KPI到OKR的績效管理模式敏捷才是關(guān)鍵

1、KPI到OKR的績效管理模式，敏捷才是關(guān)鍵!引言：本文簡單回顧了績效管理理論的開展史，剖析了中國企業(yè)績效管理成熟度 三個階段的內(nèi)涵，并嘗試解釋了各種模式對于企業(yè)的要求，回歸問題本質(zhì)、了解 各種模式的內(nèi)涵，才能找到適合你的那味藥。其實如果大家仔細(xì)研究績效管理理論和工具的開展史會發(fā)現(xiàn)，如今我們極力在實 踐中改善的過程溝通、快速反應(yīng)、挑戰(zhàn)性目標(biāo)以及績效結(jié)果的合理運用，這些都 不是新概念，至少從目標(biāo)管理理論出現(xiàn)的時候這些理念就已經(jīng)都有了。但現(xiàn)實是 殘酷的，從理論到實踐的完美落地總有著太多鴻溝：企業(yè)文化、管理能力、外部 環(huán)境、員工價值觀的變化等都會帶來挑戰(zhàn)。當(dāng)已有的理論和工具在實踐中出現(xiàn)問題的時候，就會

2、有針對那些特定問題的創(chuàng)新, 比方BSC就針對MBO在實踐中，人們往往聚焦于財務(wù)目標(biāo)的問題，提出了要 從四個維度平衡設(shè)置目標(biāo)的主張，而一個領(lǐng)域的理論和方法論正是在這種推動力 的作用下得以持續(xù)進(jìn)化。如果我們在運用這些方法和工具的時候忽略它們出現(xiàn)的背景、適用范圍，往往容 易在應(yīng)用中斷章取義，繼續(xù)重復(fù)“前人”遭遇的問題。正如“那本羊脂球在華為 竟不顧臉面自曝內(nèi)部“黑幕”，系統(tǒng)性公開反省十大內(nèi)耗難題一文中所描述的， 華為的績效管理過于考核導(dǎo)向，但“雖然兩年前把考核從三個月一次改成了六個 月一次，還是沒學(xué)到別人的精髓。六個月一次不是僅僅為了拉長周期，還希望能 借此弱化過密的考核，強(qiáng)化大家對全局的關(guān)注?！彼?/p>

3、以，今天我們在尋求自己企業(yè)的績效管理變革之路的時候，或許首先該重新審 視一下績效管理理論的源起及開展史，追溯一下績效管理的本質(zhì)了。只有透過表 象抓住本質(zhì)，才能更有效地讓工具與方法為我所用，為自己企業(yè)的績效管理開出 最契合的藥方。1、透過開展簡史看績效管理的本質(zhì)：員工持續(xù)成長+企業(yè)目標(biāo)達(dá)成從淵源上看，現(xiàn)代企業(yè)績效管理與績效評估是一脈相承的，前者是在后者進(jìn)化的 基礎(chǔ)上逐漸開展起來的。至二十世紀(jì)90年代早期，績效管理逐步成為一個被廣 泛認(rèn)可的人力資源的管理過程?？冃Ч芾硎苣繕?biāo)管理思想的影響很大，因此，本文我們將主要以目標(biāo)管理理論的 誕生為源頭來回顧幾個關(guān)鍵概念和模型對于績效管理開展史的影響。(1)

4、MBO (目標(biāo)管理)管理大師彼得德魯克(PeterF. Drucker)于1954年在其名著管理實踐中 最先提出目標(biāo)管理(MBO, Management By Objectives),認(rèn)為在目標(biāo)明確 的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點：(1)員 工參與管理(2)以自我管理為中心(3)強(qiáng)調(diào)自我評價(4)重視成果。MBO 理論涵蓋的目標(biāo)制定、過程監(jiān)控、評價反應(yīng)、結(jié)果運用正是現(xiàn)代績效管理全流程 的基礎(chǔ)。(2)平衡記分卡哈佛商業(yè)評論謂之“過去75年來最具有影響力的管理工具”之一，由美國 Robert.S.Kaplan&Dvaid .P. Norton 于 20 世紀(jì) 90 年

5、代提出。BSC 將企業(yè)的目 標(biāo)歸結(jié)為財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)管理流程和學(xué)習(xí)與成長(或創(chuàng)新與提高)四個基 本方面，試圖平衡財務(wù)與非財務(wù)、經(jīng)營性與非經(jīng)營性、行動導(dǎo)向與監(jiān)督性措施間 的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)整體最優(yōu)，使之保持與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調(diào)與平衡。因此，BSC 在本質(zhì)上為目標(biāo)制定與目標(biāo)分解提供了與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合的路徑。(3)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)源自于Robert S. Kaplan& David P. Norton的BSC平衡計分卡體系。是把企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，明確各級部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ), 明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。KPI體系的目的是以戰(zhàn)略和控制為中心的：公司 戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)

6、性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富, 針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性，而且是對可控部 分的衡量，這也將更有效的控制個人的行為。本質(zhì)上，KPI是確保企業(yè)層面的目 標(biāo)能夠分解落實到每個員工、且能對每個員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行明確考核的工 具。(4)(目標(biāo)與關(guān)鍵成果)績效評估1999年Intel公司創(chuàng)造了這種方法，被John Doerr推廣至!j Google,后來Oracle, Linkedln等高科技公司并逐步流傳開來，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險投資、游戲、 創(chuàng)意等以工程為主要經(jīng)營單位的大小企業(yè)。近兩年，很多人開始拿OKR與KPI 做比擬，甚至有人認(rèn)為百病纏身的K

7、PI該被OKR取代了。但如果追溯本質(zhì)，我們會發(fā)現(xiàn)OKR與KPI的核心區(qū)別在于：OKR不是以考核 為導(dǎo)向的，而是一個目標(biāo)牽引工具。它存在的主要目的是時刻提醒所有人，從整 個公司的戰(zhàn)略角度看，每個人當(dāng)前最重要的任務(wù)是什么。為了去除KPI模式下考核結(jié)果直接用于獎懲對員工行為產(chǎn) 生的強(qiáng)導(dǎo)向作用，OKR模式下的績效管理明確把目標(biāo)管理中的評估過程和績效 評估流程分列開來，從而確保員工愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，因此像Google的績效 管理體系實際上是OKR+績效評估的綜合模式。(5)個人業(yè)務(wù)承諾由舊M提出，與BSC、KPI同屬于以控制論為主的思想流派。年初每個員工要 在充分理解公司的業(yè)績目標(biāo)和具體的KPI指標(biāo)的

8、基礎(chǔ)上和在部門經(jīng)理的指導(dǎo)下 制訂自己的PBC,并列舉出在下一年中為了實現(xiàn)這些業(yè)績目標(biāo)、執(zhí)行方案和團(tuán) 隊合作這三個方面所需要采取的具體行動。這相當(dāng)于員工與公司簽定了一個一年 期的業(yè)績合同。個人業(yè)務(wù)承諾的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬 主管和經(jīng)理不斷的溝通過程中制定的，不是簡單的任務(wù)分解和對上級命令的執(zhí)行。 要想在PBC評分上取得好的等級，就必須清晰了解自己部門的業(yè)績目標(biāo)，抓住 工作的中心，充分發(fā)揮團(tuán)隊合作優(yōu)勢，并強(qiáng)調(diào)切實執(zhí)行。2、總結(jié)與點評：目標(biāo)理論與控制論的交錯演進(jìn)縱觀各種績效管理方法，其實能夠歸結(jié)為兩個大流派：一、以目標(biāo)管理理論、權(quán)變理論、激勵理論為主的思想流派：包括德魯克的MB

9、O 和“OKR+績效評估”主導(dǎo)思想：認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，進(jìn)行自我管理和自 我激勵，以實現(xiàn)目標(biāo)為目的。主要優(yōu)勢：這一流派能夠能更好的讓員工釋放主觀能動性，提高績效管理的參與 度，如果目標(biāo)結(jié)果與考核能夠不直接關(guān)聯(lián)，更有益于創(chuàng)造開放輕松的環(huán)境，激發(fā) 員工更多更大膽的創(chuàng)新。同時目標(biāo)管理的公開和透明，讓員工清楚知道自己的貢 獻(xiàn)是如何支持同事、團(tuán)隊以及公司開展目標(biāo)的，這有利于提高員工的價值感和歸 屬感，也有利于團(tuán)隊之間、同事之間的相互協(xié)同和配合。二、以控制論為主的思想流派：BSC、KPk PBC主導(dǎo)思想：認(rèn)為需要通過管控和利益杠桿驅(qū)發(fā)動工實現(xiàn)目標(biāo)。主要優(yōu)勢：這一流派的目標(biāo)是經(jīng)營管理

10、活動的效率和效果,控制主體是管理層， 控制對象是戰(zhàn)略執(zhí)行過程。員工的工作過程行為是根據(jù)一系列經(jīng)營目標(biāo)加以衡量 的，以過程行為管控讓員工的行為得以糾正。指標(biāo)可衡量，結(jié)果導(dǎo)向，易于評估 和操作，評估結(jié)果和績效考核強(qiáng)相關(guān)。這種方式在復(fù)雜、多變的管理情景下，對 戰(zhàn)略制導(dǎo)、戰(zhàn)略實現(xiàn)具有較好的控制力。目前很多企業(yè)實施的這類績效管理方法 局部地表達(dá)了它的思想，但并不完善。綜上，過去幾十年績效相關(guān)的管理思想的“流行“大體上經(jīng)歷了“目標(biāo)論控制論 目標(biāo)論”的過程，這個趨勢很大程度上得益于外部宏觀環(huán)境變化以及社會變 遷的推動，比方，在工業(yè)化時期，效率、標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要，因此控制論受到廣泛歡 迎，而如今面對創(chuàng)新、變化的環(huán)

11、境、高度知識化的員工，目標(biāo)理論似乎更加符合 管理的預(yù)期。但這并不意味著某一思想流派和方法會在某個時間段、或者在所有 的企業(yè)中完全取代另一個流派。同時不管是哪一流派，最終都脫離不了績效管理 的本質(zhì)：通過績效管理讓員工持續(xù)自我提升，最終在實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時，也 達(dá)成個人成長的目標(biāo)。這意味著對企業(yè)而言，關(guān)鍵的任務(wù)是如何在實踐中透過“亂花迷人眼的方法和工 具，看到并回歸績效管理的本質(zhì)，根據(jù)外部環(huán)境的變化趨勢，同時根據(jù)自己的企 業(yè)文化、所處階段，管理成熟度不同，選擇適合自己的績效管理變革最正確路徑，融合運用“控制論“和”目標(biāo)理 論的長處來解決每家企業(yè)面臨的個性問題。3、VUCA時代，績效管理必須敏捷起來

12、績效管理的重要性毋庸多言，甚至有人說管理最核心的任務(wù)就是績效管理。正如 以上所分析的,針對當(dāng)下 VUCA 時代(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)的特點，對于企業(yè)而言，對外要確保整個組織能夠靈活應(yīng)對外部環(huán) 境的變化，對內(nèi)要確保每個員工的持續(xù)成長和潛力開發(fā)，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的 共贏才是績效管理體系的正確姿勢。如果非要給這種思想也賦予一個名稱的話, 那就是“敏捷”。(1)具體來說，“敏捷”意味著：組織層面：VUCA時代企業(yè)更需要敏捷響應(yīng)外部變化以及組織開展的需要，快速 調(diào)整組織戰(zhàn)略目標(biāo)和個人目標(biāo)，始終保持員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一致；員工層

13、面：通過目標(biāo)驅(qū)動的快速反應(yīng)，敏捷輔導(dǎo)，即時激發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工 快速成長，而不是只做年度的績效面談；敏捷績效的終極目標(biāo)：人才成功、和企業(yè)成功的真正一體共贏?！懊艚荨钡谋举|(zhì)是彈性，彈性不是只有變，而是有變有不變，并且“不變”是“變”的基 礎(chǔ)和保障。在這其中控制論的思想和目標(biāo)理論的思想要融合發(fā)揮作用，簡言之, 企業(yè)的目標(biāo)和方法可能都是不得不變化的（控制論的思想），但不變的是價值觀 以及“要時刻對齊并實現(xiàn)目標(biāo)”的信念（目標(biāo)理論的思想），“敏捷“抑或說”彈性“就 是兼容這樣的變與不變。（2）如何讓我們企業(yè)的績效管理開始走向“敏捷”如果將前面回顧的績效相關(guān)理論出現(xiàn)的歷史進(jìn)一步概括，同時結(jié)合中國企業(yè)的實

14、 踐過程，我們可以總結(jié)出績效管理的開展大概經(jīng)歷了如下的三個階段：分別是考 核導(dǎo)向的績效管理（典型的如KPI模式）、過程導(dǎo)向的績效管理（典型的如MBO 模式），以及現(xiàn)在風(fēng)頭正勁的以挑戰(zhàn)性目標(biāo)為導(dǎo)向的績效管理（典型的如Google 的OKR+績效評估“模式）。從第一階段到第三階段，越來越接近績效管理的本質(zhì)，且越來越符合“敏捷”的內(nèi) 涵，因此目前，第三個階段我們視為成熟度最高的績效管理模式。但遺憾的是, 大約仍有三分之一的中國企業(yè)目前還在第一階段掙扎。很多企業(yè)一定會問：我們 都體會到了“考核導(dǎo)向”的績效管理模式的挑戰(zhàn)，那么要選擇怎樣的路徑，能夠讓 我們的績效管理也敏捷起來呢？第二階段和第三階段的績效

15、管理模式都符合“敏捷績效管理”的內(nèi)涵（具體看下 圖），他們的共同點是目標(biāo)管理成為績效管理體系的核心局部，區(qū)別在于績效評 估環(huán)節(jié)是否與目標(biāo)完成度的評估做別離（因為績效考核的結(jié)果往往是和員工的獎 懲掛鉤的，因此評估什么和如何評估是個非常重要的選擇）。具體而言，第二階 段的績效評估直接評目標(biāo)實現(xiàn)第三階段的企業(yè)那么是獨立評估目標(biāo)完成度（這個評 估結(jié)果不直接用于后續(xù)的獎懲），績效評估環(huán)節(jié)那么另外對個人的綜合貢獻(xiàn)/價值 進(jìn)行評價，而由于目標(biāo)完成度不直接和后續(xù)的個人獎懲掛鉤，這一模式下的企業(yè) 更有可能激勵全員挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。更有甚者，如，也有如GE、微軟，為了更加充分激勵員工專注于目標(biāo)的實現(xiàn)，績效評估環(huán)節(jié)甚

16、至取消了等級設(shè)定和評分的 方式。4、敏捷績效管理模式目標(biāo)對齊、目標(biāo)透明目標(biāo)跟蹤、目標(biāo)地圖目標(biāo)分解至任務(wù)行動實時溝通反應(yīng)、點除與鼓勵多人評估、360度評估邀請他人反應(yīng)基于目標(biāo)或價值的評估量化指標(biāo)的自動評估移動評估清晰呈現(xiàn)員工的目標(biāo)和關(guān)鍵成果，讓員工對 齊并聚焦主要目標(biāo),快速調(diào)整目標(biāo)實現(xiàn)的路 徑策路，對員工持續(xù)快速給出輔串口反應(yīng)流程驅(qū)動的績效評估讓評估更高效、客觀 按需支持多種績效評估模式,讓績效評估 成為企業(yè)人才識別與激勵的真正幫手激發(fā)員工潛能、敏捷輔導(dǎo)進(jìn)一步講，從第二階段到第三階段，績效管理體系越來越注重通過評估環(huán)節(jié)的變 革給員工“挑戰(zhàn)目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)”的意愿松綁！第三階段誠然對于企業(yè)的文化、管

17、理者成熟度以及員工的成熟度會有非常高的要 求。如果您的企業(yè)現(xiàn)在尚處于第一階段，不管是由于外部競爭的緊迫感沒有足夠 激烈、還是由于企業(yè)內(nèi)部的成熟度還不是特別理想，先著眼于扭轉(zhuǎn)“考核導(dǎo)向”的 文化,將目標(biāo)管理思想引入績效管理可能是更務(wù)實的做法，急于照搬照抄Google 的OKR+績效評估“未見得是最明智的選擇，盡管我們認(rèn)為“OKR+績效評估”或許 仍是最適合中國企業(yè)的最正確實踐方向（注：后續(xù)我們也會就什么樣的企業(yè)適合使 用OKR的模式做一個直播課進(jìn)行更深入的探討，敬請關(guān)注）。5、總結(jié)：回歸績效管理的本質(zhì)，讓績效管理模式的選擇更加簡單綜上所述，中國目前處于一個快速變化的大環(huán)境中，VUCA時代，企業(yè)要建立起 敏捷的績效管理體系，首先就要回歸績效管理的本質(zhì)，同時從機(jī)制上建立組織的 “彈性，而這其中最需要把握的關(guān)鍵點那么是：“要內(nèi)驅(qū)力，不要外驅(qū)力”是與傳統(tǒng)理念的核心區(qū)別；“保障目標(biāo)一致性、促進(jìn)