BSC：企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的利器(doc 5)

1、BSC：企業(yè)集集團戰(zhàn)略略管理的的利器根據(jù)羅伯伯特.西西蒙斯的的理論：完善的的戰(zhàn)略管管理控制制體系應應該包括括信念系系統(tǒng)、邊邊界系統(tǒng)統(tǒng)、診斷斷控制系系統(tǒng)與交交互控制制系統(tǒng)四四種杠桿桿；這四四種杠桿桿在戰(zhàn)略略實施中中只有同同時應 用、互互為補充充，才能能發(fā)揮最最假效果果。據(jù)此此，對于于我國眾眾多的企企業(yè)集團團來說，建建立真正正完善的的戰(zhàn)略管管理控制制系統(tǒng)并并進一步步成為戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織可謂任任重而道道遠。中國國集團公公司管理理控制體體系重的的常見問問題：1、 縱向向不一致致問題（11）集團團公司總總部如何何為業(yè)務務單位增增加價值值？即：集團總總部功能能如何定定位？它它扮演什什么角色色？一般般地

2、，集集團總部部應該扮扮演組合合管理者者、資源源重組者者、協(xié)同同效應管管理者與與能力培培育四種種角色。（22）公司司的業(yè)務務組合邏邏輯是什什么？它它必須解解決各項項業(yè)務組組合的平平衡、各各項業(yè)務務的吸引引力之間間的戰(zhàn)略略匹配度度等問題題。（3）業(yè)業(yè)務多元元化的性性質與程程度如何何？即業(yè)業(yè)務多元元化是相相關多元元化還是是非相關關多元化化，相關關多元化化的戰(zhàn)略略匹配程程度如何何？（4）公公司總部部對子公公司如何何進行控控制？是是采用戰(zhàn)戰(zhàn)略控制制型還是是財務控控制型？一般的的企業(yè)集集團都采采用戰(zhàn)略略控制型型，對于于超大型型高度非非相關多多元化的的企業(yè)集集團才采采用財務務控制型型。2、 橫向不不協(xié)調問問

3、題 只有有集團總總部和戰(zhàn)戰(zhàn)略業(yè)務務單位心心往一處處想，整整個組織織才能勁勁往一處處使。但但組織特特有的層層級結構構不僅加加大了縱縱向協(xié)同同的難度度，而且且各業(yè)務務單位因因為追求求各自利利益，形形 成行行政割據(jù)據(jù)。在爭爭取資源源方面，在在相互協(xié)協(xié)作方面面在單位位難以從從集團角角度考慮慮問題，相相互之間間沖突很很多合作作較少。在同一一個業(yè)務務單位內內，也經經常存在在銷售部部，財務務部， 生產部部。技術術部等部部門之間間的不協(xié)協(xié)調性。如銷售售業(yè)績上上不去，銷銷售部可可能埋怨怨財務部部定的回回款條件件苛刻或或生產部部不能按按時供貨貨或產品品質量不不如對手手或技術術部開發(fā)發(fā)不出 好產品品，而財財務部埋埋

4、怨銷售售部不能能按時回回款，生生產部埋埋怨銷售售部為了了自己業(yè)業(yè)績將交交貨時間間訂得太太短，技技術部認認為自己己開發(fā)產產品很多多，怨銷銷售部無無能賣不不出去。凡此種種 種，皆皆因業(yè)務務單位或或其各部部門沒有有從整體體戰(zhàn)略來來考慮問問題，出出現(xiàn)了橫橫向不協(xié)協(xié)調的現(xiàn)現(xiàn)象。平衡衡計分卡卡是建立立戰(zhàn)略中中心型組組織的有有效工具具11、 平平衡計分分卡從企企業(yè)愿景景與戰(zhàn)略略出發(fā)，在在財務、客戶、內部管管理、學學習與成成長四個個方面對對企業(yè)進進行全方方位的量量化績效效考核，將將戰(zhàn)略變變成具體體的行動動。因此此，平衡衡計分卡卡已經包包括了信信念控制制系統(tǒng)（愿愿景）和和診斷控控制系統(tǒng)統(tǒng)（針對對預期戰(zhàn)戰(zhàn)略的考考

5、核指標標）。 22、 平平衡計分分卡揭示示了戰(zhàn)略略實施的的內在因因果關系系：企業(yè)業(yè)具備什什么樣的的戰(zhàn)略技技能、信信息系統(tǒng)統(tǒng)和文化化氛圍（學學習和發(fā)發(fā)展的角角度），才才能建立立產品領領先，運運營卓越越或客戶戶密切等等 流程程方面的的核心能能力（內內部管理理角度），從從而創(chuàng)造造差異化化或成本本優(yōu)勢，將將特定價價值帶給給客戶，讓讓客戶滿滿意（客客戶角度度），繼繼續(xù)而實實現(xiàn)股東東價值最最大化（財財務角度度）， 最終實實現(xiàn)公司司的愿景景。3、 利用平平衡計分分卡的因因果關系系，企業(yè)業(yè)可描繪繪出戰(zhàn)略略實施的的地圖。就象行行軍打仗仗一樣，企企業(yè)在利利用戰(zhàn)略略地圖在在實施戰(zhàn)戰(zhàn)略可以以做到一一目了然然、心中中有

6、數(shù)。這樣利利用平衡衡計分卡卡與戰(zhàn)略略地圖，我我們就可可以將戰(zhàn)戰(zhàn)略變成成可操作作性的語語言，與與所有員員工進行行溝通。 4、 整合組組織以聚聚焦戰(zhàn)略略，集團團平衡計計分卡可可描述公公司愿景景和戰(zhàn)略略。如：集團愿愿景、業(yè)業(yè)務如何何組合、資源如如何配置置及對業(yè)業(yè)務單位位的戰(zhàn)略略指導原原則等，這這體現(xiàn)了了戰(zhàn)略性性邊界 控制系系統(tǒng)的內內涵；總總部職能能部門計計分卡與與戰(zhàn)略地地圖可描描述如何何幫助業(yè)業(yè)務單位位實施戰(zhàn)戰(zhàn)略的服服務內容容；各業(yè)業(yè)務單位位計分卡卡與戰(zhàn)略略地圖可可描述與與集團戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)同同的自己己的競爭爭 戰(zhàn)略略。公司司上下都都用總的的戰(zhàn)略邏邏輯整合合在一起起。5、 平衡計計分卡指指標從公公司落實實

7、到部門門、個人人，并與與浮動薪薪酬、能能力管理理掛鉤，將將戰(zhàn)略變變成每個個人的日日常工作作。 6、 利用用平衡計計分卡與與戰(zhàn)略地地圖，將將預算與與戰(zhàn)略聯(lián)聯(lián)系起來來，并確確定實施施戰(zhàn)略的的投資組組合方案案與行動動方案。公司定定期進行行業(yè)績審審核（每每月）、戰(zhàn)略審審核（每每季）、在審核核中 進進行戰(zhàn)術術學習與與戰(zhàn)略學學習，通通過爭論論與對話話，不斷斷矯正預預期戰(zhàn)略略，產生生新戰(zhàn)略略（應急急戰(zhàn)略），這這也體現(xiàn)現(xiàn)了交互互控制系系統(tǒng)的機機制，實實現(xiàn)了動動態(tài)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理。同時時，通過過 實施施平衡計計分卡，可可將集團團整合成成戰(zhàn)略中中心型組組織，將將所有員員工的努努力聚焦焦在戰(zhàn)略略上，實實現(xiàn)公司司價值最

8、最大化和和企業(yè)愿愿景。下面面以某大大型醫(yī)藥藥集 團團公司主主營中藥藥的某業(yè)業(yè)務單位位為例，說說明集團團公司如如何通過過戰(zhàn)略性性業(yè)績管管理建立立控制體體系。該該單位有有兩類產產品：AA類為支支柱業(yè)務務，是目目前集團團的主要要利潤來來源，市市場 占占有率居居國內前前列，但但優(yōu)勢不不明顯；B類雖雖然上市市較晚，但但市場潛潛力大，公公司將加加大投資資，培育育B為未未來的支支柱產品品。集團團的中藥藥產業(yè)遠遠景：推推進中藥藥產業(yè)現(xiàn)現(xiàn)代化和和 國際際化，讓讓中藥產產業(yè)成為為國際性性大產業(yè)業(yè)。年初，集集團為加加快A和和B兩類類產品的的業(yè)務發(fā)發(fā)展，加加大激勵勵力度。大幅度度提高銷銷售額與與業(yè)務單單位經營營者 的

9、的薪酬掛掛鉤比例例。運行行一年后后，集團團的銷售售收入確確實有一一定的增增長，但但是各項項業(yè)務的的發(fā)展出出現(xiàn)了問問題：與與競爭對對手相比比，A類類產品成成本相對對偏高，經經調查是是采購成成本 過過高，庫庫存原材材料與產產成品過過多所致致。B產產品銷售售不利：都是按按銷售額額的百分分比提成成，B產產品提成成是A產產品的110倍。但銷售售人員對對B產品品的銷售售還是不不如A產產品有 動力，同同時還發(fā)發(fā)現(xiàn)，研研發(fā)人員員和銷售售人員流流失嚴重重。上述問問題的關關鍵是績績效管理理體系和和集團戰(zhàn)戰(zhàn)略脫節(jié)節(jié)。以為為追求銷銷售額，損損害了長長期利益益和競爭爭優(yōu)勢。解決辦辦法是明明晰戰(zhàn)略略，分解解目標，利利用平

10、衡衡計分卡卡建立戰(zhàn)戰(zhàn)略績效效管理體體系。 首首先，我我們對集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略，進進行了詳詳細分析析，確定定了公司司的業(yè)務務組合與與投資重重點等資資源配置置方案及及業(yè)務單單位的競競爭戰(zhàn)略略，并繪繪制了各各自的戰(zhàn)戰(zhàn)略地圖圖。確定定了集團團對 業(yè)業(yè)務單位位的戰(zhàn)略略管理重重點。AA、B產產品在集集團的戰(zhàn)戰(zhàn)略地位位、管理理重點的的差別如如下表所所示。AA業(yè)務處處于成熟熟期，關關注重點點是行業(yè)業(yè)地位、利潤率率的提升升；B業(yè)業(yè)務處于于成長 期，重重點應該該是不計計費用，快快速占領領市場。將將上述業(yè)業(yè)績指標標從上至至下層層層分解，結結合跨部部門流程程制定各各崗位業(yè)業(yè)績指標標，將業(yè)業(yè)績責任任落實到到個人。至此由由集團戰(zhàn)戰(zhàn)略出發(fā)發(fā)，建成成了充分分體現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略的績績效指標標體系（診診斷控制制系統(tǒng)）。該體系系的特點點一是戰(zhàn)戰(zhàn)略導向向，二是是崗位間間的指標標彼此聯(lián)聯(lián)系，三三是責任任落實到到個人。 僅僅建立業(yè)業(yè)務單位位的平衡衡計分卡卡，還不不能保證證體系的的有效運運行。為為此，我我們