策略流程-人員流程與營運(yùn)流程

1、當(dāng)前文文件修改密碼：8362839 HYPERLINK ./ 更多數(shù)據(jù)請訪問精品數(shù)據(jù)網(wǎng)HYPERLINK E:還未拷貝企業(yè)管理流程管理(http:.)(.)策略流程程：與人人員流程程、營運(yùn)運(yùn)流程連連結(jié)任何策略略的基本本目標(biāo)其其實(shí)都很很簡單:贏得客客戶的青青睞，創(chuàng)創(chuàng)造永續(xù)續(xù)性的競競爭優(yōu)勢勢，同時時也為股股東賺到到足夠的的錢。策策略界定定了企業(yè)業(yè)的方向向與定位位，并讓讓企業(yè)得得以往這這個方向向移動。但是，為為什么會會有那么么多策略略以失敗敗收場？很少人人了解，一個良良好的策策略規(guī)畫畫流程，需要對對策略如何執(zhí)行的的各項(xiàng)問問題，投投注最多多的心力力。健全全的策略略絕對不不是數(shù)字字的堆砌砌，也不不該淪為

2、為占星家家式的預(yù)預(yù)言，只只套用同同樣的公公式，年年復(fù)一年年推定未未來十年年的預(yù)估估數(shù)字。策略的的實(shí)質(zhì)興興細(xì)節(jié)必必須來自自興行動動最為接接近的人人，他們們應(yīng)該了了解本身身的市場場、資源源以及自自己的強(qiáng)強(qiáng)弱勢所所在。當(dāng)今的策策略計劃劃必須是是一個行行動方案案，可供供企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人具具體達(dá)成成其企業(yè)業(yè)目標(biāo)。在制定定策略時時，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人必須須自問，組織是是否有能能力做到到一些欲欲達(dá)成目目標(biāo)不可可或缺的的事情，又該如如何著手手這些事事情？要要擬定這這種計劃劃，首先先需要確確認(rèn)并界界定策略略背后的的關(guān)鍵課課題。你你的企業(yè)業(yè)在整體體企業(yè)環(huán)環(huán)境中，包括市市場機(jī)會會興威脅脅、競爭爭優(yōu)勢與與劣勢的的定位如如何？一一旦

3、計劃劃擬定后后，你必必須再問問:計劃劃所立基基的假設(shè)設(shè)正確性性如何？各項(xiàng)替替代方案案的優(yōu)缺缺點(diǎn)為何何？組織織是否有有能力執(zhí)執(zhí)行這一一計劃？為確保保計劃長長期的成成功，短短期與中中期該做做些什么么？這一一計劃是是否能因因應(yīng)企業(yè)業(yè)環(huán)境的的快速變變遷而有有所修正正？為了不讓讓策略興興現(xiàn)實(shí)脫脫節(jié)，你你必須將將它與人人員流程程連結(jié)起起來:是是否有適適當(dāng)?shù)娜巳藛T能夠夠執(zhí)行你你的策略略？如果果沒有，你打算算如何網(wǎng)網(wǎng)羅人才才？另一一方面，策略計計劃的各各項(xiàng)具體體細(xì)節(jié)必必須與營營運(yùn)計劃劃銜接起起來，如如此，不不同部門門間的動動作才能能步調(diào)一一致，往往你所期期望的地地方邁進(jìn)進(jìn)。 如何何執(zhí)行行才是重重點(diǎn)如果一項(xiàng)項(xiàng)策

4、略不不重視如何執(zhí)行的的問題，就很可可能會失失敗，美美國電話話電報公公司就曾曾有過這這種慘痛痛的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。當(dāng)一一九九七七年阿姆姆斯特朗朗(Miichaael Armmstrrongg)出出任該公公司執(zhí)行行長時，公司主主要的獲獲利來源源是長途途語音與與數(shù)據(jù)業(yè)業(yè)務(wù)，至至于無線線通訊所所占比重重較低，但是成成長趨勢勢看好。公司的的財務(wù)報報表沒有有瑕疵，負(fù)債相相當(dāng)?shù)停蓛r則則在四十十四美元元左右。不過當(dāng)當(dāng)時外界界環(huán)境正正在變動動:長途途電話費(fèi)費(fèi)率隨著著新競爭爭者加入入，不斷斷下跌:華爾街街則看好好網(wǎng)絡(luò)公公司與有有線業(yè)者者，認(rèn)為為這兩者者會有較較強(qiáng)勁的的成長潛潛力。阿姆斯特特朗因應(yīng)應(yīng)這種情情勢，擬擬定了一一

5、項(xiàng)新策策略，好好讓公司司不致在在新興的的成長市市場中缺缺席。他認(rèn)為為公司的的大好機(jī)機(jī)會，是是為客戶戶提供一一次購足足的信息息傳輸服服務(wù):透透過電話話或因特特網(wǎng)提供供長途與與本地的的語音與與數(shù)據(jù)服服務(wù):透透過寬帶帶提供多多媒體服服務(wù).要要提供這這些服務(wù)務(wù)，公司司勢必得得直接接接觸客戶戶，但是是客戶資資料卻掌掌握住地地區(qū)性電電話公司司手中。公司衡衡量了好好幾項(xiàng)方方案，其其中包括括在重要要都會區(qū)區(qū)建立自自己的基基礎(chǔ)架構(gòu)構(gòu)，甚至至購買有有線業(yè)音音。阿姆斯特特朗所擬擬定的策策略有四四大基本本要素:(1) 收購有有線業(yè)者者，以期期能與客客戶有直直接的實(shí)實(shí)質(zhì)接觸觸:（ 2）提供客客戶整套套服務(wù)，在他們們的通

6、訊訊支出中中搶占此此對手更更高的比比例(3)采采取快速速行動以以創(chuàng)造營營收成長長，抵消消長途電電話收入入的少（ 4）根據(jù)一一九九六六年通過過的電信信法所執(zhí)執(zhí)行的各各項(xiàng)管制制措施，應(yīng)可防防堵地區(qū)區(qū)性電話話業(yè)者加加入競爭爭，因?yàn)闉橐酪?guī)定定它們們必須先先將其網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)完全全開放給給長途業(yè)業(yè)者。這這項(xiàng)策略略看來頭頭頭是道道，也受受到證券券分析師師的捧場場市場場的初步步反應(yīng)相相當(dāng)正面面，然而而最后的的結(jié)果卻卻是一敗敗涂地二OOO 一年年十二月月，公司司將原本本以一千千億美元元購得的的有線業(yè)業(yè)者股份份轉(zhuǎn)賣出出去，買買主通訊訊廣播公公司CComccastt對股股權(quán)部分分支付四四百四十十億美元元，再加加上承擔(dān)擔(dān)二

7、百五五十億美美元債務(wù)務(wù)。這一一行動使使得美國國電話電電報公司司形同回回到原點(diǎn)點(diǎn)，股價價也因此此跌落到到十八美美元。究竟出了了什么問問題？為為確保這這項(xiàng)策略略的成功功，上述述四大基基本要素素都必須須健全，但事后后檢討起起來，證證明這四四者其實(shí)實(shí)是建立立在錯誤誤的假設(shè)設(shè)上。公公司寬帶帶業(yè)務(wù)的的主力，是收購購的TCCI與Meddia Onee 這兩兩家形象象良好的的有線業(yè)業(yè)者，再再加上一一些既有有的業(yè)務(wù)務(wù)。購買買有線業(yè)業(yè)者的交交易所費(fèi)費(fèi)不貲，而同時時間, 長途費(fèi)費(fèi)率的下下跌速度度又超乎乎預(yù)期，導(dǎo)致公公司股價價應(yīng)聲下下跌. 在這種種情形下下，收購購行動的的成本就就相對更更高，也也為資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表增添了

8、了巨額負(fù)負(fù)債。此此外，消消費(fèi)者對對整套服服務(wù)的興興趣也不不如預(yù)期期,而且且公司在在營銷的的方式與與時效上上也未盡盡理想，計劃執(zhí)執(zhí)行所花花費(fèi)的時時間遠(yuǎn)超超乎當(dāng)初初的規(guī)畫畫。最后后，政府府對電信信法的管管制規(guī)定定也不像像原先所所想的那那樣切實(shí)實(shí)執(zhí)行，讓公司司幾乎腹腹背受敵敵:一方方面，地地區(qū)性電電話公司司進(jìn)入了了長途市市場;但但另一方方而，長長途業(yè)者者對地區(qū)區(qū)性客戶戶的掌握握卻達(dá)不不到預(yù)期期水平。美國電話話電報公公司在一一些關(guān)鍵鍵人員的的挑選上上也嚴(yán)重重失誤。三年內(nèi)內(nèi)共有三三組主管管負(fù)責(zé)有有線業(yè)務(wù)務(wù)，卻全全部成效效不彰。當(dāng)主要要投資者者如加州州公務(wù)人人員退休休基金( CaalPEERs)與教師師退

9、休基基金(TTIAAA-CRREF)對公司司寬帶業(yè)業(yè)務(wù)的執(zhí)執(zhí)行表達(dá)達(dá)不滿時時，股價價又承受受另一次次重?fù)簟Ｃ绹婋娫掚妶髨蠊镜牡牟呗詿o無論與外外部或內(nèi)內(nèi)部的現(xiàn)現(xiàn)實(shí)都脫脫節(jié)，因因?yàn)楫?dāng)初初它的未未測試某某些關(guān)鍵鍵性假設(shè)設(shè)是否確確實(shí)，也也沒有為為假設(shè)旦不成成立的狀狀況，預(yù)預(yù)擬應(yīng)變變方案。公司不不曾考慮慮本身的的能力是是否足夠夠興雄心心勃勃的的對手們們在變動動快速的的市場上上一爭高高下。自自以往獨(dú)獨(dú)占時期期以來，公司文文化并未未有太大大改變因此無無法快速速有效地地執(zhí)行，以致于于貽誤計計劃的迅迅速推動動。 策略的的基本要要素只能能少，不不須多任何策略略的實(shí)質(zhì)質(zhì)內(nèi)容部部是由一一些基本本要素所所構(gòu)成，這六

10、，七個甚甚至更少少的關(guān)鍵鍵概念與與行動，共同定定義出策策略的內(nèi)內(nèi)涵。一一旦清楚楚點(diǎn)出這這些基本本要素，就可使使領(lǐng)導(dǎo)人人在討論論政策時時陳述得得更清晰晰，判斷斷政策良良窳及其其原因時時也有所所依據(jù)，同時在在需要探探討其它它選擇方方案時也也更為省省力。無論多復(fù)復(fù)雜的策策略，只只要清楚楚界定出出基本要要素就就能以短短短一頁頁的篇幅幅將策略略的本質(zhì)質(zhì)呈現(xiàn)出出來。以以某家工工業(yè)公司司的一個個事業(yè)單單位為例例，它是是各大汽汽車裂造造廠的供供商一一九九一一年規(guī)模模達(dá)五億億美元，但因產(chǎn)產(chǎn)品屬于于大量生生產(chǎn)商品品不斷斷承受客客戶要求求降價的的壓力，所以只只能勉強(qiáng)強(qiáng)維持損損益兩平平。這一一事業(yè)單單位因而而擬定一一

11、項(xiàng)新策策略，包包含三大大基本要要素第第一為為降低成成本，將將生崖由由美團(tuán)移移往海外外一些有有地利之之便的據(jù)據(jù)點(diǎn)，以服服務(wù)全球球客戶與與當(dāng)?shù)厥惺雄５诘诙?，持持續(xù)更新新產(chǎn)品設(shè)設(shè)計，以以達(dá)成技技術(shù)的差差巽化，從而增增加崖品品價值，提高售售價。第第三，建建立新的的組織架架構(gòu)，并并配置精精選的管管理團(tuán)隊隊營銷銷仍維持持本地化化，但產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)、技銜銜、制造造與財務(wù)務(wù)則由全全球化組組織負(fù)責(zé)責(zé)。這一事業(yè)業(yè)單位同同時執(zhí)行行策略的的三大基基本要素素后在在營收與與獲利上上表現(xiàn)卓卓越，目目前躋身身世界前前十大汽汽車廠的的頂級供供貨商。該單位位的主管管的在整整個流程程中都不不忘輿現(xiàn)現(xiàn)實(shí)保持持接觸。舉例而言言，原本本

12、的計劃劃擬將技技銜方案案由美國國遷往成成本較低低的國家家，結(jié)果果因遭到到美國工工程師的的抵制而而打消。此外主管也也注意策策略能與與時俱進(jìn)進(jìn)，所以以每年會會對計劃劃進(jìn)行三三次檢討討以配配合情況況的變遷遷，隨時時修正。 區(qū)區(qū)分策略略的層次次本章的焦焦點(diǎn)屬于于事業(yè)單單位的策策略，不不過請注注意，區(qū)區(qū)分事業(yè)業(yè)單位層層次的策策略以及及公司層層次的策策略非常常重要。公司層層次的策策略，是是將資源源配置于于各個事事業(yè)單位位的工具具，但不不宜僅單單純地視視為各部部分的總總和，否否則各事事業(yè)單位位大可自自行獨(dú)立立出來，甚至還還可能因因節(jié)省固固定成本本的分?jǐn)倲?，而因因此表現(xiàn)現(xiàn)更佳。公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人必必須為事事業(yè)單位位

13、層次的的策略增增添價值值。以奇奇異公司司而言，前執(zhí)行行長威爾爾許所引引介的無遠(yuǎn)弗弗屆做做法，就就確保分分散各處處的的企企業(yè)經(jīng)理理人可以以不斷交交換觀點(diǎn)點(diǎn)與最佳佳做法，從而大大為充實(shí)實(shí)了公司司的智慧慧資本。公司策略略也定義義了公司司的界限限-公司所所希望參參與的事事業(yè)以及及主要的的競技場場何在。舉例來來說，漢漢威聯(lián)合合是家工工業(yè)公司司，它的的消費(fèi)性性產(chǎn)品就就算再精精彩，也也不可能能在這個個領(lǐng)域上上有很好好的表現(xiàn)現(xiàn)。公司層次次的策略略會分析析各類業(yè)業(yè)務(wù)的組組合，并并分析此此種組合合是否應(yīng)應(yīng)該改變變，以為為公司爭爭取最佳佳的永續(xù)續(xù)性報酬酬。例如如奇異電電器在里里根總統(tǒng)統(tǒng)任期屆屆滿時退退出航天天業(yè)，主

14、主要系考考慮政府府的國防防支出將將會相對對滑落，而且業(yè)業(yè)界會出出現(xiàn)快速速整合。執(zhí)行長長威爾許許認(rèn)為，若將公公司的財財務(wù)與管管理資源源放在其其它地方方，能獲獲取更高高的報酬酬。同時時公司還還配合施施行一些些能提升升整體績績效的措措施，如如六標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差、數(shù)數(shù)字化、優(yōu)良人人員流程程等，這這些都有有助于提提升策略略價值。奇異電電器著名名的人員員流程，最初只只是威爾爾許的一一項(xiàng)人力力資源方方案，旨旨在以有有系統(tǒng)的的方法評評量人才才，以協(xié)協(xié)助培養(yǎng)養(yǎng)未來的的領(lǐng)導(dǎo)者者。近期期奇異又又將尋找找明日日之星(diiamoondss inn thhe rrouggh）的的行動列列為正式式活動之之一，希希望為公公司覓得得

15、一些有有實(shí)質(zhì)內(nèi)內(nèi)涵、但但尚未嶄嶄露頭角角的人才才或者者被埋沒沒在其它它公司的的人才。這些人人可能因因?yàn)楸旧砩頍o法控控制的因因素-如壞壞上司的的壓制-而而沒有表表現(xiàn)。這這項(xiàng)方案案希望協(xié)協(xié)助這些些人轉(zhuǎn)換換到比較較好的環(huán)環(huán)境，讓讓他們能能夠成長長，并在在未來承承擔(dān)起更更重的責(zé)責(zé)任。 制定策策略計劃劃企業(yè)單位位在規(guī)畫畫策略時時，會以以具體的的方式清清楚地列列明本身身的方向向:目前前在哪里里、未來來要往哪哪里、又又該如何何到達(dá)。企業(yè)還還會計算算為達(dá)成成預(yù)定結(jié)結(jié)果的成成本，也也就是需需要多少少資金同時也也會分析析涉及的的風(fēng)險，并且賦賦與策略略充分的的彈性，以因應(yīng)應(yīng)可能出出現(xiàn)的機(jī)機(jī)會或計計劃失敗敗的情況況。

16、策略略說明書書會闡明明企業(yè)在在其市場場區(qū)隔地地圖(mmarkket egmmentt maap) 架構(gòu)中中的定位位，并分分析競爭爭者的強(qiáng)強(qiáng)弱勢。事業(yè)單位位策略說說明書的的篇幅以以不超過過五十頁頁為宜，而且要要容易閱閱讀，同同時可以以用一頁頁的長度度說明其其基本要要素，而而彰顯策策略的精精義所在在。如果果你無法法在二十十分鐘內(nèi)內(nèi)，用簡簡單清楚楚的語言言描述你你的策略略，就代代表你根根本沒有有一個計計劃可言言。或許許有人會會說:可是我我的策略略很復(fù)雜雜，不可可能濃縮縮成一頁頁。這這純屈無無稽之談?wù)劇?fù)雜雜的是我我們對策策略的相相關(guān)思考考，而不不是策略略本身，因?yàn)槊棵宽?xiàng)策略略歸恨究究柢都應(yīng)應(yīng)該可以以

17、歸納為為幾項(xiàng)簡簡單的基基本要素素。包熙迪迪:良良好的策策略就是是一組你你希望遵遵循的指指示，它它就像一一張簡明明的地圖圖，讓你你有很多多發(fā)揮的的空間。等到你你要決定定計劃的的行動部部分時，就必須須列出策策略的具具體事項(xiàng)項(xiàng)，并將將其與人人員流程程以及營營運(yùn)流程程銜接起起來。 策略計計劃該提提的問題題包熙迪:漢威威聯(lián)合事事業(yè)部門門的策略略計劃特特別留意意企業(yè)環(huán)環(huán)境、競競爭局勢勢以及行行業(yè)中成成功者得得勝的原原因。計計劃一開開始，會會先建立立與事業(yè)業(yè)環(huán)境體體質(zhì)相關(guān)關(guān)的數(shù)據(jù)據(jù)庫，以以了解市市場是否否在成長長。如果果事業(yè)所所處的大大環(huán)境是是一個年年成長率率只有22的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，那那么除非非有什么么真正獨(dú)獨(dú)特

18、的新新產(chǎn)品或或策略，否則很很難期望望本身的的成長率率會比這這個水平平高出多多少。例如漢威威聯(lián)合的的汽車業(yè)業(yè)務(wù)就是是處于低低成長環(huán)環(huán)境，因因此我們們對其業(yè)業(yè)績的預(yù)預(yù)期以及及資源的的配置都都相當(dāng)保保守。接接著，策策略計劃劃會列出出本身的的市場占占有率，以顯示示公司是是位于領(lǐng)領(lǐng)先位置置，還是是毫不重重要。市市占率是是判斷高高下的最最終指標(biāo)標(biāo)，而且且顯然會會影響到到策略。如果企業(yè)業(yè)的占有有率低、但處于于高成長長環(huán)境，計劃中中就應(yīng)說說明該如如何提升升市占率率。計劃劃也必須須詳述過過去一年年來，本本身市占占率的增增減情況況。策略計劃劃也會針針對各主主要競爭爭對手的的強(qiáng)弱勢勢做概要要的分析析。我們們必須了了

19、解，世世界不會會等在一一邊看著著我們在在做什么么，競爭爭者同時時也在不不斷努力力中。例例如漢威威聯(lián)合的的航空電電子業(yè)務(wù)務(wù)在進(jìn)行行競爭分分析時，就會將將焦點(diǎn)鎖鎖定于洛洛克威爾爾公司（Rocckweell Colllinns）與與法國的的泰凌（Thaalenn）等公公司。接著，策策略計劃劃會探討討在事業(yè)業(yè)所處的的環(huán)境中中，什么么樣的公公司才能能成功。這些公公司的成成本很低低嗎？這這些公司司擁有創(chuàng)創(chuàng)新科技技、高價價打造的的配銷系系統(tǒng)，足足跡遁布布全球嗎嗎？換言言之，成成功的公公司與其其它業(yè)者者之間的的差異究究竟何在在？你不不是制定定好一個個計劃，就回去去等著看看成果如如何。你你必須在在一開始始就定好

20、好目標(biāo): 我我們希望望完成什什么？我我們該加加強(qiáng)對哪哪些關(guān)鍵鍵課題的的了解？這項(xiàng)計計劃最后后能對我我們有什什么貢獻(xiàn)獻(xiàn)？如如果你環(huán)環(huán)繞著這這些目標(biāo)標(biāo)逐步擬擬定計劃劃，就有有機(jī)會獲獲致一些些成就。一個健全全的策略略計劃必必須探討討到下列列問題對對外在環(huán)環(huán)境的評評量如何何？對現(xiàn)有客客戶與市市場的了了解有多多少？能兼顧獲獲利的最最佳成長長之道為為何？競爭者是是誰？企業(yè)是否否具備執(zhí)執(zhí)行策略略的能力力？計劃執(zhí)行行過程中中的階段段性目標(biāo)標(biāo)為何？是否能兼兼顧短期期與長期期的平衡衡？企業(yè)面對對的關(guān)鍵鍵性課題題為何？該如何在在永續(xù)性性的基礎(chǔ)礎(chǔ)上追求求獲利？ 對外外在環(huán)境境的評量量如何？每個企業(yè)業(yè)都是在在變動不不居

21、的政政冶、社社會與經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境境中經(jīng)營營，因此此策略計計劃必須須明確陳陳述管理理者對外外在環(huán)境境的各項(xiàng)項(xiàng)假設(shè)。事業(yè)單單位的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)應(yīng)仔細(xì)審審視本身身的環(huán)境境，并有有深入的的了解，舉凡經(jīng)經(jīng)濟(jì)與人人口趨勢勢、政府府管制的的變動，乃至新新科技、競爭音音之間所所組成的的聯(lián)盟、以及影影響產(chǎn)品品需求的的有利及及不利因因素等等等，都該該在注意意的范圍圍之內(nèi)。前述美美國電話話電報公公司對外外在環(huán)境境的評量量，顯然然就不曾曾預(yù)見政政府在管管制措施施執(zhí)行上上會不符符原先的的期望，同時也也未料到到網(wǎng)絡(luò)、電信與與媒體公公司在資資本市場場的熱絡(luò)絡(luò)，也可可能好景景不長。每家公司司面對的的大環(huán)境境都是一一樣，成成功者之之所

22、以能能脫穎而而出，憑憑借的是是具有不不凡的眼眼光、感感受與能能力，以以及早察察覺變化化的軌跡跡，從而而分析出出會對自自身的環(huán)環(huán)境、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)、競競爭與業(yè)業(yè)務(wù)所產(chǎn)產(chǎn)生的影影響。舉舉例而言言，一九九九七年年亞洲金金融風(fēng)暴暴來襲，大多數(shù)數(shù)公司直直到一九九九八年年三月才才察覺情情況不妙妙。而奇奇異電器器與聯(lián)合合信號早早在一九九九匕年年底前就就已發(fā)現(xiàn)現(xiàn)，所以以及時修修正了九九八八年的營營運(yùn)計劃劃，以確確保在新新情勢下下仍能完完成原先先承諾的的目標(biāo)。能夠妥妥善因應(yīng)應(yīng)這次危危機(jī)的公公司，真真可說是是鳳毛麟麟角。 對現(xiàn)有有客戶與與市場了了解多少少？你對客戶戶與市場場的了解解，或許許并不像像你所認(rèn)認(rèn)為的那那么多。舉

23、例而而言，如如果你的的客戶是是廠商，那么它它的購買買決策絕絕對不僅僅只涉及及負(fù)責(zé)議議價的采采購經(jīng)理理而巳。某大公公司的事事業(yè)部經(jīng)經(jīng)理近期期提出一一項(xiàng)需投投資三億億美元的的成長策策略，無無論就競競爭、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)與外外在環(huán)境境等一般般性策略略問題來來看，這這一計劃劃似乎都都無懈可可擊。進(jìn)進(jìn)行簡報報時，執(zhí)執(zhí)行長打打破前例例，耐心心地聆聽聽二十分分鐘，可可是接著著他忍不不住提出出一連串串的問題題。首先先，是誰誰購買這這些產(chǎn)品品？事業(yè)業(yè)部經(jīng)理理回答說說，是各各客戶公公司的采采購經(jīng)理理。執(zhí)行行長反問問:真真的嗎？我把這這個問題題換個方方式說一一次。誰誰決定所所購買產(chǎn)產(chǎn)品的具具體規(guī)格格？經(jīng)經(jīng)理人回回答，應(yīng)應(yīng)該是

24、那那些公司司的工程程師們。執(zhí)行長長最后一一個問題題是:你和幾幾位工程程師談過過嗎？只聞一一陣沉寂寂，表示示計劃巳巳遭到否否決。人們在觀觀看自己己的企業(yè)業(yè)時，往往往是由由內(nèi)而外外，也就就是太把把焦點(diǎn)專專注在本本身產(chǎn)品品的制造造與銷售售上，卻卻忽略了了客戶的的需要與與購買行行為。這里涉及及的課題題很單純純，就是是要了解解誰才是是采購的的真正決決策者以以及他們們的購買買行為。以大型型工業(yè)公公司為例例，采購購?fù)ǔＳ捎晒こ處煄熍c采購購部門負(fù)負(fù)責(zé);但小公公司則可可能由財財務(wù)長、甚至執(zhí)執(zhí)行長，也都會會參與其其事，因因?yàn)樗麄儌儗ΜF(xiàn)金金流動特特別注意意意。面面對這些些不同的的客戶，我們必必須采取取相當(dāng)不不同的對

25、對應(yīng)方式式。 能能兼顧獲獲利的最最佳成長長之道為為何？你的企業(yè)業(yè)是否需需要開發(fā)發(fā)新產(chǎn)品品？是否否要為現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品拓展新新通路與與新客戶戶？有必必要收購購其它企企業(yè)嗎？與競爭爭者的成成本相比比，有什什么生產(chǎn)產(chǎn)力提升升方案，可以改改善成本本狀況？一九九年代初初，奇異異醫(yī)療（GE Meddicaal）-即奇奇異電器器的醫(yī)療療系統(tǒng)事事業(yè)，在在美國遭遭遇發(fā)展展瓶頸。賠償政政策的改改變使醫(yī)醫(yī)院不愿愿添購新新設(shè)備，導(dǎo)致奇奇異醫(yī)療療的業(yè)務(wù)務(wù)成長近近乎停滯滯。該事事業(yè)單位位經(jīng)理錢錢尼(Johhn TTranni)及及其團(tuán)隊隊擬定一一項(xiàng)成長長計劃，將業(yè)務(wù)務(wù)移往鄰鄰近的市市場區(qū)隔隔，并為為擁有醫(yī)醫(yī)療設(shè)備備的人們們提

26、供維維修與其其它服務(wù)務(wù)，而且且不論這這些設(shè)備備是否由由競爭者者或奇異異售出。這一計計劃最明明顯的障障礙有二二:其一一是，有有些競爭爭者所制制造的設(shè)設(shè)備與奇奇異醫(yī)療療的高科科技診斷斷機(jī)器，水平相相去甚遠(yuǎn)遠(yuǎn)；其二二，必須須說服潛潛在客戶戶認(rèn)同這這個新做做法的價價值。該事業(yè)單單位克服服第一項(xiàng)項(xiàng)障礙的的對策，是收購購一家專專門生產(chǎn)產(chǎn)技術(shù)層層次較低低設(shè)備的的公司，同時專專注于流流程改善善，以提提升其員員工的生生產(chǎn)力。至于克克服第二二項(xiàng)障礙礙，則是是以俄亥亥俄州一一家小醫(yī)醫(yī)院為賭注，和該該院簽下下所有設(shè)設(shè)備的維維修合約約，同時時保證成成本比以以前更節(jié)節(jié)省。在在這家醫(yī)醫(yī)院成功功之后，奇異醫(yī)醫(yī)療就有有了現(xiàn)成成

27、的實(shí)例例，可爭爭取潛在在的客戶戶。這一一創(chuàng)新的的成長計計劃使得得事業(yè)單單位的營營收結(jié)構(gòu)構(gòu)改善，有更高高比例的的收入來來自現(xiàn)金金流量大大的高獲獲利服務(wù)務(wù)。在界定成成長機(jī)會會時有一一項(xiàng)有用用的工具具，那就就是市場場區(qū)隔標(biāo)標(biāo)示(marrkett seegmeent mapppinng)。這一工工具相當(dāng)當(dāng)簡單，任何企企業(yè)都可可應(yīng)用，有許多多消費(fèi)性性商品公公司就因因而獲益益頗大，不過未未曾采行行的公司司更多，尤其是是工業(yè)公公司更是是罕見。雖然規(guī)規(guī)畫人員員都會提提到市場場區(qū)隔，但就我我們所看看過的計計劃而言言，包含含有用的的市場區(qū)區(qū)隔標(biāo)示示者不及及5。我們且以以高仕公公司(AAI.CCrosss)為為例，

28、說說明它如如何區(qū)隔隔高價鋼鋼筆的市市場。高高仕以簡簡單的市市場區(qū)隔隔將客戶戶分為三三類:一一是買來來自用的的個人;二是當(dāng)當(dāng)做送人人的禮物物;三是是公司大大量購買買并加上上公司標(biāo)標(biāo)記，做做為贈禮禮之用。每個區(qū)區(qū)隔市場場的產(chǎn)品品雖然大大同小異異，但需需求形態(tài)態(tài)各不相相同，策策略自然然也不同同，針對對每一區(qū)區(qū)隔，高高仕都必必須面對對不同的的競爭者者、通路路、經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境、訂價策策略。飛機(jī)制造造業(yè)近期期因?yàn)閴K新興興市場區(qū)區(qū)隔，而而改變廠廠制造商商與供貨貨商的態(tài)態(tài)勢。過過去匕、八年以以來，商商用航空空公司的的業(yè)務(wù)與與航班萎萎縮且價價格上漲漲，但公公司專機(jī)機(jī)的業(yè)務(wù)務(wù)卻蓬勃勃起飛。一九九六六年，主主管噴射射機(jī)

29、公司司（Exxecuutivve JJetss)首創(chuàng)創(chuàng)持份所所有權(quán)（fraactiionaal oowneershhip）方案，也就是是航空的的分時制制度(ttimee shhariing）。這個個新區(qū)隔隔出來的的市場，立即成成為成長長最快速速的業(yè)務(wù)務(wù)。制造造商中的的大贏家家是加拿拿大的龐龐巴迪（Bommbarrdieer），因?yàn)樗a(chǎn)產(chǎn)的飛機(jī)機(jī)恰好符符合此一一市場的的需要。它的競競爭對手手畢區(qū)飛飛機(jī)制造造公司（Beeech Aviiatiion）與塞斯斯納（CCesssna）生產(chǎn)的的機(jī)型太太小，而而波音（Boeeingg）、麥麥道(MMcDoonneell Douuglaas)以以及一些

30、些國外競競爭者的的產(chǎn)品又又太大。 競爭者者是誰？有時市場場己出現(xiàn)現(xiàn)了新競競爭者，能為客客戶提供供更有價價值的產(chǎn)產(chǎn)品，而而企業(yè)卻卻還渾然然不覺。例如當(dāng)當(dāng)史秦普普（Sttaplles）、辦公公室補(bǔ)給給站（OOffiice Deppot）、辦公公室麥克克斯(OOffiiceMMax)三家廠廠商忙著著彼此捉捉對廝殺殺時，卻卻未發(fā)現(xiàn)現(xiàn)威名百百貨已開開始朝平平價辦公公室用品品的市場場邁進(jìn)。之后，這三家家公司的的市占率率部開始始減退，股價也也隨之下下跌。夏藍(lán):公司經(jīng)經(jīng)常會低低估競爭爭者的反反應(yīng)。某某年十二二月，一一家規(guī)模模五十億億美元的的公司執(zhí)執(zhí)行長打打電話給給我說:我九九個月前前曾經(jīng)宣宣布，下下一年度度的

31、每股股盈余有有五元，可是按按照目前前的發(fā)展展，充其其量只有有三元半半。其實(shí)實(shí)市場狀狀況很好好，需求求也沒有有下跌。我實(shí)在在覺得很很慚愧。我們們一起花花了一天天的時間間，得到到以下的的結(jié)論:有一個個關(guān)鍵的的事業(yè)部部門應(yīng)該該為公司司盈余無無法達(dá)到到目標(biāo)負(fù)負(fù)責(zé)。該該部門的的主管聰聰明親切切，原先先是哈佛佛商學(xué)院院的頂尖尖學(xué)者，并曾在在家聲聲譽(yù)卓著著的顧問問集團(tuán)工工作。他他進(jìn)入公公司五年年，雖然然未經(jīng)正正式宣布布，但已已是大家家公認(rèn)的的執(zhí)行長長接班人人。他采采行的策策略是以以削價擴(kuò)擴(kuò)大市場場。過去去三年來來，他為為提升產(chǎn)產(chǎn)能而耗耗費(fèi)了大大筆資金金，因?yàn)闉樵摦a(chǎn)業(yè)業(yè)的特性性是資本本密集、利潤率率偏低。在這

32、位位主管的的構(gòu)想中中，因削削價而增增加的銷銷售量，應(yīng)可使使成本有有顯著的的降低。當(dāng)初執(zhí)執(zhí)行長在在審核這這項(xiàng)策略略時，也也頗認(rèn)同同他的看看法。我們檢討討這整件件事之后后，我問問道:你覺得得自己究究竟疏忽忽了什么么？當(dāng)當(dāng)然此時時執(zhí)行長長已經(jīng)了了然于胸胸，他說說:我我沒有問問他，我我們的競競爭者會會有什么么反應(yīng)？該部部門最大大的競爭爭者幾乎乎同步進(jìn)進(jìn)行削價價，其它它業(yè)者也也紛紛跟跟進(jìn)，使使使得整整個產(chǎn)業(yè)業(yè)的價格格水平下下跌。由由于該公公司的市市埸占有有率最高高，所以以受創(chuàng)也也最嚴(yán)重重。執(zhí)行行長撤換換了這名名主管，他的繼繼任者逐逐步把價價格調(diào)回回原來的的水平。并且施施行生產(chǎn)產(chǎn)力改善善方案以以降低成成本

33、，競競爭者也也跟著調(diào)調(diào)漲價格格。到了第二二年結(jié)束束時，執(zhí)執(zhí)行長終終于實(shí)踐踐了每股股盈余五五元的承承諾。有時候我我們犯的的錯恰好好相反，也就是是高估了了競爭對對手。這這是由于于我們沒沒有提出出正確的的問題，以致錯錯失原本本應(yīng)把握握的機(jī)會會。舉例例來說，有家我我曾共事事的小型型軟件業(yè)業(yè)者擁有有一項(xiàng)絕絕佳的產(chǎn)產(chǎn)品。這這項(xiàng)產(chǎn)品品居于許許多軟件件包的中中心，可可以讓各各項(xiàng)設(shè)施施相互連連結(jié)，并并與因特特網(wǎng)相連連;但是是這家公公司卻未未適當(dāng)?shù)氐赝茝V這這項(xiàng)產(chǎn)品品。當(dāng)我我和高階階主管們們討論后后，才發(fā)發(fā)覺他們們因過度度畏懼微微軟公司司，所以以并未施施展全力力。其實(shí)實(shí)微軟根根本沒有有這類競競爭性產(chǎn)產(chǎn)品，可可是每次

34、次分析競競爭情勢勢時，他他們老是是說:一旦微微軟聽到到風(fēng)聲，就會動動用一切切資源追追上我們們。其其實(shí)他們們根本不不了解，微軟在在這一領(lǐng)領(lǐng)域的執(zhí)執(zhí)行紀(jì)錄錄并不光光彩，反反倒是他他們自己己對如何何執(zhí)行知知之甚詳詳，只要要行動夠夠快，能能贏得初初期關(guān)鍵鍵客戶的的口碑，就不難難爭取到到后續(xù)客客戶，穩(wěn)穩(wěn)穩(wěn)操控控整個市市場。這家公司司朝著這這個方向向采取行行動，目目前相當(dāng)當(dāng)成功。為了能能更有效效地執(zhí)行行，公司司還變更更了組織織結(jié)構(gòu)，調(diào)整銷銷售與設(shè)設(shè)計兩個個部門的的重要人人員，并并且將銷銷售主力力轉(zhuǎn)向進(jìn)進(jìn)攻多元元區(qū)隔，并縮短短循環(huán)時時間。 企業(yè)是是否具備備執(zhí)行策策略的能能力？由于領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人對組組織執(zhí)行行計劃的

35、的能力未未能如實(shí)實(shí)評量。導(dǎo)致策策略失敗敗的案例例，其數(shù)數(shù)目之多多，令人人難以置置信。前前面提過過的全錄錄、期訊訊興美國國電話電電報公司司部發(fā)生生過這種種問題，還有就就是第一一章開頭頭的那位位執(zhí)行長長-他不懂懂自己精精心規(guī)畫畫的策略略為何失失敗，導(dǎo)導(dǎo)致遭到到開革的的結(jié)果。如果他他和他的的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)團(tuán)隊先對對組織的的能力做做過評量量， 不不可能落落得如此此下場。他們會會及時發(fā)發(fā)現(xiàn)，公公司根本本不具備備執(zhí)行這這項(xiàng)策略略的能力力:最高高兩個層層級的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人中中，資格格符合這這項(xiàng)策略略的人不不夠;負(fù)負(fù)責(zé)制造造的人員員不知道道該如何何改良工工廠的流流程運(yùn)作作，產(chǎn)品品無法按按照規(guī)畫畫的進(jìn)度度生產(chǎn)出出來:生生產(chǎn)部

36、門門也缺乏乏持續(xù)改改良的機(jī)機(jī)制，無無法滿足足客戶對對成本與與質(zhì)量日日益增高高的期望望;最后后，他們們不懂得得如何與與供貨商商合作，由供應(yīng)應(yīng)鰱的源源頭降低低成本（附帶一一提，這這是許多多制造商商都有的的問題）。身為一個個領(lǐng)導(dǎo)人人，你該該如何在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)進(jìn)行這這種評估估？其實(shí)實(shí)，這原原來根本本不該是是個問題題，因?yàn)闉槿绻隳阕龊妙I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的的工作-如如果你密密切參興興三項(xiàng)核核心流程程，所進(jìn)進(jìn)行的強(qiáng)強(qiáng)力對話話能做到到坦誠的的評量-你你自然而而然會了了解組織織的能力力。不過過單靠這這點(diǎn)還不不夠，你你必須傾傾聽客戶戶與供貨貨商的意意見;同同時，你你也該要要求所有有主管都都這樣做做，并請請他們把把聽到的的意

37、見呈呈報上來來。還有有，別忘忘了證券券分析師師，他們們可以發(fā)發(fā)揮旁觀觀者清的的作用。就算收收集到的的意見有有良莠不不齊的情情形，只只要經(jīng)過過一段時時間的觀觀察，應(yīng)應(yīng)該不難難發(fā)現(xiàn)哪哪些人的的意見比比較有僧僧值。包熙迪:要衡衡量組織織的能力力，必須須提出對對的問題題。如果果你的策策略需要要全球制制造能力力，你就就該問:我們們是否有有具備國國際經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的人才才？我們們是否有有熟悉代代工業(yè)務(wù)務(wù)的人員員？我們們的員工工能夠經(jīng)經(jīng)營遍及及全世界界的供應(yīng)應(yīng)鰱嗎？如果果以十分分為滿分分，而你你的組織織只得到到六分，就表示示能力尚尚嫌不足足。如果你是是屬于機(jī)機(jī)械工程程業(yè)，準(zhǔn)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型型到電子子業(yè)(大大部分這這類型公公

38、司都有有此打算算)，那那么你的的員工與與組織在在過去的的經(jīng)驗(yàn)中中，與電電子相關(guān)關(guān)的程度度有多深深？你是是否具備備芯片技技術(shù)或信信息科技技的能力力？如果果產(chǎn)品中中要納入入相關(guān)軟軟件，你你是否擁擁有足夠夠的軟件件人才？如果你你的答案案獲得的的分?jǐn)?shù)是是七到八八分,那那么還要要做些甚甚么,才才能夠得得到滿分分?舉例例來說,是否有有員工了了解六標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)差,而且過過去至少少曾達(dá)到到五標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)差?工工程性質(zhì)質(zhì)的組織織在現(xiàn)場場紀(jì)律上上的表現(xiàn)現(xiàn),往往往并不理理想,所所以如果果你引進(jìn)進(jìn)一新產(chǎn)產(chǎn)品,能能否期望望你的員員工都能能有夠水水平的表表現(xiàn)?如如果答案案是否定定的,你你必須找找尋新的的人才，或是采采取一些些補(bǔ)救行行

39、動，例例如與有有能力制制造該產(chǎn)產(chǎn)品的廠廠商簽訂訂營銷合合約。在在財務(wù)方方面，你你需要的的是基本本的成本本會計人人員，還還是能處處理如避避險這類類國際事事務(wù)的高高階專才才?組織織的能力力當(dāng)然可可以提升升-我們注注意的不不只是現(xiàn)現(xiàn)在，還還有兩年年以后。透過這這個流程程，我們們能了解解哪些是是有待加加強(qiáng)的地地方。 計計劃執(zhí)行行過程中中的階段段性目標(biāo)標(biāo)為何？階段性目目標(biāo)能將將策略計計劃拉回回現(xiàn)實(shí)世世界。如如果執(zhí)行行計劃時時無法達(dá)達(dá)到階段段性目標(biāo)標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人就該該檢討策策略是否否有錯。我們前前面提過過漢威聯(lián)聯(lián)合的汽汽車業(yè)務(wù)務(wù)，它的的短期與與中期階階段性目目標(biāo)是遷遷往生產(chǎn)產(chǎn)成本低低的地點(diǎn)點(diǎn)，同時時規(guī)畫并并

40、執(zhí)行一一項(xiàng)技術(shù)術(shù)地圖(tecchnoologgy mmap)以達(dá)成成產(chǎn)品差差異化，并提高高利潤。長期任任務(wù)(五五年以上上)則是是將業(yè)務(wù)務(wù)定位拓拓展到汽汽車業(yè)之之外，并并調(diào)整技技術(shù)，為為其它市市場的客客戶服務(wù)務(wù)。良好的策策略計劃劃具有彈彈性。每每年規(guī)畫畫一次的的作法可可能相當(dāng)當(dāng)危險，尤其是是那些循循環(huán)周期期短的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，市市場不可可能等在在那里，配合你你所規(guī)畫畫的進(jìn)度度。定期期的期中中檢討可可以協(xié)助助你認(rèn)清清現(xiàn)況，以及該該注意哪哪些半途途出現(xiàn)的的因素，這也是是企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人為為何該從從頭就參參與計劃劃的另一一項(xiàng)原因因。因?yàn)闉槿绻I(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)協(xié)助制訂訂計劃，參與其其中，就就會無時時無刻不不把這項(xiàng)項(xiàng)計劃掛

41、掛在心上上-不像那那些由幕幕僚撰寫寫的計劃劃書，擺擺在架上上一年后后就給棄棄置一旁旁。主管管可以對對計劃進(jìn)進(jìn)行定期期測試，看看是是否符合合現(xiàn)實(shí)。此外，由于你你對計劃劃的要旨旨已經(jīng)了了然于心心，所以以，要做做一些更更動并非非難事。是否能兼兼顧短期期與長期期的平衡衡？策略規(guī)畫畫的進(jìn)行行必須實(shí)實(shí)時進(jìn)行行。以反反映出競競爭環(huán)境境與企業(yè)業(yè)本身強(qiáng)強(qiáng)弱勢的的變化，這也表表示任務(wù)務(wù)應(yīng)該區(qū)區(qū)分出短短至中期期、以及及長期任任務(wù)。如如此一來來，計劃劃就更能能符合實(shí)實(shí)際-思考考該如何何在短、中期獲獲致成果果，以為為未來的的發(fā)展奠奠定基礎(chǔ)礎(chǔ)。不論是客客戶偏好好或現(xiàn)金金流量，任何因因素都可可能在瞬瞬間發(fā)生生轉(zhuǎn)變。企業(yè)必必

42、須有妥妥善的準(zhǔn)準(zhǔn)備，才才足以因因應(yīng)變動動不居的的經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境。在在擬定計計劃時，你必須須先找出出一些非非?？赡苣馨l(fā)生變變動的因因素，才才可能獲獲得比較較理想的的成果。舉例而言言，如果果你打算算將部分分工廠遷遷到成本本較低的的國家，你不必必早早就就確定要要遭到哪哪里。舉舉例而言言，現(xiàn)階階段到中中國設(shè)廠廠可能相相當(dāng)有吸吸引力，但一年年后或許許這未必必是最佳佳方案。這里要要強(qiáng)調(diào)的的是先確確定大原原則-在這這個例子子中，是是指為降降低成本本而將部部分營運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)移到到新地點(diǎn)點(diǎn)-等到時時間更接接近時，再做出出具體的的決策。由此可知知，追求求短期與與長期的的平衡，乃是策策略計劃劃的重要要部分。許多計計劃對于于計

43、劃由由一間始始到成效效高峰期期間，公公司該做做什么并并未多加加著墨，一個不不觸及短短期內(nèi)成成本、生生產(chǎn)力與與人員等等課題的的計劃，可能會會加劇執(zhí)執(zhí)行中途途的不測測風(fēng)險，甚至使使長期目目標(biāo)難以以達(dá)成。包熙迪:你不不能只是是坐在那那里靜坐坐冥想，你所提提出的計計劃，既既要播種種、又要要能豐收收，不但但能達(dá)成成短期財財務(wù)目標(biāo)標(biāo)，也能能夠長期期延續(xù)企企業(yè)的壽壽命。有有位經(jīng)理理人杰瑞瑞提出一一個看來來起伏頗頗大的計計劃:初初期盈余余會驟降降，之后后才快速速上升。他說明明道:這項(xiàng)計計劃實(shí)施施后，我我們會有有三年的的盈飾平平平。我告訴訴他:杰瑞，我不能能允許公公司三年年的盈余余平平，有誰可可以彌補(bǔ)補(bǔ)這方面面

44、的損失失嗎？如如果你要要做的事事會帶來來重大的的營業(yè)損損失，那那么你就就有責(zé)任任解釋，該怎么么填補(bǔ)由由現(xiàn)在到到計劃開開始賺錢錢之間的的坑洞。如果你你想不出出對策，那么我我們對這這個計劃劃的興趣趣必然會會減低。如果對這這類課題題系追不不舍，同同時清楚楚表明你你決不會會放松計計劃進(jìn)行行期間對對盈余的的要求，就可能能激發(fā)驚驚人的想想象力與與創(chuàng)新。杰瑞事事后又告告訴我:其實(shí)實(shí)短期內(nèi)內(nèi)，我可可以由這這類產(chǎn)品品線多獲獲得一些些利潤，因?yàn)槲椅也徽J(rèn)為為它長期期的潛力力有那么么好。而而且我可可以出售售一小部部分業(yè)務(wù)務(wù)而獲利利，反正正那并不不是最適適合我們們的業(yè)務(wù)務(wù)。我也也能夠想想辦法把把這段期期間的費(fèi)費(fèi)用縮減減

45、10，這樣樣也有助助于改善善盈余。我有四四、五個個辦法可可以彌補(bǔ)補(bǔ)新產(chǎn)品品帶來的的損失。經(jīng)由這一一方式我我們有了了一項(xiàng)重重要的收收獲，那那就是現(xiàn)現(xiàn)在整個個企業(yè)團(tuán)團(tuán)隊都是是這個新新方案的的一份子子。每個個人都為為計劃出出過一些些力，所所以每個個人也都都對它高高度投入入。夏藍(lán):英特爾爾當(dāng)年規(guī)規(guī)模只有有二億美美元時，就已精精于長、短期平平衡之道道。他們們深知，要在競競賽中取取勝，勢勢必要搶搶在新一一代科技技之前，投資于于制程與與設(shè)備的的改良，才有時時間加以以測試。經(jīng)由這這一做法法，他們們對下一一代技術(shù)術(shù)能及早早做好準(zhǔn)準(zhǔn)備，因因而既達(dá)達(dá)成短期期目標(biāo)，又厚植植長期實(shí)實(shí)力。達(dá)成長短短期平衡衡有賴創(chuàng)創(chuàng)意與構(gòu)

46、構(gòu)想，為為了長期期利益的的需要，可以向向外界找找尋資源源。這種種做法如如今在制制藥業(yè)相相當(dāng)普遍遍，例如如華納蘭蘭茂(WWarnner-Lammbett)在開開發(fā)降低低膽固醇醇藥品立立普妥(Liipittor)時，經(jīng)費(fèi)以以及全球球銷售網(wǎng)網(wǎng)都感不不足，因因此便與與輝瑞（Pfiizerr)達(dá)成成協(xié)議，共同出出資進(jìn)行行研發(fā)與與推出上上市。華華納蘭茂茂從輝瑞瑞取得二二憶五千千萬美元元的資金金挹注，如此不不但由外外界獲得得資源，同時也也因銷售售網(wǎng)擴(kuò)大大而改善善了市場場地位。如高露露潔-棕欖欖與艾默默生電氣氣這類公公司，每每年都可可透過生生產(chǎn)力改改善計劃劃，而產(chǎn)產(chǎn)生能厚厚值未來來實(shí)力的的資源。高露潔潔堪稱每

47、每季均能能達(dá)成短短期目標(biāo)標(biāo)的最佳佳典范之之一，不不僅獲利利年年提提高，而而且盈余余成長、銷售額額與現(xiàn)金金收入也也勝過主主要對手手，優(yōu)異異的紀(jì)錄錄令人稱稱羨。除除了牙膏膏產(chǎn)品線線使它的的銷售與與市占牢牢居冠，更令人人稱道的的星它每每年都貫貫徹屯產(chǎn)產(chǎn)力方案案的制定定與執(zhí)行行，為未未來的成成長計劃劃奠定基基礎(chǔ)。高高露潔目目前有一一個全球球化團(tuán)隊隊負(fù)責(zé)與與成長或或生產(chǎn)力力相關(guān)的的構(gòu)想，在消費(fèi)費(fèi)性產(chǎn)品品的公司司中可算算獨(dú)樹一一幟。 企業(yè)業(yè)面對的的關(guān)鍵性性課題為為何？每間企業(yè)業(yè)都會面面對好幾幾項(xiàng)關(guān)鍵鍵課題，如果處處理不當(dāng)當(dāng)，可能能會對企企業(yè)造成成重創(chuàng)，甚至使使它無法法把握新新契機(jī)或或達(dá)成目目標(biāo)。如如何處理

48、理這些課課題，往往往需要要一番研研究與思思考。如如果策略略計劃中中能提及及這些關(guān)關(guān)鍵課題題，等到到實(shí)際評評估這項(xiàng)項(xiàng)策略時時，就比比較容易易將焦點(diǎn)點(diǎn)集中于于相關(guān)的的準(zhǔn)備與與對話上上。包熙迪:在漢威威聯(lián)合，我在進(jìn)進(jìn)行一項(xiàng)項(xiàng)評估前前，會先先興經(jīng)理理人通電電話，請請他們說說明他們們認(rèn)為哪哪些是關(guān)關(guān)鍵課題題，然后后我也會會告訴他他們我自自己的看看法-倒不不見得是是因?yàn)槲椅业挠^點(diǎn)點(diǎn)就會有有異，而而是希望望大家都都清楚策策略計劃劃該處理理的問題題究竟是是什么。稍后我我們會再再通電話話，就這這四、五五項(xiàng)課題題交換意意見。最最后我會會說:請你再再完整地地檢視一一遍你的的計劃，確認(rèn)在在進(jìn)行評評估時，我們能能答得出

49、出這些問問題。到了進(jìn)行行評估時時，我們們會從之之前曾確確認(rèn)過的的關(guān)鍵課課題開始始。經(jīng)埋埋人會提提出一些些基本數(shù)數(shù)據(jù)-業(yè)務(wù)務(wù)的規(guī)模模、市場場占有率率、市場場成長的的速度、主要競競爭者等等等。接接著我們們會討論論未來三三年的成成長與生生產(chǎn)方案案。不過過焦點(diǎn)會會集中于于對企業(yè)業(yè)構(gòu)成障障礙的課課題，以以及值得得下工夫夫把握的的機(jī)會。例如，就就我們二二二二年的汽汽車類產(chǎn)產(chǎn)品而言言，我們們確認(rèn)了了三大關(guān)關(guān)鍵課題題:我們們在日本本的表現(xiàn)現(xiàn)不如預(yù)預(yù)期，該該如何設(shè)設(shè)法改善善？產(chǎn)品品的下一一波技術(shù)術(shù)演進(jìn)是是什么（這是一一個快速速變動的的高科技技市場）？我們們該如何何加速零零件市場場的成長長？你出出必須知知道哪些些

50、課題不不該列入入討論。假設(shè)上上述計劃劃也涉及及是否該該設(shè)立新新廠以生生產(chǎn)新產(chǎn)產(chǎn)品，雖雖然這個個問題適適合納入入計劃中中，但因因可資左左證的細(xì)細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)據(jù)不夠充充分，所所以我們們不該遽遽下決策策，每個個計劃中中部可能能有兩、三個這這樣性質(zhì)質(zhì)的課題題，我會會希望先先評估過過整個計計劃后，再針對對這些重重大課題題單獨(dú)進(jìn)進(jìn)行討論論。這些不不宜提及及的課課題，有有可能會會在公開開提及時時，令人人感到尷尷尬，因因?yàn)槠渲兄锌赡苌嫔婕肮芾砝砩系氖д`，第第二章提提到的全全錄的故故事就是是一例。由于管管理階層層未能切切實(shí)執(zhí)行行計劃，將銷售售人力按按產(chǎn)業(yè)別別重組，并整合合各行政政中心，以致公公司在高高度負(fù)債債情況下

51、下消耗大大量資金金，市占占率下降降，引發(fā)發(fā)二年財財務(wù)危機(jī)機(jī)。像這這種關(guān)鍵鍵議題應(yīng)應(yīng)在計劃劃研擬期期間，成成為強(qiáng)力力對話的的主題，而且，一旦問問題發(fā)生生，就應(yīng)應(yīng)該將其其納入計計劃中，在會議議桌上加加以討論論。去去年我們們的一項(xiàng)項(xiàng)關(guān)鍵產(chǎn)產(chǎn)品為何何市占率率下降？我們?yōu)闉楹螣o法法提高生生產(chǎn)力？我們在在中國的的成長為為何不能能更快?我們?yōu)闉樯趺匆灰恢庇匈|(zhì)質(zhì)量的問問題?我我們?nèi)绾魏尾拍芾^繼續(xù)擴(kuò)大大市場?大家家反復(fù)探探討這五五、六項(xiàng)項(xiàng)議題，以提供供相關(guān)的的數(shù)據(jù)，并提出出建議，然后再再經(jīng)過辯辯論，最最終達(dá)成成項(xiàng)決決議。這這樣的過過程正是是一個有有生產(chǎn)力力的策略略規(guī)畫作作業(yè)的重重要部分分。許多策略略之所以以會落

52、到到失敗的的下場，便是未未曾提出出正確的的關(guān)鍵課課題，對對美國電電話電報報公司而而言，關(guān)關(guān)鍵課題題包括長長途電話話費(fèi)收入入下降以以及組織織執(zhí)行重重大策略略變革的的能力。至于銥銥同盟Iriidiuum cconssorttiumm-摩托羅羅拉與天天合公司司TRRW攜攜手開發(fā)發(fā)能聯(lián)結(jié)結(jié)全球電電話的衛(wèi)衛(wèi)星電話話系統(tǒng)-面面對的是是兩項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵課題題:一是是如何創(chuàng)創(chuàng)造足夠夠的需求求，好讓讓價格能能下降到到足以形形成有規(guī)規(guī)模的市市場:二二是開發(fā)發(fā)體積小小的手機(jī)機(jī)以便客客戶隨身身攜帶其實(shí)興興第一項(xiàng)項(xiàng)課題也也有關(guān)。結(jié)果果他們的的策略在在這兩方方面都失失敗了。二OO 一年，戴爾計計算機(jī)開開始面對對一項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵課題題

53、個個人計算算機(jī)長期期展望看看淡。就算算戴爾能能搶到再再高的市市占率，但整個個市場卻卻看不到到多大的的成長空空間。戴戴爾與EEMC 公司組組成聯(lián)盟盟，營銷銷EMCC 的儲儲存設(shè)備備，往正正確方向向跨出第第一步。更積極極的做法法是開拓拓鄰近的的市場區(qū)區(qū)隔-服務(wù)務(wù)器，這這項(xiàng)產(chǎn)品品成長潛潛力遠(yuǎn)超超過個人人計算機(jī)機(jī)。問題是是戴爾低低利潤、高速度度的模式式應(yīng)用在在個人計計算機(jī)上上雖然得得心應(yīng)手手，但應(yīng)應(yīng)用在技技術(shù)復(fù)雜雜得多的的服務(wù)器器上，是是否仍舊舊行得通通？在事業(yè)單單位的層層次上，關(guān)鍵課課題的規(guī)規(guī)模較小小，不過過對整個個組織未未來的影影響卻未未必較小小。以下下以漢威威聯(lián)合的的汽車事事業(yè)單位位為例，舉例說

54、說明其二二OO 一年計計劃中的的某些關(guān)關(guān)鍵課題題:1.在價價格持續(xù)續(xù)下跌的的汽車區(qū)區(qū)隔中，我們是是否能藉藉由不斷斷降低成成本，而而維持適適當(dāng)?shù)睦麧櫍课椅覀冊撊缛绾渭皶r時降低成成本？2. 領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊隊是否該該考慮將將生產(chǎn)移移往中國國這些成成本較低低的地點(diǎn)點(diǎn)？采取取這一步步驟的風(fēng)風(fēng)險如何何？3. 政政府的管管制措施施有何值值得注意意的課題題？是否否有任何何負(fù)面因因素？如如果有，我們有有何對策策？更嚴(yán)嚴(yán)格的汽汽車廢氣氣排放限限制將會會增加對對產(chǎn)品的的需求，我們對對這些限限制是否否給予充充分的支支持？該如何在在永續(xù)性性的基礎(chǔ)礎(chǔ)上追求求獲利？每項(xiàng)策略略部必須須清晰地地陳述對對企業(yè)各各項(xiàng)特性性的剖析析，

55、看看看它現(xiàn)在在與未來來是如何何獲利。這表示示要了解解以下各各項(xiàng)基礎(chǔ)礎(chǔ)因素: 現(xiàn)金金收入來來源、利利潤率、資產(chǎn)速速率、營營收成長長、市占占率、競競爭優(yōu)勢勢，而每每一企業(yè)業(yè)在這些些因素上上都有其其獨(dú)一無無二的組組合。我我們前面面提過一一位事業(yè)業(yè)部門的的經(jīng)理，建議公公司投資資三億美美元開發(fā)發(fā)一項(xiàng)新新產(chǎn)品，這時他他有必要要提供下下列各項(xiàng)項(xiàng)相關(guān)信信息，以以解釋他他的新產(chǎn)產(chǎn)品策略略如何能能夠獲利利，并使使投資獲獲得適當(dāng)當(dāng)?shù)膱蟪瓿?。依不同需需求程度度訂定價價格?？涂蛻羰欠穹裨敢鈱δ闼Q的差差異化支支付較高高價格？目前前與未來來的成本本與成本本結(jié)構(gòu)。營運(yùn)資資金所需需的現(xiàn)金金。強(qiáng)化化營收成成長所需需的行動

56、動。營銷銷新產(chǎn)品品所需的的投資。為迎接接下代代產(chǎn)品而而革新技技術(shù)所需需的后續(xù)續(xù)投資。競爭者者的價格格反應(yīng)。談到這里里，我們們希望你你已經(jīng)了了解:策策略計劃劃包含的的是具體體而清晰晰的理念念，而不不是什么么數(shù)字游游戲。當(dāng)當(dāng)然數(shù)字字還是有有必要的的，只不不過那些些一行一一行的明明細(xì)數(shù)據(jù)據(jù)，或是是以機(jī)械械化推估估方式所所得到的的五年預(yù)預(yù)估數(shù)字字，根本本無助于于理解。你所需需要的數(shù)數(shù)字，應(yīng)應(yīng)該要能能使策略略計劃的的構(gòu)想更更為健全全。企業(yè)所面面臨的關(guān)關(guān)鍵問題題亦非一一成不變變，它們們的重要要性會因因情況而而異，也也會隨著著時間而而改變?；卮饐枂栴}的答答案也是是如此-今今天適合合某一企企業(yè)的，可能未未必適

57、合合其它企企業(yè)，未未來也未未必仍舊舊適合此此一企業(yè)業(yè)。根據(jù)本章章所列的的指導(dǎo)原原則興問問題而擬擬定的計計劃，應(yīng)應(yīng)可做為為強(qiáng)力對對話的基基礎(chǔ)，將將策略流流程與人人員流程程以及營營運(yùn)流程程銜接起起來。下下章我我們將詳詳述策略略評估，其中就就包括強(qiáng)強(qiáng)力的對對話。 如如何進(jìn)行行策略評評估或許你不不止一次次參與過過這樣的的策略評評估會議議：與會會者陸續(xù)續(xù)就座，只見規(guī)規(guī)畫人員員拿出準(zhǔn)準(zhǔn)備好的的一本又又大又厚厚的報告告，開始始逐頁念念起來，也沒有有留下供供人發(fā)問問的空檔檔。當(dāng)然然，執(zhí)行行長會提提幾個問問題，通通常規(guī)畫畫人員已已事先替替他惡補(bǔ)補(bǔ)過，所所以也會會顯得對對這個主主題并不不陌生，甚至還還會問得得一些

58、人人啞口無無言。與與會者努努力地在在沉悶的的儀式中中保持清清醒。一一直到四四小時過過后要結(jié)結(jié)束時，幾乎沒沒有任何何建設(shè)性性的討論論，同時時對于該該采取哪哪些行動動也沒獲獲得具體體結(jié)論。事實(shí)上上，根本本沒人對對剛才聽聽到的東東西有真真正的了了解，在在一堆繁繁瑣的細(xì)細(xì)節(jié)中，根本無無法突顯顯其中幾幾項(xiàng)關(guān)鍵鍵課題。與會者者把報告告帶回辦辦公室，然設(shè)高高高供起起來，在在接下的的一年內(nèi)內(nèi)積灰塵塵了事。 與人員員流程以以及營運(yùn)運(yùn)流程的的銜接是是否清楚楚？要完成我我們到目目前為止止所討論論過的每每件事，都有賴賴于將策策略流程程與人員員流程及及營運(yùn)流流程好好好地連結(jié)結(jié)起來。員工對對這三項(xiàng)項(xiàng)流程愈愈熟悉，就愈能能

59、判斷策策略是否否與組織織能力相相稱，以以及未來來是否有有合理的的獲利機(jī)機(jī)會。如果營運(yùn)運(yùn)計劃（參見第第九章）的頭幾幾頁能夠夠清楚地地說明新新的策略略方向、需動用用的資源源、來年年每季應(yīng)應(yīng)執(zhí)行的的方案，那么策策略流程程與營運(yùn)運(yùn)流程間間的銜接接就可說說是完全全透明。我們在第第七章曾曾提及，某家汽汽車零件件制造商商因?yàn)槌沙晒?zhí)行行了一項(xiàng)項(xiàng)策略，而由一一個獲利利平平的的普通業(yè)業(yè)者，脫脫胎換骨骨為全球球十大工工業(yè)客戶戶首選的的供貨商商。目前前該公司司打算更更上層樓樓，為一一些相鄰鄰區(qū)隔中中的新客客戶提供供服務(wù)。那么在在策略評評估時，下列與與人員流流程以及及營運(yùn)流流程街按按的問題題就應(yīng)該該包括在在內(nèi)：如果有

60、有必要采采行新的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，哪哪些新的的銷售管管理技巧巧是不可可或缺的的？下一年年度預(yù)算算中編列列的經(jīng)費(fèi)費(fèi)，是否否足以供供應(yīng)進(jìn)入入新區(qū)隔隔市場之之所需？每一季季的方案案為何？是否逐季季編列充充分預(yù)算算？每季季盈余的的壓力是是否會擠擠壓這些些方案的的推展？（有智智慧的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人會會在長、短期之之間做正正確的取取舍。）事業(yè)單位位的策略略應(yīng)清楚楚列明如如何爭取取新的客客戶群，以及如如何在新新的市場場區(qū)隔中中提供合合格的產(chǎn)產(chǎn)品。當(dāng)當(dāng)然，要要透過進(jìn)進(jìn)入鄰近近的市場場區(qū)隔而而更上層層樓時，你還要要想好：該如何何找出與與潛在客客戶接觸觸的管道道？該如如何了解解他們對對新產(chǎn)品品的確切切需求也就就是加何何確認(rèn)新