打造網(wǎng)點核心競爭力的基本思路

1、打造網(wǎng)點核心競爭力的基本思 路通過學習本課程，你將能夠：認識銀行核心競爭力的現(xiàn)狀；糾正幾種有關(guān)銀行核心競爭力的錯誤觀點；找到提高核心競爭力的六個方向；掌握打造網(wǎng)點核心競爭力的23個步驟。打造網(wǎng)點核心競爭力的基本思路一、銀行核心競爭力觀點分析在打造銀行網(wǎng)點核心競爭力的過程中，會遇到 各種各樣的觀點:銀行競爭力就是網(wǎng)點競爭力有些人認為，銀行競爭力就是網(wǎng)點競爭力，只 要將銀行的競爭力打造出來，每個網(wǎng)點自然就有 競爭力。然而，像“銀行競爭力”這樣層面較高 的概念，距離基礎(chǔ)的東西很遠。例如，有些企業(yè)家的口號是“誠信務實”，這個口號當然是對的， 但是很難落實到員工行動上、營銷過程中、業(yè)務 實現(xiàn)上。由此可見

2、，雖然網(wǎng)點競爭力與銀行競爭 力有共性成分，也要有個性成分。一家銀行的各網(wǎng)點核心競爭力應該一樣有些人認為，一家銀行的各網(wǎng)點核心競爭力應 該是一樣的，因此銀行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)向取得一定效 果的網(wǎng)點觀摩學習的現(xiàn)象，要求其他網(wǎng)點學習模 范網(wǎng)點實現(xiàn)每一項業(yè)務的方法，然后如法炮制， 企圖統(tǒng)一各個網(wǎng)點的核心競爭力。其實，模范網(wǎng) 點之所以取得不錯的成效，與其所處的地理位 置、周邊商圈的特征、周邊的客戶結(jié)構(gòu)以及目前 網(wǎng)點存量客戶的特征、網(wǎng)點資源狀況等有關(guān)，換 做其他網(wǎng)點就不一定能夠成功。由此可見，網(wǎng)點 的核心競爭力不可復制，但可以借鑒?？傂泻头中袥]有競爭力，支行就不可能有競爭力有些人認為，總行和分行沒有競爭力，支行就

3、 不可能有競爭力，這種觀點是不正確的。即使總 行沒有競爭力，網(wǎng)點仍然能夠根據(jù)自身情況打造具有其特點的核心競爭力。這就好比抗日戰(zhàn)爭初 期，日本軍隊比較強大，但是中國軍隊仍然能夠 在局部打出漂亮的戰(zhàn)役，不斷以少勝多、以弱勝 強?！景咐坎皇翘旆揭棺T有一家銀行的績效一直很差，考慮到某支行的地理位置非常好，周邊客戶群結(jié)構(gòu)也比較好，于是準備把這家支行網(wǎng)點打造為標兵。但是這家支行的行長有一肚子的牢騷， 說：“我現(xiàn)在業(yè)績不好不能怪我，要怪總行 和分行。他們沒有競爭力，卻希望我這個網(wǎng) 點有競爭力，那簡直是天方夜譚?！蓖ㄟ^SWOT和各方面分析,這家銀行的總行和分行確實沒有明確的競爭力，也缺乏自己核心競爭的策略和

4、手段，但是經(jīng)過三個月左右的網(wǎng)點輔導，這家支行確實在業(yè)績、團隊及各方面都有明確的增長。案例證明，即便總行或分行沒有明確的核心競 爭力，網(wǎng)點仍然具有打造核心競爭力的潛質(zhì)。打造核心競爭力是總行的事情，與支行網(wǎng)點無關(guān)有些人認為，打造核心競爭力是總行的事情, 與支行網(wǎng)點無關(guān)，于是將打造網(wǎng)點核心競爭力的 事情拖著不做，或者直接推給總行，這些都是不 正確的?？傂惺菄栏竦臈l線管理，支行打造網(wǎng)點競爭力有心無力有些銀行有百年的歷史，總行采用嚴格的條線 管理，使得很多想法及改造項目，在支行行長或 分理處主任看來是有心無力。遇到條條框框的人 員管理問題、資金進出問題或其他問題，支行行 長有時也無法解決。然而任何人面臨

5、的任何問題 都可以分成三類：一是完全失控的事情；二是可 以施加影響的事情；三是完全掌控的事情。打造 網(wǎng)點核心競爭力要從完全掌控的事情入手，逐漸推動。事實證明，網(wǎng)點做得越好，分行給的權(quán)利 就越大，可影響的范圍就更大，雖然總行具有條 塊管理政策，但是仍然有可運作的空間。二、打造網(wǎng)點核心競爭力的23個步驟提到打造網(wǎng)點核心競爭力時，人們很容易想到 團隊文化的建設、薪酬考核的調(diào)整以及優(yōu)秀人才 的引進等網(wǎng)點內(nèi)部問題，然而從哈默爾和普 拉哈拉德對“核心競爭力”的原始定義來看， 打造核心競爭力并不是從內(nèi)部著眼，而是從客戶 和所在的商圈開始的。所以，網(wǎng)點要想打造自己 的核心競爭力，就要遵循四個程序，如圖1所示:

6、1商圈存量競爭總行產(chǎn)品1調(diào)查分析環(huán)境1定位艦劃客戶區(qū)分產(chǎn)品定位競爭策略行動自身黃源目標優(yōu)化1流程梳理1-一 . S考核激勵常管理隊伍培訓入員調(diào)整:文化建設圖1打造網(wǎng)點核心競爭力的程序從整體程序來看，第一步是六個輸入，第二步 是三個決策，第三步是六個方向，第四步是八大 行動，共23個步驟。商圈調(diào)查所謂商圈調(diào)查，就是了解網(wǎng)點周邊商圈的情 況，例如是否以居民為主，以及居民收入結(jié)構(gòu)； 是否以企事業(yè)單位為主，以及企事業(yè)單位的特點 等。從商圈調(diào)查開始入手，是最核心且非常關(guān)鍵 的步驟。存量分析銀行都有存量客戶，分析這些存量客戶可以分 析出很多結(jié)論，例如目前客戶的結(jié)構(gòu)、客戶平均 資產(chǎn)的狀況、理財產(chǎn)品銷售情況等

7、。競爭環(huán)境分析打造網(wǎng)點核心競爭力需要分析競爭環(huán)境，即分 析一定物理距離之內(nèi)的其它銀行網(wǎng)點的情況。具 體方式可以運用神秘拜訪、信息搜集、客戶攔截 訪談等手段，對企業(yè)性質(zhì)類似或目標客戶群定位 類似的銀行做進一步分析?？傂卸ㄎ汇y行所有終端，包含分行、支行、營業(yè)部、分 理處、儲蓄所等，都離不開總行整體核心競爭力 和目標市場的定位。5.產(chǎn)品規(guī)劃目前銀行的產(chǎn)品多如牛毛、層出不窮，例如新 基金的推出、新理財產(chǎn)品的更疊等，由于理財產(chǎn) 品的特征不一樣，有些理財產(chǎn)品僅有短短的募集 期，即使是非常專業(yè)的客戶經(jīng)理，操作起來有時 也很困難。此外，銀行的常規(guī)業(yè)務很多，而各個銀行都非常重視中間業(yè)務的增長，隨著中間業(yè)務 的種

8、類增多，加大了銀行相關(guān)人員的操作難度。面對復雜的業(yè)務和種類繁多的產(chǎn)品，如果在業(yè) 務操作上不能很好地把握，最終只能陷入掃射式 推銷，很難分出重點，也就不能強化目標客戶群 對產(chǎn)品優(yōu)點的認知，導致客戶覺得各個銀行產(chǎn)品 種類都差不多，而將關(guān)注點轉(zhuǎn)移到銀行的認購費 率、轉(zhuǎn)換費率上。而這一切的核心是對網(wǎng)點產(chǎn)品 的規(guī)劃。自身資源分析自身資源的分析是指具體網(wǎng)點自身資源的情況分析。影響輸入的關(guān)鍵步驟:商圈調(diào)查；存量分析；競爭環(huán)境分析;總行定位；產(chǎn)品規(guī)劃；自身資源分析。客戶區(qū)分客戶區(qū)分是指區(qū)分客戶的類型，如高價值、中 價值和低價值的客戶，區(qū)別對待不同的客戶?？傮w來講，支行或網(wǎng)點要清楚對網(wǎng)點最重要的客戶群，明白哪些

9、客戶群要保、哪些客戶群要發(fā)掘、哪些客戶群要逐漸被替代等。產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位即規(guī)劃銀行產(chǎn)品得出的結(jié)論。銀行要 清楚針對主要客戶群的主推產(chǎn)品類型，面向不同 類型的客戶群推薦不同類型的產(chǎn)品。很多支行或網(wǎng)點都有這個理念，但是沒有落到 實處。例如，網(wǎng)點客戶經(jīng)理在學習和掌握所有產(chǎn) 品時一視同仁，隨著產(chǎn)品不斷增加和更疊，逐漸 變得疲倦，無法應對推出的新產(chǎn)品，見到客戶后只能進行掃射式推銷。導致這種情況的原因就是 沒有分析網(wǎng)點所處的位置、商圈情況和客戶情 況，沒有形成主推產(chǎn)品。競爭策略所謂競爭策略，就是針對商圈附近物理距離比 較短的其他銀行網(wǎng)點的競爭策略。核心策略有三 個方面：攻，即要爭奪其他銀行網(wǎng)點的客戶；防，

10、 即防止自己客戶的流失；讓，就是將自己網(wǎng)點的 用戶主動推給競爭銀行。只有把握好競爭策略，才能夠不將所有銀行都 看成競爭對手，因為將所有銀行都視為對手時， 自身的競爭力就沒有了。影響決策的三個步驟:客戶區(qū)分；產(chǎn)品定位；競爭策略。宣傳力顧名思義，宣傳力就是宣傳的能力。只有網(wǎng)點 宣傳做得好，客戶才能對銀行的某項新產(chǎn)品有一 個提前認知?！景咐坎毁M力的貴金屬交易一個老太太來到一個網(wǎng)點，問大堂經(jīng)理： “聽說你們銀行有貴金屬交易，就是買黃 金，而且做得不錯？”大堂經(jīng)理非常高興， 給老太太介紹了理財經(jīng)理，由他給老太太重 點解釋。沒想到解釋完之后，很順利地就成 交了，老太太一下子買了 400克金條。理財經(jīng)理以

11、為這個老太太對黃金非常在 行，通過聊天才知道其實她對黃金并不在 行，只不過因為聽過一次在某個公司里辦的講座，認識到現(xiàn)在資產(chǎn)保值增值買黃金最合適，所以她就來了。其實基本每個銀行都有貴金屬交易，而案例中 這家銀行的費率并不低，也不便宜，老太太之所 以要買，就是因為這家銀行的宣傳做得好，抓住 了周邊高端客戶群。推銷力推銷力是核心競爭力表現(xiàn)的分支?！景咐磕孟麓罂蛻裟炽y行有一定對公業(yè)務的基礎(chǔ)，正在與其他銀行爭奪一個大客戶當?shù)氐呢斦?。由于攬存是一個非常艱巨的任務，各個銀行對財政局的爭奪很激烈。這家銀行通過與客戶溝通、交流和多層次 拜訪向客戶介紹網(wǎng)點的競爭力，并將客戶請到網(wǎng)點進行各方面的交流，借助分行的

12、力量引入客戶，最終贏得了這個客戶，使財政撥款各方面資金運作都存量在這家銀行的網(wǎng)點里。商務力商務力是一個集合的內(nèi)容，比如產(chǎn)品價格、產(chǎn) 品有無附加贈品、多購買的優(yōu)惠等,這些與資金、 交易過程有關(guān)的內(nèi)容都屬于商務力?！景咐科恋馁浧芬晃慌抠徺I某家銀行的躉交五年期保 險，共計三四十萬。促使她下決心買保險的 理由是一個贈品。這個贈品是一個雕刻精美的工藝品兔子， 由于這位女士的女兒屬兔，她就想拿去送給女兒。正是由于這個小贈品，這位女士很爽 快地購買了這份保險。產(chǎn)品力要想打造產(chǎn)品力，銀行就要保證產(chǎn)品適合目標 客戶群?！景咐苛可矶ㄗ龅馁J款某家銀行發(fā)現(xiàn)周邊有很多小商販，這些小 商販的現(xiàn)金流量非常大，上游大

13、批批發(fā)產(chǎn) 品，再小批發(fā)給客戶。針對這種小批發(fā)型的 客戶，這家銀行專門研究出一種貸款類的產(chǎn) 品貿(mào)易類融資產(chǎn)品，并向這些小商販做 重點宣傳，結(jié)果交易市場中差不多1/3的商 戶都來這家銀行開戶。在這個案例中，其他銀行也有類似產(chǎn)品，但是 申請手續(xù)很復雜、批貸時間非常長、各種抵押特 別麻煩，而這家銀行簡化內(nèi)部流程，通過其他渠 道控制風險，使客戶感覺到產(chǎn)品的優(yōu)點。服務力如今各銀行都非常強調(diào)發(fā)自內(nèi)心地向客戶提 供服務，例如網(wǎng)點建設、提高服務品質(zhì)、統(tǒng)一員工著裝等。無論是大堂經(jīng)理、理財經(jīng)理、對私業(yè)務經(jīng)理或?qū)珮I(yè)務經(jīng)理，都要使客戶在交易過程i=j中感受到銀行的優(yōu)良服務，這就是服務的力量。行政力行政力與國家政策有關(guān)，例如某大型工程由某 銀行承擔資金問題，都是有一些行業(yè)傾向或者規(guī) 定的，或者是約定俗成的。目標優(yōu)化針對不同目標客戶群，銀行要對目標進行優(yōu) 化。銀行要對職責進行確認。雖然銀行都會有明確 的職責規(guī)定，但是遇到“擦邊球”時就需要打造 核心競爭力。流程梳理銀行要梳理流程，尤其是梳理客戶方面、審貸 方面、中間業(yè)務等各方面的流程，能夠最大限度 方便關(guān)鍵客戶群?？己思钽y行要建立考核激勵機制?，F(xiàn)實工作中企業(yè)和 銀行已經(jīng)很重視這部分內(nèi)容，很多銀行巳經(jīng)開始 去做，而且做得非常好。日常管理銀行網(wǎng)點日常管理包括對柜臺人員、營