jiān)控協(xié)調(diào)管理。發(fā)展信息先導(dǎo)IT支撐1997年起寶供開始著手做這一方面的工作，包括引進(jìn)IT人才，購(gòu)置相關(guān)硬件設(shè)施

42、。盡管當(dāng)時(shí)資金非常緊張，但信息化建設(shè)已是刻不容緩。就是借貸也要使這個(gè)基礎(chǔ)建設(shè)盡快上馬。經(jīng)過(guò)兩年多的設(shè)計(jì)、運(yùn)行、調(diào)試、試行、修正，從原先DOS平臺(tái)上電話連接的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)到公司全方位的數(shù)據(jù)信息庫(kù)，從報(bào)表自動(dòng)生成到訂單成本核算、財(cái)務(wù)模塊自動(dòng)信息，并根據(jù)公司發(fā)展的需要，根據(jù)客戶對(duì)信息的要求，不斷加以完善、提升，把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來(lái)信息采集層次推進(jìn)到企業(yè)經(jīng)營(yíng)層次。1999年投入運(yùn)行的INTERNET的業(yè)務(wù)成本核算系統(tǒng)，對(duì)控制成本、減少支出、改善經(jīng)營(yíng)、增加效益非常有效，直觀的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供了充分的依據(jù)。目前，公司總部人手一臺(tái)電腦，每位經(jīng)理也都配備了筆記本電腦。經(jīng)理們開會(huì)都用電腦在查詢數(shù)據(jù)、紀(jì)錄內(nèi)

43、容，同行們都自嘆不如。有了IT的幫助，寶供的儲(chǔ)運(yùn)效率得到很快的提升，時(shí)間縮短1/3，準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到95%，公路貨運(yùn)達(dá)到99%以上。主要的物流操作全部由分公司完成。總公司業(yè)務(wù)部12人只負(fù)責(zé)監(jiān)控協(xié)調(diào)。營(yíng)運(yùn)部的經(jīng)理說(shuō)：“我們沒(méi)用這個(gè)信息系統(tǒng)的時(shí)候更像是作坊，現(xiàn)在大家感覺(jué)我們是在做現(xiàn)代化工廠了?！敝两?，寶供已累計(jì)投入數(shù)千萬(wàn)元人民幣建立了物流信息管理系統(tǒng)，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全國(guó)范圍內(nèi)物流運(yùn)作信息實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的跟蹤管理，確保信息處理、傳遞、反饋的及時(shí)性、有效性和正確性。在2001年，借助VPN平臺(tái)和XML技術(shù)，寶供物流企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了與飛利浦、寶潔、紅牛等客戶的電子數(shù)據(jù)的無(wú)線鏈接，徹底擺脫了落后的手工對(duì)帳工作模式，而代之以

44、利用數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)傳遞等計(jì)算機(jī)輔助手段來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的核對(duì)、歸類、整理、分析，極大地提高了工作效率，同步提升了客戶的物流管理水平。去年，寶供物流企業(yè)集團(tuán)追加1000萬(wàn)元的投資以提升現(xiàn)有的物流信息管理系統(tǒng)，并與國(guó)際大型應(yīng)用軟件巨頭建立合作伙伴關(guān)系，開發(fā)出適合中國(guó)國(guó)情的、具有國(guó)際先進(jìn)水平的物流信息系統(tǒng)。華潤(rùn)物流：“1+3”模式的典范“當(dāng)物流的鑼鼓敲得歡天喜地的時(shí)候，根本就看不見鑼鼓和敲打鑼鼓的人”，始一見面，華潤(rùn)物流有限公司董事總經(jīng)理?xiàng)钋锵壬?，就向我們談起了他?duì)前兩年我國(guó)“物流熱”的看法?！艾F(xiàn)在，物流開始進(jìn)行理性回歸，物流企業(yè)從改頭換面進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性發(fā)展階段?！薄叭A潤(rùn)物流”也就是在這個(gè)時(shí)候進(jìn)入了市場(chǎng)，并且

45、實(shí)行了一種“1+3”的物流模式，即為集團(tuán)內(nèi)部提供“第一方”物流服務(wù)和為客戶提供第三方物流服務(wù)兩條腿走路。我們關(guān)注“華潤(rùn)物流”，是在2001年“華潤(rùn)集團(tuán)”在國(guó)內(nèi)名聲大噪之時(shí)。一批中國(guó)企業(yè)、商人戰(zhàn)果累累，“華潤(rùn)集團(tuán)”及其總經(jīng)理寧高寧就是其中之一。2001年中國(guó)加入WTO，為了能更好地融入世界經(jīng)濟(jì)，能與跨國(guó)公司在同一平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)企業(yè)部的聯(lián)合、兼并、重組風(fēng)起云涌。假如把2001年稱為“中國(guó)產(chǎn)業(yè)整合年”，這一年無(wú)疑是屬于寧高寧和他領(lǐng)導(dǎo)的“華潤(rùn)集團(tuán)”。談“華潤(rùn)物流”，我們無(wú)法避開其母公司“華潤(rùn)集團(tuán)”。華潤(rùn)：中國(guó)摩根攜數(shù)百億資金，以迅雷不及掩耳之勢(shì)在國(guó)內(nèi)多個(gè)行業(yè)進(jìn)行大肆收購(gòu)。這就是媒體稱之為“中國(guó)摩根”

46、的中資巨頭香港華潤(rùn)集團(tuán)。華潤(rùn)集團(tuán)1948年在香港成立，建國(guó)后，“華潤(rùn)”變成一家政策性壟斷公司，執(zhí)行中國(guó)外貿(mào)出口的任務(wù)。在上個(gè)世紀(jì)70年代末、80年代初，全國(guó)的進(jìn)出口總額只有500億美元，“華潤(rùn)”就要執(zhí)行100億美元。20世紀(jì)80年代中期開始，外貿(mào)體制改革給“華潤(rùn)”帶來(lái)生存危機(jī)，“華潤(rùn)”的壟斷優(yōu)勢(shì)沒(méi)在了，于是開始投資多元化，做了很多和貿(mào)易有關(guān)的投資，比如零售、倉(cāng)庫(kù)等。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，開始做第一個(gè)上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)（于1997年晉升為恒指成分股）。后來(lái)，五豐行、勵(lì)致、北京置地相繼上市。1996年前后，香港市場(chǎng)對(duì)紅籌股的追捧讓“華潤(rùn)”受益多多，華潤(rùn)從而積累了大量資金。雖然在資本市場(chǎng)上很幸運(yùn)，但“

47、華潤(rùn)”業(yè)務(wù)龐雜的毛病從來(lái)就沒(méi)有被全面地清理過(guò)，從行業(yè)營(yíng)業(yè)額及盈利分布上，很難清晰地描述出其主業(yè)，一會(huì)兒被歸為地產(chǎn)類，一會(huì)兒又被歸為綜合類，給市場(chǎng)的要領(lǐng)不太清楚。寧高寧說(shuō)：“華潤(rùn)現(xiàn)在既沒(méi)有取得一個(gè)高P/E的估值，也沒(méi)有取得一個(gè)自由擴(kuò)張的價(jià)值。我們努力的方向，應(yīng)該在這兩方面?！彼谌A潤(rùn)內(nèi)部發(fā)表了一篇生物鏈，其中心思想是：華潤(rùn)要轉(zhuǎn)型，是為了在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形成的生物鏈中，獲取更高級(jí)的食物。在這樣一個(gè)意圖下，華潤(rùn)的生組計(jì)劃于2000年被催生而出。計(jì)劃中有兩大任務(wù)，一是調(diào)整集團(tuán)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，一是把業(yè)務(wù)中心向大陸轉(zhuǎn)移。調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，相對(duì)專業(yè)化，把業(yè)務(wù)清晰為分銷、地產(chǎn)、科技、策略性投資四個(gè)方向，華創(chuàng)、北京置業(yè)、勵(lì)致作

48、為“華潤(rùn)”上市三旗艦依次擔(dān)負(fù)起前三項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展任務(wù)?！叭A潤(rùn)向大陸做出整體資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移是必然的，沒(méi)有第二個(gè)選擇?！?000年“華潤(rùn)”中國(guó)公司收購(gòu)萬(wàn)科股份，成為萬(wàn)科第一大股東。2001年，在寧高寧的帶領(lǐng)下，“華潤(rùn)”的整體業(yè)務(wù)重心向大陸轉(zhuǎn)移。6月，斥資12億投資湖南鯉魚江電廠，并協(xié)議部署15億元控股東北制藥；8月，從萬(wàn)科手中以4。5億元從萬(wàn)科手中買入萬(wàn)佳超市72%的控股權(quán)，加快向內(nèi)地零售業(yè)的擴(kuò)軍步伐；“在零售業(yè)，我們第一步計(jì)劃是投資50億，把營(yíng)業(yè)額做到500億?！?月，收購(gòu)華遠(yuǎn)股權(quán)，短短兩年中將華遠(yuǎn)、萬(wàn)科兩大房地產(chǎn)巨頭收入囊中，一路成為地產(chǎn)老大；10月，與藍(lán)劍聯(lián)手制造并購(gòu)大案，使中國(guó)啤酒業(yè)座次重新排定

49、，華潤(rùn)通過(guò)資本力量整合啤酒業(yè)。寧高寧多次表示，“華潤(rùn)”的目標(biāo)是5年內(nèi)做成國(guó)內(nèi)行業(yè)領(lǐng)袖，經(jīng)過(guò)3年的整合之后，在大陸再次打造一個(gè)500億資產(chǎn)的新“華潤(rùn)”?！叭A潤(rùn)”目前最大的優(yōu)勢(shì)在于資金充裕。“華潤(rùn)集團(tuán)”旗下香港上市公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)1992年上市以來(lái)除了2000年之外，每年都發(fā)少則10億多則40億元的股票。“華潤(rùn)集團(tuán)”目前總資產(chǎn)600個(gè)億，其中凈資產(chǎn)400多億，手頭上有170億現(xiàn)金，基本業(yè)務(wù)在香港保持了一個(gè)每年有30億的盈利。這是“華潤(rùn)”在內(nèi)地作產(chǎn)業(yè)整合的真正的核心基礎(chǔ)。因應(yīng)母公司的業(yè)務(wù)重組及發(fā)展需要，2001年1月，華潤(rùn)物流有限公司由華夏企業(yè)（集團(tuán)）有限公司更名成立。集團(tuán)內(nèi)部物流：華潤(rùn)物流的“1”“1

50、”即為集團(tuán)內(nèi)部提供“第一方”物流服務(wù)?！敖鸾倾y邊草肚皮”，如何整合各種資源，是一門藝術(shù)，“華潤(rùn)物流”不乏精英，也不缺資本，如何將資源合理配置，以發(fā)揮其最大效力，他們借鑒了圍棋的藝術(shù)。圍棋講求“取勢(shì)”，“華潤(rùn)集團(tuán)”收購(gòu)萬(wàn)佳百貨的戰(zhàn)略就是“取勢(shì)”，“華潤(rùn)物流”當(dāng)前開展為集團(tuán)內(nèi)中提供物流服務(wù)（第一方物流）的思路也是“取勢(shì)”，畢竟“先入漢中者為王”。圍棋還講求“協(xié)同性”，單單一個(gè)棋子往往效力有限，但幾個(gè)棋子經(jīng)高手排布后，協(xié)同性便發(fā)揮得淋漓盡致，“遠(yuǎn)交近攻”、“圍魏救趙”等各種手段也呼之欲出?！拔锪魇且粋€(gè)需要整體協(xié)同作戰(zhàn)的行業(yè)”，楊秋說(shuō)。對(duì)于“華潤(rùn)物流”來(lái)講，協(xié)同性總指與集團(tuán)各個(gè)產(chǎn)業(yè)之間市場(chǎng)業(yè)務(wù)方面的協(xié)

51、同、也包括“華潤(rùn)物流”全國(guó)范圍內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)之間的協(xié)同?！叭A潤(rùn)物流”不僅僅是一個(gè)提供第三方物流服務(wù)的物流公司，同時(shí)還是一個(gè)提供“第一方”物流服務(wù)的物流公司。它是“華潤(rùn)集團(tuán)”整體發(fā)展戰(zhàn)略中的一部分，是與集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)同步發(fā)展，共同推進(jìn)，協(xié)同作戰(zhàn)的一個(gè)公司。零售業(yè)是“華潤(rùn)集團(tuán)”的主業(yè)，而零售業(yè)又是一個(gè)對(duì)運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等物流服務(wù)需求量很大的行業(yè)。華潤(rùn)超級(jí)市場(chǎng)在香港和內(nèi)地共經(jīng)營(yíng)333家超級(jí)市場(chǎng)，是香港和內(nèi)地最在超級(jí)市場(chǎng)連鎖店經(jīng)營(yíng)商之一。華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)近年在中國(guó)與世界著名品牌經(jīng)銷商積極合作開拓中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)，本集團(tuán)亦迅速成為主要的品牌時(shí)裝經(jīng)銷商之一，經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布全中國(guó)，現(xiàn)已發(fā)展成為一個(gè)擁有超過(guò)520間的連銷專賣店

52、網(wǎng)絡(luò)。去年9月“華潤(rùn)”正式入主萬(wàn)佳百貨，與此同時(shí)，萬(wàn)佳珠海拱北店、中山石岐店相繼開業(yè)，萬(wàn)佳百貨高速規(guī)?；瘮U(kuò)張正式啟動(dòng)，預(yù)計(jì)到2004年，萬(wàn)佳百貨在廣東省的分店總數(shù)將超過(guò)34家，年?duì)I業(yè)額將突破110億。如此大的規(guī)模，需要一個(gè)大的物流體系來(lái)支撐，“華潤(rùn)物流”將幫助集團(tuán)解決這方面的問(wèn)題。解決了集團(tuán)“第一方物流”問(wèn)題，“華潤(rùn)物流”在“第三方物流”市場(chǎng)上并沒(méi)有停下腳步。與客戶同創(chuàng)價(jià)值：“華潤(rùn)物流”的“3”“3”即是為客戶提供第三方物流服務(wù)?！拔覀?yōu)榭蛻籼峁┮徽臼降奈锪鞣?wù)，與客戶代創(chuàng)價(jià)值”，楊秋在談到“華潤(rùn)物流”的服務(wù)理念時(shí)說(shuō)。自1949年華夏企業(yè)有限公司在香港成立至今，“華潤(rùn)物流”的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)從注

53、冊(cè)資金500萬(wàn)港幣到今天管理分布于香港與內(nèi)地?cái)?shù)十億港幣資產(chǎn)的物流企業(yè)。“華潤(rùn)物流”在香港和內(nèi)地建立了多間合資船公司，貨運(yùn)公司等大型貨運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，并在主要城市建立了一批全資貨運(yùn)公司、業(yè)務(wù)代表處，形成一張覆蓋廣泛的運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。其業(yè)務(wù)范圍包括碼頭與集裝箱管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送、貨運(yùn)代理、速遞、供應(yīng)鏈管理、船舶修理等?！拔覀円话悴蛔鰡我坏倪\(yùn)輸或倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)，我們要做就做整個(gè)供應(yīng)鏈管理。”悠久的歷史，良好的信譽(yù)，強(qiáng)大的背景，過(guò)硬的設(shè)施，優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，這些都成為“華潤(rùn)物流”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使客戶放心將自己的物流管理交給“華潤(rùn)物流”。2001年6月1日，“華潤(rùn)物流”和GE塑料舉行了簡(jiǎn)短的物流服務(wù)合約簽約儀式?！叭A潤(rùn)

54、物流”經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)半年的準(zhǔn)備，在美國(guó)通用電器公司（GE）塑料、有機(jī)硅兩大部門網(wǎng)上招標(biāo)和審核中，成功獲得GE塑料和半導(dǎo)體產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)域7個(gè)城市，包括香港、上海、深圳、廣東南沙、廈門、天津、大連的全面物流服務(wù)合約，有效期兩年。此次中標(biāo)，是“華潤(rùn)物流”第一次為跨國(guó)公司提供全方位一站式的物流服務(wù)，是其由傳統(tǒng)的貨運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)向現(xiàn)代物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的可貴嘗試。2002年2月20日，“華潤(rùn)物流”與TCL集團(tuán)海外銷售公司在香港正式簽訂物流服務(wù)合約，“華潤(rùn)物流”將與TCL彩電外銷俄羅斯提供陸運(yùn)、海運(yùn)、海外保稅倉(cāng)儲(chǔ)管理及配送的一體化物流服務(wù)。此次簽約是華潤(rùn)集團(tuán)與TCL集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)探討物流及分銷領(lǐng)域合作的成果，是繼GE項(xiàng)目后

55、“華潤(rùn)物流”獲得的又一個(gè)全程一站式物流合約。在物流信息管理方面，“華潤(rùn)物流”實(shí)施了位居世界先進(jìn)水平的MK logistics系統(tǒng)，滿足第一方和第三方物流服務(wù)的應(yīng)用要求，將第一方物流服務(wù)與第三方物流服務(wù)統(tǒng)一到一個(gè)信息平臺(tái)上。在歷時(shí)6個(gè)月的深入評(píng)估后，“華潤(rùn)物流”在2002年1月16日正式實(shí)施了MK物流信息管理系統(tǒng)，此系統(tǒng)是對(duì)“華潤(rùn)物流”現(xiàn)有軟件系統(tǒng)的全面升級(jí)，不僅使其信息平臺(tái)有了飛躍性的進(jìn)步，從而在中國(guó)物流市場(chǎng)獲得技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。而且通過(guò)MK系統(tǒng)的實(shí)施，在“華潤(rùn)物流”內(nèi)部，正在涌現(xiàn)出一批MK系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)、實(shí)施、培訓(xùn)方面的專業(yè)人才。在他們的帶動(dòng)下，“華潤(rùn)物流”各地的公司將能開辟列多新型的物流業(yè)

56、務(wù)，配合公司在資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、內(nèi)部資源整合等方面的計(jì)劃。MK項(xiàng)目將極大地推動(dòng)“華潤(rùn)物流”轉(zhuǎn)型成為中國(guó)領(lǐng)先的第三方物流服務(wù)商的進(jìn)程，為華潤(rùn)集團(tuán)分銷及相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展打下較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。正如“華潤(rùn)集團(tuán)”的莊嚴(yán)使命里所昭示，“通過(guò)堅(jiān)定不移的改革和發(fā)展，把華潤(rùn)建設(shè)成在主營(yíng)行業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力和領(lǐng)導(dǎo)地位的優(yōu)秀國(guó)有控股企業(yè)，并實(shí)現(xiàn)鳳東價(jià)值和員工價(jià)值最大化”。“華潤(rùn)物流”也正是在這種使命的驅(qū)動(dòng)下，整合已有的物流服務(wù)設(shè)施與人員，成為能夠?yàn)槊總€(gè)內(nèi)部需求不同的客戶提供一站式的第三方物流服務(wù)的公司。力急電在35年的時(shí)間成為我國(guó)物流行業(yè)的佼佼者。日本物流企業(yè)物流成本的核算方式日本的物流企業(yè)通常按照物流的范圍、支付形態(tài)、功能等分類，分

57、別對(duì)物流成本進(jìn)行核算?，F(xiàn)以支付形態(tài)和功能別為例。將物流成本分別按運(yùn)費(fèi)、保管費(fèi)、包裝材料費(fèi)、自家配送費(fèi)（或企業(yè)內(nèi)部配送費(fèi)）。人事費(fèi)、物流管理費(fèi)、物流信息等支付形態(tài)記賬。如表 10-1 所示：表 10-1 某公司按形態(tài)劃分的物流成本計(jì)算表科目 A. 銷售、管理費(fèi)（千元） B. 物流費(fèi)（千元） C. 計(jì)算基準(zhǔn)（ % ）1 車輛租賃費(fèi) 100 080 100 080 100 金額2 包裝材料費(fèi) 30 184 30 184 100 金額3 工資津貼 631 335 178 668 28.3 人數(shù)比率4 水道光熱費(fèi) 12 645 6 664 52.7 面積比率5 保險(xiǎn)費(fèi) 10 247 5 400 52.7

58、 面積比率6 修繕費(fèi) 15 596 10 327 52.7 面積比率7 減價(jià)償還費(fèi) 28 114 14 816 52.7 面積比率8 捐稅及公用費(fèi)用 39 804 20 977 52.7 面積比率9 通信費(fèi) 19 276 8 115 42.1 物流費(fèi)比率10 消耗品費(fèi) 21 316 8 974 42.1 物流費(fèi)比率11 軟件租賃費(fèi) 9 795 4 124 42.1 物流費(fèi)比率12 支付利息 23 861 10 045 42.1 物流費(fèi)比率13 雜費(fèi) 33 106 13 927 42.1 物流費(fèi)比率14 廣告宣傳費(fèi) 30 807 - 0 不含15 交際接待費(fèi) 26 825 - 0 不含16 旅費(fèi)

59、交通費(fèi) 24 120 - 0 不含合計(jì) 1 061 111 412 311 38.6 占銷售管理費(fèi)比率銷售、物流費(fèi)合計(jì) 6 829 490 412 311 6.04 物流費(fèi)占銷售總額的比率這種方法是從月度盈虧計(jì)算書“銷售費(fèi)及一般管理費(fèi)”等各個(gè)經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目中，取出一定數(shù)值乘以一定的計(jì)算單位，算出物流部門的費(fèi)用。物流部門的比率，分別按“人數(shù)平均”、“臺(tái)數(shù)平均”、“面積平均”、“時(shí)間平均”等計(jì)算出來(lái)。從中可了解到物流成本的總額，也可以了解到什么經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目花費(fèi)最多。從功能的角度分析，分別按包裝、配送、保管、搬運(yùn)、信息、物流管理等功能計(jì)算物流費(fèi)用。從中可以了解到哪種功能更耗費(fèi)成本，比按形態(tài)計(jì)算成本的方法更進(jìn)一

60、步找出實(shí)現(xiàn)物流合理化的癥結(jié) , 如表 10-2 所示。表 10-2 某公司按功能計(jì)算的物流成本計(jì)算表科目物流費(fèi)功能（千元）( 千元）包裝費(fèi)配送費(fèi)保管費(fèi)搬運(yùn)費(fèi)信息流通費(fèi)物流管理費(fèi)1. 車輛租賃費(fèi) 100080 100080 2. 包裝材料費(fèi) 30184 30184 3. 工資津貼 178668 39704 124705 14889 4. 水道光熱費(fèi) 6664 3332 3332 5. 保險(xiǎn)費(fèi) 5400 2700 2700 6. 修繕費(fèi) 10327 5163 5163 7. 減價(jià)償還費(fèi) 14816 7408 7408 8. 捐稅公用費(fèi)用 20977 20997 9. 通信費(fèi) 8115 8115 1