建筑工程項目管理概論

1、建筑工程項目管理(第2版)01第1章 建筑工程項目管理概論01 PAGE 36 PAGE 37第1章 建筑工程項目管理概論教學(xué)指引知識重點：建筑工程項目管理的概念和類型；建筑工程建設(shè)各方的項目管理任務(wù)；建筑工程施工項目管理規(guī)劃；建筑工程項目的組織形式；建筑工程項目監(jiān)理工作的性質(zhì)、任務(wù)。知識難點：建筑工程項目管理的概念和類型；建筑工程施工項目管理規(guī)劃；建筑工程項目的組織形式；建筑工程項目監(jiān)理工作的性質(zhì)、任務(wù)。學(xué)習(xí)目標(biāo)熟悉建筑工程項目管理的概念和類型。了解參與建筑工程建設(shè)各方的項目管理任務(wù)。掌握建筑工程施工項目管理規(guī)劃。熟悉建筑工程項目的組織形式。熟悉建筑工程項目監(jiān)理工作的性質(zhì)、任務(wù)。了解建筑工程

2、項目監(jiān)理大綱、監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理實施細(xì)則。了解建筑工程監(jiān)理相關(guān)的法律、法規(guī)。案例導(dǎo)入某高層辦公綜合樓，主體為框架剪力墻結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)形式為預(yù)制管樁基礎(chǔ)，主體建筑地下2層，地上32層，建筑檐高96.3m，位于繁華鬧市區(qū)。為了保證該工程能按預(yù)定的工期計劃順利完工，并達(dá)到業(yè)主要求的質(zhì)量目標(biāo)，實現(xiàn)施工企業(yè)的成本控制和利潤計劃，同時做到安全文明施工，建設(shè)單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位應(yīng)如何進(jìn)行項目管理呢？首先，作為建設(shè)單位，應(yīng)加強(qiáng)與各方的聯(lián)系和溝通，建立現(xiàn)場例會協(xié)調(diào)制度。及時辦理相關(guān)許可、批準(zhǔn)或備案，及時支付合同進(jìn)度款，及時提出有關(guān)變更要求，及時處理與施工有關(guān)的一切外部的協(xié)調(diào)，及時回復(fù)施工方提出的索賠要求。其次，

3、作為施工企業(yè)，必須正確處理好進(jìn)度、質(zhì)量、成本和安全之間的關(guān)系，在保證工程按期完成的前提下，既要達(dá)到預(yù)定的質(zhì)量目標(biāo)，又要降低成本，保證安全，通過一系列的技術(shù)措施和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織管理，努力實現(xiàn)這四者之間的最優(yōu)化。最后，作為監(jiān)理單位，應(yīng)積極進(jìn)行業(yè)主與施工企業(yè)之間的溝通協(xié)調(diào)，及時協(xié)調(diào)處理與工程施工有關(guān)的一切內(nèi)部事務(wù)，為業(yè)主把好進(jìn)度、質(zhì)量、投資和安全關(guān)，及時呈報工程進(jìn)度月報表，做好旁站監(jiān)理、參加隱蔽工程驗收，代表業(yè)主及時處理施工方的索賠要求。建筑工程是“一次性”產(chǎn)品，要實現(xiàn)預(yù)定的驗收目標(biāo)，就必須把好過程控制、目標(biāo)管理關(guān)，這就需要建設(shè)各方密切配合、相互支持，科學(xué)合理地進(jìn)行項目管理。1.1 建筑工程項目管理概述

4、1.1.1 建筑工程項目的概念建筑工程項目是把建設(shè)工程項目中的建筑物及其設(shè)施工程任務(wù)獨立出來形成的一種項目，也被稱為建筑施工項目、建筑安裝工程項目等。建筑物的配套設(shè)施包含建筑內(nèi)的水、電、空調(diào)及其他固定設(shè)備。建筑工程項目可定義為：為完成依法立項的新建、改建、擴(kuò)建的各類建筑物及其設(shè)施工程而進(jìn)行的前期策劃、規(guī)劃、勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行、竣工驗收和移交等過程。它是在特定的環(huán)境和約束條件下，具有特定目標(biāo)的、“一次性”的建筑施工任務(wù)。建筑工程項目是建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)對象，包含一個建筑產(chǎn)品的施工過程及其成果。建筑工程項目可能是一個建設(shè)項目(由多個單項工程組成)的施工，也可能是其中的一個單項工程或單位

5、工程的施工。但只有單位工程、單項工程和建設(shè)項目的施工才稱得上是建筑工程項目，因為單位工程是建筑施工企業(yè)完整的產(chǎn)品。分部工程、分項工程不是完整的產(chǎn)品，不能稱作建筑工程項目(注：由于建設(shè)工程包括建筑工程，而本書中的建設(shè)工程一般是指建筑工程，所以本書中的“建設(shè)工程”與“建筑工程”二者并不做嚴(yán)格區(qū)分，也不求硬性統(tǒng)一)。建筑工程項目具有以下特征。1. 空間的固定性建筑工程項目是在特定地點進(jìn)行建設(shè)的，不能被轉(zhuǎn)移到其他地方，不能選擇實施的場所和條件，只能就地組織實施項目，而且在哪里建成就只能在哪里投入使用、發(fā)揮效益。2. 生產(chǎn)的約束性建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)是在一定的約束條件下來實現(xiàn)其特定目標(biāo)的。首先是時間約束，即一

6、個建筑工程項目有合理的建設(shè)工期目標(biāo)；其次是資源的約束，即一個建筑工程項目有一定的投入總量和成本目標(biāo)；最后是質(zhì)量約束，即每個建筑工程項目都有預(yù)期的生產(chǎn)能力、技術(shù)水平或使用效益及質(zhì)量要求的目標(biāo)。3. 產(chǎn)品的多樣性建筑工程項目由于其用途互不相同、規(guī)格要求各異、場地條件的限制等原因，其產(chǎn)品也多種多樣。每一個建筑工程項目都有其施工特點，不能完全重復(fù)生產(chǎn)。4. 環(huán)境的開放性建筑工程項目是在開放的環(huán)境條件下進(jìn)行施工的，由于其體形龐大，不可能移入室內(nèi)環(huán)境進(jìn)行施工，作業(yè)條件常常是露天的。因此，易受環(huán)境和天氣等因素的干擾，不確定的影響因素較多。5. 過程的一次性建筑工程項目的過程不可逆轉(zhuǎn)，必須一次成功，失敗了便不

7、可挽回，因而其風(fēng)險較大，與批量生產(chǎn)產(chǎn)品有著本質(zhì)區(qū)別。6. 施工的專業(yè)性建筑工程的施工有其特定的技術(shù)規(guī)范要遵守，各種施工規(guī)范是建筑產(chǎn)品生產(chǎn)必須遵循的法律依據(jù)。要按科學(xué)的施工程序和工藝流程組織施工，需使用各種專用的設(shè)備和工具。建筑工程的施工是一種專業(yè)性較強(qiáng)的以專門的知識和技術(shù)作為支撐的工作任務(wù)。7. 品質(zhì)的強(qiáng)制性建筑工程項目被列為國家政府監(jiān)督控制的范圍，從征地、報建、施工到竣工驗收等各個環(huán)節(jié)，都會受到政府及相關(guān)部門的監(jiān)督和管理，它是在政府的監(jiān)管過程中進(jìn)行建設(shè)的。不同于其他產(chǎn)品，一般要進(jìn)入市場后才可能會受到政府部門的監(jiān)督和管理。8. 組織的協(xié)調(diào)性建筑工程項目需要內(nèi)外部各組織多方面的協(xié)作和配合，否則難

8、以順利完成任務(wù)。如到政府部門辦理各種建設(shè)手續(xù)、解決施工用水、供電及與業(yè)主、設(shè)計單位、監(jiān)理公司等的配合，往往不是施工企業(yè)內(nèi)部能夠自己解決的，需要良好的溝通和協(xié)調(diào)。1.1.2 建筑工程項目的生命周期建筑工程項目按照一定的程序進(jìn)行建設(shè)，其過程的一次性決定了每個項目都具有自己的生命周期。一個建筑工程項目，無論規(guī)模大小，都要經(jīng)過仔細(xì)的研究論證、周密的評估、精心的設(shè)計、詳細(xì)的預(yù)算、充分的準(zhǔn)備、認(rèn)真的執(zhí)行、嚴(yán)格的監(jiān)督和科學(xué)的管理等一系列運作過程才能完成。為便于對這些活動進(jìn)行管理，人們通常把一個建筑工程項目從開始到結(jié)束的整個過程按照先后順序劃分成含有不同工作內(nèi)容而又互相聯(lián)系著的五個階段，這些階段構(gòu)成了建筑工程

9、項目的生命周期。建筑工程項目生命周期的五個階段如下。1. 項目決策階段項目決策階段主要是進(jìn)行項目的研究、論證和評價，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行投資決策。項目決策階段需完成投資機(jī)會研究、初步可行性研究和可行性研究等工作內(nèi)容。2. 項目設(shè)計階段項目設(shè)計階段的主要工作是進(jìn)行項目的方案設(shè)計、初步設(shè)計和施工圖設(shè)計。方案設(shè)計一般在設(shè)計招投標(biāo)階段完成，設(shè)計中標(biāo)單位與業(yè)主簽訂設(shè)計合同，在對原設(shè)計方案進(jìn)一步完善后，可進(jìn)行初步設(shè)計，初步設(shè)計經(jīng)建設(shè)主管部門批準(zhǔn)后，才能進(jìn)行施工圖設(shè)計。3. 項目施工階段項目施工階段的主要工作是項目施工招投標(biāo)和承包商的選定、簽訂項目承包合同、制訂項目實施總體規(guī)劃和計劃、項目組織和建設(shè)準(zhǔn)備及項目施

10、工等。通過項目施工，在規(guī)定的控制約束條件下，實現(xiàn)各項工作目標(biāo)，最后按設(shè)計要求完成項目。4. 項目的竣工驗收階段項目竣工驗收階段是工程施工完工的標(biāo)志。在竣工驗收前，施工單位內(nèi)部應(yīng)先進(jìn)行預(yù)驗收，一般由監(jiān)理公司組織進(jìn)行，主要檢查各單位工程和裝飾工程的施工質(zhì)量，整理各項竣工驗收的技術(shù)資料。在此基礎(chǔ)上，由建設(shè)單位組織正式竣工驗收，經(jīng)相關(guān)部門驗收合格，并到建設(shè)主管部門備案，辦理驗收簽證手續(xù)后方可交付使用?？⒐を炇杖占礊楣こ痰耐旯と掌?。5. 項目的保修階段項目的保修階段是建筑工程項目的最后階段，是項目全部結(jié)束前的試用期階段。即在驗收以后，按合同規(guī)定的責(zé)任期進(jìn)行用后服務(wù)、回訪與保修，其目的是保證使用單位正常使

11、用，發(fā)揮效益。這一階段的工作存在較大的不確定性，在責(zé)任期內(nèi)既可能什么事情也沒有，也可能因為所完成的工作存在一些不足而在試用期里出現(xiàn)這樣或那樣的問題和缺陷，需要進(jìn)行改正、返工或加固。責(zé)任期出現(xiàn)的質(zhì)量問題由施工企業(yè)免費維護(hù)，如造成損失還要進(jìn)行賠償。只有責(zé)任期滿，這個項目才最終結(jié)束，施工企業(yè)才能結(jié)清全部的施工費用。1.1.3 建筑工程項目管理的內(nèi)涵建筑工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)的觀點、理論和方法，對建筑工程項目進(jìn)行的計劃、組織、監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)等專業(yè)化的活動。建筑工程項目管理是在特定的約束條件下，以建筑工程項目為對象，以實現(xiàn)最優(yōu)建筑工程項目目標(biāo)為目的，以建筑工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)，以建筑工程承包

12、合同為紐帶，對建筑工程項目進(jìn)行的一系列行之有效的管理活動。建筑工程項目管理的主要工作內(nèi)容包括：編制項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃，進(jìn)行項目的進(jìn)度管理、項目的質(zhì)量管理、項目的安全管理、項目的成本管理、項目的環(huán)境管理、項目的采購管理、項目的合同管理、項目的資源管理、項目的信息管理、項目的風(fēng)險管理、項目的溝通管理和項目的結(jié)束階段管理。1.1.4 建筑工程項目管理的發(fā)展項目管理作為一門學(xué)科，是從20世紀(jì)60年代以后發(fā)展起來的。當(dāng)時，大型建設(shè)項目、復(fù)雜的科研項目、軍事項目以及航天項目大量出現(xiàn)，市場競爭非常激烈。人們認(rèn)識到，由于項目的“一次性”和生產(chǎn)條件的約束性，要想取得成功，必須對項目加強(qiáng)管理，并采

13、用科學(xué)的管理方法。于是項目管理學(xué)科作為一種客觀需要被提出來了。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在20世紀(jì)50年代末產(chǎn)生、應(yīng)用和迅速推廣，使管理理論和方法實現(xiàn)了一次突破，它特別適用于項目管理，有大量極為成功的應(yīng)用范例，引起了世界性的轟動。人們把成功的管理理論和方法引入項目管理之中，使項目管理越來越具有科學(xué)性，并作為一門學(xué)科迅速發(fā)展起來。項目管理學(xué)科是一門綜合學(xué)科，應(yīng)用性極強(qiáng)，很有發(fā)展?jié)摿?。近年來，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)與計算機(jī)應(yīng)用相結(jié)合，使項目管理學(xué)科更顯出其優(yōu)勢和良好的發(fā)展前景。此外，項目管理在當(dāng)今的信息經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，不僅能實現(xiàn)信息的動態(tài)化管理，還能在運作方式上最大限度地利用各種內(nèi)外資源，可以從根本上提高管理人員的工作效率。

14、于是各建筑企業(yè)紛紛采用這一管理模式。經(jīng)過長期的探索總結(jié)，在發(fā)達(dá)國家中，現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系和行業(yè)，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。建筑工程項目管理的實踐在我國歷史悠久。我國許多宏偉的工程，如修筑京杭大運河工程、北京故宮工程等，運用了許多科學(xué)的思想和組織方法，反映了我國古代工程項目管理的水平和成就。新中國成立以后，我國的建設(shè)事業(yè)得到了迅猛發(fā)展，工程項目的管理活動也在建設(shè)中得到實踐。如我國第一個五年計劃的156項重點工程、國慶十周年北京的十大建筑工程、南京長江大橋工程、上海寶鋼工程等，都是成功的工程項目管理實踐活動。只是沒有系統(tǒng)地提升到工程項目管理理論和學(xué)科的高度，是在不自覺地進(jìn)行“工

15、程項目管理”。改革開放以后，隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國開始引入工程項目管理模式。1980年鄧小平親自主持了我國最早與世界銀行合作的教育項目會談，從此中國開始吸收利用外資，而項目管理作為世界銀行項目運作的基本管理模式，也隨著世界銀行貸款項目的啟動而被引入并在中國廣泛應(yīng)用。之后，其他發(fā)達(dá)國家特別是美國、日本和世界銀行的項目管理理論和實踐經(jīng)驗，隨著文化交流和項目建設(shè)，陸續(xù)傳入我國。1987年，由世界銀行投資的魯布革引水隧洞工程進(jìn)行工程項目管理和工程監(jiān)理取得成功，迅速在我國形成了魯布革沖擊波。在二灘水電站、三峽水利樞紐建設(shè)和其他大型工程建設(shè)中，都采用了項目管理這一有效手段，并取得了良好的效果。但是，

16、和國際先進(jìn)水平相比，我國在項目管理的應(yīng)用方面發(fā)展緩慢，缺乏高水平的項目管理人才。究其原因，是我國還沒有形成自己的理論體系和學(xué)科體系，沒有建立起完備的項目管理教育培訓(xùn)體系，更沒有實現(xiàn)項目管理人員的專業(yè)化。19881993年，在建設(shè)部的領(lǐng)導(dǎo)下，對工程項目管理和工程監(jiān)理進(jìn)行了5年試點，于1994年在全國全面推行，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益、環(huán)境效益和文化效益。1999年我國建設(shè)部頒布了工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程；2001年和2002年我國建設(shè)部分別實施了建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范(GB 503192000)和建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GB/T 503262001)，使工程項目管理實現(xiàn)了規(guī)范化。2004年12月，我國

17、建設(shè)部又制定了建筑工程項目管理試行辦法，進(jìn)一步規(guī)范了建設(shè)工程項目管理行為，完善了建設(shè)工程項目管理的范圍和內(nèi)容，明確了建設(shè)工程項目管理的具體條件和管理方式，使我國建設(shè)工程項目管理逐步與國際接軌，并沿著科學(xué)化、現(xiàn)代化的方向發(fā)展。新版的建設(shè)工程項目管理規(guī)范(GB/T 503262006)已發(fā)布，2006年12月1日起實施，這表明我國工程項目管理理論和實踐又邁上了一個新臺階，進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段。1.2 建筑工程項目管理的類型按建筑工程項目不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分，建筑工程項目管理可分為建設(shè)方的項目管理、設(shè)計方的項目管理、施工方的項目管理、供貨方的項目管理及項目總承包方的項目管理。1.2.

18、1 建設(shè)方的項目管理建設(shè)方項目管理貫穿工程建設(shè)的全過程，即項目決策、項目設(shè)計、項目施工、項目竣工驗收及項目保修五個階段。建設(shè)方項目管理也稱業(yè)主方項目管理或甲方項目管理。建設(shè)方項目管理的目標(biāo)是認(rèn)真做好項目的投資機(jī)會研究，并做出正確的決策；按設(shè)計、施工等合同的要求組織和協(xié)調(diào)建設(shè)各方的關(guān)系，完成合同規(guī)定的進(jìn)度、質(zhì)量、投資三大目標(biāo)；同時協(xié)調(diào)好與建設(shè)工程有關(guān)的外部組織的關(guān)系，辦理建設(shè)所需的各種業(yè)務(wù)。建設(shè)方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，其工程項目管理包括組織協(xié)調(diào)、合同管理、信息管理、安全管理、投資管理、質(zhì)量管理和進(jìn)度管理等方面的內(nèi)容。由于建筑工程項目的實施是“一次性”的任務(wù)，故建設(shè)方自行進(jìn)行項目

19、管理往往存在很大的局限性。首先在技術(shù)和管理方面，往往缺乏配套的力量，即使配備了管理班子，沒有連續(xù)的工程任務(wù)也會造成技術(shù)資源的浪費。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，建筑工程項目的建設(shè)方已經(jīng)可以依靠社會咨詢企業(yè)為其提供項目管理服務(wù)。咨詢單位接受項目業(yè)主的委托，為項目業(yè)主服務(wù)，參與項目投資決策、立項和可行性研究、招投標(biāo)及全過程管理工作。1. 監(jiān)理項目管理監(jiān)理項目是由監(jiān)理單位進(jìn)行管理的項目。監(jiān)理單位受項目建設(shè)單位的委托，簽訂監(jiān)理委托合同，為建設(shè)單位進(jìn)行建設(shè)項目管理。監(jiān)理單位是專業(yè)化的技術(shù)管理組織，它具有服務(wù)性、科學(xué)性、獨立性和公正性，按照有關(guān)監(jiān)理法規(guī)進(jìn)行項目管理。它的工作本質(zhì)就是咨詢服務(wù)。監(jiān)理單位與業(yè)主及施工企業(yè)是

20、建設(shè)工程的三方主體，監(jiān)理單位、施工企業(yè)分別與業(yè)主是合同的關(guān)系，監(jiān)理單位是建設(shè)市場公正的第三方。監(jiān)理單位受建設(shè)單位的委托，對設(shè)計和施工單位在承包活動中的行為和責(zé)權(quán)利按合同的規(guī)定進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)與管理，對建設(shè)項目進(jìn)行投資管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、合同管理、信息管理與組織協(xié)調(diào)。建設(shè)監(jiān)理制度是我國為了發(fā)展生產(chǎn)力、提高工程建設(shè)投資效果、健全和完善建筑市場管理體制、對外開放與加強(qiáng)國際合作、與國際慣例接軌的需要而實行，1996年開始全面推廣，1998年開始實行注冊監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)制度。這是我國建設(shè)體制的一次重大變革。2. 咨詢項目管理咨詢項目是由咨詢單位受項目建設(shè)單位委托，對工程建設(shè)全過程或分階段進(jìn)行

21、專業(yè)化管理和服務(wù)的工程項目。咨詢單位作為中介組織，具有專業(yè)服務(wù)的知識與能力，可以接受發(fā)包人或承包人的委托進(jìn)行工程項目管理，也就是進(jìn)行智力服務(wù)。通過咨詢單位的智力服務(wù)，提高工程項目管理水平，并作為政府、市場和企業(yè)之間的聯(lián)系紐帶。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，由咨詢單位進(jìn)行工程項目管理已經(jīng)成了一種國際慣例。咨詢項目主要有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢和招標(biāo)代理等項目。咨詢單位應(yīng)當(dāng)具有工程勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、造價咨詢和招標(biāo)代理等一項或多項資質(zhì)。從事咨詢項目的專業(yè)技術(shù)人員，應(yīng)當(dāng)具有城市規(guī)劃師、建筑師、工程師、建造師、監(jiān)理工程師、造價工程師等一項或多項執(zhí)業(yè)資格。咨詢項目管理業(yè)務(wù)范圍包括以下內(nèi)容。(1)協(xié)助

22、業(yè)主方進(jìn)行項目前期策劃、經(jīng)濟(jì)分析、專項評估與投資確定。(2)協(xié)助業(yè)主方辦理土地征用、規(guī)劃許可等有關(guān)手續(xù)。(3)協(xié)助業(yè)主方提出工程設(shè)計要求、組織評審工程設(shè)計方案、組織工程勘察設(shè)計招標(biāo)、簽訂勘察設(shè)計合同并監(jiān)督實施，組織設(shè)計單位進(jìn)行工程設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方案比選并進(jìn)行投資控制。(4)協(xié)助業(yè)主方組織工程監(jiān)理、施工、設(shè)備材料采購招標(biāo)。(5)協(xié)助業(yè)主方與工程項目總承包企業(yè)或施工企業(yè)及建筑材料、設(shè)備、構(gòu)配件供應(yīng)等企業(yè)簽訂合同并監(jiān)督實施。(6)協(xié)助業(yè)主方提出工程實施用款計劃、進(jìn)行工程竣工結(jié)算和工程決算、處理工程索賠、組織竣工驗收、向業(yè)主方移交竣工檔案資料。(7)生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估。(8

23、)項目管理合同約定的其他工作。1.2.2 設(shè)計方的項目管理設(shè)計單位受項目建設(shè)單位委托承擔(dān)工程項目的設(shè)計任務(wù)。以設(shè)計合同規(guī)定的工作內(nèi)容及其責(zé)任義務(wù)作為該項工程設(shè)計管理的內(nèi)容和條件，通常稱為設(shè)計項目管理。設(shè)計項目管理是設(shè)計單位對履行工程設(shè)計合同和實現(xiàn)設(shè)計單位的經(jīng)營方針目標(biāo)而進(jìn)行的一系列設(shè)計管理活動。盡管設(shè)計單位在項目建設(shè)中的地位、作用和利益追求與項目業(yè)主不同，但它也是建筑工程項目管理的重要參與者之一。按照設(shè)計合同，進(jìn)行設(shè)計項目管理才能有效地貫徹業(yè)主的建設(shè)意圖，實施設(shè)計階段的投資、質(zhì)量和進(jìn)度控制。設(shè)計方項目管理的目標(biāo)包括設(shè)計的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)及建設(shè)投資總目標(biāo)。設(shè)計方的項目管理工作主要在項

24、目設(shè)計階段進(jìn)行，但是也涉及項目施工階段、項目竣工驗收階段。因為在施工階段，設(shè)計單位應(yīng)根據(jù)施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題，及時修改和變更設(shè)計；在竣工驗收階段需配合業(yè)主和施工單位進(jìn)行項目的驗收工作。1.2.3 施工方的項目管理施工單位通過工程施工投標(biāo)取得工程施工承包合同，并以施工合同規(guī)定的工程范圍和內(nèi)容組織項目管理，稱為施工項目管理。從完整的意義上來說，這種施工項目應(yīng)該是指施工總承包的完整工程項目，包括其中的土建工程施工和建筑設(shè)備安裝工程施工，最終形成具有獨立使用功能的建筑產(chǎn)品。然而從建筑工程項目的施工特點來分析，分項工程、分部工程也是構(gòu)成工程項目的相對獨立且非常重要的組成部分，它們既有其特定的約束條件和目

25、標(biāo)要求，而且也是“一次性”的任務(wù)。因此，建筑工程項目按部位分解發(fā)包，承包方仍然可以把按承包合同規(guī)定的局部施工任務(wù)作為項目管理的對象。這就是廣義的施工企業(yè)的項目管理。施工方項目管理的目標(biāo)包括施工的成本目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。施工方的項目管理工作主要在項目施工階段進(jìn)行，但還涉及項目的竣工驗收和項目的保修階段。施工方項目管理的任務(wù)包括施工進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、合同管理、信息管理、采購管理、資源管理、風(fēng)險管理和項目結(jié)束階段的管理以及與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。1.2.4 供貨方的項目管理從建筑工程項目管理的系統(tǒng)工程分析的角度來看，建設(shè)物資供應(yīng)工作是工程項目實施的一個子系統(tǒng)，它有明確的任

26、務(wù)和目標(biāo)、明確的制約條件以及項目實施子系統(tǒng)的內(nèi)在聯(lián)系。因此制造廠、供應(yīng)商同樣可以根據(jù)加工生產(chǎn)制造和供應(yīng)合同所規(guī)定的任務(wù)，對項目進(jìn)行目標(biāo)管理和控制，以適應(yīng)建筑工程項目總目標(biāo)控制的要求。供貨方項目管理的目標(biāo)包括供貨的成本目標(biāo)、供貨的進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)。供貨方的項目管理工作主要在施工階段進(jìn)行，但也涉及項目設(shè)計階段和項目保修階段。供貨方項目管理的任務(wù)包括供貨的進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、合同管理、信息管理以及與供貨有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。1.2.5 總承包方的項目管理總承包方項目管理是指建設(shè)單位在項目決策之后，將設(shè)計和施工任務(wù)通過招投標(biāo)方式選定一家總承包單位來承包完成，最終交付使用后功能和質(zhì)量標(biāo)

27、準(zhǔn)符合合同文件規(guī)定的要求。因此，總承包方的項目管理是貫穿于項目實施全過程的管理，既包括設(shè)計階段，也包括施工及安裝階段。其性質(zhì)是全面履行工程總承包合同，以實現(xiàn)其企業(yè)承建工程的經(jīng)營方針和目標(biāo)，以取得預(yù)期經(jīng)營效益為動力而進(jìn)行的工程項目自主管理。顯然，總承包方必須在合同條件的約束下，依靠自身的技術(shù)和管理優(yōu)勢或?qū)嵙?，通過優(yōu)化設(shè)計及選擇合理的施工方案，在規(guī)定的時間內(nèi)，按質(zhì)按量全面完成工程項目的承建任務(wù)?？偝邪巾椖抗芾淼闹饕繕?biāo)包括項目的總投資目標(biāo)和總承包方的成本目標(biāo)、項目的進(jìn)度目標(biāo)和項目的質(zhì)量目標(biāo)。建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即項目設(shè)計階段、項目施工階段、項目竣工驗收和保修

28、階段?？偝邪巾椖抗芾淼娜蝿?wù)包括施工進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、安全管理、成本管理、合同管理、信息管理、采購管理、資源管理、風(fēng)險管理和項目結(jié)束階段的管理以及與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。1.3 建筑工程項目管理規(guī)劃1.3.1 項目管理規(guī)劃的分類和作用施工項目管理規(guī)劃是作為指導(dǎo)施工項目管理工作的文件，對項目管理的目標(biāo)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行安排。它是施工項目管理全過程的規(guī)劃性的、全局性的技術(shù)經(jīng)濟(jì)文件，也稱“施工管理文件”。施工項目管理規(guī)劃分為施工項目管理規(guī)劃大綱和施工項目管理實施規(guī)劃兩類。施工項目管理規(guī)劃大綱的作用有兩方面。一是作為投標(biāo)人的項目管理總體構(gòu)想，用以指導(dǎo)項目投標(biāo)，以獲取該項目的

29、施工任務(wù)；非經(jīng)營部分構(gòu)成技術(shù)標(biāo)書的組成部分，作為投標(biāo)人響應(yīng)招標(biāo)文件要求，即為編制投標(biāo)書進(jìn)行指導(dǎo)、籌劃、提供原始資料。二是作為中標(biāo)后詳細(xì)編制可具體操作的項目管理實施規(guī)劃的依據(jù)，即實施規(guī)劃是規(guī)劃大綱的具體化和 深化。施工項目管理實施規(guī)劃的作用是具體指導(dǎo)施工項目的準(zhǔn)備和施工，使施工企業(yè)項目管理的規(guī)劃與組織、設(shè)計與施工、技術(shù)與經(jīng)濟(jì)、前方與后方、工程與環(huán)境等高效地協(xié)調(diào)起來，以取得良好的經(jīng)濟(jì)效果。1.3.2 項目管理規(guī)劃大綱施工項目管理規(guī)劃大綱應(yīng)體現(xiàn)投標(biāo)人的技術(shù)和管理方案的可行性和先進(jìn)性，以利于在競爭中獲勝中標(biāo)，因此要依靠企業(yè)管理層的智慧和經(jīng)驗進(jìn)行編制，以取得充分依據(jù)，發(fā)揮綜合優(yōu)勢。施工項目管理規(guī)劃大綱主

30、要包括以下內(nèi)容。(1) 項目概況。(2) 項目范圍管理規(guī)劃。(3) 項目管理目標(biāo)規(guī)劃。(4) 項目管理組織規(guī)劃。(5) 項目成本管理規(guī)劃。(6) 項目進(jìn)度管理規(guī)劃。(7) 項目質(zhì)量管理規(guī)劃。(8) 項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃。(9) 項目采購與資源管理規(guī)劃。(10) 項目信息管理規(guī)劃。(11) 項目溝通管理規(guī)劃。(12) 項目風(fēng)險管理規(guī)劃。(13) 項目收尾管理規(guī)劃。1.3.3 項目管理實施規(guī)劃施工項目實施規(guī)劃應(yīng)以施工項目管理規(guī)劃大綱的總體構(gòu)想為指導(dǎo)，來具體規(guī)定各項管理工作的目標(biāo)要求、責(zé)任分工和管理方法，把履行施工合同和落實項目管理目標(biāo)責(zé)任書的任務(wù)，貫穿在項目管理實施規(guī)劃中，作為項目管理人

31、員的行為準(zhǔn)則。施工項目管理實施規(guī)劃必須由項目經(jīng)理組織項目經(jīng)理部在工程開工之前編制完成。監(jiān)理工程師應(yīng)審核承包人的施工項目管理實施規(guī)劃，并在檢查各項施工準(zhǔn)備工作完成后，才能正式批準(zhǔn)開工。施工項目管理實施規(guī)劃主要包括以下內(nèi)容。(1) 項目概況。(2) 總體工作計劃。(3) 組織方案。(4) 技術(shù)方案。(5) 進(jìn)度計劃。(6) 質(zhì)量計劃。(7) 職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃。(8) 成本計劃。(9) 資源需求計劃。(10) 風(fēng)險管理計劃。(11) 信息管理計劃。(12) 項目溝通管理計劃。(13) 項目收尾管理計劃。(14) 項目目標(biāo)控制措施。(15) 技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。1.3.4 項目管理規(guī)劃與施工組織設(shè)

32、計的區(qū)別傳統(tǒng)的“施工組織設(shè)計”，是我國長期工程建設(shè)實踐中總結(jié)出來的一項施工管理制度，目前仍在工程中貫徹執(zhí)行，根據(jù)編制的對象和深度要求的不同，分為施工組織總設(shè)計和單位工程施工組織設(shè)計兩類。它屬于施工規(guī)劃而非施工項目管理規(guī)劃。因此，建筑工程項目管理規(guī)范規(guī)定：“當(dāng)承包人以編制施工組織設(shè)計代替項目管理規(guī)劃時，施工組織設(shè)計應(yīng)滿足項目管理規(guī)劃的要求?！奔词┕そM織設(shè)計應(yīng)根據(jù)項目管理的需要，增加項目風(fēng)險管理和信息管理等內(nèi)容，使之成為項目管理的指導(dǎo)性文件。1.3.5 項目管理規(guī)劃的總體要求施工項目管理規(guī)劃總體應(yīng)滿足以下要求。(1)符合招標(biāo)文件、合同條件以及發(fā)包人(包括監(jiān)理工程師)對工程的具體要求。(2)具有科學(xué)

33、性和可執(zhí)行性，符合工程實際的需要。(3)符合國家和地方的法律、法規(guī)、規(guī)程和規(guī)范的有關(guān)規(guī)定。(4)符合現(xiàn)代管理理論，盡量采用新的管理方法、手段和工具。(5)運用系統(tǒng)工程的理論和觀點來組織項目管理，使規(guī)劃達(dá)到最優(yōu)化的效果。1.4 建筑工程項目管理組織1.4.1 建筑工程項目管理的組織形式建筑工程項目管理的組織形式要根據(jù)項目的管理主體、項目的承包形式、組織的自身情況等來確定。1. 直線職能式項目管理組織直線職能式項目管理組織是指結(jié)構(gòu)形式呈直線狀，且設(shè)有職能部門或職能人員的組織，每個成員(或部門)只受一位直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮。其組織形式如圖1.1所示。圖1.1 直線職能式項目管理組織形式直線職能式項目管理組

34、織形式是將整個組織結(jié)構(gòu)分為兩部分。一是項目部生產(chǎn)部門。它們實行直線指揮體系，自上而下有一條明確的管理層次，每個下屬人員明確地知道自己的上級是誰，而每個領(lǐng)導(dǎo)也都明確地知道自己的管轄范圍和管轄對象。在這條管理層次線上，每層的領(lǐng)導(dǎo)都擁有對下級實行指揮和發(fā)布命令的權(quán)力，并對處于本層次單位的工作全面負(fù)責(zé)。二是項目部職能部門。項目部職能部門是項目經(jīng)理的參謀和顧問，只能對施工隊的施工員實施業(yè)務(wù)指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和服務(wù)，而不能直接對生產(chǎn)班組和職能人員進(jìn)行指揮和發(fā)布命令。直線職能制的組織結(jié)構(gòu)保證了項目部各級單位都有統(tǒng)一的指揮和管理，避免了多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人負(fù)責(zé)的混亂現(xiàn)象，同時，職能部門的設(shè)立，又保證了項目管理的專業(yè)化

35、，即在保證行政統(tǒng)一指揮的同時，又接受專職業(yè)務(wù)管理部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制和服務(wù)，避免了項目施工單位(施工隊)只注重進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)效益而忽視質(zhì)量和安全的問題。這種組織模式雖有上述一些優(yōu)點，但也存在不易正確處理好行政指揮和業(yè)務(wù)指導(dǎo)之間關(guān)系的問題。如果這個關(guān)系處理不好，就不能做到統(tǒng)一指揮，下屬人員仍然會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的問題。這個問題的最終處理方法，是在企業(yè)內(nèi)部實行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、程序化和制度化的科學(xué)管理，使企業(yè)內(nèi)部的一切管理活動都有法可依、有章可循，各級各類管理人員都明確自己的職責(zé)，照章辦事，不得相互推諉和扯皮。2. 事業(yè)部式項目管理組織事業(yè)部式項目管理組織是指由企業(yè)內(nèi)部成立派往各地的項目管理班子，并相應(yīng)成

36、立具有獨立法人資格的企業(yè)分公司，這些分公司可以按地區(qū)或?qū)I(yè)來劃分。其組織形式如圖1.2所示。圖1.2 事業(yè)部式項目管理組織形式事業(yè)部對企業(yè)來說是內(nèi)部的職能部門，對企業(yè)外部具有相對獨立的經(jīng)營權(quán)，也可以是一個獨立的法人單位。事業(yè)部可以按地區(qū)設(shè)置，也可以按工程類型或經(jīng)營內(nèi)容設(shè)置。事業(yè)部的主管單位可以是企業(yè)，也可以是企業(yè)下屬的某個單位。如圖1.2所示的地區(qū)事業(yè)部，可以是公司的駐外辦事處，也可以是公司在外地設(shè)立的具有獨立法人資格的分公司。專業(yè)事業(yè)部是公司根據(jù)其經(jīng)營范圍成立的事業(yè)部，如基礎(chǔ)公司、裝飾公司、鋼結(jié)構(gòu)公司等。事業(yè)部下設(shè)項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理由事業(yè)部任命或聘任，受事業(yè)部直接領(lǐng)導(dǎo)。事業(yè)部式項目管理組織

37、，能迅速適應(yīng)建筑市場的變化，提高施工企業(yè)的應(yīng)變能力和決策效率，有利于延伸企業(yè)的經(jīng)營管理職能，拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍和經(jīng)營領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)的影響。按事業(yè)部式建立項目組織，其缺點是企業(yè)對項目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會減少，當(dāng)遇到技術(shù)問題時，不能充分利用企業(yè)技術(shù)資源來解決，往往會造成企業(yè)結(jié)構(gòu)的松散，導(dǎo)致公司的決策不能全面貫徹執(zhí)行。事業(yè)部式項目管理組織適用于大型經(jīng)營性企業(yè)的工程承包項目，特別適用于遠(yuǎn)離公司本部的工程承包項目。3. 矩陣式項目管理組織矩陣式項目管理組織是指其組織結(jié)構(gòu)形式呈矩陣狀，項目管理人員接受企業(yè)有關(guān)職能部門或機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)，同時還要服從項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)。其組織形式如圖1.3所示。

38、圖1.3 矩陣式項目管理組織形式從圖1.3可以看出，在進(jìn)行A、B、C三個工程項目施工時，可以把原來屬于縱向領(lǐng)導(dǎo)體系中甲、乙、丙、丁等不同職能部門的專業(yè)人員抽調(diào)集中在一起，組成A、B、C三個工程項目的橫向領(lǐng)導(dǎo)體系，這樣多個項目與職能部門的結(jié)合組成了矩陣式管理模式。矩陣結(jié)構(gòu)中的每個工作人員都要受兩個方面的領(lǐng)導(dǎo)，即在管理工作中既要接受職能部門的縱向領(lǐng)導(dǎo)，又要分別接受不同工程項目部項目經(jīng)理的橫向領(lǐng)導(dǎo)。一旦該工程項目結(jié)束，項目部自動解體，管理人員再回到原來的職能部門中去。矩陣式項目管理組織的主要優(yōu)點有：首先，該組織解決了傳統(tǒng)管理模式中企業(yè)組織和項目組織相互矛盾的狀況，把項目的業(yè)務(wù)管理和行政管理有機(jī)地聯(lián)系

39、在一起，達(dá)到專業(yè)化管理效果；其次，能以盡可能少的人力，實現(xiàn)多個項目的高效管理，管理人員可以根據(jù)工作情況在各項目中流動，打破了一個職工只接受一個部門領(lǐng)導(dǎo)的原則，加強(qiáng)了部門間的協(xié)調(diào)，便于集中各種專業(yè)和技能型人才，快速去完成某些工程項目，提高了管理組織的靈活性；最后，它有利于在企業(yè)內(nèi)部推行經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制和實行目標(biāo)管理，同時，也能有效地精簡施工企業(yè)的管理機(jī)構(gòu)。矩陣式項目管理組織存在以下缺點：矩陣式項目管理組織中的管理人員，由于要接受縱向(所在職能部門)和橫向(項目經(jīng)理)兩個方面的雙重領(lǐng)導(dǎo)，必然會削弱項目部的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力和出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，當(dāng)兩個部門的領(lǐng)導(dǎo)意見不一致或有矛盾時，便會影響工程進(jìn)展；當(dāng)管理人員同時管

40、理多個項目時，往往難以確定管理項目的優(yōu)先順序，造成顧此失彼。矩陣式項目管理組織對企業(yè)管理水平、項目管理水平、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)的辦事效率、信息溝通渠道的暢通等均有較高要求。因此，在協(xié)調(diào)組織內(nèi)部關(guān)系時，必須要有強(qiáng)有力的組織措施和協(xié)調(diào)辦法，來解決矩陣式項目管理組織模式存在的問題和不足。矩陣式項目管理的組織模式，適用于同時承擔(dān)多個大型、復(fù)雜的施工項目。1.4.2 建筑工程項目任務(wù)的組織模式工程項目任務(wù)的組織模式是通過研究工程項目的承發(fā)包方式，確定工程的任務(wù)模式。任務(wù)模式的確定也決定了工程項目的管理組織，決定了參與工程項目各方項目管理的工作內(nèi)容和責(zé)任。一個建設(shè)項目按工作性質(zhì)和專業(yè)不同可分解成多個建

41、設(shè)任務(wù)，如項目的設(shè)計、項目的施工、項目的監(jiān)理等工作任務(wù)，這些任務(wù)不可能由項目法人自己獨立完成。對于項目的建筑施工任務(wù)，一般要委托專門的有相應(yīng)資質(zhì)的建筑施工企業(yè)來承擔(dān)，對項目設(shè)計和監(jiān)理任務(wù)也要委托有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)設(shè)計和監(jiān)理咨詢單位來完成。項目業(yè)主或法人如何進(jìn)行委托，委托的形式及做法等就是本小節(jié)所要討論的建設(shè)項目任務(wù)的組織模式。建筑市場的市場體系主要由三方面構(gòu)成，一是以業(yè)主方為主體的發(fā)包體系；二是以設(shè)計、施工、供貨方為主體的承建體系；三是以工程咨詢、評估、監(jiān)理等方面為主體的咨詢體系。市場三方主體由于各自的工作對象和內(nèi)容不同、深度和廣度不同，它們各自的項目任務(wù)組織模式也不同。一般情況下，項目業(yè)主或法

42、人必須通過建筑工程交易市場招投標(biāo)來確定建筑工程項目的中標(biāo)單位，并采用承發(fā)包的形式進(jìn)行項目委托。建筑工程項目任務(wù)組織模式主要有平行承發(fā)包、總分包、項目全包、全包負(fù)責(zé)、施工聯(lián)合體和施工合作體等承發(fā)包模式。1. 平行承發(fā)包模式平行承發(fā)包模式是業(yè)主將工程項目的設(shè)計、施工等任務(wù)分解后，分別發(fā)包給多個承建單位的方式。此時無總包和分包單位，各設(shè)計單位、施工單位、材料或設(shè)備供應(yīng)單位及咨詢單位之間的關(guān)系是平行的，各自對業(yè)主負(fù)責(zé)，如圖1.4所示。圖1.4 平行承發(fā)包模式對業(yè)主而言，平行承發(fā)包模式將直接面對多個施工單位、多個材料設(shè)備供應(yīng)單位和多個設(shè)計單位，而這些單位之間的關(guān)系是平行的。對于某個承包商而言，他只是這個

43、項目眾多承包商中的一員，與其他承包商并無直接關(guān)系，但需共同工作，他們之間的協(xié)調(diào)由業(yè)主來負(fù)責(zé)。2. 總分包模式總分包模式分為設(shè)計任務(wù)總分包與施工任務(wù)總分包兩種形式。它是業(yè)主將工程的全部設(shè)計任務(wù)委托給一家設(shè)計單位承擔(dān)，將工程的全部施工任務(wù)委托給一家施工單位來承建的方式。這一設(shè)計單位也就成為設(shè)計總承包單位，施工單位就成為施工總承包單位。采用總分包模式，業(yè)主在項目設(shè)計和施工方面直接面對的只是這兩個總承包單位。這兩個總承包單位之間的關(guān)系是平行的，他們各自對業(yè)主負(fù)責(zé)，他們之間的協(xié)調(diào)由業(yè)主負(fù)責(zé)?？偡职Ｊ饺鐖D1.5所示?？偝邪鼏挝慌c業(yè)主簽訂總承包合同后，可以將其總承包任務(wù)的一部分再分包給其他承包單位，形成工

44、程總承包與分包的關(guān)系。總承包單位與分包單位分別簽訂工程分包合同，分包單位對總承包單位負(fù)責(zé)，業(yè)主與分包單位沒有直接的合同關(guān)系。業(yè)主一般會規(guī)定允許分包的范圍，并對分包商的資格進(jìn)行審查和控制。圖1.5 總分包模式3. 項目全包模式項目全包模式是業(yè)主將工程的全部設(shè)計和施工任務(wù)一起委托給一個承包單位實施的方式。這一承包單位就稱項目總承包單位，由其進(jìn)行從工程設(shè)計、材料設(shè)備訂購、工程施工、設(shè)備安裝調(diào)試、試車生產(chǎn)到交付使用等一系列全過程的項目建設(shè)工作。采用項目全包模式，業(yè)主與項目總承包單位簽訂項目總包合同，只與其發(fā)生合同關(guān)系。項目全包模式如圖1.6所示。項目總承包單位一般要同時擁有設(shè)計和施工力量，并具有國家認(rèn)

45、定的相應(yīng)的設(shè)計和施工資質(zhì)，且具備較強(qiáng)的綜合管理能力。項目總承包單位也可以由設(shè)計單位和施工單位組成項目總承包聯(lián)合體。項目總承包單位可以按與業(yè)主簽訂的合同要求，將部分的工程任務(wù)分包給分包單位完成，總承包單位負(fù)責(zé)對分包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，業(yè)主與分包單位不存在直接的承發(fā)包關(guān)系，但在確定分包單位時，須經(jīng)業(yè)主認(rèn)可。圖1.6 項目全包模式4. 全包負(fù)責(zé)模式 項目全包負(fù)責(zé)模式是指全包負(fù)責(zé)單位向業(yè)主承攬工程項目的設(shè)計和施工任務(wù)后，經(jīng)業(yè)主同意，把承攬的全部設(shè)計和施工任務(wù)轉(zhuǎn)包給其他單位，它本身并不承擔(dān)任何設(shè)計和施工任務(wù)。這一點也是項目全包負(fù)責(zé)模式與全包模式的根本區(qū)別。項目全包模式中的總包單位既可自己承擔(dān)其中的部分任

46、務(wù)，又可將部分任務(wù)分包給其他單位，全包負(fù)責(zé)單位在項目中主要是進(jìn)行項目管理活動。除項目全包負(fù)責(zé)外，還有設(shè)計全包負(fù)責(zé)與施工全包負(fù)責(zé)兩種 模式。5. 施工聯(lián)合體模式施工聯(lián)合體是若干建筑施工企業(yè)為承包完成某項大型或復(fù)雜工程的施工任務(wù)而聯(lián)合成立的一種施工聯(lián)合機(jī)構(gòu)，它是以施工聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂一份工程承包合同，共同對業(yè)主負(fù)責(zé)，它屬于緊密型聯(lián)合體。在聯(lián)合體內(nèi)部，參加施工聯(lián)合體的各施工單位之間還要簽訂內(nèi)部合同，以明確彼此的經(jīng)濟(jì)關(guān)系和責(zé)任等。施工聯(lián)合體的承包方式是由多個承建單位聯(lián)合共同承包一個工程的方式。多個承建單位只是針對某一個工程而聯(lián)合，各單位之間仍是各自獨立的，這一工程完成以后，聯(lián)合體就不復(fù)存在。施工

47、聯(lián)合體統(tǒng)一與業(yè)主簽約，聯(lián)合體成員單位以投入聯(lián)合體的資金、機(jī)械設(shè)備以及人員等作為在聯(lián)合體中的投入份額，財務(wù)統(tǒng)一，并按各自投入的比例分享收益與 風(fēng)險。施工聯(lián)合體中的成員企業(yè)，共同推選出一位項目總負(fù)責(zé)人，由其統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)工程項目的施工。施工聯(lián)合體一般還要設(shè)置一個監(jiān)督機(jī)構(gòu)，由各成員企業(yè)指派專人參加，以便共同商討項目施工中的有關(guān)事宜，或作為辦事機(jī)構(gòu)處理有關(guān)日常事務(wù)。采用施工聯(lián)合體的工程承包方式，聯(lián)合體成員單位在資金、技術(shù)、管理等方面可以集中各自的優(yōu)勢，各取所長，使聯(lián)合體有能力承包大型工程或復(fù)雜工程，同時也可以增強(qiáng)抵抗風(fēng)險的能力。施工聯(lián)合體不是注冊企業(yè)，因而不需要注冊資金。在工程進(jìn)展過程中，若聯(lián)合體

48、中某一成員單位破產(chǎn)，則其他成員單位仍需負(fù)責(zé)對工程的實施，其他成員單位需要共同協(xié)商補充相應(yīng)的資源來保證工程施工的正常進(jìn)行。通常在聯(lián)合體內(nèi)部的和約中有相應(yīng)的規(guī)定，業(yè)主一般不會因此而造成損失。6. 施工合作體模式施工合作體是多個建筑施工企業(yè)以合作施工的方式，為承包完成某項工程建設(shè)施工任務(wù)組成的聯(lián)合體。它屬于松散型聯(lián)合體。施工合作體與業(yè)主簽訂承包合同，由合作體統(tǒng)一組織、管理與協(xié)調(diào)整個工程的實施。施工合作體形式上與施工聯(lián)合體相同，但實質(zhì)上卻完全不同。合作體成員單位只是在合作體的統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)下，各自獨立地完成整個承包內(nèi)容中的某個范圍和規(guī)定數(shù)量的施工任務(wù)，各成員企業(yè)投入到項目中的人、財、物等只供本施工企業(yè)

49、支配使用，各自獨立核算、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險。施工合作體一般不設(shè)置統(tǒng)一的指揮機(jī)構(gòu)，但需推選若干成員企業(yè)負(fù)責(zé)施工合作體的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，工程竣工后的利益分配無須統(tǒng)一進(jìn)行。如果施工合作體內(nèi)部某一成員單位破產(chǎn)倒閉，其他成員單位無須承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這一風(fēng)險由業(yè)主承擔(dān)。對業(yè)主而言，采用施工合作體模式，組織協(xié)調(diào)工作量可以減少，但項目實施的風(fēng)險要大于施工聯(lián)合體。1.4.3 建筑方項目管理方式1. 建設(shè)單位自管方式建設(shè)單位自管方式是指建設(shè)單位直接參與并組織項目的管理，一般是建設(shè)單位設(shè)置基建機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)建設(shè)項目管理的全過程。如支配資金、辦理各種手續(xù)及場地準(zhǔn)備、設(shè)計招標(biāo)、采購設(shè)備、施工招標(biāo)、驗收工程以及協(xié)調(diào)和溝通內(nèi)

50、外組織的關(guān)系。有的還組織專門的技術(shù)力量，對設(shè)計和施工進(jìn)行審核和把關(guān)。但作為一個單位的基建部門，其專業(yè)技術(shù)人才的數(shù)量、人才結(jié)構(gòu)、水平等往往不能滿足工程建設(shè)的需要，而且由于工程建設(shè)任務(wù)不多，工作經(jīng)驗難以積累，往往造成項目的管理不善，不能實行高效科學(xué)的管理。其組織管理形式如圖1.7所示。2. 工程指揮部管理組織方式工程指揮部通常由政府主管部門指令各有關(guān)方面派代表組成，工程完工后指揮部即宣告解體。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，指揮部的管理體制對于保證重點工程建設(shè)項目的順利實施、發(fā)展國民經(jīng)濟(jì)，都起著非常重要的作用。工程指揮部管理形式如圖1.8所示。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)以后，工程指揮部管理方式的弊端越來越多地顯露出來。如工程

51、指揮部的工作人員臨時從四面八方調(diào)集而來，多數(shù)人員缺乏項目管理經(jīng)驗。由于是一次性、臨時性的工作難以積累經(jīng)驗，工作人員不穩(wěn)定，在思想上也不會很重視。指揮部政企不分，與建設(shè)單位的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，指揮部凌駕于建設(shè)單位之上，一般僅對建設(shè)期負(fù)責(zé)，對經(jīng)營期不負(fù)責(zé)，不負(fù)責(zé)投資回收和償還貸款，因此他們考慮一次性投資多，考慮項目全生命周期的經(jīng)濟(jì)效益少。采用指揮部管理組織方式主要存在的問題：一是以行政權(quán)力和利益方式代替科學(xué)管理；二是以非穩(wěn)定班子和非專業(yè)班子進(jìn)行項目管理；三是缺乏建設(shè)期和經(jīng)營期的連續(xù)性和綜合性考慮。鑒于上述原因，這種組織方式現(xiàn)已很少采用。圖1.7 建設(shè)單位自管方式圖圖1.8 工程指揮部管理方式

52、圖3. 工程托管方式建設(shè)單位將整個工程項目的全部工作，包括可行性研究、建設(shè)準(zhǔn)備、規(guī)劃、勘察設(shè)計、材料供應(yīng)、設(shè)備采購、施工、監(jiān)理及工程驗收等全部任務(wù)都委托給工程項目管理專業(yè)公司去管理或?qū)嵤?，由該公司派出項目?jīng)理，進(jìn)行設(shè)計及施工的招標(biāo)或直接組織有關(guān)專業(yè)公司共同完成整個建設(shè)項目。這種項目管理組織形式如圖1.9所示。4. 三角式管理組織方式由建設(shè)單位分別與承包單位和咨詢公司簽訂合同，由咨詢公司代表建設(shè)單位對承包單位進(jìn)行管理，這是國際上通行的傳統(tǒng)項目管理組織。其組織形式如圖1.10所示。圖1.9 工程托管方式圖圖1.10 三角式管理組織圖1.4.4 建筑工程施工項目經(jīng)理部1. 項目經(jīng)理部的作用項目經(jīng)理部

53、是由項目經(jīng)理在法定代表人授權(quán)和職能部門的支持下組建的、在現(xiàn)場進(jìn)行項目管理的一次性組織機(jī)構(gòu)。項目經(jīng)理部是項目經(jīng)理的工作班子，直接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，同時又受企業(yè)職能部門的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理。項目經(jīng)理部是一個組織團(tuán)體，其作用包括以下內(nèi)容。(1)完成企業(yè)所賦予的基本任務(wù)，即項目管理和專業(yè)技術(shù)管理任務(wù)等。(2)集中管理人員的力量，充分調(diào)動其積極性。(3)促進(jìn)管理人員的合作，樹立為事業(yè)獻(xiàn)身的精神。(4)協(xié)調(diào)部門之間、管理人員之間的關(guān)系，發(fā)揮每個人的作用，共同處理好日常的項目建設(shè)工作。(5)影響和改變管理人員個體化的觀念和行為，使個人的思想、行為變?yōu)轫椖拷M織的積極因素。(6)便于貫徹各項責(zé)任制度，促進(jìn)部門之間的

54、溝通，加強(qiáng)作業(yè)層之間、公司之間及各組織之間的信息聯(lián)系與管理。2. 項目經(jīng)理部的設(shè)立設(shè)立項目經(jīng)理部應(yīng)遵循以下基本原則。(1)要根據(jù)所設(shè)計的建筑工程項目管理組織形式設(shè)置項目經(jīng)理部。項目管理組織形式與企業(yè)對項目經(jīng)理部的授權(quán)有關(guān)。不同的組織形式對項目經(jīng)理部的管理力量和管理職責(zé)提出了不同的要求，同時也提供了不同的管理環(huán)境。(2)要根據(jù)項目的規(guī)模、復(fù)雜程度和專業(yè)特點設(shè)置項目經(jīng)理部。例如，大型項目經(jīng)理部可以設(shè)置職能部、處；中型項目經(jīng)理部可以設(shè)置職能處、科；小型項目經(jīng)理部一般只需設(shè)置職能人員。如果項目的專業(yè)性強(qiáng)，可設(shè)置專業(yè)性強(qiáng)的職能部門，如水電和安裝處等。(3)項目經(jīng)理部是一個一次性管理組織，應(yīng)隨工程任務(wù)的變

55、化而進(jìn)行必要的調(diào)整，不應(yīng)搞成一個固定的組織。項目經(jīng)理部在項目開工前建立，工程交付后，項目管理任務(wù)完成，項目經(jīng)理部自動解體。項目經(jīng)理部不應(yīng)有固定的作業(yè)隊伍，而應(yīng)根據(jù)項目的需要從勞務(wù)市場進(jìn)行招聘，通過培訓(xùn)和優(yōu)化組合后可上崗作業(yè)，實行作業(yè)隊伍的動態(tài)管理。(4)項目經(jīng)理部的人員配備應(yīng)面向現(xiàn)場，滿足現(xiàn)場的計劃與調(diào)度、技術(shù)與質(zhì)量、成本與核算、勞務(wù)與物資、安全與文明作業(yè)的需要，而不應(yīng)設(shè)置與項目作業(yè)關(guān)系較少的非生產(chǎn)性管理部門，以達(dá)到項目經(jīng)理部的高效與精簡。(5)項目經(jīng)理部應(yīng)建立有益于組織運轉(zhuǎn)的各項工作制度。3. 項目經(jīng)理部的規(guī)章制度項目經(jīng)理部的規(guī)章制度應(yīng)包括下列各項。(1)項目管理人員崗位責(zé)任制度。(2)項目

56、技術(shù)管理制度。(3)項目質(zhì)量管理制度。(4)項目安全管理制度。(5)項目計劃、統(tǒng)計與進(jìn)度管理制度。(6)項目成本核算制度。(7)項目的材料采購制度。(8)項目材料、機(jī)械設(shè)備管理制度。(9)項目現(xiàn)場管理制度。(10)項目分配與獎勵制度。(11)項目例會及施工日志制度。(12)項目分包及勞務(wù)管理制度。(13)項目組織協(xié)調(diào)制度。(14)項目信息管理制度。項目經(jīng)理部自行制定的規(guī)章制度與企業(yè)現(xiàn)行的有關(guān)規(guī)定不一致時，應(yīng)報送企業(yè)或其授權(quán)的職能部門批準(zhǔn)。4. 項目經(jīng)理部的運行(1)項目經(jīng)理應(yīng)組織項目經(jīng)理部成員學(xué)習(xí)和貫徹各項規(guī)章制度，檢查執(zhí)行情況和效果，并應(yīng)根據(jù)反饋信息改進(jìn)管理。(2)項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)項目管理人員

57、崗位責(zé)任制度對管理人員的責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行檢查、考核和獎懲。(3)項目經(jīng)理部應(yīng)對作業(yè)隊伍和分包人實行合同管理，并應(yīng)加強(qiáng)控制與協(xié)調(diào)。(4)項目經(jīng)理部解體應(yīng)具備下列條件。工程已經(jīng)竣工驗收。各種資料已整理完成，并在政府有關(guān)部門備案。與各分包單位已經(jīng)結(jié)算完畢。已協(xié)助企業(yè)管理層與發(fā)包人簽訂了“工程質(zhì)量保修書”?！绊椖抗芾砟繕?biāo)責(zé)任書”已經(jīng)履行完成，經(jīng)企業(yè)管理層審計合格。已與企業(yè)管理層辦理了相關(guān)手續(xù)。最后清理完畢。1.5 建筑工程項目監(jiān)理1.5.1 建筑工程項目監(jiān)理概述1. 建筑工程項目監(jiān)理的概念建筑工程項目監(jiān)理是指具有相應(yīng)資質(zhì)的社會化、專業(yè)化的工程監(jiān)理單位接受建設(shè)單位的委托，根據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件與有關(guān)

58、工程建設(shè)的法律、法規(guī)和建設(shè)監(jiān)理合同以及其他工程建設(shè)合同，進(jìn)行其項目管理工作，并代表建設(shè)單位對承建單位的建設(shè)行為進(jìn)行監(jiān)管的專業(yè)化服務(wù)活動。建設(shè)單位是委托監(jiān)理的一方，其在工程建設(shè)中擁有確定建設(shè)工程規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)、功能以及選擇勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理單位的條件等重大事宜的決定權(quán)。工程監(jiān)理單位是指具有法人資格、取得監(jiān)理資質(zhì)的依法從事建設(shè)工程監(jiān)理業(yè)務(wù)活動的經(jīng)濟(jì)組織，在受委托的范圍內(nèi)，對工程建設(shè)中的重大事宜擁有建議權(quán)。2. 建筑工程項目監(jiān)理的特征1)建筑工程監(jiān)理的行為主體實行監(jiān)理的建筑工程，由建設(shè)單位委托具有相應(yīng)資質(zhì)條件的工程監(jiān)理單位實施監(jiān)理。其行為主體是工程監(jiān)理單位。2)建筑工程監(jiān)理實施的前提建設(shè)單位與其委托

59、的工程監(jiān)理單位應(yīng)當(dāng)簽訂書面建設(shè)工程委托監(jiān)理合同。工程監(jiān)理單位應(yīng)根據(jù)委托監(jiān)理合同和建設(shè)單位與承建單位簽訂的工程建設(shè)合同的規(guī)定實施監(jiān)理。工程監(jiān)理單位在委托監(jiān)理的工程中擁有一定的監(jiān)督管理權(quán)限，并開展一系列的監(jiān)督管理活動，這是建設(shè)單位授權(quán)的結(jié)果。依據(jù)法律、法規(guī)，以及有關(guān)建設(shè)工程合同，承建單位必須接受工程監(jiān)理單位對其建設(shè)行為進(jìn)行的監(jiān)督管理。承建單位接受并配合監(jiān)理就是履行其與建設(shè)單位簽訂的工程建設(shè)合同的一種行為。3)建筑工程監(jiān)理的依據(jù)建設(shè)工程監(jiān)理的依據(jù)包括工程建設(shè)文件，有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、部門規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，以及建設(shè)工程委托監(jiān)理合同和有關(guān)的工程建設(shè)合同。4)建筑工程監(jiān)理的范圍建筑工程監(jiān)理的范圍可以

60、分為監(jiān)理的工程范圍和監(jiān)理的建設(shè)階段范圍。(1)工程范圍。建設(shè)工程質(zhì)量管理條例對實行強(qiáng)制性監(jiān)理的工程范圍做了原則性的規(guī)定，建設(shè)工程監(jiān)理范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定則對實行強(qiáng)制性監(jiān)理的工程范圍做了具體規(guī)定。建設(shè)工程質(zhì)量管理條例明確規(guī)定了必須實行監(jiān)理的工程有：國家重點建設(shè)工程，大中型公用事業(yè)工程，成片開發(fā)建設(shè)的住宅小區(qū)工程，利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程，國家規(guī)定必須實行監(jiān)理的其他工程。(2)階段范圍。建筑工程監(jiān)理可以適用于工程建設(shè)投資決策階段和實施階段，但目前主要是對建筑工程施工階段實施監(jiān)理。在施工階段委托監(jiān)理，其目的是更有效地發(fā)揮監(jiān)理的規(guī)劃、控制、協(xié)調(diào)作用，為在計劃目標(biāo)內(nèi)建成工程提供最好的監(jiān)