創(chuàng)業(yè)管理 教案 第11章 公司創(chuàng)業(yè) 教學(xué)指導(dǎo)

1、第11章公司創(chuàng)業(yè)教學(xué)指導(dǎo)一、學(xué)習(xí)要求.本章學(xué)習(xí)目標(biāo)了解公司創(chuàng)業(yè)實踐的背景理解創(chuàng)業(yè)精神和技能對適應(yīng)社會開展和提升競爭優(yōu)勢的作用比擬創(chuàng)業(yè)管理與傳統(tǒng)管理的異同.需要掌握的關(guān)鍵概念公司創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)不僅存在于中小型企業(yè)或新創(chuàng)企業(yè)中，已有企業(yè)、大公司同樣需要對創(chuàng)業(yè) 活動進行培育、支持和利用。公司創(chuàng)業(yè)是已有組織發(fā)起的組織的創(chuàng)造、更新與創(chuàng)新 活動，創(chuàng)業(yè)活動是由在組織中工作的個體或團隊推動的。內(nèi)創(chuàng)業(yè)者公司創(chuàng)業(yè)活動的主體是在企業(yè)內(nèi)部具有創(chuàng)業(yè)精神的組織成員，他們通常被稱為 內(nèi)創(chuàng)業(yè)者。個人創(chuàng)業(yè)由個人承當(dāng)?shù)牟痪心嘤诋?dāng)前資源條件的限制下對機會的追尋，將不同的資源組 合以利用和開發(fā)機會并創(chuàng)造價值的活動。傳統(tǒng)管理傳統(tǒng)的經(jīng)營管理活

2、動是計劃的制定和執(zhí)行過程的總和，強調(diào)所有活動必須以自 身對技術(shù)和資源所擁有為前提。適合在竹定、未來可預(yù)見的環(huán)境下，組織企業(yè)的生 產(chǎn)運行和市場營銷活動，其最大特點是按部就班和持續(xù)不斷，因此，在一般經(jīng)營活 動中，更強調(diào)組織層次，強調(diào)自上而下的統(tǒng)一指揮系統(tǒng).創(chuàng)業(yè)管理一般來講，創(chuàng)業(yè)管理是指對創(chuàng)業(yè)者從產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)想法到創(chuàng)立新企業(yè)或開創(chuàng)新事業(yè) 并獲取回報的過程進行探索，尋找其內(nèi)在規(guī)律并進行系統(tǒng)性管理的活動。隨著創(chuàng)、業(yè) 實踐的日益豐富，創(chuàng)業(yè)管理方式作為一種新的管理范式被引入到大企業(yè)管理中，創(chuàng) 業(yè)管理是大企業(yè)采取變革和創(chuàng)新的系統(tǒng)方法，對創(chuàng)業(yè)活動進行培育、支持和利用， 以使其在激烈的市場環(huán)境中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢的活

3、動。.需要掌握的主要技能了解公司創(chuàng)業(yè)的表現(xiàn)形式，體會公司創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)特征學(xué)習(xí)公司創(chuàng)業(yè)活動的步驟，掌握在組織環(huán)境中開展以及促進創(chuàng)業(yè)活動的能力了解公司創(chuàng)業(yè)活動所遇到的主要障礙，掌握克服障礙的能力二、重難點分析.重點了解公司創(chuàng)業(yè)實踐與相關(guān)研究得到關(guān)注的原因識別現(xiàn)有公司創(chuàng)業(yè)活動的主要形式，區(qū)分和鑒別傳統(tǒng)經(jīng)營管理活動和創(chuàng)業(yè)管 理活動認識公司創(chuàng)業(yè)活動所遇到的障礙，注重從企業(yè)內(nèi)部尋找解決問題的方法和途 徑.難點體會公司創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)特征，分析現(xiàn)有企業(yè)如何在一般管理活動與創(chuàng)業(yè)活動之 間保持平衡關(guān)注組織環(huán)境對選擇公司創(chuàng)業(yè)途徑的影響，思考如何根據(jù)現(xiàn)有組織條件選擇 合適的公司創(chuàng)業(yè)形式三、關(guān)鍵問題討論為什么公司創(chuàng)業(yè)成為近年

4、來的理論與實踐中的熱點？創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)業(yè)活動是新時代企業(yè)參與競爭的重要優(yōu)勢來源，個體層面的創(chuàng)、也 精神和行為規(guī)律被拓展到已有企業(yè)或是大公司中。公司創(chuàng)業(yè)活動能夠使那些具備 企業(yè)家素質(zhì)的管理者保持一種強烈的進取心，或者說是在公司內(nèi)部激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神, 鼓勵創(chuàng)業(yè)活動。公司創(chuàng)業(yè)的提出使創(chuàng)業(yè)理論超越了個體層面的創(chuàng)業(yè)行為，可以用 來指導(dǎo)大公司的組織變革與創(chuàng)新，從而引起管理模式的變化。公司創(chuàng)業(yè)活動最本質(zhì)的特征是什么？公司創(chuàng)業(yè)是在組織背景下所發(fā)生創(chuàng)業(yè)活動，具有創(chuàng)業(yè)活動的一般特點，如機會 導(dǎo)向、創(chuàng)造性地整合資源、價值創(chuàng)造、超前行動、創(chuàng)新和變革等。除此之外，在初 始條件、報酬與風(fēng)險、獨立性方面，公司創(chuàng)業(yè)又具有獨特之處。

5、公司創(chuàng)業(yè)者通常從 組織內(nèi)部尋求目前往往未能得以利用或未能有效利用的資源；公司創(chuàng)業(yè)活動的大部 分風(fēng)險由公司承當(dāng)，創(chuàng)業(yè)者只需要承當(dāng)與職業(yè)開展相關(guān)的風(fēng)險；內(nèi)創(chuàng)業(yè)者需要克服 現(xiàn)有企業(yè)中較為復(fù)雜的行政和控制系統(tǒng)對創(chuàng)業(yè)行為本質(zhì)上存在的阻力。公司創(chuàng)業(yè)活動的主要障礙來自哪里？公司創(chuàng)業(yè)活動最主要的障礙來自公司的官僚體系以及傳統(tǒng)的管理模式。傳統(tǒng)的經(jīng)營管理活動適合穩(wěn)定、未來可預(yù)見的環(huán)境，較多依賴開發(fā)現(xiàn)有的能力，其最大特 點是按部就班和持續(xù)不斷，強調(diào)自上而下的統(tǒng)一-指揮系統(tǒng)。這種官僚化的組織慣性 對公司創(chuàng)業(yè)活動具有反作用。四、授課輔助資料.情景案例情景案例1:柯達公司的創(chuàng)新體系I1979年，柯達公司的一些創(chuàng)新的倡導(dǎo)者

6、成立了創(chuàng)新辦公室(01),其主要目的是促進公 司業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和變革，廣泛收集創(chuàng)新意見。到1987年，公司在全球已經(jīng)成立了近20個這樣 的機構(gòu)，并形成了網(wǎng)絡(luò)體系，同時收到員工提交的新創(chuàng)意和新構(gòu)想累計達3000多項。然而 在公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)框架下，不可能吸收這么多的新創(chuàng)意和新點子。為了讓更多的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想得 到實現(xiàn)，公司于1983年建立了支持新業(yè)務(wù)開展的第二個層面，新業(yè)務(wù)開展部(NOD)。NOD 主要是幫助內(nèi)創(chuàng)業(yè)家把頭腦中的創(chuàng)業(yè)構(gòu)想轉(zhuǎn)變成創(chuàng)業(yè)實踐，為創(chuàng)業(yè)構(gòu)想的開發(fā)和探索工作提 供組織支持。1985年，柯達公司成立了全資子公司伊斯特曼技術(shù)公司(ETI),作為公司創(chuàng) 業(yè)過程的第三個組織層面。ETI扮演了一個具

7、有創(chuàng)業(yè)蜉化器和公司風(fēng)險投資雙重功能的南 色，不僅為那些在NOD階段具有開展前景的新工程(企業(yè))提供管理支持，還為其商業(yè)化 運作提供必要的投資。因此，柯達公司的創(chuàng)業(yè)體系就是由Ol、NOD和ETI這三個層面構(gòu)成 的。實際上，柯達公司的創(chuàng)新體系正是針對其新創(chuàng)業(yè)務(wù)的三個不同演進階段的特點而形成 的?？逻_公司新創(chuàng)業(yè)務(wù)的演進過程分三個階段：醞釀階段、種子階段和孵育階段。與新創(chuàng)業(yè) 務(wù)醞釀階段對應(yīng)的組織層面是01,與種子階段對應(yīng)的組織層面是NOD,與孵育階段對應(yīng)的 組織層面是ETL柯達公司新創(chuàng)業(yè)務(wù)的演進過程如下：.醞釀階段對于一項需要開發(fā)的新創(chuàng)意或創(chuàng)造，01對其評判的標(biāo)準(zhǔn)是：(1)是否能夠提高柯達公司的技術(shù)、

8、制造或營銷能力；(2)是否與柯達公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)的某些方面具有一種戰(zhàn)略性適應(yīng)：(3)是否有一定的盈利能力(預(yù)計的年妝人到達200萬美元)：(4)是否可以市場化。如果公司內(nèi)部沒有人愿意支持這個構(gòu)想，就意味著它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)不太相關(guān)，那么新創(chuàng)意 的持有者可以繼續(xù)向NOD提出請求。.種子階段這一階段分四個步驟對新創(chuàng)業(yè)務(wù)進行管理。(1)種子預(yù)備期：內(nèi)創(chuàng)業(yè)家應(yīng)主動提交將創(chuàng)業(yè)構(gòu)想進行操作化的可行性分析，并且要 說明創(chuàng)意的技術(shù)可行性和市場潛力。(2)種子前期：進行創(chuàng)業(yè)機會分析，內(nèi)創(chuàng)業(yè)家獲準(zhǔn)利用20%的本職工作時間來完善創(chuàng) 業(yè)構(gòu)想，并可獲得2.5萬美元的資助。非正式的創(chuàng)業(yè)咨詢小組會對其進行創(chuàng)業(yè)輔導(dǎo)。(3)種子中期：N

9、OD幫助內(nèi)創(chuàng)業(yè)家設(shè)計正規(guī)的商業(yè)計劃，組建創(chuàng)業(yè)團隊，并給予7.5 萬美元的資助。參見張健、美彥福、郭魯偉.公司創(chuàng)業(yè).企業(yè)管理，2(X)3, 7：。（4）種子后期：創(chuàng)業(yè)團隊可以獲得25萬美元來開發(fā)產(chǎn)品模型，進行產(chǎn)品市場的檢臉， 重新審定商業(yè)計劃，并著手挑選經(jīng)營管理班子。如果公司看好新工程的前景，那么再提供額外的資金支持成立獨立的新創(chuàng)企業(yè)，進入ETI 進行孵育。.孵育階段（I）新創(chuàng)企業(yè)完全獨立于柯達公司，在財務(wù)、人事等方面與母公司完全脫鉤；（2）柯達公司不再為新創(chuàng)企業(yè)的成立保存原先的職位；ETI為新創(chuàng)企業(yè)提供有償?shù)馁Y源支持；（4）由公司內(nèi)部風(fēng)險投資基金向新創(chuàng)企業(yè)進行為期4到7年的分階段投資?？逻_公司

10、的創(chuàng)新體系是否是一種管理創(chuàng)新？從柯達公司的創(chuàng)新體系來看，你認為大公司 如何營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境？情景案例2：六種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式2模式一：階段管理式代表企業(yè)：柯達案例及要點：柯達公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)體系的獨到之處，在于其對創(chuàng)新業(yè)務(wù)分階段的管理。大約10%有成功 希望但與主營業(yè)務(wù)不符的創(chuàng)新提議，可以從NOD （New Opportunity Development,即新業(yè) 務(wù)開發(fā)）部門獲得高達2.5萬美元的資助。這一階段被稱為創(chuàng)業(yè)設(shè)想的開發(fā)階段，發(fā)起人可 以將20%的工作時間用于完善創(chuàng)業(yè)設(shè)想。如果設(shè)想可行，便可進入下一階段，即業(yè)務(wù)開發(fā)階段。這時發(fā)起人可以離開原有崗位， 并可獲得高達7.5萬美元的工程資助。他此時必須

11、組建工程小組，撰寫工程規(guī)劃書，開發(fā)產(chǎn) 品模型。這時工程小組會得到NOD部門的咨詢服務(wù)和其他支持。如果進展順利，創(chuàng)業(yè)工程可以再進一步進入運作啟動階段。在這一階段，工程可獲得高 達25萬美元的資金支持，并在通過嚴格的工程評審后還可獲得更多的資金。這時，工程從 屬于柯達技術(shù)公司（KTI） o KTI此時扮演控股公司和風(fēng)險投資公司的雙重角色。盡管KTI 是柯達公司的子公司，但它所管理的諸多創(chuàng)業(yè)工程和柯達公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個 孵化器，它對創(chuàng)業(yè)工程的投資回報率的最低要求是25%。如果工程運轉(zhuǎn)順利，幾年后，創(chuàng) 業(yè)工程可以通過公開上市和轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)資本增值。點評：創(chuàng)新在不同階段對資源和外部環(huán)境有不同

12、的需求，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)同樣存在規(guī)律，也會 有相應(yīng)的流程。模式二：事業(yè)部先庇護，公司再放手2謝揚林.六種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)模式.中國經(jīng)營報.代表企業(yè)：宏基案例及要點：宏基集團有36個子公司，各子公司通常是高度自治，如同諸侯，宏基就像是諸侯國組 成的聯(lián)合“國度”，一些公司在市場上也存在競爭。創(chuàng)辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自 努力。對進入公司5年以上的員工，宏基認為公司應(yīng)該給他們提供舞臺，包括通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機 制為員工創(chuàng)造機會。他們鼓勵員工參加內(nèi)部競標(biāo)活動，讓對工程感興趣的員工參加競標(biāo)，中 標(biāo)者就是該工程的工程經(jīng)理，負責(zé)工程的全過程實施。宏基是多元化的經(jīng)營模式，采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進共生方式多角化開展，它的內(nèi)創(chuàng)

13、 業(yè)公司，通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項關(guān)聯(lián)性。宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點：一開始作為部門存在，新創(chuàng) 部門在母公司的庇護下，集中優(yōu)勢資源開展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng)事業(yè)在部門制下度過了生存期后， 就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會把在新公司的資本比例控制在50% 80%, “因為加入了互補性伙伴，增加了新的觀點、文化和豐富的外部資源，新公司的老總 及經(jīng)營團隊除了要到達母公司交付的目標(biāo)及任務(wù)外，也必須用心應(yīng)付其他大股東隨時的監(jiān)督 和檢臉?！敝觳┯空f。點評：“宏基集團應(yīng)該是研究華人企業(yè)創(chuàng)業(yè)一個很好的控制實險室，因為它在同一個集 團有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有

14、類似的文化?！敝觳┯空J為。不過，與華人企業(yè)盛行的中央集權(quán)管理方式不同，當(dāng)宏基內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的企業(yè)成長到一定階 段后，宏在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動將所持有的明基股份減少 到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點是，剛開始的時候全力幫你，等大了，再全力給你更大 的自由。至于過程中的度，那么視具體情況而定，施振榮奉行模拗管理。模式三：杯酒釋兵權(quán)代表企業(yè)：用友、華為案例及要點：不久前，用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng)業(yè)計劃”，公司總裁王文京希望那些地區(qū)分 公司的員工離開公司，轉(zhuǎn)為自行創(chuàng)業(yè)的代理商。王為離職做代理并成立公司的員工提供資金 和產(chǎn)品的支持。員工級的能獲得8萬元、經(jīng)理級的能獲得15

15、萬元贊助。不過這一措施卻掀 起大波，一些員工認為這是在變相裁員。這種推行的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也干過，當(dāng)時把公司非核 心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng)業(yè)機會。華為鼓勵員工離職創(chuàng)立新公司， 幫助打通全國的分銷網(wǎng)絡(luò)，作為支持，為創(chuàng)業(yè)的員工免費提供價值相當(dāng)于員工所持華為內(nèi)部 股xl.7的公司產(chǎn)品。當(dāng)然有條件，創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天， 一些地方為華為做工程安裝調(diào)試工作的公司就是華為當(dāng)初內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的人。點評：用友和華為當(dāng)然也有其他形式的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，杯酒釋兵權(quán)只是在特定時期的特定政 策，用友是由于原有的渠道本錢壓力太大，需要變革。華為更多的是需

16、要解決老員工的出路 問題。在這里創(chuàng)業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問題的工具。模式四：計劃書模式代表企業(yè)：富士通、松下案例及要點：為推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，富士通成立了專門的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司 都鼓勵他們申請創(chuàng)業(yè)基金。公司為此成立了專門的創(chuàng)業(yè)評定機構(gòu)，那些被選上的員工，公司 會給其投入創(chuàng)業(yè)基金。這筆錢被當(dāng)成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng)公 司。隨即，公司一般會向創(chuàng)業(yè)的員工提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持。松下在2000年也投資100億日元設(shè)立了公司創(chuàng)業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng)業(yè)，方式也是 通過商業(yè)計劃書，一年有3次海選，獲資助者會經(jīng)過半年的面試、篩選、培訓(xùn)和考察。為了 鼓

17、勵員工創(chuàng)業(yè)，松下規(guī)定，創(chuàng)業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購 股份，并且創(chuàng)業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng)業(yè)失敗，5年內(nèi)仍可回公司繼續(xù) 工作。點評：同樣是成立創(chuàng)業(yè)基金，目的和運作各不相同，富士通的創(chuàng)業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲 得好的投資回報，而松下的創(chuàng)業(yè)基金那么傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)人才。 雖然過去的幾年里，每次能獲得資助的員工不過寥寥數(shù)人，但這卻是傳遞給員工的呼吁創(chuàng)新 的明確信號。模式五：公司風(fēng)險投資式代表企業(yè)：殼牌、英特爾案例及要點：自從風(fēng)險投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后，風(fēng)險投資也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng)業(yè)方式之 一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業(yè)都成立了自

18、己的風(fēng)險投資公司或機構(gòu)。這種投資不僅可 以針對公司外部的工程，同樣也可以針對公司內(nèi)的部門或創(chuàng)業(yè)者。不過，最常見的是整合資 源，內(nèi)外兼顧。如殼牌石油的“游戲改變者”工程，這是該公司勘探與生產(chǎn)部創(chuàng)造的，為了給公司尋找新 的市場機會，特別是突破性的機會，工程組四處收集創(chuàng)意，并為最有希望成功的想法提供資 助。公司將10%的技術(shù)預(yù)算按“風(fēng)險投資”6勺方法來使用。點評：公司從事風(fēng)險投資的形式主要有兩種：一種是把用于風(fēng)險投資的資金委托紿專業(yè) 的風(fēng)險投資公司進行管理，由其成立的投資基金根據(jù)委托方的戰(zhàn)略需要選擇投資目標(biāo)；另一 種是公司直接成立獨立的風(fēng)險投資子公司，其運作方式與專業(yè)的風(fēng)險投資公司相似。不過， 一項來自英國的研究說明，那些針對企業(yè)外部的風(fēng)險投資，新創(chuàng)立的業(yè)務(wù)只有不到5%被母 公司采納。模式六：15%模式代表企業(yè)：3M、Google案例及要點：