組織行為學(xué)強(qiáng)化理論課件

1、組織行為學(xué)強(qiáng)化理論課件組織行為學(xué)強(qiáng)化理論課件學(xué)習(xí)目標(biāo)一、強(qiáng)化理論的概念二、強(qiáng)化的類型三、強(qiáng)化的時(shí)間表四、強(qiáng)化理論的局限性五、強(qiáng)化管理理論的應(yīng)用學(xué)習(xí)目標(biāo)一、強(qiáng)化理論的概念 斯金納（B.F Skinner，19041990）美國(guó)心理學(xué)家 。 他率先提出了強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論也叫做行為修正理論，是斯金納在對(duì)有意識(shí)行為特性深入研究的基礎(chǔ)上提出的一種新行為主義理論。簡(jiǎn)言之就是用令人愉快的刺激去強(qiáng)化正當(dāng)?shù)男袨?，用令人厭惡的刺激去糾正不正當(dāng)?shù)男袨椤＝M織行為學(xué)強(qiáng)化理論課件一、強(qiáng)化理論的概念所謂強(qiáng)化是指加強(qiáng)或削弱人的行為的一種刺激，強(qiáng)化理論是研究行為的結(jié)果對(duì)動(dòng)機(jī)影響的理論。主要是利用正性強(qiáng)化或負(fù)性的強(qiáng)化來激勵(lì)員

2、工或創(chuàng)造激勵(lì)的環(huán)境。產(chǎn)生、支配刺激后的動(dòng)機(jī)反作用行 為結(jié)果一、強(qiáng)化理論的概念所謂強(qiáng)化是指加強(qiáng)或削弱人的行為的一種刺激，二、強(qiáng)化的類型1、正強(qiáng)化2、負(fù)強(qiáng)化3、自然消退4、懲罰二、強(qiáng)化的類型1、正強(qiáng)化 正強(qiáng)化：就是組織給予令個(gè)體愉快或個(gè)體所希望的事情，個(gè)體得到好的事物，個(gè)體的某種行為就變得更加可能發(fā)生。這是指?jìng)€(gè)體表現(xiàn)行為后希望得到的獎(jiǎng)勵(lì)或其他結(jié)果。在企業(yè)中正強(qiáng)化的典型例子是：表揚(yáng)、加工資、發(fā)獎(jiǎng)金、晉升，配車子、換大的辦公室等。 正強(qiáng)化：就是組織給予令個(gè)體愉快或個(gè)體所希望的事情，個(gè)體得正強(qiáng)化案例海爾集團(tuán)開始宣傳“人人是人才”時(shí)，員工反應(yīng)平淡。他們想：“我又沒受過高等教育，當(dāng)個(gè)小工人算什么人才？”但是

3、當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽(yù)感得到極大的滿足。對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，是對(duì)他們最好的激勵(lì)，及時(shí)的激勵(lì)能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進(jìn)而也能激發(fā)出員工更大的創(chuàng)造性。正強(qiáng)化案例海爾集團(tuán)開始宣傳“人人是人才”時(shí)，員工反應(yīng)平淡。他正強(qiáng)化激勵(lì)的手段1、以“冠名”來激勵(lì)員工 以員工的“名字”命名一個(gè)小發(fā)明、小工具、一個(gè)作業(yè)程序，或一個(gè)優(yōu)秀幾臺(tái)、生產(chǎn)線段，如“某某工作法”、

4、“某某作業(yè)程序”、“某某換模支架”，對(duì)員工的激勵(lì)作用是很大的。2、以“認(rèn)同”方式激勵(lì)員工 新員工加入時(shí)舉辦相應(yīng)的歡迎儀式，員工考核晉升時(shí)舉辦相應(yīng)的“發(fā)證”儀式。 以及員工的生日，員工結(jié)婚、得子，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給予相應(yīng)的表揚(yáng)、肯定，甚至一個(gè)贊許的目光，伸出大拇指，都能夠成為對(duì)員工的鼓舞和動(dòng)力。正強(qiáng)化激勵(lì)的手段1、以“冠名”來激勵(lì)員工 負(fù)強(qiáng)化：又稱躲避，是指組織取消令個(gè)體不愉快或個(gè)體不希望的事件，為個(gè)體去掉不好的事物，從而使個(gè)體的某種行為就變得更加可能發(fā)生。是個(gè)體表現(xiàn)行為后躲避不喜歡的環(huán)境的一種現(xiàn)象。負(fù)強(qiáng)化強(qiáng)調(diào)的是一種事前的規(guī)避。俗語“殺雞儆猴”形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對(duì)出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以懲

5、罰，意欲違規(guī)的“猴”會(huì)從中深刻地意識(shí)到組織規(guī)定的存在，從而加強(qiáng)對(duì)自己行為的約束。 例如:一個(gè)員工看到其他員工上班時(shí)因?yàn)橐轮S便而受到上司的批評(píng)，那么他為了躲避上司批評(píng)，就衣冠楚楚的去上班。 負(fù)強(qiáng)化：又稱躲避，是指組織取消令個(gè)體不愉快或個(gè)體不希負(fù)強(qiáng)化案例一個(gè)學(xué)生，做作業(yè)速度非常慢，常常拖拖拉拉，他爸爸媽媽對(duì)于孩子這個(gè)缺點(diǎn)無可奈何。但是孩子又非常喜歡看電視，常常因?yàn)榭措娨暥绊懽鲎鳂I(yè)的質(zhì)量和速度。結(jié)合這兩點(diǎn)，家長(zhǎng)決定以看電視作為懲罰的刺激物，只有當(dāng)孩子在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成作業(yè)，或者只有孩子完成作業(yè)后才可以看電視，否則無論如何都不會(huì)給他看電視。堅(jiān)持一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)孩子完成作業(yè)的速度方面有一定程度的提高。

6、負(fù)強(qiáng)化案例一個(gè)學(xué)生，做作業(yè)速度非常慢，常常拖拖拉拉，他爸爸媽 自然消退： 又稱不強(qiáng)化，是取消或忽視采用令個(gè)體愉快或所希望的事物，使個(gè)體的某種行為變得更不可能發(fā)生。這是個(gè)體表現(xiàn)行為后沒有被獎(jiǎng)勵(lì)或沒有得到希望的結(jié)果而使該頻率減少的現(xiàn)象。例如員工小李以前希望小王找他閑聊，后來小李想在業(yè)余的時(shí)間學(xué)習(xí)電腦，幾次推脫了小王的邀請(qǐng)，以后小王就不去找小李閑聊了 自然消退： 試舉一例 比如員工在工作上表現(xiàn)良好，但是不能得到領(lǐng)導(dǎo)的及時(shí)鼓勵(lì)，時(shí)間久了，員工就有可能失去期望，產(chǎn)生懈怠，降低努力程度，影響整個(gè)業(yè)績(jī)，這些都是自然消退。試舉一例 比如員工在工作上表現(xiàn)良好，但是不能得 懲罰 是指給予個(gè)體令人不愉快或不希望的事

7、件，使個(gè)體的某種行為變得更不可能發(fā)生。這是指?jìng)€(gè)體表現(xiàn)行為后出現(xiàn)一個(gè)不喜歡的令人討厭的結(jié)果來減少不希望的行為的出現(xiàn)頻率。在企業(yè)中懲罰的典型例子是:批評(píng)，扣獎(jiǎng)金，降級(jí)，辭退等等。 以上四種類型中，前兩種用以加強(qiáng)所希望的行為，后兩種用以減少和消除不希望的行為。 懲罰 三、強(qiáng)化的時(shí)間表強(qiáng)化的時(shí)間表是指在何時(shí)給個(gè)體施以強(qiáng)化，主要有六種方法連續(xù)強(qiáng)化間隔強(qiáng)化定比強(qiáng)化變比強(qiáng)化固定間隙強(qiáng)化變化間隙強(qiáng)化 三、強(qiáng)化的時(shí)間表連續(xù)強(qiáng)化：是指每一次行為后馬上給予強(qiáng)化。如某廠對(duì)遲到的員工當(dāng)場(chǎng)罰款。間隔強(qiáng)化：是指不是每一次行為都給予強(qiáng)荷花。例如，有關(guān)部門對(duì)某些企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行不定期的抽檢，如發(fā)現(xiàn)有不合格的給予重罰。定比強(qiáng)化：指

8、每幾次行為后給予一次強(qiáng)化。例如，對(duì)遲到達(dá)到三次的員工給予懲罰。變比強(qiáng)化：是指每若干次行為后給予一次強(qiáng)化。這是一種不規(guī)則的強(qiáng)化，以隨機(jī)為基礎(chǔ)，例如“發(fā)紅包”。連續(xù)強(qiáng)化：是指每一次行為后馬上給予強(qiáng)化。如某廠對(duì)遲到的員工當(dāng)固定間隙強(qiáng)化：是指每一段時(shí)間給予一次強(qiáng)化。例如，每?jī)蓚€(gè)月發(fā)一次獎(jiǎng)金，有時(shí)是四個(gè)月發(fā)一次獎(jiǎng)金。變化間隙強(qiáng)化：是指每若干時(shí)間給予一次強(qiáng)化。例如，有時(shí)是一個(gè)月發(fā)一次獎(jiǎng)金，有時(shí)是四個(gè)月發(fā)一次獎(jiǎng)金。 強(qiáng)化對(duì)于維持個(gè)人已被激發(fā)的行為具有非常重要的作用，不同的強(qiáng)化方式 可用不同的情況。特別是變比強(qiáng)化方式（隨機(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)）；對(duì)維持個(gè)人被激發(fā)的行為最有力。固定間隙強(qiáng)化：是指每一段時(shí)間給予一次強(qiáng)化。例如

9、，每?jī)蓚€(gè)月發(fā)一四、強(qiáng)化理論的局限性忽視了人的內(nèi)在因素忽視了人的主觀能動(dòng)性忽視了目標(biāo)、期望、需要等個(gè)體要素。僅僅注重當(dāng)人們采取某種行動(dòng)時(shí)會(huì)帶來什么樣的后果。四、強(qiáng)化理論的局限性忽視了人的內(nèi)在因素五、強(qiáng)化管理理論的應(yīng)用 對(duì)強(qiáng)化理論的應(yīng)用，要考慮強(qiáng)化的模式，并采用一整套的強(qiáng)化體制。強(qiáng)化模式主要由“前因”、“行為”和“后果”三個(gè)部分組成。應(yīng)以正強(qiáng)化方式為主。采用負(fù)強(qiáng)化（尤其是懲罰）手段要慎重。注意強(qiáng)化的時(shí)效性。因人制宜，采用不同的強(qiáng)化方式。利用信息反饋增強(qiáng)強(qiáng)化的效果。五、強(qiáng)化管理理論的應(yīng)用 對(duì)強(qiáng)化理論的應(yīng)用，要考慮強(qiáng)化的案例 激勵(lì)招術(shù)：讓員工敲鑼 臺(tái)灣有一家公司，在公司的大廳里，裝置了一個(gè)大銅鑼，只要

10、業(yè)績(jī)突破新臺(tái)幣100萬的人，就可以去敲它一響，突破200萬則敲它兩響，依次類推上去。該公司的辦公室，就是緊臨著大廳，所以，只要這個(gè)銅鑼被敲，它的聲音馬上會(huì)傳入辦公室內(nèi)，也等于是告知全辦公室內(nèi)的人，有人的業(yè)績(jī)突破了百萬大關(guān)了，當(dāng)這位敲鑼的同仁步入辦公室的同時(shí)，所有的人又都會(huì)起立鼓掌，給予他英雄式的歡呼。據(jù)該公司管理部門有關(guān)人員表示，這種被大家鼓掌歡呼的場(chǎng)面，是多么有面子的一件事，當(dāng)然，誰都希望自己是下一個(gè)敲鑼者，也接受大家的歡呼，不過，想要敲響它，首先是把業(yè)績(jī)給做到，這正是該公司裝置這個(gè)大銅鑼的目的 。 案例 激勵(lì)招術(shù)：讓員工敲鑼 臺(tái)灣有一家公司，思考：試用有關(guān)激勵(lì)理論分析該案例。思考：試用有關(guān)激勵(lì)理論分析該