公司目標管理培訓(xùn)教材

1、目 錄 TOC h z t 標題 1,1,標題 2,2 HYPERLINK l _Toc41390573 從目標治理談起 PAGEREF _Toc41390573 h 1 HYPERLINK l _Toc41390574 一、經(jīng)理人的工作 PAGEREF _Toc41390574 h 1 HYPERLINK l _Toc41390575 二、領(lǐng)導(dǎo)風格的阻礙 PAGEREF _Toc41390575 h 2 HYPERLINK l _Toc41390576 三、何謂目標治理 PAGEREF _Toc41390576 h 6 HYPERLINK l _Toc41390577 為職員設(shè)定目標 PAG

2、EREF _Toc41390577 h 7 HYPERLINK l _Toc41390578 一、關(guān)于目標的相關(guān)名詞釋義 PAGEREF _Toc41390578 h 7 HYPERLINK l _Toc41390579 二、希望、活動依舊目標？ PAGEREF _Toc41390579 h 9 HYPERLINK l _Toc41390580 三、目標設(shè)定的SMARTS原則： PAGEREF _Toc41390580 h 13 HYPERLINK l _Toc41390581 由目標治理到績效治理 PAGEREF _Toc41390581 h 15 HYPERLINK l _Toc41390

3、582 一、績效治理循環(huán) PAGEREF _Toc41390582 h 15 HYPERLINK l _Toc41390583 二、績效評估制度之要件 PAGEREF _Toc41390583 h 17 HYPERLINK l _Toc41390584 三、檢視您的崗位職責表 PAGEREF _Toc41390584 h 18 HYPERLINK l _Toc41390585 四、絕對評估與相對評估的比較 PAGEREF _Toc41390585 h 19 HYPERLINK l _Toc41390586 五、自我評估 PAGEREF _Toc41390586 h 24 HYPERLINK l

4、 _Toc41390587 六、績效評估前的預(yù)備 PAGEREF _Toc41390587 h 25 HYPERLINK l _Toc41390588 七、分析績效問題 PAGEREF _Toc41390588 h 27 HYPERLINK l _Toc41390589 績效面談 PAGEREF _Toc41390589 h 28 HYPERLINK l _Toc41390590 一、進行原則 PAGEREF _Toc41390590 h 28 HYPERLINK l _Toc41390591 二、建設(shè)性的糾正 PAGEREF _Toc41390591 h 30 HYPERLINK l _To

5、c41390592 三、進行評估面談 PAGEREF _Toc41390592 h 34從目標治理談起經(jīng)理人的工作彼得德魯克(Peter Drucker)在治理的實務(wù)一書中，曾經(jīng)提出經(jīng)理人的五大差不多工作： 在麥葛瑞格(Douglas McGregor)的企業(yè)的人性面一書中，他認為為了使職員達到部門(單位)的目標和標準，經(jīng)理人必須： 領(lǐng)導(dǎo)風格的阻礙X理論與Y理論我們用來治理他人的方式能夠稱為我們的治理風格。每一個人都有自己的治理風格，就如同我們有不同的穿著風格一樣；像是保守的、花俏的、帥氣的、典雅的等。盡管如此，我們的穿著風格也可能會隨著情境而改變；例如絕可不能穿著運動服去參加婚禮或宴會，也可

6、不能穿去訪問客戶或與接待貴賓。因此，治理風格同樣也會隨著不同的職員和不同的情境而改變，這確實是所謂的情境領(lǐng)導(dǎo)。風格測驗以下有30個敘述，在每個敘述的旁邊有四個選項，分不是：總是、經(jīng)常、有時、專門少。請閱讀每個敘述，然后在你認為最符合你的方法或狀況的選項下打，每個敘述都只能選擇一個選項；因此，當你完成這份問卷時，總共會有30個。這些敘述僅是用來表達你的方法看法，并沒有所謂的正確答案，因此請依照你個人的方法來回答。總是經(jīng)常有時專門少因為我是擔責任的人，因此我的部屬必須同意我的決策我鼓舞我的部屬自行開會討論，同時能獨立進行工作；不需要事事由我主導(dǎo)我?guī)缀趺刻於急O(jiān)督我的部屬，看他們是否有在做份內(nèi)的工作我

7、相信應(yīng)該給予職員嘗試錯誤的機會我會確認部屬的工作量有符合公司的人力規(guī)劃我的部屬能自我操縱與自我治理，不需要我時時督導(dǎo)在嚴謹監(jiān)督下的職員才會有較高的生產(chǎn)力職員都希望能承擔更多的責任，也應(yīng)該要被給予更多的機會我的職務(wù)上的權(quán)力是必要的，如此才能驅(qū)令我的部屬工作我的部屬視我為教練或協(xié)助者而非老總假如我的職員沒有及時完成工作，我就必須介入同時把工作完成我會支持部屬未經(jīng)我授權(quán)主動做出的決策必要時我會監(jiān)督及查核部屬，以確保他們會完成工作我的部屬關(guān)于被交付的任務(wù)都會盡力執(zhí)行，不太需要我的督促我會交付部屬工作來關(guān)心我達成我的目標與標準當我請假不在公司時，我的部屬仍能謹守工作崗位將職員所需達成的目標寫下來是專門重

8、要的，以免職員推諉與忽視責任當我指派任務(wù)時，我會讓職員明白我專門信任他們一定能將工作做好職員假如沒有在做該做的工作，公司就應(yīng)該要有更多的操縱與規(guī)范假如能讓職員充分了解公司關(guān)于他的期望，職員就會盡其所能的努力工作而可不能得過且過是否能確實且準時的完成工作比職員個人需求重要一個好的主管應(yīng)該對每一個部屬的家庭、興趣、目標等表示關(guān)懷必須嚴格管控職員的休息與用餐時刻，以免造成白費時刻與生產(chǎn)力的下降人差不多上想要工作的，即使不是為了鈔票，大部分的人都會工作職員比較想明白他們的工作目標而不需要明白理由我花專門多時刻與部屬相處，了解他們的觀點并做為我決策的參考大部分的職員都希望被人領(lǐng)導(dǎo)，他們天生就比較依靠，而

9、且需要人指示做什么與如何做職員假如被鼓舞自己設(shè)定目標，所設(shè)定出來的目標通常會高于老總的期望沒有人監(jiān)督的職員較容易玩忽職守，不像有人監(jiān)督時一般努力的工作假如你將部屬視為小孩，他們的行為就會像小孩一樣，然而假如你用成人的方式對待他們，他們的舉止就會像成人一樣計分方式”總是” 3分”經(jīng)?！?2分”有時” 1分”專門少” 0分將所有奇數(shù)題的分數(shù)加總起來，這確實是你X理論的分數(shù)請?zhí)钊肽鉞理論的總分：將所有偶數(shù)題的分數(shù)加總起來，這確實是你Y理論的分數(shù) 請?zhí)钊肽鉟理論的總分：解釋：我們的治理風格要緊受到過去經(jīng)驗與現(xiàn)在情境的阻礙，例如：阻礙治理風格的過去情境因素：父母、老師及其它具有權(quán)威的人對我們的治理方式往

10、常的主管的類型及他們的” 示范”（好的，壞的或兩者兼具）與生俱來的人格特質(zhì)與性格特征以特定方式治理他人時所得到的回饋與結(jié)果阻礙治理風格的現(xiàn)在情境因素：目前在治理時所遭受到的壓力程度所治理的部屬類型以及對部屬的需求、目標、能力的了解程度自己的需求、目標及能力被滿足的程度（也確實是挫折容忍度如何）盡管我們的治理風格會隨著現(xiàn)在的情境而改變，然而過去經(jīng)驗的因素也有著深刻的阻礙。企管大師Dr. Douglas McGregor指出治理者對職員有著兩種不同的假設(shè)，他稱此為X理論與Y理論，以下將分不解釋之：X理論的治理者相信，一般而言職員都不喜愛工作同時會盡可能的躲避工作。職員必須被監(jiān)督并嚴格管控，否則職員

11、的工作品質(zhì)與產(chǎn)量將會下降。并認為大部分的職員都希望被指導(dǎo)，而且會幸免承擔責任、缺少抱負且需要專門大的安全感。Y理論的治理者相信，一般而言職員都希望擁有具挑戰(zhàn)性且能提供他們成長與更上層樓的機會的工作。職員應(yīng)該參與設(shè)定有意義的工作目標與標準，而且不需要嚴密的監(jiān)督，他們也會對工作認真負責。簡言之，X理論的治理者對職員的期望遠低于職員對自己的期望，因此職員的表現(xiàn)就會如治理者所預(yù)期。然而Y理論的治理者對職員的期望卻是遠高過職員對自己的期望，職員的表現(xiàn)同樣的也會達到治理者的預(yù)期。這確實是所謂的比馬龍效應(yīng)，或稱為”自我實現(xiàn)的預(yù)言”：你期望什么，就會得到什么。一個治理者通常都會同時具有上述兩種理論的特性，而且

12、可能在某個情境下會是X理論，而在另一個情境下是Y理論，端視當時的情境與職員而定。假如你其中一個理論的得分超過另一個理論得分10分以上，得分較多的理論確實是你的要緊治理風格。何謂目標治理MBO(management by objectives)目標治理的理論由美國的治理大師Peter F. Drucker 所創(chuàng)建，其差不多思想在于一個組織必須建立其大目標，作為該組織的方向，為達成其大目標，組織中的治理者必須分不設(shè)定其本單位的個不目標，而此等個不目標應(yīng)與組織的目標協(xié)調(diào)一致，從而促成組織的團隊建立，并得以發(fā)揮整體的組織績效。目標治理的進一步具體涵義則是指治理者以工作目標來治理部屬，而不是以工作手段或

13、工作程序來治理部屬。換言之，治理者在事前和部屬共同商定彼此能夠同意的目標及經(jīng)費預(yù)算后，即充分授權(quán)部屬，讓部屬得以有充分的自由選擇最有效手段以達成預(yù)先設(shè)立的目標。事后，治理者再以原訂目標與部屬實際執(zhí)行成果相核對，決定校正、調(diào)整以確保目標的達成。因此，所謂目標治理確實是發(fā)揮專業(yè)分工及人性激勵的現(xiàn)代化治理方法，它和傳統(tǒng)的威權(quán)治理或危機治理有其截然不同的做法。目標治理使得治理者有更多時刻以從事打算與督導(dǎo)的活動，也讓部屬有更多機會發(fā)揮執(zhí)行的功能。因此，目標治理乃是有效發(fā)揮團隊合作、提升創(chuàng)新功能、以及培育部屬才能的治理方法。為職員設(shè)定目標關(guān)于目標的相關(guān)名詞釋義接下來介紹四個常被用到又極易混淆的名詞，目的(

14、objectives)、目標（goals）、標準（standards）、配額（quotas）。不同的公司對上述的名詞或有不同的定義，為了便于學(xué)習，于本課程中讓我們臨時定義如下。若我們的定義與你原本所熟悉者不同，你可自行調(diào)整（例如在某些公司目的與目標的定義恰好與我們的定義相反）。目的： 目標： 標準： 配額： KRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域 KPI: Key Performance Indicator, 關(guān)鍵業(yè)績指針 希望、活動依舊目標？下列有12個敘述。有些敘述所表達的是一種希望（Wish），例如要改善公司的安全記錄；有的是描述一個活動(Activity)，例如檢視公

15、司過去6個月的安全記錄；而有些則陳述了一個目標(Goal)，例如將造成工時損失的意外事故減少到去年的一半。請在每一個敘述前面的空格上，以W、A或G表示您的看法。第一題為范例。在下一季里，我打算完成以下的情況： 1.改善顧客關(guān)系以減少目前常發(fā)生的問題。 2.找出造成顧客關(guān)系惡化的緣故，并建議適當?shù)男袆印?3.使組織內(nèi)的每一個成員都能夠1)感受到顧客服務(wù)的必要性；以及2)從顧客的角度來看問題。 4.減少50%顧客的抱怨信，并減少20%顧客詢問一些在銷售員做業(yè)務(wù)訪問時便應(yīng)該差不多提供的訊息。 5.改善第二條生產(chǎn)線的效率，藉以減少目前常發(fā)生的停線狀況。 6.在下一季結(jié)束前提高第二條生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，由

16、現(xiàn)在的月平均81%至少提高到85%。 7.將新產(chǎn)品的促銷手冊郵寄給上一季購買額度高于25萬的客戶。 8.要減少意外事故并使職員注意工作安全的重要。 9.安排6小時（每2小時一次，共計三次）預(yù)防意外與工具操作的課程。 10.減少造成工時損失的意外事故至50%，并減少需要急救的意外至25%。 11.增加西區(qū)5百萬元的銷售量。 12.使公司的職員在請假或遲到前能夠事先打電話報告，在本季結(jié)束前，每天早上開工時能明白至少90%的出缺勤狀況。解 答1.4.7.解 答2.5.8.11.3.6.9.12.練習區(qū)分名詞下面的每一組中有三個敘述，差不多上為了描述一項目標，但有些敘述卻是活動事項或希望。請練習區(qū)分，

17、并在每一個敘述前空格上填入目標(G)、活動(A)或希望(W)。之后再將答案與標準答案相比較。1. 我們打算在第三季：_(1)針對要緊的市場對象進行調(diào)查，以決定新產(chǎn)品在那兒的機會點最大。_(2)增加新產(chǎn)品在機會點最大的市場中之滲透率。_(3)找出新產(chǎn)品進入市場的要緊評估要項，并選出12個最符合該評估要項的市場（年銷售量總計超過1千萬元）。2.在12月31日前本部門將：_(1)降低造成工時損失的意外事故，至少要比去年低30%。_(2)找出造成工時損失事故的發(fā)生緣故，使我們在年底前能夠大量減少類似的事件。_(3)讓每一個人意識到工作安全，人人有責，使大伙兒都能時時注意自己的安全，并將減少工作區(qū)內(nèi)之事

18、故當成是自己的職責。3.我的目標是：_(1)教導(dǎo)每一位職員使用新文書處理中心的正確程序。_(2)提高正確使用文書處理中心的比率，并減少錯誤（例如適用情況、是否已標示檔緊急程度等），在年底之前只要工作上與文字相關(guān)者，至少有90%會利用文書處理中心。_(3)厘清目前使用文書處理中心的混淆之處（例如：誰能使用，如何決定優(yōu)先級，口述錄音系統(tǒng)如何使用等）。解 答我們打算在第三季 ：(1)A(2)W解 答在12月31日前本部門將：(1)G(2)A(3)W我的目標是 ：(1)A(2)G(3)W目標設(shè)定的SMARTS原則：S M A R T S 目標查檢表是否評估要項所訂之目標是否明確？是否載明在一定期限內(nèi)須

19、完成的事項？(做法及緣故，及執(zhí)行細節(jié)均屬于行動打算，并不需要寫在目標內(nèi)。)目標是不是短程的？完成期限是否在一年之內(nèi)？（大多數(shù)基層主管的目標會以季為設(shè)定基礎(chǔ)）。假如目標涵蓋的期間較長，是否已被分解為時期性的目標，并設(shè)檢查點使其能逐步向達成長期目標邁進？目標所陳述的是否為一項成果？(人們比較容易寫下想做的事（活動或希望），而不是他們要完成的事（目標）。目標是否與組織的使命有重要的關(guān)連，而且能夠支持組織達成使命？（是不是每一個人的目標加總后能夠達成部門的目標？）目標是否附屬于組織的使命與目的？也確實是目標是否有益于組織？目標是否能夠數(shù)字、百分比、金額、數(shù)量單位等來觀看或衡量？目標是否可達成但仍具有挑

20、戰(zhàn)性？（目標的設(shè)定應(yīng)能令人做最大之發(fā)揮，但前提是在一個人的能力范圍之內(nèi)。）目標的設(shè)定是否依據(jù)足夠的研究與資料搜集為依據(jù)？是否讓負責達成目標的人在目標設(shè)定開始時便有足夠的參與，使其產(chǎn)生參與感與認同感。由目標治理到績效治理績效治理循環(huán)績效治理能夠劃分為三個各自獨立的時期。每一個時期關(guān)于部屬的績效提升、強化、及維持差不多上重要的。設(shè)定目標設(shè)定目標績效治理工作輔導(dǎo)績效治理工作輔導(dǎo)績效評估時期一：設(shè)定目標厘清并溝通預(yù)期的績效專注于與部屬相關(guān)的重要績效范圍設(shè)定可計量且有意義的績效指標時期二：工作輔導(dǎo)定期進行溝通，以幸免非預(yù)期的意外視需要，提供部屬協(xié)助/支持正確、客觀、持續(xù)地記錄績效時期三：績效評估步驟一：

21、為評估做預(yù)備 主管以下列方式為部屬做預(yù)備設(shè)定會議的時刻和地點，同時告知部屬要求部屬評估他/她自我的表現(xiàn)，同時為討論預(yù)做預(yù)備給予部屬充裕的預(yù)備時刻 主管以下列方式自我預(yù)備搜集信息評估績效分析績效問題記錄績效步驟二：進行評估開始會議主導(dǎo)討論結(jié)束會議會后追蹤績效評估制度之要件大多數(shù)的評估系統(tǒng)包含有下列共通的要件：崗位職責表或職務(wù)講明書，確認擔任該職務(wù)者的工作任務(wù)及責任。直接主管，負責指派任務(wù)，督導(dǎo)職員表現(xiàn)并給予回饋(贊美、批判等)。標準化的評估表格，能夠定期的摘要與匯總職員的績效表現(xiàn)。績效面談，在過程中主管要討論職員的績效評等及應(yīng)該采取的行動。由人事單位、部門主管等就直接主管所做的評等和建議做客觀的

22、評估，以便采取進一步的人事作業(yè)(例如薪資，晉升、異動、訓(xùn)練等)。檢視您的崗位職責表 上述各要件在績效評估中最常被忽略的便是崗位職責表。治理者往往未去運用這份極具有參考價值的文件，來協(xié)助評估部屬所被要求的職責與績效要件上的表現(xiàn)。 最好的崗位職責表與契約專門類似。它清晰的告訴擔任該職務(wù)者：這些是你的職務(wù)與責任，還有評估表現(xiàn)的要件。薪酬與晉升將依你達到(或超過)這些要件的程度來決定。 最差的崗位職責表則是簡單的幾段話，以模糊、抽象，未經(jīng)定義的字眼所組成，它只是就該職務(wù)的性質(zhì)與范疇提出大略之講明。如此的文件，提供任職者的只是一個俯視，無法詳細地進一步協(xié)助雙方設(shè)定目標、追蹤績效、確認強弱處、訂定行動打算

23、與責任等。 檢視一份崗位職責表，看它是否夠結(jié)果導(dǎo)向，不妨問下列三個關(guān)鍵問題：它是否以績效導(dǎo)向(Performance-Oriented)的文辭來講明職務(wù)及責任？它是否有列出該工作所要求的知識、技巧及態(tài)度？它是否講明評估績效的要件及其標準？絕對評估與相對評估的比較絕對評估相對評估1. 評估的基準能夠明確（職務(wù)基準、職能基準）。因此，即使只有一個被考核者也能進行評估。1. 盡管也預(yù)先規(guī)定考核的著眼點，然而因為是人與人進行比較，基準不能固定。假如只有一個被考核者就不能進行評估。2. 不必考慮考核的正式分布。2. 因為沒有明確的基準，而使用正式分布，必須預(yù)先決定S、A、B、C、D級職員的百分比。3.

24、假如所有的被考核者都滿足B以上的基準，沒有C和D也能夠。反之亦然。3. 透過大伙兒的努力，即使全體職員的水準都有所提高，然而因為必須分出S、A、B、C、D，依舊會造成無限制的競爭。4. 能夠通過團體合作來滿足基準的要求。因此明白自己的立場，可不能傷和氣。4. 因為不論大伙兒的能力提高到什么程度，都要分出S、A、B、C、D，因此同事之間專門容易陷入互相不信任的狀況，破壞團體合作。5. 由于評估的基準專門明確，自己能專門清晰地看到自己的優(yōu)點和缺點，如此有利于自我啟發(fā)和教育。5. 由于采納人與人之間的比較，不能看清自己的優(yōu)點與缺點，因此無法用于自我啟發(fā)和教育。6. 評估者容易進行評估，被評估者對評估

25、結(jié)果也能充分理解。6. 因為沒有明確的基準，難以進行評估，因此被評估者對評估結(jié)果不能理解。7. 評價項目適應(yīng)工作崗位的實際情況（工作崗位分類職務(wù)一覽表）。必須進行職務(wù)調(diào)查，預(yù)先確定職務(wù)基準和職能基準，過程專門復(fù)雜。7. 評估結(jié)果確實是人與人相比較的結(jié)果，不要求評估項目的具體化。因此，比較容易操作。8. 必須依照資格等級類不、項目類不的重要性，規(guī)定相應(yīng)的重點。8. 不必規(guī)定評估項目的重點。9. 因為有能夠?qū)Ρ鹊幕鶞剩词剐枰獙υu估結(jié)果進行調(diào)整，也比較容易操作。9. 由因此人與人的比較，又沒有相應(yīng)的評估基準，假如要調(diào)整評估結(jié)果就特不困難。10. 因為評估結(jié)果與職務(wù)基準和職能基準緊密聯(lián)系，以評估結(jié)果

26、來決定加薪、獎金的分配，職員也會表示理解。10. 評估結(jié)果與職務(wù)基準和職能基準沒有直接的聯(lián)系，假如以評估結(jié)果來決定加薪、獎金的分配，職員會產(chǎn)生不理解的情緒。11. 由于挑戰(zhàn)目標專門明確，能激起職員的積極性，有助于提高業(yè)績。11. 由于挑戰(zhàn)目標不明確，不能激起職員的積極性，對提高業(yè)績沒有多大的關(guān)心。BSC績效指標參考范例財 務(wù) 面客 戶 面流 程 面組織成長與學(xué)習關(guān)鍵成功因素年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本操縱固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為

27、導(dǎo)向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進打算聘用且保有優(yōu)秀的職工要緊績效衡量指標營業(yè)額業(yè)績成長率每人營業(yè)額利潤率 資產(chǎn)酬勞率 資本酬勞率 庫存持有成本 庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水準職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流淌率附件：職員KPI目標責任書及業(yè)績考核表姓名： * 工號： 1042 崗位： 綜合治理部主管經(jīng)理 崗位聘任時刻： 2002年 1月 1日所在小組： MTD 直接領(lǐng)導(dǎo)： * 崗位： 事

28、業(yè)部總經(jīng)理 業(yè)績考核期： 2002 年1月 1 日至2002 年12月31日崗位職責講明個人KPI目標設(shè)定及考核分計算方法業(yè) 績 考 核責任范圍KRA目標值最小值權(quán)重考核分計算方法工作實績考核分考核分小計（權(quán)重考核分）Y1部門人員招聘打算公司規(guī)定的新增人員數(shù)額100%25%實際完成值/目標值Y2公司及部門的規(guī)章制度的實施,部門有關(guān)人事政策的制訂中意度達90%80%25%實際完成值/目標值Y3部門各種財務(wù)資料的準確統(tǒng)計與操縱及成本核算支持正確率達95%90%20%實際完成值/目標值Y4與公司其它部門的雙向信息交流中意度達90%85%15%實際完成值/目標值Y5服務(wù)支持工作中意度達95%90%15

29、%實際完成值/目標值個 人 KPI 目 標 考 核 分 合 計100%職員：（簽名）日期：直接領(lǐng)導(dǎo)：（簽名）日期：備注：1、KPI目標設(shè)定是從工作量、工作質(zhì)量、內(nèi)外用戶中意度等三個方面進行量化。 2、領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦任務(wù)是在任務(wù)下達后計算，權(quán)重小于10%,考核分可正可負。 3、本表由被考核人和其直接領(lǐng)導(dǎo)保存，并在人力資源部備案。目標任務(wù)責任書職員姓名職員編號部門名稱考核人職員編號考核人職務(wù) 崗位的要緊職責或工作內(nèi)容：季度目標設(shè)定目標分解（列出里程碑式的時刻結(jié)點）協(xié)作者/部門考核標準權(quán)重自評業(yè)績得分資源（包括培訓(xùn)）保障： 考核人簽字： 被考核人簽字：業(yè)績得分目標調(diào)整情況記錄：考核人簽字： 被考核人簽

30、字： 日期：2002年 月 日目標任務(wù)責任書考核標準：5分每項工作的完成都超出預(yù)期的目標，并完成部分額外的工作。4分30%以上工作超出預(yù)期的目標，其它目標也達到要求。3分每項工作的完成都達到預(yù)期的目標。2分50%以上的工作達到預(yù)期的目標。1分低于50%的工作達到預(yù)期的目標。自我評估運用這份工作表，為自己做好績效面談的預(yù)備。設(shè)想你的績效，你的進步，和你對以后進展的規(guī)劃。在評估時期中，我的績效目標和標準為何？在評估時期中，我有什么特不的績效？我負責過什么專門的項目、委員會，或工作？我有那些工作未能達到面談期許的目標？我顯現(xiàn)出那些強有力的技巧？我需要培養(yǎng)那些技巧？我在目前的工作上，需要更多的經(jīng)驗或是

31、訓(xùn)練嗎？該如何達成呢？我能夠做那些改變，改進我的績效呢？績效評估前的預(yù)備主管的工作表#1講明：填入部屬的背景資料，完成這份工作表。這能夠協(xié)助你將焦點放在部屬身上，同時預(yù)期他或她對你的評估會如何響應(yīng)。部屬的背景資料部屬的工作內(nèi)容是什么？部屬的要緊職責為何？部屬認為他或她哪部份表現(xiàn)最好？部屬認為他或她在哪個領(lǐng)域有改善的空間？部屬會如何響應(yīng)我對他或她工作績效的評估？主管的工作表#2講明：利用這份工作表為你對部屬的工作績效評估做預(yù)備。主管的評估在評估時期中，部屬完成什么？列舉例證。部屬在完成預(yù)定的目標和標準的過程中，完成哪些工作？部屬展現(xiàn)出哪些與工作相關(guān)的重要技巧與能力？哪些表現(xiàn)未達到你的預(yù)期？部屬所

32、做和你的期望之間的差異為何？列舉例證。(參閱分析績效問題的章節(jié)來定義問題，同時決定可能的解決途徑。)分析績效問題績效 f（能力）（努力）（資源）這表示職員的績效是三個因素綜合效果的函數(shù)：能力：天分、技能及知識是完成工作必備的條件。職員有能力做此工作嗎？努力：完成工作需要動機與承諾。職員情愿做此工作嗎？資源：組織與治理上的支持（時刻、材料、資訊、金鈔票、設(shè)備）差不多上工作必備的。職員可能做此工作嗎？整體績效是由三個因素相乘而非相加而得。換另一種講法來講，假如這三個因素中任一者為零，績效將會是零，不論其它二者數(shù)量為何。直覺可確認那個邏輯假如一個職員能力為零，績效也會為零，不論他有多認真。相同的，假

33、如努力或資源是零，績效也會是零，不論他能力有多強。績效面談進行原則1.提早通知將被評估的部屬，(通常為一周之前)給予部屬足夠的時刻預(yù)備，并給他一份面談中會用到的文件(崗位職責表、評估表、各種評等的定義等)。2.雙方先各自評估部屬的績效表現(xiàn)，正式面談時再就彼此所做的評等加以比較。3.面談一開始時，先問工作上的重點，(如職責、任務(wù)、期待的品質(zhì)等)。如此問的目的是要了解被評估者與你的看法是否一致。換言之，在開始進行績效評估前，你們應(yīng)該先對工作的使命(目標、標準以及優(yōu)先次序)取得一致的看法。4.詢問被評估者花時刻探討績效表現(xiàn)的緣故(也確實是績效面談的目標)，以及面談應(yīng)得到的結(jié)果。5.先由你所給最高的評

34、等項目談起。提出你的看法，解釋你給那個評等的理由。接著請部屬就同一項目講明他的評等。最后并以在以后幾個月當中，雙方應(yīng)如何充分運用這項優(yōu)點，為組織與個人的利益做最大發(fā)揮？做為該項討論的結(jié)束。6.接下來，詢問被評估者你自己認為那一個項目表現(xiàn)最佳？(假如在第5步驟中你們已有一致的看法，則可詢問次高的。)這次讓部屬先談他的看法，再比較你的評等，并以第5步驟中同樣的問題作為結(jié)論。7.假如你們在步驟5及步驟6中有不同的意見，在接著進行其它項目的評估前，依舊要試著取得一致性看法。假如，你在步驟6中的評等低于部屬的自評，請認真傾聽他她的理由，若的確有理，不妨調(diào)整你的評等，這是表現(xiàn)出你情愿傾聽部屬看法，并確信職

35、員自我評估的最好時機。8.接下來，請部屬選出各評估項目中他自己認為表現(xiàn)最差的。傾聽他所持的理由，再提出你的看法，雙方就一致與差異的部份做比較，并討論應(yīng)有那些改變，以使職員在下一次績效評估時(或任何其它你認為合適的日期)得到比較好的評等，最后并以在以后的幾個月中，雙方如何做以改善此項目的績效表現(xiàn)做結(jié)束。9.以同樣的方式接著進行面談。由職員先談他自己所做的評等，再與你的評估相比較?；蛟S不太可能期待雙方對所有評估的項目都能取得一致的看法。在這種情況下，就那些你較無強烈感受的，或是你關(guān)于他在這方面的表現(xiàn)不是特不熟悉，你能夠選擇以部屬的評等為準。至于其它的項目，則能夠要求部屬依照你的評等。10.強調(diào)面談

36、的要緊目的不是為了打分數(shù)或文書作業(yè)，而是為了尋求你們能夠共同努力以協(xié)助部屬成長與進展的方法。要同意你自己應(yīng)負的責任，并就雙方共同將采取的行動打算取得共識。11.檢討崗位職責表，有必要的話修正所載職責以符合現(xiàn)況。若的確有重要的改變，在面談進行的前一周，可先請部屬擬一份草稿(因為這是專門費時的工作)。12.以建設(shè)性的話語來結(jié)束面談。再次確信部屬績效表現(xiàn)優(yōu)異的部分，同時就后續(xù)的行動訂定明確的日期(例如訓(xùn)練課程、嘗試新任務(wù)，工作教導(dǎo)及在職訓(xùn)練，新的工作職責等)。建設(shè)性的糾正 馬克吐溫曾經(jīng)講過，世界上全然就沒有所謂建設(shè)性的批判。不論你的用意多么好，不管你多么小心地提出糾正的字眼，受糾正者依舊會產(chǎn)生防衛(wèi)的

37、心態(tài)，而且把你的努力當做是破壞性的。 我們專門想要證明馬克吐溫的論點是錯的。盡管向他人提出改正意見的時候，我們會面臨一番艱巨的挑戰(zhàn)；然而，要做到提供建設(shè)性的意見，并協(xié)助他人同意進而采取行動，確實有一些原則能夠?qū)W習。例如：用描述而非批判的方式。以不帶批判的口氣來講明你對他行為的方法，給予對方同意或拒絕的自由。要明確。不要僅由一兩個事例便做概括性的推論。例如某人在開會時表現(xiàn)得專門強硬，你能夠告訴他：你剛才提到彈性工時的時候，我覺得你的態(tài)度專門強硬而不是一開始便用你是個獨斷又給人威脅感的人的講法。探討你所要糾正的人本身之需求，維持他們的自尊及其個人價值。將所期待的行為與較高層次的自尊引發(fā)出關(guān)聯(lián)。re

38、late the desired behavior to an increased level of self-esteem.探討的重點是對方所能做的特定行為（或行動），不要討論人格特質(zhì)方面的問題。不要講你太自我中心了，而改講你談了專門多關(guān)于自己私人游艇及名貴汽車的事，也許會讓委員會無法以客觀的態(tài)度來聽取你的提案。讓對方主動要求回饋。開始時只給一點，然后停下來問對方是否想要你再進一步講明并分享其它觀點。借著引起他們的參與使談話成為雙向式的溝通。選擇最好的時機。以私下（機密）的、不匆忙及輕松的方式提出回饋。向他們詢問時機是否恰當，假如他們有更重要的事，就另擇時刻及地點再提出。讓對方就你所關(guān)切的問

39、題及他將要采取的行動做摘要復(fù)述。這將使你明白自己所傳達的訊息是否被了解及同意。如此做也能夠強化他們采取改正行動。不要依據(jù)某一次獨立事件而遽下結(jié)論，確定你掌握足夠的行為樣本，并向其它人查證該行為是否亦造成他們的困擾。練習運用建設(shè)性的糾正 以下兩頁包含七個負面性回饋的例子。在做這些回饋時，面談主管并未遵守前述的差不多原則。在每一項陳述的右邊，請指出錯誤在那兒，然后再寫下較可被同意的講法。 你的用詞應(yīng)具有建設(shè)性與支持性。因此，你做得好或不行最后仍會視對方是否同意你的意見，并同意進行改變而定。1.你總是急著把情況做完。這就表示你沒有好好的試著將它做對，讓不人還得去彌補你所造成的錯誤。若你在做事之前先花時刻做打算，這些錯誤就可不能發(fā)生了。2.你不聽人講話的適應(yīng)實在令人討厭。不人講話時你顯得心不在焉，從不看著對方，不是看桌上的資料確實是整理東西，往往因此遺漏了許多事實與感受，而帶著不完整的信息及誤解結(jié)束話題。希望你能就這一點想想方法。 3.最近幾個月你有好幾次去找不部門的主管，這違反了層級原則，這些情況你應(yīng)該先跟我講，假如我覺得需要，我會幫你安排。換句話講，我希望你不要再越級報告