商務(wù)談判的案例分析課件

1、商務(wù)談判案例分析營10-1 劉立國 吉利“迎娶”沃爾沃 在外界看來，吉利這樣一個股價僅為0.8美元市值10億美元的中國民營企業(yè)想要收購沃爾沃，實為無稽之談。然而，吉利成功“迎娶”沃爾沃。一個被人不被看好的“蛇吞象”式的并購如何達成共識，很值得大家細細品味。 浙江吉利控股集團有限公司是中國汽車行業(yè)十強企業(yè) ，在1986年，由臺州民營企業(yè)界李書福創(chuàng)辦，其總部設(shè)在杭州。經(jīng)過十八年的建設(shè)和發(fā)展，資產(chǎn)總額已經(jīng)超過200億元。連續(xù)六年進入中國企業(yè)500強, 連續(xù)四年進入中國汽車行業(yè)十強，被評為首批國家“創(chuàng)新型企業(yè)”和首批“國家汽車整車出口基地企業(yè)”，是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)之一

2、。 沃爾沃，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，是目前世界上最安全的汽車。 于1999年被福特公司以64.5億美元的價格收購，但收購以后連年虧損。再加上世界金融危機，沃爾沃使福特集團背負巨大債務(wù)。談判切入點得到沃爾沃先進的造車技術(shù)以提升自己低端品牌形象。需要沃爾沃遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，然后借殼上市配套銷售吉利未來的車型。收購沃爾沃推進自身國際化戰(zhàn)略進程。吉利 談判切入點沃爾沃轎車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑福特新任CEO上任后，將專注于發(fā)展福特品牌，福特的口號是“一個福特，一個團隊”沃爾沃對于福特的歷史使命已完成沃爾沃 談判人員吉利公司內(nèi)部談判成員：李書福吉利集團董事長趙福全副總裁，技術(shù)總監(jiān)童志遠沃爾沃

3、項目首席運營官沈暉公司負責海外業(yè)務(wù)的副總裁張芃吉利汽車副總裁，負責內(nèi)控及國際業(yè)務(wù)發(fā)展袁小林兼并及收購總監(jiān)尹大慶集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)吉利為并購而尋找的外部顧問團隊投資銀行洛希爾銀行法律顧問富爾德律師事務(wù)財務(wù)、稅務(wù)顧問國際“四大”的德勤汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司公關(guān)顧問博然思維集團福特參與談判的人員比爾福特福特董事長艾倫穆拉利福特CEO路易斯布斯福特首席財務(wù)官斯蒂芬奧德爾沃爾沃首席執(zhí)行官吉利卷土重來2008年12月1日，陷入困境的福特宣布正式考慮出售沃爾沃轎車。吉利迅速組建起正式的并購談判團隊，合作方都是在國際上比較知名的事務(wù)所吉利方策略：虛張聲勢策略。李書福同福特汽車CEO穆拉利進行了會談

4、，穆拉利曾是波音公司的CEO，會談一開始，聰明的李書福大談波音公司的管理理念，波音取得的成就，很快贏得了穆拉利的賞識吉利方策略：投其所好策略。半路殺出程咬金瑞典一些官員公開在報紙上撰文，反對中國企業(yè)收購沃爾沃，稱由于在文化和企業(yè)管理理念上存在巨大差異，中國人并不是最佳選擇。沃爾沃：吹毛求疵策略最后一次競標時，又有兩家競標者加入進來，一家名為皇冠（CROWN）的美國公司和一家瑞典財團突然殺出，報價一度攀升至28億美元，這兩家財團的組織者分別曾在福特和沃爾沃擔任高管。福特方：貨比三家策略 洛希爾和吉利立即向福特交涉，要求福特絕不能為了突然出現(xiàn)的兩家競標者，而拖延遞交標書的最后期限，否則就退出競標。吉利方：規(guī)定時限策略即使在與吉利控股達成框架性協(xié)議的同時，福特也并未將其他可能的買家的求購談判大門關(guān)死福特方：激將策略。共贏在沃為了盡快將知識產(chǎn)權(quán)的談判敲定，項目組經(jīng)常是白天忙其他事，在晚上七點至次日凌晨兩三點間就開項目組的討論會，討論談判應(yīng)對方案。談判內(nèi)容主要圍繞項目估值、知識產(chǎn)權(quán)、盡職調(diào)查。爭議最大的是知識產(chǎn)權(quán)、盡職調(diào)查雙方：疲勞戰(zhàn)策略。隨著盡職調(diào)查的深入，吉利團隊找到了一些毛病，搞得福特心服口服，趁機把并購金額從20億美元繼續(xù)降到18億美元吉利方：吹毛求疵策略。有關(guān)知識產(chǎn)權(quán)最終達成協(xié)議，沃爾沃將保有其關(guān)鍵技術(shù)和知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)以及公司為實施既定商業(yè)計劃所需要的所有福特知識產(chǎn)權(quán)的