產(chǎn)品經(jīng)理如何做項(xiàng)目管理

1、產(chǎn)品經(jīng)理如何做工程管理一、什么是工程管理了解工程管理之前，我們得先明白，每個(gè)PM天天掛口頭上的“工程”到底是什么？項(xiàng) 目是為了創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品，服務(wù)，成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。而工程管理是指在工程活動(dòng)中 運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使工程能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過設(shè)定 的需求和期望的過程。二、why為什么要進(jìn)行工程管理？PMBOK上對(duì)于工程管理的重要性這么描述的。L工程管理就是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于工程活動(dòng)，以滿足工程的要求。2 .工程管理通過合理運(yùn)用與整合特定工程所需的工程管理過程得以實(shí)現(xiàn)。3.工程管理使組織能夠有效且高效地開展工程。通過自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，可以理解為以下幾點(diǎn)

2、。目標(biāo)管理，確保所有人對(duì)目標(biāo)理解一致。一個(gè)工程涉及多個(gè)部門甚至是多個(gè)組織/公司，工程管理需要通過對(duì)目標(biāo)的管理，確保 大家對(duì)目標(biāo)的理解一致。整合資源，協(xié)同增效一個(gè)工程涉及多個(gè)部門甚至是多個(gè)組織/公司進(jìn)行協(xié)同，確保能夠有足夠和資源保證項(xiàng) 目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。過程管理制定有效的過程管理，確保進(jìn)度控制沒有問題，從而實(shí)現(xiàn)工程的保質(zhì)保量如期上線。三、怎樣進(jìn)行工程管理？工程管理的五個(gè)階段工程管理可以分為五大階段：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。1、啟動(dòng)：設(shè)定工程目標(biāo)，讓工程團(tuán)隊(duì)有事可做；2、規(guī)劃：制定工作路線，讓工程團(tuán)隊(duì)“有法可依”；3、執(zhí)行：“按圖索驥”，讓工程團(tuán)隊(duì)“有法必依”；4、監(jiān)控：測(cè)量工程績(jī)效，讓工程團(tuán)隊(duì)

3、“違法必究”，并且盡量做到“防患于未然”；5、收尾：驗(yàn)收成果，了結(jié)工程（階段）“恩怨”，讓一切圓滿。F面對(duì)工程管理進(jìn)行解答:因無法顯示該圖片。工程啟動(dòng)階段工程的啟動(dòng)和需求的啟動(dòng)一致，需要對(duì)工程進(jìn)行挖掘和分析，從而確認(rèn)工程的背景、目 標(biāo)、相關(guān)人員、運(yùn)營計(jì)劃等等。（1）工程的背景是什么？為什么要啟動(dòng)工程？工程產(chǎn)生的價(jià)值是什么？產(chǎn)品經(jīng)理如果作為工程經(jīng)理時(shí)，需要第一時(shí)間搞清楚工程的來龍去脈，搞清楚為什么啟 動(dòng)工程，同時(shí)需要快速評(píng)估是否是“偽需求”。（2）工程目標(biāo)是什么？假設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理作為工程的負(fù)責(zé)人，是一定要明白整個(gè)工程的目標(biāo)是什么，然后在里面找 出最核心的目標(biāo)，目標(biāo)一般包含時(shí)間和具體內(nèi)容，比方12月3

4、1日在kutta上線一款短險(xiǎn)產(chǎn) 品新契約流程。（3）工程的相關(guān)人員都有哪些？工程相關(guān)人員，主要考慮該如哪些人或部門會(huì)受到工程結(jié)果的影響，哪些人可為工程提 供資源（人、財(cái)、物）等。當(dāng)然，在互聯(lián)網(wǎng)公司，常見的相關(guān)人員也就是老板、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)、 產(chǎn)品經(jīng)理、工程經(jīng)理、設(shè)計(jì)、開發(fā)、測(cè)試、運(yùn)維等及用戶等。找到了工程的相關(guān)人員后，現(xiàn)在你要做的就是把團(tuán)隊(duì)成員綁到自己的船上。你需要去了 解團(tuán)隊(duì)里每個(gè)成員的核心KPI,也就是他們于這個(gè)工程的需求是什么，做這個(gè)工程可以給他 們帶來什么。總體來講，會(huì)涉及以下干系人：工程負(fù)責(zé)人是誰？工程經(jīng)理是誰？（通常來講是工程負(fù)責(zé)人）工程管理層團(tuán)隊(duì)成員：大型工程必須要得到管理層的支持,確

5、保工程的資源是充足的。工程執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員：具體落地的產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)。、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員：工程上線后，相關(guān)、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員.（4）工程預(yù)估資源工程目標(biāo)和干系人確認(rèn)后，工程負(fù)責(zé)人需要對(duì)工程的整體資源進(jìn)行評(píng)估和預(yù)判，同時(shí)給 到老板們進(jìn)行決策。通常來講，在確認(rèn)工程負(fù)責(zé)人以后，我們需要產(chǎn)出工程整體范圍和資源。大概輸出內(nèi)容如下:工程里程碑工程工作量拆解工程資源盤點(diǎn)&人員安排工程預(yù)估風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)方案（5）工程立項(xiàng)會(huì)通常來說，這個(gè)時(shí)候需要開一個(gè)工程啟動(dòng)大會(huì)。這個(gè)啟動(dòng)大會(huì)的目的是召集工程團(tuán)隊(duì)成 員，成員之間初步認(rèn)識(shí)一下，工程負(fù)責(zé)人主持會(huì)議，然后清楚地傳達(dá)工程要做什么，目標(biāo)是 什么，為什么要做，怎么做，誰來做等等。另外，跟所有的

6、啟動(dòng)大會(huì)一樣，工程的啟動(dòng)大會(huì)， 也需要給團(tuán)隊(duì)成員來點(diǎn)雞湯、打點(diǎn)雞血。產(chǎn)品經(jīng)理需要去統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的思想，明確團(tuán)隊(duì)的管理 和運(yùn)作方式，以及團(tuán)隊(duì)的溝通機(jī)制等，產(chǎn)品經(jīng)理需要發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員積極參與工程，并高質(zhì)量 地完成工程。工程規(guī)劃階段在進(jìn)行工程啟動(dòng)之后，并不是立即的進(jìn)行投入開發(fā)，產(chǎn)品同學(xué)更多的是先將工程理清需 求，進(jìn)行需求文檔的制作，接著進(jìn)行開發(fā)資源的排期安排等，也就是工程計(jì)劃階段。（1）工作任務(wù)分解工作任務(wù)分解就是將任務(wù)不斷地進(jìn)行去分解到不可細(xì)分為止，然后根據(jù)任務(wù)來估算工期 及本錢，同時(shí)責(zé)任到人，每個(gè)人在固定的節(jié)點(diǎn)給到固定的文檔及完成自身相應(yīng)的工作任務(wù)。 通常我們也稱之為WBS （Work Breakdo

7、wn Structure）,工作分解結(jié)構(gòu)。當(dāng)任務(wù)不斷細(xì)分， 那么整個(gè)工程的抗風(fēng)險(xiǎn)能力也越強(qiáng)。對(duì)于工作任務(wù)，可以分為兩個(gè)類型的工程來看：一個(gè)是大 工程（從0到1/從1到100） 一個(gè)是小需求（產(chǎn)品迭代）不管是工程的體型大或者小，都是 由數(shù)量不等的需求組成的，也就是我們說的需求池。定好工程目標(biāo)及功能之后，需求池也基 本有了大概的框架。我們要做的，就是將需求池里面的需求，篩選一局部需求放到工程的 1.0開發(fā)計(jì)劃中，接著將這些按照既定的順序進(jìn)行排列（不可能一次性完成所有需求）。分解方式工作分解的方式有：按照產(chǎn)品的功能模塊分解、按照產(chǎn)品的平臺(tái)類型分解、按照實(shí)施過 程來分解.，將多種分解方式結(jié)合等方法C工

8、具工作任務(wù)分解的話，可借助excel. Xmind等工具進(jìn)行梳理分解，因個(gè)人喜好來選擇合 適的即可。工作任務(wù)分解是比擬重要的一步，只有分解清楚，后面的優(yōu)先級(jí)安排及任務(wù)計(jì)劃 排期才能做的準(zhǔn)確。（2）任務(wù)優(yōu)先級(jí)安排在前面的工作任務(wù)分解完成之后，接著就是將這些雜亂的進(jìn)行優(yōu)先級(jí)安排。先開發(fā)哪個(gè) 功能，再開發(fā)哪個(gè)功能。劃分優(yōu)先級(jí)的方式也有多種：按產(chǎn)品功能劃分，按緊急程度劃分等。按照產(chǎn)品功能劃分按照產(chǎn)品功能劃分的前提，一般是在工程時(shí)間充裕的前提下，按照功能的優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排 序。按照緊急程度來劃分按照緊急程度來劃分的話，按照時(shí)間管理四象限法來看，依次的排序是：緊急且重要 緊急不重要重要不緊急不重要不緊急，但前

9、提也是保證功能劃分可行的前提下。（3）任務(wù)計(jì)劃排期完成了任務(wù)分解跟任務(wù)優(yōu)先級(jí)安排，接著就是任務(wù)排期（一個(gè)工程不可能無休止的進(jìn)行 下去），上文提到，可利用excel、project等工具進(jìn)行羅列工程功能點(diǎn)跟優(yōu)先級(jí)，接著跟開 發(fā)人員進(jìn)行溝通，進(jìn)行各功能點(diǎn)的工程排期。（4）風(fēng)險(xiǎn)控制在工程管理當(dāng)中，要盡量將風(fēng)險(xiǎn)前置，盡量保證風(fēng)險(xiǎn)可控。不管工程管理做得再好，項(xiàng) 目風(fēng)險(xiǎn)總是存在的，有的風(fēng)險(xiǎn)可以杜絕，有的風(fēng)險(xiǎn)可以防范，工程風(fēng)險(xiǎn)可以劃分如下幾大類：需求提出方對(duì)工程過程沒有監(jiān)控在工程需求對(duì)接的前期，需求提出方只給了一份需求文檔，然后產(chǎn)品同學(xué)就開始進(jìn)行項(xiàng) 目的規(guī)劃，在工程規(guī)劃的階段跟設(shè)計(jì)、開發(fā)的階段，需求提出方并

10、沒有完全參與進(jìn)來（沒有 一步步確認(rèn)），那么就有可能造成，等工程完全做好之后，提給需求提出方之后，需求提出 方指出工程并不是他想要的，需要進(jìn)行重大改版，甚至是推翻重來。那么這個(gè)時(shí)候的問題就 大了，不管是在本錢上還是工程影響范圍上，無疑都是晴天霹靂。所以在工程的每個(gè)步驟（對(duì) 接需求、設(shè)計(jì)稿、程序后端建表、測(cè)試等）都最好跟需求提出方進(jìn)行溝通確認(rèn)，才不會(huì)造成 后期返工工程大改的情況。需求不明確明確工程需求是產(chǎn)品同學(xué)的工作內(nèi)容之一，深入挖需求是必要的c只有明確了全部的需 求之后，設(shè)計(jì)同學(xué)跟開發(fā)同學(xué)才能夠順利地進(jìn)行設(shè)計(jì)跟開發(fā)，自然對(duì)于需求文檔的改動(dòng)也會(huì) 比擬少。需求不明確同樣會(huì)造成返工調(diào)整，雖然可能在短時(shí)

11、間內(nèi)可以調(diào)整，但也容易降低設(shè) 計(jì)跟開發(fā)同學(xué)的工作積極性（不斷的返工容易讓人疲倦）。所以產(chǎn)品同學(xué)提高自己的挖掘需 求的能力也是很有必要的，有的需求提出方并不能夠完整的描述他的需求，特別是對(duì)于傳統(tǒng) 行業(yè)的需求提出方，所以這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品同學(xué)的作用就很重要了。任務(wù)計(jì)劃不合理任務(wù)計(jì)劃在上文有提到過，包括任務(wù)分解、優(yōu)先級(jí)安排、任務(wù)排期。任務(wù)計(jì)劃不合理的 原因在于這三個(gè)局部其中的一個(gè)或者多個(gè)出了問題。舉一些計(jì)劃不合理的例子：工程預(yù)估工 期為五個(gè)月，給開發(fā)同學(xué)三個(gè)月的時(shí)間，在任務(wù)時(shí)間安排上已然不合理，假設(shè)此時(shí)PM不進(jìn)行 任務(wù)優(yōu)先級(jí)安排，或者是優(yōu)先級(jí)安排失誤，那么工程鐵定延期無疑了。需求提出方變更需求需求提出方通

12、常有以下幾個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)營、市場(chǎng)（用戶）、銷售、甲方、PM等。 可能由于各種不可控的因素，導(dǎo)致了需求變動(dòng)，也會(huì)造成開發(fā)難度的增長、工期的延長。部 分需求的改動(dòng)，可能是PM在最初時(shí)期沒有考慮清楚，當(dāng)框架搭建好了之后，再去新增需求 的話，開發(fā)人員改起來就會(huì)比擬傷筋動(dòng)骨。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)主要在于開發(fā)人員身上。在工程立項(xiàng)的時(shí)候，往往會(huì)進(jìn)行技術(shù)評(píng)估，在立項(xiàng)會(huì) 中，參與工程的技術(shù)人員在了解了工程情況之后，會(huì)進(jìn)行技術(shù)選型，以及技術(shù)難點(diǎn)的探討， 假設(shè)涉及對(duì)接第三方接口，那么會(huì)進(jìn)行第三方接口文檔的查看，這個(gè)時(shí)候會(huì)綜合判斷第三方接口 提供的功能是否能夠符合預(yù)期功能。在技術(shù)階段評(píng)定之后，在后續(xù)的開發(fā)，可能會(huì)推翻前

13、面 的技術(shù)評(píng)定，也可能由于前期的判斷失誤，在實(shí)現(xiàn)某個(gè)功能的時(shí)候遇到了瓶頸，也可能在技 術(shù)層面上的拖延，導(dǎo)致工期的延長。工程執(zhí)行階段（1）各細(xì)分過程跟蹤在開發(fā)的過程當(dāng)中，工程經(jīng)理往往要根據(jù)前期所制定的排期計(jì)劃（包括之前提過的任務(wù) 計(jì)劃排期、工作任務(wù)分解、優(yōu)先級(jí)排期）來進(jìn)行設(shè)計(jì)過程、開發(fā)過程、測(cè)試過程的跟蹤，也 就是工程管控。一個(gè)工程，少那么一兩個(gè)月，多那么一年半載。同時(shí)，往往在真實(shí)的工程開發(fā)過程當(dāng)中，并不是只有單一的工程在運(yùn)行，可能會(huì)有多條 產(chǎn)品線，多個(gè)工程并行開發(fā)的情況（也可能涉及到不同的開發(fā)人員），也就是說，一個(gè)開發(fā) /設(shè)計(jì)/測(cè)試人員，手頭可能同時(shí)負(fù)責(zé)多個(gè)工程的情況，A工程完成到15%, B

14、工程完成到 35%所以，工程的多、舌L、雜，需要科學(xué)合理的過程跟蹤。假設(shè)沒有進(jìn)行工程的過程跟蹤，可能造成未能按照預(yù)期完成工程計(jì)劃，工程延期。工程如 期完成，質(zhì)量卻不盡人意，最終造成工程返工修改。產(chǎn)品、開發(fā)、設(shè)計(jì)等對(duì)于PRD的功能 理解有偏差，模塊的完成與預(yù)期不符合，最終也造成返工。（此點(diǎn)更偏向于在開發(fā)過程當(dāng)中 多溝通方面）由此可見，工程過程跟蹤是否得當(dāng)，對(duì)于最終工程產(chǎn)出的質(zhì)量也是至關(guān)重要的 一點(diǎn)。（2）階段性產(chǎn)出文檔審核在整個(gè)工程的生命歷程當(dāng)中：產(chǎn)品經(jīng)理需要輸出PRD （產(chǎn)品需求文檔），其中包括功能 框架、泳道圖、業(yè)務(wù)流程圖、原型圖、其余說明等等。工程經(jīng)理需要輸出排期表，任務(wù)優(yōu)先 級(jí)表，人物分

15、工表等等。設(shè)計(jì)師需要輸出設(shè)計(jì)選型，配色方案，風(fēng)格定位，設(shè)計(jì)稿等等。開 發(fā)工程師需要輸出開發(fā)選型、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、接口文檔、開發(fā)操作文檔等等。測(cè)試工程師 需要輸出測(cè)試用例、測(cè)試方案、測(cè)試結(jié)果報(bào)告等。目前太多PM會(huì)局限于各類文檔模板，追 求文檔的完整度美觀度等。文檔在這當(dāng)中只是一個(gè)傳達(dá)信息的介質(zhì)，之所以選擇文檔來代替口頭，是因?yàn)槲臋n能夠 更好地留存及記錄。而只要能夠到達(dá)目的，明確了這點(diǎn)，文檔具體的展現(xiàn)形式，樣式就不那 么重要了。最適合自身公司及業(yè)務(wù)需求的文檔，才是好文檔。工程監(jiān)控階段工程的監(jiān)控主要通過流程制度+工具進(jìn)行監(jiān)控，下面進(jìn)行詳細(xì)描述。具體說明L涉及多個(gè)工程管理時(shí)，拆分整體主r&模塊主r 工

16、程主R機(jī)制.定義主r工作內(nèi)容，進(jìn)行分布式工程管理L相關(guān)主r人每天晚上12點(diǎn)前同步當(dāng)前的進(jìn)度&風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn).早上站會(huì)勾兌整體進(jìn)度（拉齊、同步信息）溝通機(jī)制3.當(dāng)日Todo （待確認(rèn)），當(dāng)日完成，并及時(shí)同步信息；.Todo項(xiàng)明確主R,由主R牽頭跟進(jìn)并對(duì)結(jié)果及時(shí)同步；.團(tuán)隊(duì)成員請(qǐng)假需告知PM&相關(guān)主R,由2方評(píng)估工程進(jìn)度進(jìn)行批準(zhǔn)。L里程碑拆解（根據(jù)功能模塊進(jìn)行拆解）；研發(fā)人員可分步提測(cè)，測(cè)試人員提前介入，縮短測(cè)試周期；進(jìn)度管理3.周報(bào)：由PM發(fā)送工程進(jìn)度報(bào)告至相關(guān)方（業(yè)務(wù)、PM、工程成員、依賴部門、各leader）；4 ,保司同步工程進(jìn)展。里程碑慶祝工程重要里程碑上線后，可以進(jìn)行小規(guī)模的慶祝，鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣

17、。具體說明1 .舉例比方每天上午10:15召開站會(huì)，同步任務(wù)進(jìn)度及阻礙；日站會(huì)制度2 .如有特殊情況需要在群中請(qǐng)假并同步任務(wù)進(jìn)度；3遲到者自己選擇懲罰措施(發(fā)紅包/俯臥撐)。周站會(huì)制度L同步每周的進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)阻礙，以及需要管理層支持的內(nèi)容工程管理工具 tower、jira excel、omniplan、tapd這些工程管理工具都可以3.6工程收尾階段工程的收尾階段，需要確保在工程的質(zhì)量沒問題的前提下，工程能夠如期交付出來， 因此工程收尾階段主要著重于對(duì)工程結(jié)果物的交付，主要包括質(zhì)量交付、文檔交付。(1)質(zhì)量交付交付人 I產(chǎn)出物系統(tǒng)架構(gòu)師系統(tǒng)整體架構(gòu)和后續(xù)演進(jìn)架構(gòu)uiui高保真原型圖研發(fā)研發(fā)自測(cè)完

18、成，且代碼質(zhì)量沒有問題測(cè)試工程師需要進(jìn)行功能測(cè)試、性能測(cè)試、兼容性測(cè)試、壓力測(cè)試、 測(cè)試回歸測(cè)試等等產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行驗(yàn)收是對(duì)整體系統(tǒng)流程的一個(gè)把關(guān)，也是對(duì)當(dāng)前系統(tǒng)一 產(chǎn)品經(jīng)理次總的檢查，在驗(yàn)收過程中需要綜合UI驗(yàn)證以及測(cè)試時(shí)的一個(gè)結(jié)果來確認(rèn)在產(chǎn)品經(jīng)理在驗(yàn)收后是否可以交付該系統(tǒng)。(2)文檔交付在一個(gè)工程結(jié)束之后，必然要進(jìn)行工程文件的留檔記錄、包括但不限于工程需求文檔 (PRD)、驗(yàn)收文檔、測(cè)試報(bào)告、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)文檔、工程實(shí)施總結(jié)報(bào)告、產(chǎn)品使用說明手冊(cè) 等文檔。原那么上，文檔涉及到工程生命周期當(dāng)中的所有文件，PM在工程過程當(dāng)中需要合理 地進(jìn)行分類及保管，以便后續(xù)工程迭代、復(fù)盤使用。具體需要到什么程度的文檔，各公司要 求各異，作為產(chǎn)品，尋求一個(gè)平衡點(diǎn)即可。四、工程管理中的幾個(gè)注意點(diǎn)工程成員的把控工程管理由人來管理，那么，“人”在工程這個(gè)過程當(dāng)中，尤為重要。“水能載舟，亦 能覆舟?！惫こ瘫茸鞔?，那么人便是水。人促使了工程的推進(jìn)，但在某些情況下，也能夠?qū)?致工程的失敗。作為工程管理者，不僅僅是要關(guān)注工程本身狀態(tài)進(jìn)程，同時(shí)也要關(guān)注團(tuán)隊(duì)成 員當(dāng)中，每個(gè)人的狀態(tài)，包括效率、情緒等