IT“黑洞”與ERP應(yīng)用成功概述

1、15/15IT“黑洞”現(xiàn)代企業(yè)治理的陷阱張后啟隨著計算機和現(xiàn)代信息技術(shù)（Information Technology，簡稱IT）的飛速進展，改造企業(yè)治理手段和實現(xiàn)企業(yè)治理信息化已成為提升企業(yè)競爭力的重要措施，這確實是MRP II或ERP軟件系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用。MRP II或ERP系統(tǒng)在我國企業(yè)的應(yīng)用曾經(jīng)產(chǎn)生過三次熱潮：1986年和1991年的MRPII應(yīng)用高潮以及1998年的ERP應(yīng)用高潮。前兩次均以大面積失敗而告終（應(yīng)用失敗率高達90%），至使一大批企業(yè)對MRP II談虎色變、望而卻步。ERP是在MRP II基礎(chǔ)上進展起來的企業(yè)治理軟件系統(tǒng)，總結(jié)MRP II應(yīng)用失敗的深層次緣故，研究ERP應(yīng)用

2、的成功模式，是防止第三次ERP應(yīng)用熱潮重蹈覆轍的最重要工作。一、何為IT“黑洞”計算機是在六十年代初開始應(yīng)用于企業(yè)治理，它在信息處理方面的先進性能夠促進企業(yè)治理規(guī)范化與治理效率。人們預(yù)期，計算機信息處理技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)將會極大地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。然而事與愿違，在九十年代往常，計算機信息處理技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期可見的經(jīng)濟效益。依照我國有關(guān)方面調(diào)查，在前兩次治理信息化熱潮中，我國企業(yè)在應(yīng)用MRP II系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，然而應(yīng)用成功率不到10%，達到預(yù)期目標的更是寥寥無幾。此外，還有一大批企業(yè)組織開發(fā)適用于自己的治理信息系統(tǒng)（MIS），幾乎無一成功，開發(fā)者稱之為MIS“泥

3、潭”。時至今時，我國仍有一大批接著在“泥潭”中撥涉的企業(yè)還不明白其中的緣由，一大批尚未償試“泥潭”味道的企業(yè)還執(zhí)迷不悟地預(yù)備踏上通往“泥潭”的道路。依照美國的一項統(tǒng)計，在整個八十年代，美國企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,000億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率（在一定程度上衡量治理效率）在整個八十年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這組統(tǒng)計數(shù)字表明，企業(yè)在IT應(yīng)用上的巨額投資并沒有達到預(yù)期目標。經(jīng)濟學(xué)家們稱之

4、為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認為他們在IT應(yīng)用方面的投資掉進了“黑洞”。二、IT“黑洞”的成因在當(dāng)前全球企業(yè)投資IT應(yīng)用已超出其他資本品投資的情況下，這種現(xiàn)象尤其不合情理。毫無疑問，IT應(yīng)用提高業(yè)務(wù)處理效率的潛能是存在的，但問題是如何才能釋放這種替能。這需要我們首先分析一下IT應(yīng)用失敗的緣故。IT應(yīng)用沒有釋放其替能的緣故之一確實是企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)時，總是沿用舊的或業(yè)已存在的方式做事，而不是注重工作應(yīng)該如何樣做，然后考慮應(yīng)用IT手段來輔助實現(xiàn)它。辦公自化系統(tǒng)的應(yīng)用確實是一個專門好的例子。應(yīng)用辦公自動化信息系統(tǒng)夢想“無紙化辦公”，其結(jié)果導(dǎo)致更多的紙張使用。不管報告是否有價值，報告愈來愈多，格

5、式愈來愈漂亮。人們不惜化去數(shù)天時刻去寫報告并繪有精美的圖表等以期高一級治理層對自己工作的認可或批準。因為在辦公自動化軟件上修改文字和圖表實在太容易以致人們一遍又一遍地進行修改完善以使得到每一級治理層的觀賞。問題就在于處理辦公事務(wù)的流程和方式?jīng)]有改變。在應(yīng)用IT為顧客提供服務(wù)方面，也會經(jīng)常導(dǎo)致一些問題。運行計算機信息處理技術(shù)直接模擬手工業(yè)務(wù)處理方式和處理流程，將會對專門多不合理或無效的工作（也許手工業(yè)務(wù)處理方式下必須存在）進行計算機自動處理，由于人們必須按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導(dǎo)致工作效率不如手工方式。在應(yīng)用IT技術(shù)之后，人們方認識到對原有流程進行一些改變是有益的

6、，但為時已晚，通常差不多上因為要改變計算機系統(tǒng)的成本太高和太費時刻而被擱置。因而人們經(jīng)常認為IT應(yīng)用會導(dǎo)致不靈活而不是靈活，IT應(yīng)用全然達不到預(yù)期想象的效果。在應(yīng)用IT實現(xiàn)治理信息化方面更是傷痕累累。改變各部門原有工作流程、協(xié)調(diào)各部門間的協(xié)同工作方式阻力重重；盡管應(yīng)用了治理軟件系統(tǒng)，但原有的手工業(yè)務(wù)處理模式難以更新；信息一致性與共享機制難以形成；原有業(yè)務(wù)處理流程與計算機信息處理流程間的矛盾難以解決；職員素養(yǎng)難以大幅度提高，團隊精神難以形成。種種緣故最后導(dǎo)致治理軟件系統(tǒng)難以正常運行，眾多企業(yè)最后不得不丟棄計算機而恢復(fù)手工作業(yè)，有些企業(yè)既使牽強保持系統(tǒng)運行，但只能不記得本來的預(yù)期目標。三、IT應(yīng)用

7、模式分析由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達到預(yù)期目標，一些企業(yè)開始與研究機構(gòu)進行合作進行這類問題的研究。其中最聞名的研究成果確實是美國麻省理工學(xué)院（MIT）自1984年開始，直至1991終告結(jié)束的一項稱之為“九十年代的治理”的研究報告，該項研究調(diào)查了IT應(yīng)用對各類機構(gòu)的阻礙，研究人員發(fā)覺：成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上比上文提到的這些辦公室自動化和事務(wù)處理自動化的應(yīng)用方式要先進。研究結(jié)果能夠用下圖表示：模式1：本地化應(yīng)用。信息系統(tǒng)相互獨立地應(yīng)用在一個企業(yè)的各個部門，如財務(wù)部門、銷售部門、庫存治理部門等，以實現(xiàn)單項業(yè)務(wù)治理的計算機化和提高工作效率。模式2：集成化應(yīng)用。當(dāng)一個企業(yè)IT應(yīng)用進入成熟期

8、時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。模式3：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計。在應(yīng)用信息系統(tǒng)前對企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進行重新改造或調(diào)整，以適合計算機信息處理的特點與計算機化工作方式的要求，而不是簡單地模擬手工業(yè)務(wù)處理規(guī)程。模式4：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計。重新設(shè)計企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對企業(yè)的整個供應(yīng)鏈（Supply Chain）的工作流程進行重新設(shè)計。模式5：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過IT應(yīng)用重新審視企業(yè)業(yè)務(wù)范圍。對新的或已有的市場提供新產(chǎn)品（或服務(wù)），或為新的市場提供已有的產(chǎn)品（或服務(wù)）等。從模式1到模式2是一個自然進展的漸進過程，一般發(fā)生在開始應(yīng)用

9、IT的一段時刻之后。遺憾的是，這一時期的收益也無疑是一個緩慢過程，企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮IT手段的潛能。應(yīng)用模式3、4、5則發(fā)生了革命性的變化，這些應(yīng)用模式不是從現(xiàn)有的工作方式開始應(yīng)用IT，而是注重對人們已適應(yīng)的原有工作方式與工作流程進行重新改造與設(shè)計，然后發(fā)揮IT手段支持新的工作方式的能力。改造過程愈深，改造范圍愈廣，收益也就愈大四、ERP應(yīng)用成功的兩個前提前提之一：企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組從上文對IT應(yīng)用模式的研究成果表明：為了實現(xiàn)IT應(yīng)用的預(yù)期效果和目標，必須在應(yīng)用IT的同時，對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進行重新設(shè)計和改造。IT在企業(yè)治理信息化方面的應(yīng)用要緊是MRPII或ERP軟件系統(tǒng)的應(yīng)用。ERP

10、是在MRPII的基礎(chǔ)上進一步進展起來的，它是對企業(yè)物流與資金流進行一體化治理和集成化運行的計算機治理軟件系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用要涉及到企業(yè)的財務(wù)部門治理、物料治理部門、銷售部門、生產(chǎn)部門以及人力資源治理部門等，它強調(diào)系統(tǒng)運行的整體集成性、數(shù)據(jù)共享與數(shù)據(jù)一致性操縱機制。ERP系統(tǒng)的功能能夠組合成不同的業(yè)務(wù)處理流程，以適應(yīng)不同行業(yè)業(yè)務(wù)處理模式上的變化，同時作為治理手段的ERP系統(tǒng)內(nèi)還溫涵著先進的治理思想。企業(yè)預(yù)備實施應(yīng)用ERP系統(tǒng)，并為了保證企業(yè)在應(yīng)用ERP系統(tǒng)時取得預(yù)期效果，就必須要對企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進行重新設(shè)計，這是ERP應(yīng)用成功的前提條件之一。對企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計后來進展為企業(yè)治理改造

11、的重要手段，即是目前風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡稱BPR）。業(yè)務(wù)流程重組最初于1990年由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言（曾在連續(xù)6個月內(nèi)被紐約時報列為非小講類的頭號暢銷書，并在出版的當(dāng)年被譯成14種不同語言的版本向世界各國傳播。1年半之后己售出170萬冊，其中75萬冊是在美國賣出

12、的，25萬冊則在日本售出。據(jù)不完全統(tǒng)計，至今在全球已售出200多萬冊），此后，BPR作為一種新的治理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。BPR被稱作是“恢復(fù)美國競爭力的唯一途徑”，并將“取代工業(yè)革命，使之進入重組革命的時代”。 BPR作為一種治理思想，立即風(fēng)靡世界，成為一股新的治理革新的浪潮。目前，75至80的美國最大公司差不多開始再造，今后幾年里會進一步致力于治理“重組”。前提之二：治理咨詢公司組織ERP實施ERP系統(tǒng)是一個功能特不強大，數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)特不復(fù)雜的一種應(yīng)用軟件系統(tǒng)，用戶需要相當(dāng)一段時刻正規(guī)化培訓(xùn)才能掌握操作。只有通過組織由專門多步驟組成的規(guī)范化“實施”

13、過程，ERP系統(tǒng)才有可能真正運行起來。ERP系統(tǒng)的實施不僅僅是技術(shù)解決方案，更重要的是面向治理，在實施過程中應(yīng)將兩者始終結(jié)合在一起，以期真正改善企業(yè)治理績效?，F(xiàn)將這種思路用框圖描述如下：第一，企業(yè)在手工治理方式下的治理模式一定不是最先進的治理模式，在應(yīng)用現(xiàn)代化計算機手段后需要考慮計算機化治理的特點對傳統(tǒng)的治理模式進行改造。這確實是ERP實施過程進行業(yè)務(wù)流程重組的內(nèi)容之一。另一方面，任何一個ERP系統(tǒng)內(nèi)含的先進治理模式也未必完全符合特定企業(yè)的治理要求，因此需要考慮行業(yè)背景與行業(yè)治理模式對軟件功能作適當(dāng)調(diào)整，以適應(yīng)特定企業(yè)治理上的專門要求（不包括落后的治理要求），這確實是ERP實施過程客戶化工作的

14、內(nèi)容之一。從兩個方面的改造與調(diào)整最終建立企業(yè)先進的治理模式。第二，企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程必定存在專門多重復(fù)或無效的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，專門多業(yè)務(wù)處理方式也不符合計算機信息處理的要求，為此需要對手工業(yè)務(wù)處理流程進行重組，這是ERP實施過程對企業(yè)進行BPR的內(nèi)容之二。另一方面，在重新設(shè)計出企業(yè)新的業(yè)務(wù)處理流程后，需要對軟件功能按新的業(yè)務(wù)處理流程進行客戶化菜單設(shè)置或調(diào)整，這是ERP實施過程中客戶化工作的內(nèi)容之二。從兩個方面的改造或調(diào)整，最后達到在計算機業(yè)務(wù)處理方式下的“人機合一”的和諧境地。因此，ERP的實施過程既要精通軟件產(chǎn)品，還要精通治理理論與治理實務(wù)，熟悉行業(yè)治理模式。ERP開發(fā)商一般只能注重技術(shù)與產(chǎn)

15、品，傳統(tǒng)的咨詢公司只通曉治理而不明白IT技術(shù)，唯有既精通BPR又精通ERP產(chǎn)品的現(xiàn)代治理咨詢公司（不同于基于MBA知識體系的傳統(tǒng)咨詢公司）組織ERP系統(tǒng)的實施才能實現(xiàn)ERP應(yīng)用的預(yù)期目標，這是ERP應(yīng)用成功的前提條件之二。正因為如此，西方發(fā)達國家的現(xiàn)代治理咨詢業(yè)在九十年代得到了長足進展，而且企業(yè)在預(yù)備實施應(yīng)用ERP系統(tǒng)時，差不多上首先去找咨詢公司，由咨詢公司關(guān)心企業(yè)選擇合適的軟件和組織ERP系統(tǒng)的實施應(yīng)用。這一點完全不同于我國目前現(xiàn)狀，企業(yè)預(yù)備應(yīng)用ERP總是直接找ERP廠商。能夠想象，企業(yè)何以能在一、二天的時刻里就能弄清一個復(fù)雜的ERP系統(tǒng)功能并確定某一ERP系統(tǒng)就能適用于本企業(yè)的治理要求呢？

16、最后的結(jié)果只能是：哪一個ERP廠商口才好，許諾得多，公關(guān)工作做得好，便有可能被選中。眾多企業(yè)的感受是ERP廠商在售前許諾什么都能做，治理績效改善的程度有多大，但售后企業(yè)便會發(fā)覺軟件能做的就能做，不能解決的便不能解決（客戶化實際上也是有限的），ERP廠商在實施過程中企業(yè)提什么要求都盡量滿足，而不考慮要求與業(yè)務(wù)流程的合理性。其結(jié)果達到前述模式1或模式2的應(yīng)用效果也就不難理解了。五、ERP應(yīng)用成功的標志ERP應(yīng)用是否成功在大的方面能夠從以下幾個方面加以衡量：系統(tǒng)運行集成化：這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最差不多的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化治理的軟件系統(tǒng)，其核心治理思

17、想確實是實現(xiàn)對“供應(yīng)鏈（Supply Chain）”的治理。軟件的應(yīng)用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)，為了達到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標，最差不多的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。一般來講，ERP系統(tǒng)僅在財務(wù)部門應(yīng)用只能實現(xiàn)財務(wù)治理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金治理；僅在銷售部門應(yīng)用只能加強和改善營銷治理；僅在庫存治理部門應(yīng)用只能關(guān)心掌握存貨信息；在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能輔助制定生產(chǎn)打算和物料需求打算。只有集成一體化運行起來才有可能達到：降低庫存，提高資金利用率和操縱經(jīng)營風(fēng)險；操縱產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；減少財務(wù)壞帳、呆帳金額等。這些目標能否真正達到還要取決于對企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的實施效果。業(yè)務(wù)流程合理化：這是ERP應(yīng)用成功在改善治理效率方面的表現(xiàn)。ERP應(yīng)用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組，因此，ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化，并實現(xiàn)了ERP應(yīng)用以下幾個最終目標：企業(yè)競爭力得到了大幅度提升；企業(yè)面對市場的響應(yīng)速度大大加快；客戶中意度顯著改善。績效監(jiān)控動態(tài)化：ERP的應(yīng)用將為企業(yè)提供豐富的治理信息，如何用好這些信息并在企業(yè)治理和決策過程中真正起到作用是衡量ERP應(yīng)用成功的另一個標志。在ERP系統(tǒng)完全投入實際運行后，企業(yè)應(yīng)依照治理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計出一套動態(tài)監(jiān)控治理績效變化