GE的領(lǐng)導(dǎo)秘訣講義

1、 HYPERLINK 領(lǐng)導(dǎo)秘訣訣1 率先變變革：否否則就太太遲了【本講重重點】李博士訪訪談錄韋爾奇教教室韋爾奇關(guān)關(guān)于變革革的理念念韋爾奇和和GE的變變革實踐踐李博士建建議李博士訪訪談錄【名言】變化正在在以比企企業(yè)反應(yīng)應(yīng)更快的的速度發(fā)發(fā)生著GE必須須主動變變革，以以適應(yīng)新新的市場場環(huán)境，否則就就會成為為別人手手下的敗敗將。杰克克韋爾爾奇問：現(xiàn)在在，韋爾爾奇和他他所領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的GEE，已經(jīng)經(jīng)成為全全世界管管理界的的一個熱熱門話題題，李博博士，您您能不能能用一句句話為我我們概括括一下韋韋爾奇和和GE的成成功之道道?答：用一一句話來來說，通用電氣氣的成功功是因為為杰克韋爾奇奇率領(lǐng)通通用電氣氣的員工工，進行

2、行了一系系列的、深刻的的全面變變革。通用電氣氣在韋爾爾奇200年前剛剛剛掌舵舵的時候候是美國國的第十十大公司司，應(yīng)該該說也不不錯，但但是200年之后后，通用用電氣成成了全世世界的頭頭號企業(yè)業(yè)。在這這個過程程中，韋韋爾奇從從經(jīng)營理理念到領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)方式式、到企企業(yè)的組組織文化化、到經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略等方面面都進行行了一系系列卓有有成效的的變革。問：全世世界都在在學(xué)習(xí)GGE的管管理經(jīng)驗驗，有人人提出學(xué)學(xué)習(xí)GEE要根據(jù)據(jù)自己的的國情，我們有有些企業(yè)業(yè)的總體體素質(zhì)不不夠高，也許學(xué)學(xué)GE是一一種好高高騖遠(yuǎn)的的行為，不知道道李博士士怎么看看待這個個問題？答：這個個問題的的確非常常富有挑挑戰(zhàn)性，在我個個人看來來，GEE

3、的經(jīng)驗驗要不要要學(xué)，恐恐怕要回回答一系系列問題題，而不不是三言言兩語就就能把它它說清楚楚。比如如GE的經(jīng)經(jīng)驗是什什么，如如果學(xué)我我們學(xué)什什么，如如果要學(xué)學(xué)我們怎怎樣來學(xué)學(xué)。一般般來說，這樣一一個成功功的企業(yè)業(yè)當(dāng)然值值得學(xué)習(xí)習(xí)。我們學(xué)習(xí)習(xí)各種各各樣的現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)業(yè)管理經(jīng)經(jīng)驗，各各種各樣樣的理論論，而這這些理論論歸根到到底都是是從那些些業(yè)績優(yōu)優(yōu)異的企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗中總總結(jié)來、升華出出來的。目前全全世界的的輿論都都認(rèn)為GGE重新新定義了了現(xiàn)代企企業(yè)。那那么，我我們?yōu)槭彩裁床粚W(xué)學(xué)習(xí)，不不研究它它呢？退退一步說說，一切切人類的的優(yōu)秀文文明成果果都應(yīng)該該學(xué)習(xí)，至少是是揚棄發(fā)揚它它的優(yōu)秀秀的東西西，拋棄棄它的不

4、不合時宜宜的東西西。所以我的的態(tài)度很很堅決：第一要要學(xué)；第第二必須須要學(xué)。至于要不不要學(xué)通通用電氣氣的經(jīng)驗驗，還是是等學(xué)完完了我們們的課程程后自己己來下結(jié)結(jié)論吧。韋爾奇教教室韋爾奇關(guān)關(guān)于變革革的理念念在變革理理念這方方面，杰杰克韋韋爾奇旗旗幟鮮明明地提出出了一系系列思路路。他告誡GGE公司司的員工工要居安安思危韋爾奇提提出GEE要通過過貫徹它它的獨特特的價值值觀進行行一系列列變革，使它比比小公司司更加生生機勃勃勃，更具具適應(yīng)力力，更加加靈活。這一理念念的提出出極其不不容易。當(dāng)時，GE已經(jīng)經(jīng)是一家家有1003年歷歷史的大大公司，它的歷歷史是一一部活生生生的美美國企業(yè)業(yè)成功史史。GEE的資深深員工

5、，對于一一切干預(yù)預(yù)公司光光榮傳統(tǒng)統(tǒng)的行動動都嗤之之以鼻。韋爾奇洞洞察到變變革的必必要，提提出居安安思危。上世紀(jì)紀(jì)80年代代初，美美國經(jīng)濟濟開始蕭蕭條。119800年美國國通貨膨膨脹率高高達188%。但但GE人和和大部分分美國企企業(yè)界人人士一樣樣，沒有有看到變變革的必必要性。他們希希望這只只是600年代、70年代代的翻版版，只要要稍微多多加一把把勁、只只要美國國經(jīng)濟再再好轉(zhuǎn)一一點，GGE就會會像以往往一樣一一帆風(fēng)順順。韋爾奇回回憶道：“那個個時候，整個公公司內(nèi)外外沒有一一個人能能感覺到到危機的的到來。無論是是資產(chǎn)規(guī)規(guī)模還是是股票市市值，GGE都是是美國排排名第110的大大公司，它是美美國人心心目

6、中的的偶像?！毕馟GE的家家電事業(yè)業(yè)部，雖雖然還有有贏利，但正面面臨強大大的競爭爭壓力。但當(dāng)問問到他們們中的許許多人時時，他們們會說：“哦，現(xiàn)在不不是還有有贏利嗎嗎？有什什么問題題嗎？”“這就就夠了，你還要要干什么么？”他他們不能能正視環(huán)環(huán)境的變變化。但是，韋韋爾奇看看到了環(huán)環(huán)境的巨巨大變化化：強有有力的日日本競爭爭對手來來了、油油價大幅幅度攀升升、美國國汽車工工業(yè)的蕭蕭條使得得美國經(jīng)經(jīng)濟跟著著衰退。只有靠靠產(chǎn)品的的高質(zhì)量量并降低低成本才才能振興興企業(yè)，乃至整整個美國國經(jīng)濟。在韋爾爾奇看來來，“如如果我們們對一項項業(yè)務(wù)的的長期競競爭力沒沒有有效效的解決決方案，那么終終將有一一天業(yè)務(wù)務(wù)會陷入入困

7、境，這只不不過是時時間早晚晚的問題題”。韋爾奇說說：你們們不要四四平八穩(wěn)穩(wěn)，不要要去等經(jīng)經(jīng)濟好轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，我們現(xiàn)現(xiàn)在就處處于危險險關(guān)頭，因為日日本企業(yè)業(yè)的競爭爭不會像像潮來潮潮去那樣樣，日本本企業(yè)的的競爭力力只會更更加提高高。2.韋爾爾奇說“我們要要忘記過過去的輝輝煌”通用電氣氣的人一一談起自自己的公公司，都都非常自自豪：愛愛迪生創(chuàng)創(chuàng)辦了這這個公司司，近1100年年來這家家公司在在美國一一直處于于前列。誰買了了通用電電氣的產(chǎn)產(chǎn)品，GGE的人人就說：“這證證明你有有眼力，我們就就是這么么一個好好公司。”而韋爾奇奇強調(diào)不不要再回回憶過去去的輝煌煌，過去去一去不不復(fù)返了了。他很很少談?wù)撜撨^去，他熱情情關(guān)注

8、GGE今天天的地位位。最為為重要的的是，他他想弄明明白怎樣樣在今后后一年、兩年甚甚至五年年的時間間里使公公司不斷斷發(fā)展和和完善。正因為為著眼于于明天，韋韋爾奇從從不得意意忘形。當(dāng)有人人問GEE與其它它公司相相比較的的優(yōu)劣時時，他會會說：不不要問我我這個，無可奉奉告。他他不愿意意被視為為一個喜喜歡對競競爭對手手評頭論論足的人人。3.把每每一天都都視為你你到任的的第一天天韋爾奇的的口號:把每一天天都視為為你到任任的第一一天。這是韋爾爾奇最喜喜歡對GGE管理理層說的的一句話話。他主主張通過過把每一一天都視視為到任任的第一一天，以以嶄新的的視角審審視自己己的工作作，進行行一切必必要的、有力的的變革。對

9、于外界界環(huán)境的的變化，韋爾奇奇要求GGE管理理人員不不僅要接接受變化化，而且且要利用用隨時而而來的變變革時機機。他提提出不應(yīng)應(yīng)該懼怕怕變革，以不變變應(yīng)萬變變是最不不安全的的。變革革是一件件令人興興奮、大大膽且充充滿想象象力的事事情。韋爾奇奇認(rèn)為要要率先變變革，因因為市場場的變化化永遠(yuǎn)比比企業(yè)的的適應(yīng)性性調(diào)整要要快，所所以必須須領(lǐng)先于于其它企企業(yè)進行行變革，甚至領(lǐng)領(lǐng)先于市市場采取取變革性性的行動動。韋爾奇奇認(rèn)為年年輕干部部只有一一條路，就是采采取主動動，率先先變革。否則就就不能脫脫穎而出出，領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)也就不不能重用用你。韋爾奇奇把必須須變革、率先變變革的理理念深深深刻在GGE的管管理者心心目中，這也

10、為為他后面面的一系系列變革革奠定了了基礎(chǔ)?！咀詸z】作為一名名管理者者，您是是否分析析過您所所在的企企業(yè)的內(nèi)內(nèi)外部環(huán)環(huán)境，您您的企業(yè)業(yè)是否能能跟上市市場變化化的速度度，試著著寫出制制約您的的企業(yè)前前進的阻阻力和您您將采取取的方法法。韋爾奇和和GE的變變革實踐踐GE公司司在上世世紀(jì)800初年代代至900年代末末20年時時間里，實施了了四個部部分的變變革。對經(jīng)營理理念的變變革韋爾奇提提出了一一系列新新的經(jīng)營營理念，這些理理念是指指引GEE公司變變革、發(fā)發(fā)展的旗旗幟。這這些理念念中除了了剛才講講的變革革，還包包括三種種在當(dāng)時時看來非非常新穎穎，也不不容易被被人接受受的理念念。數(shù)一數(shù)數(shù)二的戰(zhàn)戰(zhàn)略愿景景戰(zhàn)

11、略愿景景是一個個長期目目標(biāo)，是是人們心心目中、心愿中中的一個個未來景景象。韋爾奇上上任伊始始，就提提出數(shù)一一數(shù)二的的戰(zhàn)略愿愿景。他他說：“我們要要能夠洞洞察到那那些真正正有前途途的行業(yè)業(yè)并加入入其中，要在自自己進入入的每一一個行業(yè)業(yè)里做到到數(shù)一數(shù)數(shù)二的位位置無論論是在精精干、高高效，還還是成本本控制、全球化化經(jīng)營方方面。不不這樣做做，800年代的的公司將將不會再再出現(xiàn)在在人們面面前。我我們必須須做到數(shù)數(shù)一數(shù)二二，因為為，如果果我們對對一項業(yè)業(yè)務(wù)的長長期競爭爭力沒有有有效的的解決方方案，那那么終將將有一天天業(yè)務(wù)會會陷入困困境，這這只不過過是時間間早晚的的問題?！表f爾奇認(rèn)認(rèn)為GEE的各項項業(yè)務(wù)都都

12、要力爭爭在市場場占有率率、在競競爭力上上達到業(yè)業(yè)界數(shù)一一數(shù)二，否則就就要處理理掉。追追求數(shù)一一數(shù)二，這正是是GE的新新戰(zhàn)略愿愿景。在在此后的的20年里里，這一一愿景就就像一面面旗幟，指引GGE從當(dāng)當(dāng)年的美美國十強強之一，變成世世界第一一；從當(dāng)當(dāng)年的大大而有些些僵化的的“超級級油輪”，變成成最具活活力的企企業(yè)“會跳跳舞的大大象”。面對現(xiàn)現(xiàn)實韋爾奇強強調(diào)要確確立面對對現(xiàn)實的的經(jīng)營態(tài)態(tài)度。他他提出要要看到事事物的本本來面目目，按照照事物的的本來面面目去安安排，而而不是按按照希望望的去做做。這對對于克服服大公司司的驕傲傲自滿和和忽視現(xiàn)現(xiàn)實的經(jīng)經(jīng)營態(tài)度度極為重重要。很多員工工認(rèn)為：我這項項業(yè)務(wù)在在美國、

13、甚至在在全世界界都排老老三、老老四，這這不也很很不錯嗎嗎？而韋韋爾奇說說：我們們要面對對現(xiàn)實，如果你你是老三三、老四四，遇到到市場疲疲軟、波波動的時時候，老老大打個個噴嚏你你就要得得肺炎。追求卓卓越追求卓越越跟數(shù)一一數(shù)二有有點相近近，這是是特指GGE公司司下面的的各個企企業(yè)，都都要追求求卓越的的經(jīng)營目目標(biāo)。韋韋爾奇喜喜歡造就就一種充充滿激情情的氛圍圍，使員工工為追求求高質(zhì)量量和出色色的工作作成就而而自豪，使他們們愿意并并敢于嘗嘗試新事事物。追追求卓越越的理念念就是為為下屬設(shè)設(shè)定看似似高不可可及的目目標(biāo)，以以此激發(fā)發(fā)員工的的潛能。比如：今今年2億的營營業(yè)額，明年22.2億億應(yīng)該不不錯了，但在韋韋

14、爾奇看看來還不不夠，要要追求卓卓越，今今年2億，明明年要33億、4億。2.重新新定義現(xiàn)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)怎樣當(dāng)好好企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者，是韋爾爾奇面對對的重要要課題，他用他他特有的的創(chuàng)新精精神，重重新定義義了現(xiàn)代代領(lǐng)導(dǎo)。他提出出了四條條領(lǐng)導(dǎo)的的新標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：管得越越少越好好韋爾奇倡倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，貶抑抑管理，認(rèn)為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的主要工工作是提提出愿景景并激勵勵他人為為此奮斗斗。有人人說，GGE公司司這么大大，管的的越少不不亂套嗎嗎？韋爾爾奇卻認(rèn)認(rèn)為：管管得越少少越好。這跟以以往GEE公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)們的的思想大大相徑庭庭過過去是井井然有序序，追求求規(guī)范化化?！咀詸z】做個練習(xí)習(xí)，測試試一下你你是否是是個厭惡惡發(fā)號施施令的管管理者

15、。你認(rèn)為你你召開過過的會議議都是必必要的嗎嗎？是否否你認(rèn)為你你簽發(fā)過過的文件件都是重重要且必必要的嗎嗎？是否否你是否發(fā)發(fā)現(xiàn)自己己同意大大多數(shù)報報告的結(jié)結(jié)論和決決策？是否否你有沒有有覺得自自己在決決策中過過分依賴賴感性經(jīng)經(jīng)驗？是否否你是否感感到在監(jiān)監(jiān)測、督督導(dǎo)過程程中制造造了許多多繁文縟縟節(jié)，比比如要書書面形式式的同意意？是否否如果你的的答案有有3個以上上是肯定定的，說說明你不不得不下下點功夫夫才能達達到GEE優(yōu)秀領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；如如果你對對大多數(shù)數(shù)問題的的答案都都是否定定的，說說明你離離GE“更更少管理理”的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)模式式不遠(yuǎn)了了。以人為為本，造造就全明明星的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊韋爾奇認(rèn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的重

16、重要工作作是用大大部分時時間觀察察人，像像GE這么么大的公公司，它它的業(yè)務(wù)務(wù)是多元元化的，沒有統(tǒng)統(tǒng)一性，要把這這么一個個多業(yè)務(wù)務(wù)的公司司搞好，只有把把最合適適的人放放到最合合適的崗崗位上。韋爾奇奇用他的的獨特而而嚴(yán)厲的的辦法，在GEE造就一一支高水水平的管管理者隊隊伍，一一支“全全明星領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團隊隊”。領(lǐng)導(dǎo)者者要做傳傳道士傳道士就就是指基基督教、天主教教中那些些孜孜不不倦的傳傳播教義的的人。在在GE公司司里，韋韋爾奇本本人身先先士卒，他說自自己就是是一個新新理念的的傳道士士，他用用近乎傳傳道士的的精神花花大量時時間與員員工溝通通，向他他們灌輸輸GE的理理念、價價值觀，向他們們講述好好的經(jīng)營營思想

17、和和創(chuàng)意。他說領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者要要溝通，要把傳傳道士傳傳播好思思想的溝溝通精神神發(fā)揮得得淋漓盡盡致。領(lǐng)導(dǎo)要要身體力力行韋爾奇不不僅是GGE價值值觀的倡倡導(dǎo)者，也身體體力行，通過參參與GEE重要的的創(chuàng)新項項目和帶帶頭做等等方式，推動積積極進取取的價值值觀的形形成。韋韋爾奇的的做法還還有點奇奇特，他他提倡“深潛”，就是是一個猛猛子扎進進去，一一直到最最基層，跟最基基層員工工在一起起工作，他還提提出“打打滾，做做表率”。3.對GGE公司司的組織織變革GE公司司在韋爾爾奇接手手的時候候，被稱稱為一艘艘巨大的的航空母母艦，它它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)嚴(yán)整，它它的事業(yè)業(yè)部制是是全世界界企業(yè)所所效仿的的企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)典范。但

18、韋爾爾奇就拿拿事業(yè)部部制開刀刀，他說說對于這這么一個個嚴(yán)整的的組織，大家都都只看到到了它的的好處，但在他他看來，這個公公司官僚僚主義盛盛行，必必須要做做外科手手術(shù)。所所以韋爾爾奇對GGE的組組織做了了一系列列非常深深刻的變變革，主主要有四四個方面面：在組織織結(jié)構(gòu)上上，推行行扁平化化的改革革GE公司司原來的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)是高高聳的，管理層層次非常常多，好好像一個個王國，從國王王到平民民中間有有許多層層次，最最下面的的員工向向韋爾奇奇報告工工作要通通過166層。扁扁平化說說起來簡單單，其實實很深刻刻，韋爾爾奇為此此解雇了了一大批批中高層層管理者者。在軟環(huán)環(huán)境方面面，提出出了“無無邊界”理念韋爾奇為為

19、構(gòu)筑學(xué)學(xué)習(xí)型組組織，提提出“無無邊界”理念，使得建建設(shè)學(xué)習(xí)習(xí)型文化化有了一一個切實實可行的的模式。企業(yè)自自然有邊邊界：企企業(yè)內(nèi)外外存在邊邊界、企企業(yè)內(nèi)部部的部門門間也存存在邊界界。韋爾爾奇發(fā)現(xiàn)現(xiàn)正是這這些邊界界阻礙了了好思想想的流動動，所以以他要打打破這些些內(nèi)在壁壁壘，把把GE公司司建成一一個無邊邊界的透透明企業(yè)業(yè)，讓好好的思想想、好的的主意自自由流動動，這樣樣企業(yè)才才能步步步向上。對于基基層組織織變革，韋爾奇奇提出群群策群力力的活動動模式，以達到到運用全全體員工工的智慧慧改進GGE工作作的目的的這個模模式有點點像中國過過去所說說的合理理化建議議，但是是又不盡盡相同，韋爾奇奇做得更更透。對于高

20、高層變革革，韋爾爾奇創(chuàng)立立了GEE管理運運營系統(tǒng)統(tǒng)在促進高高層管理理者學(xué)習(xí)習(xí)和分享享好思想想方面，他發(fā)起起了致力力于推動動新思想想在GEE應(yīng)用的的行動集集團。也也就是說說一系列列高層會會議和高高層行為為、行動動，不再再是官僚僚們在一一塊聚會會、討論論，而是是把這一一系列的的行動作作為一個個傳播好好思想的的系統(tǒng)。4.實施施了一系系列新的的戰(zhàn)略韋爾奇的的第四個個方面變變革，就就是實施施了一系系列新的的戰(zhàn)略，主要有有四個戰(zhàn)戰(zhàn)略：從制造造型企業(yè)業(yè)向服務(wù)務(wù)型企業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)型“GE是是一個以以電氣為為主，以以做電燈燈泡起家家的服務(wù)務(wù)業(yè)”，簡單說說，到220000年，GE公司的的服務(wù)業(yè)業(yè)收入已已經(jīng)占了了公司全全部

21、收入入的755%。過過去GEE公司總總部的墻墻上寫“Genneraal EElecctriics”，現(xiàn)在在簡化為為“GEE”，因因為“GGeneerall Ellecttriccs”（通用電電氣）已已經(jīng)不能能準(zhǔn)確表表達GEE公司的的業(yè)務(wù)，所以就就用簡單單的“GGE”表表示。企業(yè)轉(zhuǎn)型型是韋爾爾奇200年來一一個很重重要的貢貢獻。全球化化戰(zhàn)略韋爾奇掌掌權(quán)之初初，GEE公司155%的收收入來自自于美國國以外的的世界各各地，這這時GEE還只是是一個美美國公司司。但到到了上個個世紀(jì)末末，GEE公司全全球化業(yè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)產(chǎn)值已經(jīng)經(jīng)達到了了整個產(chǎn)產(chǎn)值的一一半，也也就是說說GE公司司的半分分天下是是在國外外，它實

22、實現(xiàn)了真真正意義上上的全球球化。六西格格瑪戰(zhàn)略略六西格瑪瑪是一個個更加深深刻的質(zhì)質(zhì)量管理理計劃，這個質(zhì)質(zhì)量管理理達到每每1000萬件產(chǎn)產(chǎn)品或1100萬萬次操作作中的錯錯誤率、次品率率不超過過3.44%的程程度，是是一個接接近于零零缺陷的的概念，而GEE公司大大體上做做到了。GE公司司的六西西格瑪戰(zhàn)戰(zhàn)略風(fēng)行行全世界界，大家家都在學(xué)學(xué)。電子商商務(wù)戰(zhàn)略略今天看來來，這好好像不是是什么新新思想，但關(guān)鍵鍵是GEE公司的的起步之之晚、行行動之敏敏捷、做做法之獨獨特,非常值值得傳統(tǒng)統(tǒng)的制造造型企業(yè)業(yè)借鑒。韋爾奇奇說：電子商務(wù)務(wù)為通用用電氣公公司的官官僚主義義的棺材材上釘上上了最后后一顆釘釘。在這些探探索基礎(chǔ)

23、礎(chǔ)上，韋韋爾奇對對新時代代的管理理的內(nèi)涵有有了鮮明明、深刻刻的理解解。他說說：“管管理應(yīng)該該是如何何對變化化做出反反應(yīng)，如如何隨變變革的需需要而發(fā)發(fā)展。管管理應(yīng)該該是關(guān)于于適應(yīng)性性的，而而不是關(guān)關(guān)于精確確性的學(xué)學(xué)問?！睋Q句話話說，管管理是關(guān)關(guān)于變化化、變革革的學(xué)問問。李博士建建議中國企業(yè)業(yè)的差距距韋爾奇的的率先變變革學(xué)完完了，跟跟我們目目前的企企業(yè)實踐踐對照，如果要要找差距距，中國國企業(yè)現(xiàn)現(xiàn)在至少少在下面面三個方方面或多多或少有有差距，甚至某某些方面面有很大大差距。很多企業(yè)業(yè)還沒有有真正認(rèn)認(rèn)識到變變革的必必要性和和緊迫性性很多企業(yè)業(yè)都說加加入WTTO “我知道道狼來了了，我要要變革”?？稍谠谄?/p>

24、業(yè)的的產(chǎn)品還還能賣出出去、還還有盈利利的時候候，大多多數(shù)企業(yè)業(yè)家想的的是：“錢，能能摟趕緊緊摟！”為什么中中國企業(yè)業(yè)往往是是一批一一批倒，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企企業(yè)做到到產(chǎn)值一一千萬、兩千萬萬的坎上上就上不不去了？就是因因為在企企業(yè)需要要上臺階階、上檔檔次的時時候，企企業(yè)家不不想變革革，而只只考慮眼眼前的利利益。變革的理理念應(yīng)該該深深扎扎根在我我們頭腦腦中。2.很多多企業(yè)缺缺少系統(tǒng)統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)變革的的思路領(lǐng)導(dǎo)人體體會到不不變不行行，但到到底怎么么變？他他有點眼眼花繚亂亂，理論論那么多多，思路路那么多多，市場場機會也也那么多多，對于于抓什么么他沒有有一個系系統(tǒng)化的的辦法。所以企企業(yè)就好好比是在在大風(fēng)大大浪的海海上

25、行船船，業(yè)績績不穩(wěn)。3.很多多企業(yè)的的一個致致命的問問題頭痛醫(yī)醫(yī)頭，腳腳痛醫(yī)腳腳企業(yè)意識識到變革了，也想變變，但不不知道該該怎么變變？意識識到員工工太多，就裁員員，而裁裁完后，當(dāng)過一一段時間間市場好好轉(zhuǎn)了，又發(fā)現(xiàn)現(xiàn)人手不不夠了，或發(fā)現(xiàn)現(xiàn)那些下下崗的、辭退的的、買斷斷的都是是有能力力的人。企業(yè)這這樣的做做法往往往是浮在在表面，這種變變革還不不如不變變。我們應(yīng)該該怎么做做對照GEE公司，我們最最少要在在下面幾幾個方面面琢磨、做透：要認(rèn)真反反思今天的經(jīng)經(jīng)營理念念還適不不適應(yīng)市市場要求求，今天天的市場場地位到到底怎樣樣，當(dāng)你你想清楚楚要變革革的時候候，往往往思路也也差不多多出來了了。2.要有有一個變變

26、革的規(guī)規(guī)劃不一定要要求多么么完整，但它可可以變成成改革方方案。要要清楚第第一步做做什么，第二步步做什么么。解決表表面問題題后，再再解決深深層次的的問題。這一系系列的想想法應(yīng)該該自成系系統(tǒng)，能能經(jīng)得起起時間的的推敲。3.要有有一個主主動變革革的姿態(tài)態(tài)和行動動韋爾奇“把每一一天視為為剛剛到到任的第第一天”特別值值得我們們借鑒。這個說說起來似似乎有點點苛刻，但在韋韋爾奇看看來，你你就應(yīng)該該有這種種精神。想一下下如果今今天你剛剛接手企企業(yè)，大大家都在在看著你你，你要要想辦法法變革，要時時時有這根根弦。4.不斷斷變革韋爾奇在在通用電電氣公司司主持了了20多年年的工作作，這220多年年他采取取了一系系列變

27、革革的舉措措：關(guān)閉閉了一些些企業(yè)，購買了了一些企企業(yè)，還還有其它它很多做做法。人人們以為為變得差差不多了了，而韋韋爾奇卻卻堅定地地說：“變革才才剛剛開開始！”【本講總總結(jié)】杰克韋韋爾奇在在變革理理念方面面有一些些旗幟鮮鮮明的思思路，主主要包括括：員工工要居安安思危、要忘記記過去的的輝煌、把每一一天都視視為你到到任的第第一天等等三方面面。GEE公司在在上世紀(jì)紀(jì)80年代代至900年代200年時間間里，實實施了四四個部分分的變革革：對經(jīng)經(jīng)營理念念的變革革、重新新定義現(xiàn)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、對GGE公司司的組織織變革、實施了了一系列列新的戰(zhàn)戰(zhàn)略。韋韋爾奇的的這些變變革理念念和實踐踐構(gòu)成了了本課程程的主要要輪廓。

28、同時，本本講還針針對我們們目前企企業(yè)實踐踐的差距距提出了了一些相相應(yīng)對策策?！拘牡皿w體會】領(lǐng)導(dǎo)秘訣訣2 數(shù)一數(shù)數(shù)二:整頓出出售或關(guān)關(guān)閉【本講重重點】李博士訪訪談錄韋爾奇教教室提出“數(shù)一數(shù)數(shù)二”，成為商商場贏家家的理念念整頓、關(guān)閉或或出售那那些達不不到“數(shù)數(shù)一數(shù)二二”的企企業(yè)要數(shù)一一數(shù)二，但不要要讓市場場過于狹狹窄李博士建建議李博士訪訪談錄【名言】如果你是是市場上上排名第第四或第第五的企企業(yè)，你你命運就就是：老老大打個個噴嚏，你就染染上肺炎炎。只有有你成為為老大，你才能能真正掌掌握自己己的命運運。杰克克韋爾爾奇問：GEE取得了了如此驕驕人的業(yè)業(yè)績，一一定有它它獨特的的戰(zhàn)略，您能不不能跟我我們談一

29、一談？答：通常常人們認(rèn)認(rèn)為一個個好的戰(zhàn)戰(zhàn)略就是是要有一一個嚴(yán)密密的戰(zhàn)略略規(guī)劃和和強有力力的實施施舉措。但韋爾爾奇不這這么看，他受到到克勞塞塞維奇的的啟發(fā)。這位119世紀(jì)紀(jì)的普魯魯士將軍軍說過：戰(zhàn)略不不是什么么固定的的方程式式，諸多多意外的的因素或或執(zhí)行中中的微小小偏差，以及對對手行動動的不可可控制等等因素都都會使一一項看似似天衣無無縫的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃毀于一一旦。所所以韋爾爾奇說：我可不不想在GEE的脖子子上套上上禁錮的的枷鎖，雖然這這樣看起起來似乎乎會呈現(xiàn)現(xiàn)出非常常理性的的、井井井有條的的戰(zhàn)略性性和規(guī)劃劃性，但但卻扼殺殺了GEE可貴的的開放性性思維和和創(chuàng)造能能力。所以，在在實踐上上，韋爾爾奇并沒

30、沒有按照照某個按按部就班班的戰(zhàn)略略體系來來領(lǐng)導(dǎo)GGE，他他通常設(shè)設(shè)定幾個個簡單明明確的目目標(biāo)，然然后去設(shè)設(shè)法實現(xiàn)現(xiàn)。問：那么么“數(shù)一一數(shù)二”也就是是這樣的的一個戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，對嗎嗎？答：對，“數(shù)一數(shù)數(shù)二”的的戰(zhàn)略愿愿景是韋韋爾奇一一上任就就提出來來的，這這個戰(zhàn)略略說起來來很簡單單GGE的各各個產(chǎn)業(yè)業(yè)都要在在它的市市場范圍圍內(nèi)做到到市場占占有率和和競爭力力數(shù)一數(shù)數(shù)二。它它指引了了通用電電氣差不不多200年的發(fā)發(fā)展。韋爾奇教教室韋爾奇的的“數(shù)一一數(shù)二”的理念念很有特特點，口口號也非非常響亮亮，縱觀觀韋爾奇奇的改革革實踐，“數(shù)一一數(shù)二”經(jīng)歷了了三個發(fā)發(fā)展階段段。提出“數(shù)數(shù)一數(shù)二二”，成成為商場場贏家

31、的的理念20世紀(jì)紀(jì)70年代代后期，韋爾奇奇開始閱閱讀彼得得德魯魯克的管管理著作作。接任任GE的CEOO之后，通過雷雷吉瓊瓊斯的介介紹，韋韋爾奇和和德魯克克見了面面。當(dāng)時時他的核核心思想想是想取取點經(jīng)：像GE這樣的的企業(yè)該該怎么做做，新上上任的我我該怎么么做？德魯克問問道：“如果你你當(dāng)初不不在這家家企業(yè)，那么今今天你是是否還愿愿意選擇擇加入進進來？”言外之之意，GGE雖大大，無論論是資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模還還是股票票市值，都是美美國排名名第100的大公公司，但但它已經(jīng)經(jīng)面臨著著來自全全球，特特別是日日本的競競爭，利利潤已經(jīng)經(jīng)開始萎萎縮，一一些業(yè)務(wù)務(wù)處于疲疲弱不堪堪的狀態(tài)態(tài)。德魯魯克接著著問道：“那你你打算對

32、對這家企企業(yè)采取取些什么么措施？”問題題十分簡簡單，但但非常深深刻，發(fā)發(fā)人深省省。在德魯克克一系列列嚴(yán)峻問問題的啟啟發(fā)下，“數(shù)一一數(shù)二”這一理理念得以以清晰化化、明朗朗化?！皵?shù)一數(shù)數(shù)二”的的理念有有其深刻刻的時代代背景。20世紀(jì)紀(jì)80年代代中后期期，由于于美國政政府的高高利率以以及財政政赤字政政策，世世界范圍圍內(nèi)經(jīng)濟濟的增長長速度放放慢。但但是，可可以預(yù)見見，隨著著技術(shù)的的加速進進步，市市場的急急劇變化化，競爭爭將更加加激烈。在這種種環(huán)境下下，勝敗敗立見。對企業(yè)業(yè)來說，實力不不強大，就沒有有機會生生存下去去。GE作為為一個多多元化的的企業(yè)，很難適適用一個個統(tǒng)一的的戰(zhàn)略。把目標(biāo)標(biāo)鎖定在在必須成成

33、為第一一或者第第二，這這樣目標(biāo)標(biāo)就非常常簡單明明了，易易于接受受，很容容易貫徹徹到全公公司。韋爾奇認(rèn)認(rèn)為，如如果不能能在自己己的領(lǐng)域域內(nèi)獲得得徹底強強大的實實力，還還不如放放手。他他說：如如果是市市場的第第四或第第五位，上面打打個噴嚏嚏，下面面就要感感冒。如如果是第第一位，就能自自己掌握握自己的的命運。19811年9月，在在GE的一一份內(nèi)部部刊物上上，韋爾爾奇第一一次向GGE員工工透露了了他的“數(shù)一數(shù)數(shù)二”的的理念。他說：“并不不存在針針對像GGE這樣樣的擁有有如此眾眾多業(yè)務(wù)務(wù)和市場場的企業(yè)業(yè)的簡單單而完善善的計劃劃。不過過，我們們的戰(zhàn)略略目標(biāo)是是發(fā)展成成為在競競技舞臺臺上數(shù)一一數(shù)二的的公司。

34、”19811年12月，在擔(dān)任任GE公司司CEOO 8個個月的時時候，韋韋爾奇在在紐約向向華爾街街的分析析家們發(fā)發(fā)表聲明明，勾勒勒出了“數(shù)一數(shù)數(shù)二”的的遠(yuǎn)景目目標(biāo)。在這次演演說中，韋爾奇奇描繪了了未來商商戰(zhàn)的贏贏家，它它們應(yīng)該該是這樣樣的一些些公司：能夠洞洞察到那那些真正正有前途途的行業(yè)業(yè)并加入入其中，并且堅堅持要自自己在進進入的每每一個行行業(yè)里做做到數(shù)一一數(shù)二的的位置，無論是是在精干干、高效效，還是是成本控控制、全全球化經(jīng)經(jīng)營等方方面都是是數(shù)一數(shù)數(shù)二。880年代代的這些些公司和和管理如如果不這這么做，不管是是出于什什么原因因傳傳統(tǒng)、情情感或者者自身的的管理缺缺陷在900年代將將會被淘淘汰出局局

35、。具有諷刺刺意味的的是，那那些分析析家們想想聽的卻卻是GEE當(dāng)年的的財務(wù)狀狀況以及及取得了了哪些成成就。他他們希望望能得到到詳盡、全面的的財務(wù)數(shù)數(shù)字，這這樣他們們就能把把這些數(shù)數(shù)字套進進他們的的模子，預(yù)測GGE各個個業(yè)務(wù)部部的盈利利狀況。這使得韋韋爾奇感感到十分分無奈，他說：“我與與華爾街街的第一一次接觸觸可以說說是個無無奈的失失敗，但但是在此此之后的的20年里，盡盡管步履履蹣跚，甚至是是進兩步步退一步步，我們們所做的的每一件件事卻都都是朝著著當(dāng)時我我勾畫出出的那個個遠(yuǎn)景目目標(biāo)邁進進。我們們不僅要要實現(xiàn)數(shù)數(shù)一數(shù)二二的硬目目標(biāo)，還還以近乎乎瘋狂的的執(zhí)著要要在公司司內(nèi)部獲獲得那種種軟感覺覺?！彼?/p>

36、謂軟感感覺，就就是GEE追求卓卓越的文文化。韋爾奇要要求他的的事業(yè)部部經(jīng)理們們回答這這樣一個個尖銳的的問題：“我怎怎樣做才才能使某某項業(yè)務(wù)務(wù)在市場場中占優(yōu)優(yōu)勢地位位？”然然后他們們必須做做出決定定，說明明哪些業(yè)業(yè)務(wù)值得得培植，哪些業(yè)業(yè)務(wù)不值值得培植植。對GGE的事事業(yè)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者來來說，最最重要的的是繪制制一個藍(lán)藍(lán)圖，并并確信和和自己手手下的每每個人能能共同實實現(xiàn)這一一藍(lán)圖目目標(biāo)。在20世世紀(jì)800年代早早期，GGE有相相當(dāng)數(shù)量量的盈利利事業(yè)部部，這些些事業(yè)部部處于第第三或第第四的位位置，這這些事業(yè)業(yè)部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人不不理解為為什么他他們的事事業(yè)部要要被活活活改造。他們很很少考慮慮韋爾奇奇把績效效作

37、為GGE主要要標(biāo)準(zhǔn)的的決策。韋爾奇奇的策略略并沒有有取得GGE執(zhí)行行官們的的共識，他們認(rèn)認(rèn)為沒有有必要僅僅僅由于于一項業(yè)業(yè)務(wù)處于于該領(lǐng)域域第三或或第四的的位置就就放棄?！盀槭裁疵次覀円灰欢ㄒ鲎龅谝换蚧蚴堑诙?？”“當(dāng)?shù)谌虻谒乃挠钟惺彩裁床缓煤?？”“萬一我我們剔除除了一個個現(xiàn)今不不賺錢的的事業(yè)，而之后后這個事事業(yè)卻變變得炙手手可熱，那該怎怎幺辦？”韋爾奇告告訴這些些善于懷懷疑的人人，GEE別無選選擇，無無論多么么痛苦，公司都都必須重重新塑造造形象。因為在在商業(yè)周周期性的的循環(huán)中中，在經(jīng)經(jīng)濟衰退退期受挫挫的永遠(yuǎn)遠(yuǎn)是居市市場第一一與第二二之后的的企業(yè)。惟有成成為市場場上數(shù)一一數(shù)二的的企業(yè)，才不

38、會會失去它它們原有有的市場場它它們位居居領(lǐng)導(dǎo)地地位，可可以采行行更有利利的價格格；也因因為這個個領(lǐng)導(dǎo)地地位，它它們有資資源生產(chǎn)產(chǎn)全新的的產(chǎn)品?！皵?shù)一數(shù)數(shù)二”的的口號非非常響亮亮，韋爾爾奇認(rèn)為為這樣提提有很多多好處。如果GGE旗下下的那些些多元化化經(jīng)營的的企業(yè)在在市場上上真正做做到了數(shù)數(shù)一數(shù)二二，那么么它就解解決了企企業(yè)長期期競爭力力的問題題。如果果說數(shù)三三數(shù)四，雖然也也不錯，但它永永遠(yuǎn)是二二流企業(yè)業(yè)?！皵?shù)一一數(shù)二”的理念念很容易易傳達下下去。在在這樣一一個多元元化的公公司，要要實現(xiàn)的的目標(biāo)很很多，似似乎思想想也很偉偉大，但但不容易易傳達?！咀詸z】你的公司司目前在在劃定的的市場上上是多少少份額？

39、競爭力力如何？在精干干、高效效、成本本控制、全球化化經(jīng)營等等方面是是怎樣的的地位？_整頓、關(guān)關(guān)閉或出出售那些些達不到到“數(shù)一一數(shù)二”的企業(yè)業(yè)“數(shù)一數(shù)數(shù)二”的的戰(zhàn)略明明晰以后后，在上上任最初初的兩年年里，韋韋爾奇發(fā)發(fā)動了一一次又一一次的行行動，雖雖然規(guī)模模都不大大。在這這段時間間里，GGE共出出售了771項業(yè)業(yè)務(wù)和生生產(chǎn)線，回籠了了5億多美美元的資資金；完完成了1118項項投資交交易，包包括收購購兼并、建立合合資企業(yè)業(yè)以及參參股性質(zhì)質(zhì)的投資資，總投投資額大大約100億多美美元。這這些行動動所涉及及的資金金雖不算算多，卻卻給GEE帶來了了莫大的的精神和和文化方方面的影影響。而而當(dāng)時美美國很少少有企

40、業(yè)業(yè)大規(guī)模模裁員、出售那那些不盈盈利的企企業(yè)。當(dāng)當(dāng)時IBBM就有有這么個個說法：企業(yè)的的業(yè)務(wù)會會變，但但人不會會變，我我承諾終終身雇傭傭?！景咐恐醒肟照{(diào)調(diào)業(yè)務(wù)部部門韋爾奇出出售中央央空調(diào)業(yè)業(yè)務(wù)的舉舉措，給給GE員工帶來來莫大的的心理地地震。中央空調(diào)調(diào)業(yè)務(wù)部部門規(guī)模模不大，只有33個工廠廠和23300名名員工，而且盈盈利能力力也十分分有限。盡管該該業(yè)務(wù)部部門設(shè)在在GE的中中心地帶帶，但它它實在不不能跟GGE的其其它業(yè)務(wù)務(wù)部門相相比它的市市場占有有率只有有10%，完全全無法掌掌握自己己的命運運。而且且，由于于市場份份額低，中央空空調(diào)業(yè)務(wù)務(wù)部門根根本不能能獲得好好的分銷銷渠道以以及獨立立的承包包商

41、，只只能把GGE品牌牌的產(chǎn)品品賣給地地方上小小的分銷銷商，由由他們負(fù)負(fù)責(zé)安裝裝。結(jié)果果，用戶戶把安裝裝中出現(xiàn)現(xiàn)的問題題以及對對安裝服服務(wù)的不不滿，全全都傾倒倒在GEE的賬上上。19822年年中中，韋爾爾奇把中中央空調(diào)調(diào)業(yè)務(wù)部部以1.335億美美元的價價格出售售給了特特蘭尼公公司，該該公司在在空調(diào)業(yè)業(yè)務(wù)市場場上占據(jù)據(jù)主導(dǎo)地地位。這這樁交易易，對GGE，對對特蘭尼尼都是一一個雙贏贏局面。出售交易易完成一一個月之之后，韋韋爾奇和和空調(diào)業(yè)業(yè)務(wù)部門門的部門門經(jīng)理有有過一次次電話聯(lián)聯(lián)系。這這位經(jīng)理理非常愉愉快地告告訴韋爾爾奇，他他現(xiàn)在感感覺好極極了，已已經(jīng)完全全沒了GGE旗下下時那種種“孤兒兒”的感感覺。

42、這位經(jīng)理理的話更更加堅定定了韋爾爾奇推行行“數(shù)一一數(shù)二”戰(zhàn)略的的決心。韋爾奇知知道要使使GE強大大起來，需要能能夠獨自自生存的的強大業(yè)業(yè)務(wù)。如如果他不不能調(diào)整整某個業(yè)業(yè)務(wù)，他他就關(guān)閉閉或出售售它，即即便是公公司最神神圣的業(yè)業(yè)務(wù)?！景咐堪l(fā)電機事事業(yè)發(fā)電機事事業(yè)是GGE的核核心事業(yè)業(yè)之一，韋爾奇奇如何決決定它的的命運對對GE未來來整體發(fā)發(fā)展方向向?qū)⒂兄刂匾挠坝绊?。發(fā)發(fā)電機（也被稱稱為渦輪輪機）是是GE多年年來最大大也是最最賺錢的的事業(yè)。這些年年來，電電力需求求成長迅迅速，一一般人也也相信，這種成成長將永永遠(yuǎn)持續(xù)續(xù)下去。然而，19773年年年末的石石油危機機，使得得美國國國內(nèi)的公公用事業(yè)業(yè)市場崩

43、崩潰。119733年GE共賣賣出100臺渦輪輪機，而而第二年年僅賣出出1臺。韋爾奇必必須決定定這個深深受經(jīng)濟濟循環(huán)影影響的核核心事業(yè)業(yè)的未來來。如果果韋爾奇奇毫無彈彈性地應(yīng)應(yīng)用他“數(shù)一數(shù)數(shù)二”的的標(biāo)準(zhǔn)來來衡量，他很有有理由把把這個事事業(yè)賣掉掉。但韋韋爾奇決決定要保保留這個個事業(yè)，只是要要做一番番徹底的的改革。20世紀(jì)紀(jì)80年代，發(fā)電機機事業(yè)的的9座工廠廠被精簡簡為4座，員員工人數(shù)數(shù)由19981年年的2.9萬人人，裁減減為1.3萬人人。韋爾奇“數(shù)一數(shù)數(shù)二”的的戰(zhàn)略行行動標(biāo)志志著GEE的一個個重要的的轉(zhuǎn)變。因為韋韋爾奇的的行動必必然要涉涉及GEE的一些些傳統(tǒng)的的業(yè)務(wù)部部門，而而人們對對這些部部門已

44、經(jīng)經(jīng)傾注了了許多的的感情，很多人人已經(jīng)為為之奉獻獻了幾十十年?！景咐苛钊穗y以以置信的的危機在出售GGE的家家用電器器部門時時，引發(fā)發(fā)了一場場“令人人難以置置信的危危機?！表f爾奇奇平生第第一次收收到了來來自員工工的憤怒怒信件?！澳憔烤烤故鞘彩裁慈?？如果你你連這種種事都做做得出來來，你還還有什么么事不敢敢干？”韋爾奇反反駁道：“過去去并不意意味著什什么。并并不能因因為那是是過去的的行為方方式它就就將永遠(yuǎn)遠(yuǎn)繼續(xù)下下去。GGE將不不會再有有對一個個業(yè)務(wù)、一個員員工的畢畢生承諾諾。如果果你的業(yè)業(yè)務(wù)不能能獲勝，GE將不不再歡迎迎你，誰誰也不能能例外?！北M管充滿滿疑慮和和恐懼的的員工們們不斷反反對，韋韋爾

45、奇仍仍舊堅持持他的想想法。有有人竊笑笑，說他他發(fā)瘋了了，認(rèn)為為他急功功近利，事實上上公司根根本不需需要他的的改造；有人則則懷疑他他的品格格，認(rèn)為為他不過過是想否否定GEE的過去去罷了。對于這些些攻擊，韋爾奇奇絲毫不不放在心心上?！傲η笞钭铐敿獾牡奈蛔印本褪琼f韋爾奇想想說的。痛下抉抉擇，決決定哪一一個事業(yè)業(yè)值得栽栽培，哪哪一個不不值得。在韋爾爾奇執(zhí)政政的最初初幾年，他出售售了大批批沒有競競爭力的的企業(yè)，到了990年代代的時候候，他的的舉措的的效果就就顯出來來了，通通用電氣氣變成了了一個非非常有競競爭力的的企業(yè)原來來只有三三個事業(yè)業(yè)部是數(shù)數(shù)一數(shù)二二的。220世紀(jì)紀(jì)80年代代末，幾幾乎所有有的事業(yè)業(yè)

46、部都在在美國，甚至在在世界上上排到前前列，它它的股票票值一下下子就升升起來，員工信信心也自自然而然然上升?！皵?shù)一數(shù)數(shù)二”戰(zhàn)戰(zhàn)略提出出20年，已經(jīng)成成為韋爾爾奇的招招牌戰(zhàn)略略之一，至今仍仍指導(dǎo)著著GE。后后來的全全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略、六六西格瑪瑪戰(zhàn)略、電子商商務(wù)戰(zhàn)略略等都沒沒有脫離離“數(shù)一一數(shù)二”的戰(zhàn)略略思維范范疇。要數(shù)一數(shù)數(shù)二，但但不要讓讓市場過過于狹窄窄“數(shù)一數(shù)數(shù)二”戰(zhàn)戰(zhàn)略在整整個800年代，起到了了神奇作作用。過過去，當(dāng)當(dāng)韋爾奇奇裁員的的時候，媒體給給韋爾奇奇送了一一個綽號號，叫做做“中子子彈韋爾爾奇”，即中子子彈打建建筑物，樓沒倒倒沒塌，但里邊邊的人都都死了。但到了了90年代代，人們們又說這這是

47、一個個了不起起的韋爾爾奇，了了不起的的決策，因為“數(shù)一數(shù)數(shù)二”奏奏效了。盡管“數(shù)數(shù)一數(shù)二二”戰(zhàn)略略在200世紀(jì)800年代的的GE起過過很大作作用，但但到了990年代代中期，GE管理理層在實實施這一一戰(zhàn)略的的同時，也開始始審視它它的有效效性。隨隨著時間間的推移移，GEE的經(jīng)理理們越來來越趨向向于限定定一個市市場，讓讓市場來來滿足數(shù)數(shù)一數(shù)二二的目標(biāo)標(biāo)，從而而確保自自己的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者地地位。韋爾奇承承認(rèn)：“我一直直倡導(dǎo)的的數(shù)一數(shù)數(shù)二的思思想具有有很大的的局限性性。人們們都將自自己的市市場界定定得很小小，以保保證其數(shù)數(shù)一數(shù)二二?！睂τ贕EE來說，市場定定義得越越廣泛越越好。但但許多人人為了保保證數(shù)一一數(shù)二

48、，故意把把市場界界定得相相當(dāng)狹小小，在這這種情況況下，“數(shù)一數(shù)數(shù)二”已已經(jīng)流于于形式，起不到到它最初初的作用用了。采取狹窄窄視角看看待一個個市場，有助于于標(biāo)榜自自己數(shù)一一數(shù)二的的地位。例如，GE電力力事業(yè)部部為大的的公用設(shè)設(shè)施制造造產(chǎn)品，集中精精力于大大的電廠廠上，并并將這定定義為市市場，卻卻將在世世界上廣廣泛分布布的正迅迅速發(fā)展展的其它它市場忽忽略不計計。因而而，也就就不生產(chǎn)產(chǎn)那些領(lǐng)領(lǐng)域的產(chǎn)產(chǎn)品，因因為它己己經(jīng)劃定定了自己己的市場場。19955年下半半年，韋韋爾奇會會見了GGE企業(yè)業(yè)管理課課程的學(xué)學(xué)員們，他們促促使韋爾爾奇修整整該戰(zhàn)略略，以一一種更為為廣闊的的視角來來看待其其所有的的市場。這

49、樣GGE就能能夠更廣廣闊地開開展業(yè)務(wù)務(wù)，而不不僅僅是是占市場場的100%或者者更少。當(dāng)時有學(xué)學(xué)員提出出：“數(shù)數(shù)一數(shù)二二”的戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行了近十十年，也也很有效效，但這這里有問問題，當(dāng)當(dāng)一個事事業(yè)部覺覺得它的的業(yè)務(wù)還還不是數(shù)數(shù)一數(shù)二二的時候候，它可可以做點點手腳，比方說說縮小細(xì)細(xì)分市場場的范圍圍。例如電冰冰箱事業(yè)業(yè)部，它它在整個個冰箱市市場中可可能排第第五，但但它匯報報業(yè)績時時，可以以說排第第一，在在高檔冰冰箱市場場上排第第一，這這也沒錯錯。所以以如果市市場定義義得非常常窄，這這個“數(shù)數(shù)一數(shù)二二”就潛潛伏著危危機。韋爾奇對對此建議議很感興興趣，并并覺得這這個建議議頗有價價值，于于是便于于次年對對“

50、數(shù)一一數(shù)二”戰(zhàn)略思思想做出出了修正正?！坝上露稀碑a(chǎn)產(chǎn)生的這這一修正正思想規(guī)規(guī)定：各各事業(yè)部部將其總總的市場場額限定定在某一一細(xì)分市市場的110%范范圍內(nèi)?！景咐恳员錇闉槔?，如如果它在在高檔冰冰箱市場場上占有有50%，數(shù)第第一。但但把市場場擴大，在整個個冰箱市市場上可可能是只只占200%，這這就不是是數(shù)一數(shù)數(shù)二。韋韋爾奇說說這還不不夠，還還要擴，在整個個家電市市場上的的占有率率是多少少？這就就要把彩彩電、空空調(diào)等等等都算進進去，這這時可能能就只有有%了。在在這種情情況下，怎樣把把%提高到到3.11%、3.55%？所所以這時時GE事業(yè)業(yè)部的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，就就不得不不想辦法法學(xué)習(xí)其其它企業(yè)業(yè)的經(jīng)驗

51、驗不不光要學(xué)學(xué)電冰箱箱制造企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)驗，也也要學(xué)電電視機廠廠的銷售售網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)廠廠的售后后服務(wù)。當(dāng)韋爾奇奇把“數(shù)數(shù)一數(shù)二二”的戰(zhàn)戰(zhàn)略擴展展了之后后，GEE的經(jīng)營營思路馬馬上就擴擴展開了了。大家家都知道道發(fā)展的的余地還還很大，需要拓拓寬思路路的范圍圍還非常常廣。比如有的的事業(yè)部部發(fā)現(xiàn)，盡管產(chǎn)產(chǎn)品占550%，但在產(chǎn)產(chǎn)品的售售后服務(wù)務(wù)市場上上，可能能才占110%。這時這這個事業(yè)業(yè)部就會會想怎樣樣擴大服服務(wù)。經(jīng)過修正正的“數(shù)數(shù)一數(shù)二二”思想想使GEE在奪取取關(guān)鍵市市場時顯顯得更具具進取性性，而且且通過放放大自己己的思維維，GEE贏得了了更多的的業(yè)務(wù)。當(dāng)宣布自自己在一一個特定定的市場場上是勝勝利者的的

52、時候是是很容易易自滿的的。但市市場是不不斷變化化的，重重新定義義市場會會不會使使GE實現(xiàn)現(xiàn)市場中中“數(shù)一一數(shù)二”的目標(biāo)標(biāo)更難了了？杰克韋韋爾奇對對GE繼續(xù)續(xù)保持領(lǐng)領(lǐng)先地位位充滿信信心。他他認(rèn)為通通過更積積極和更更努力的的工作完完全可以以在新市市場中占占領(lǐng)更大大的份額額。當(dāng)被被問及他他對電力力事業(yè)部部在重新新定義的的市場中中居于第第三有何何感想的的時候，韋爾奇奇充滿信信心地回回答：“如果我我們努力力工作的的話，我我就已經(jīng)經(jīng)看到了了成為第第一的機機會?！崩畈┦拷ńㄗh中國企業(yè)業(yè)的差距距數(shù)一數(shù)二二是對市市場競爭爭法則的的深刻把把握。如如果企業(yè)業(yè)實力較較弱，那那也應(yīng)該該在一個個比較小小的細(xì)分分市場上上追求數(shù)數(shù)一數(shù)二二，這樣樣才能擁擁有主動動權(quán)。退退一步說說，即使使不能在在市場占占有率上上占有優(yōu)優(yōu)勢，也也應(yīng)該做做出自己己的特色色，在產(chǎn)產(chǎn)品差別別化或服服務(wù)特色色等方面面數(shù)一數(shù)數(shù)二。對對照中國國現(xiàn)在的的企業(yè)，我們的的差距還還不小，國內(nèi)企企業(yè)的主主要問題題有：1.沒有有看到數(shù)數(shù)一數(shù)二二的必要要性很多企業(yè)業(yè)認(rèn)為在在國內(nèi)市市場上能能排上前前