集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理講解課件

1、集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理講解集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理講解1集團(tuán)公司全面預(yù)算管理 全面預(yù)算管理概述 全面預(yù)算編制 全面預(yù)算管理 全面預(yù)算評價目 錄1集團(tuán)公司全面預(yù)算管理 目 錄11、全面預(yù)算管理的定義全面預(yù)算管理概述 全面預(yù)算是貨幣化的經(jīng)營計(jì)劃，是具體化的戰(zhàn)略計(jì)劃，它以數(shù)字的形式反映企業(yè)未來1年內(nèi)的所有行動計(jì)劃及其目標(biāo)值。 全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，圍繞全面預(yù)算的執(zhí)行，采用分析、檢查、控制、調(diào)整和評價等手段促使全面預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的過程。 全面預(yù)算是企業(yè)資源分配和績效計(jì)量的重要依據(jù)，是企業(yè)化戰(zhàn)略為行動的重要工具。 11、全面預(yù)算管理的定義全面預(yù)算管理概述12、全面預(yù)算管理的內(nèi)容構(gòu)成全面預(yù)算管理概

2、述 1) 經(jīng)營預(yù)算 年度經(jīng)營計(jì)劃，對企業(yè)采購、生產(chǎn)、銷售等具體運(yùn)營活動的成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算。 2) 資本預(yù)算 完成經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)所需資源配置的主要依據(jù)（包括長期投資和固定資產(chǎn)投資） 3) 資金預(yù)算 現(xiàn)金流預(yù)算，主要是防止財(cái)務(wù)風(fēng)險，提高資金利有效率。 4) 財(cái)務(wù)預(yù)算 預(yù)算數(shù)據(jù)的綜合體現(xiàn)，結(jié)果為預(yù)算的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表。12、全面預(yù)算管理的內(nèi)容構(gòu)成全面預(yù)算管理概述13、功能與意義全面預(yù)算管理概述1）功能A、明確目標(biāo)B、配置資源C、考核標(biāo)準(zhǔn)D、控制依據(jù)2）意義A、統(tǒng)一思想行動B、提高資金使用效率C、降低成本費(fèi)用D、較好地應(yīng)對變化13、功能與意義全面預(yù)算管理概述14、全面預(yù)算管理的原則全面預(yù)算

3、管理概述1) 反映經(jīng)營計(jì)劃的原則2) 先進(jìn)性原則3) 全局性原則4) 嚴(yán)肅性原則14、全面預(yù)算管理的原則全面預(yù)算管理概述15、全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理概述1) 決策機(jī)構(gòu) 預(yù)算決策委員會2) 管理機(jī)構(gòu) 集團(tuán)預(yù)算管理部3) 編制機(jī)構(gòu) 子公司財(cái)務(wù)部和相關(guān)部門4) 執(zhí)行機(jī)構(gòu) 各子公司15、全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理概述11、預(yù)算編制決策流程全面預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)流程時間預(yù)算決策委員會子公司預(yù)算管理部編制上報12月上旬12月中旬預(yù)算決策委員會審議批準(zhǔn)子公司下達(dá)執(zhí)行12月末10月中旬11月下旬NONO下達(dá)目標(biāo)審查平衡11、預(yù)算編制決策流程全面預(yù)算的編制機(jī)構(gòu)流程時間預(yù)算決策子公1銷售預(yù)算采購預(yù)

4、算銷售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算工序加工費(fèi)預(yù)算直接材料預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算稅金預(yù)算獨(dú)立核算銷售收入獨(dú)立核算利潤營業(yè)活動凈現(xiàn)金流總資產(chǎn)報酬率不良資產(chǎn)率公司級KPI預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算2、全面預(yù)算編制流程人工預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算技改項(xiàng)目投資預(yù)算新項(xiàng)目投資預(yù)算資金預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算全面預(yù)算的編制1銷采銷管工直生制預(yù)預(yù)預(yù)財(cái)稅獨(dú)獨(dú)營總不公固經(jīng)營預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資13、預(yù)算編制方法和依據(jù)全面預(yù)算的編制13、預(yù)算編制方法和依據(jù)全面預(yù)算的編制13、預(yù)算編制方法和依據(jù)全面預(yù)算的編制13、預(yù)算編制方法和依據(jù)全面預(yù)算的編制14、預(yù)算編制的時間要求

5、全面預(yù)算的編制 集團(tuán)及各子公司年度經(jīng)營計(jì)劃的編制時間為每年度的11月份，必須在11月31日前報集團(tuán)總裁批準(zhǔn)完畢。 各子公司年度預(yù)算根據(jù)其年度經(jīng)營計(jì)劃編制，編制時間為每年度的12月，原則上必須在當(dāng)年度12月31日前報集團(tuán)總裁批準(zhǔn)完畢。14、預(yù)算編制的時間要求全面預(yù)算的編制 集團(tuán)及各子公司11、全面預(yù)算管理循環(huán)全面預(yù)算的管理編制檢查追加、轉(zhuǎn)移、減少執(zhí)行分析控制評價11、全面預(yù)算管理循環(huán)全面預(yù)算的管理編制檢查追加、轉(zhuǎn)執(zhí)行分析12、企業(yè)發(fā)展不同階段的預(yù)算管理重點(diǎn)全面預(yù)算的管理強(qiáng)調(diào)提高市場占有率強(qiáng)調(diào)成本控制過程強(qiáng)調(diào)控制現(xiàn)金強(qiáng)調(diào)有效利用資本投入期發(fā)展期成熟期衰退期資本預(yù)算銷售預(yù)算成本預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向收

6、入導(dǎo)向成本導(dǎo)向利潤導(dǎo)向預(yù)算管理導(dǎo)向預(yù)算起點(diǎn)期間預(yù)算管理重點(diǎn)12、企業(yè)發(fā)展不同階段的預(yù)算管理重點(diǎn)全面預(yù)算的管理強(qiáng)調(diào)強(qiáng)調(diào)強(qiáng)13、預(yù)算分析全面預(yù)算的管理 月度分析主要收集市場與營銷、生產(chǎn)與質(zhì)量、設(shè)備與技術(shù)等信息，根據(jù)不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析、平衡分析等方法進(jìn)行分析。 季度分析的內(nèi)容與月份分析內(nèi)容基本一致，但要求重點(diǎn)評價各子公司預(yù)算執(zhí)行的現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢及其存在的重要問題。還要求各子公司從人員流程的角度進(jìn)行分析與評價。 季度分析時，對于各子公司經(jīng)營管理過程中存在的重大問題，采用集團(tuán)總裁質(zhì)詢各子公司總經(jīng)理制度。 13、預(yù)算分析全面預(yù)算的管理 月度分析主要收集市場與營銷、生14、預(yù)算檢查

7、全面預(yù)算的管理 預(yù)算管理部于每季度組織各子公司財(cái)務(wù)部門對本單位上季度預(yù)算執(zhí)行情況和運(yùn)營情況進(jìn)行檢查。 檢查重點(diǎn)為： 1) 預(yù)算的完成情況 2) 統(tǒng)計(jì)口徑是否與文件規(guī)定相符 3) 是否存在作弊行為 4) 實(shí)際執(zhí)行是否與預(yù)算存在重大差異14、預(yù)算檢查全面預(yù)算的管理 預(yù)算管理部于每季度組織各15、預(yù)算控制全面預(yù)算的管理 1) 各子公司固定費(fèi)用控制均采用預(yù)算控制制度。 2) 固定費(fèi)用開支嚴(yán)格按照費(fèi)用預(yù)算分部門、分月開支，對超出預(yù)算的費(fèi)用，會計(jì)核算系統(tǒng)自動鎖死，必須經(jīng)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)審核、集團(tuán)總裁批準(zhǔn)后才能開支，未經(jīng)批準(zhǔn)，一律不準(zhǔn)支付。 3) 與收入進(jìn)度有聯(lián)系的費(fèi)用項(xiàng)目，各子公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)按照收入的進(jìn)度和

8、規(guī)定的開支比例嚴(yán)格控制，嚴(yán)禁出現(xiàn)收入未達(dá)標(biāo)，而費(fèi)用超標(biāo)的情況。15、預(yù)算控制全面預(yù)算的管理 1) 各子公司固定費(fèi)用控制16、預(yù)算費(fèi)用的追加、轉(zhuǎn)移和減少全面預(yù)算的管理 預(yù)算追加，指實(shí)際費(fèi)用超預(yù)算費(fèi)用額度，需要調(diào)增費(fèi)用預(yù)算，下列情況可申請預(yù)算追加: 1) 子公司外部市場發(fā)生特別不利的變化，導(dǎo)致實(shí)際費(fèi)用發(fā)生超出年度預(yù)算或需增加費(fèi)用來維護(hù)市場。 2) 實(shí)際情況表明，預(yù)算目標(biāo)確實(shí)不合理。 3) 受不可抗力的影響。 16、預(yù)算費(fèi)用的追加、轉(zhuǎn)移和減少全面預(yù)算的管理 預(yù)算追加16、預(yù)算費(fèi)用的追加、轉(zhuǎn)移和減少全面預(yù)算的管理 預(yù)算轉(zhuǎn)移，指實(shí)際費(fèi)用開支在預(yù)算費(fèi)用總額不變前提下進(jìn)行轉(zhuǎn)移。下列情況可申請轉(zhuǎn)移： 1) 同

9、一部門實(shí)際費(fèi)用總額未超預(yù)算，某些費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目超預(yù)算，可在不同費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)目之間轉(zhuǎn)移。 2) 公司實(shí)際費(fèi)用總額未超預(yù)算，某些部門費(fèi)用超預(yù)算，可在不同部門之間轉(zhuǎn)移。 3) 跨月度轉(zhuǎn)移，即當(dāng)月預(yù)算使用完后，需要占用下個月度預(yù)算。 4) 廣告費(fèi)、技術(shù)開發(fā)費(fèi)、大修理費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)等項(xiàng)目以及公司OTB文件規(guī)定的?？顚Ｓ庙?xiàng)目不得轉(zhuǎn)移。16、預(yù)算費(fèi)用的追加、轉(zhuǎn)移和減少全面預(yù)算的管理 預(yù)算轉(zhuǎn)移16、預(yù)算費(fèi)用的追加、轉(zhuǎn)移和減少全面預(yù)算的管理 預(yù)算減少，指費(fèi)用預(yù)算的假設(shè)條件不成立或發(fā)生重大變化,導(dǎo)致預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目未發(fā)生或大大低于實(shí)際開支,需要調(diào)減預(yù)算，下列情況需要預(yù)算減少： 1) 子公司發(fā)生特別有利的外部市場變

10、化。 2) 實(shí)際費(fèi)用開支情況發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算費(fèi)用確實(shí)不合理。 3) 收入預(yù)算已減少。 16、預(yù)算費(fèi)用的追加、轉(zhuǎn)移和減少全面預(yù)算的管理 預(yù)算減少17、預(yù)算余寬的管理全面預(yù)算的管理 預(yù)算余寬是指預(yù)算單位在預(yù)算中留有余地的現(xiàn)象。集團(tuán)預(yù)算部門對判定為預(yù)算余寬的事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整。 1) 預(yù)算單位將明知屬偶然發(fā)生或以后將不重復(fù)發(fā)生的費(fèi)用列入預(yù)算。 2) 預(yù)算單位故意使用抽象的數(shù)據(jù)，混淆數(shù)據(jù)，使數(shù)據(jù)反映失真。 3) 預(yù)算單位進(jìn)行信息操縱隱藏實(shí)際業(yè)務(wù)能力。 17、預(yù)算余寬的管理全面預(yù)算的管理 預(yù)算余寬是指預(yù)算單位18、不可預(yù)計(jì)項(xiàng)目的管理全面預(yù)算的管理 因預(yù)算當(dāng)期掌握的信息不充分或是信息不穩(wěn)定，如盲目確定數(shù)據(jù)將會導(dǎo)致預(yù)算與實(shí)際形成較大的偏差： 1) 原材料價格當(dāng)期的上漲幅度或下跌幅度超過3%。 2) 政府收費(fèi)項(xiàng)目（如社保、堤圍費(fèi)等）。 3)壟斷性行業(yè)產(chǎn)品的價格調(diào)整（如水、電等）。 對不可預(yù)計(jì)項(xiàng)目，預(yù)算采用據(jù)實(shí)調(diào)整予以處理。 原材料價格如需據(jù)實(shí)調(diào)整則需要子公司將原材料變動信息按月反饋給集團(tuán)供應(yīng)商管理部門和總裁采購秘書。 18、不可預(yù)計(jì)項(xiàng)目的管理全面預(yù)算的管理 因預(yù)算當(dāng)期掌握的1全面預(yù)算的評價 1) 各子公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)在次年度1月15日前，編制本單位年度預(yù)算執(zhí)行評價報告，報送預(yù)算管理部。 2)年度預(yù)算執(zhí)行評價報告主要對執(zhí)行期內(nèi)