不行不會(huì)做不到遇到“否認(rèn)三連”型員工怎么辦

1、本文格式為Word版，下載可任意編輯 不行不會(huì)做不到，遇到“否認(rèn)三連”型員工怎么辦 不知從何時(shí)起，“躺平成為社交媒體上的流行詞。這既是一種自嘲，又是一種無奈。對(duì)于打工人而言，無論主觀上多么想“躺平，現(xiàn)實(shí)卻不允許，大多數(shù)狀況下，也就是想想而已，罵完“996繼續(xù)加班，說著“躺平繼續(xù)奮戰(zhàn)，這生怕才是職場真相。 然而，管理者還是會(huì)遇到這樣的員工：交代一些稍有難度或者需要更多創(chuàng)造力的工作，有些員工的第一反應(yīng)就是不行、不會(huì)、做不到。言外之意，這事搞不定。而且，理由特別充分。 為什么不行呢？由于這不符合公司當(dāng)下的某些規(guī)定。你一查詢，還真有這么回事。 為什么不會(huì)呢？由于之前沒有這樣的先例，沒做過這樣的事，沒有

2、參考案例，沒有現(xiàn)成的工具和資料，“臣妾做不到。你一想，也對(duì)。 為什么做不到呢？由于手頭還有領(lǐng)導(dǎo)交代的其他事，都是時(shí)間緊、任務(wù)重，都是十分緊急的任務(wù)，所以這件事暫時(shí)做不到。你細(xì)琢磨，也是這么回事。 然后，就沒有然后了 等等，好像有點(diǎn)不對(duì)。哪里不對(duì)？ 譬如，這事不符合公司當(dāng)下的某些規(guī)定，是不是可以想個(gè)方法，既符合規(guī)定，又能把事干了？ 譬如，假如這些工作確實(shí)不會(huì)，莫非不可以學(xué)嗎？工作本來就是不斷戰(zhàn)勝障礙和問題呀。 再譬如，暫時(shí)做不到？可不可以提升工作效率？再不濟(jì)，告訴上級(jí)需要哪些資源，或者延后到什么時(shí)間?？傊?，只要主動(dòng)溝通，這事也能解決。 看似充分的理由背后，隱蔽著好多陷阱。 被動(dòng)等待、維持現(xiàn)狀、遠(yuǎn)

3、離困難和問題，不用承受犯錯(cuò)的代價(jià)，享受按部就班的歲月靜好，還沒有“996的煩擾，豈不快哉？只不過這樣的“美好愿望卻與企業(yè)面臨的外部現(xiàn)實(shí)相背離：客戶要求越來越高，競爭對(duì)手進(jìn)步越來越快，外部環(huán)境越來越不確定。這種狀況下，組織內(nèi)部務(wù)必提升靈巧性和響應(yīng)能力，好多事已不能“等到明天再說?？墒?，管理者遇到這種“不行、不會(huì)、做不到的“否認(rèn)三連型員工，基本上所有的想法都得泡湯。 在探討解決方案之前，管理者要先搞明了，為什么組織里存在“否認(rèn)三連型員工？在多年的管理咨詢與培訓(xùn)實(shí)踐中，我曾就這一話題與好多企業(yè)的中高管做過深入交流，幾乎每一位受訪者都遇到過“否認(rèn)三連型員工。在他們看來，主要理由有三個(gè)： 第一，聘請(qǐng)理由

4、 聘請(qǐng)是第一關(guān)。聘請(qǐng)沒有把好關(guān)，要么是公司的聘請(qǐng)標(biāo)準(zhǔn)出了問題，要么是聘請(qǐng)流程出了問題。公司在業(yè)務(wù)高速增長時(shí)，需要大量補(bǔ)充人員，聘請(qǐng)時(shí)往往“饑不擇食先進(jìn)來再說。這種“大躍進(jìn)式的聘請(qǐng)，往往會(huì)帶來好多后遺癥。而“否認(rèn)三連型員工，就屬于后遺癥之一。還有，就是面試環(huán)節(jié)出了問題。面試官?zèng)]能識(shí)別出應(yīng)聘者存在的問題，沒有應(yīng)用包括STAR法則（指Situation情景、Task任務(wù)、Action行動(dòng)、Result結(jié)果，是一種企業(yè)常用的面試方法）在內(nèi)的面試步驟。 無論是用人心切，還是面試失真，最終都導(dǎo)致聘請(qǐng)出現(xiàn)漏洞，“否認(rèn)三連型員工也包含在其中。 其次，培訓(xùn)理由 優(yōu)秀的公司往往都有完善的培訓(xùn)體系。培訓(xùn)一般包括兩個(gè)

5、層面：一個(gè)是基于員工業(yè)務(wù)或技術(shù)的技能培訓(xùn)，旨在幫助員工提升實(shí)際工作場景下的問題解決能力； 一個(gè)是企業(yè)文化與價(jià)值觀培訓(xùn)，讓員工充分理解、認(rèn)同并踐行公司的核心價(jià)值觀，特別是知曉成為公司標(biāo)桿員工的標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)員工積極主動(dòng)、敢于擔(dān)當(dāng)?shù)男袨榉绞?。企業(yè)往往重視前一種培訓(xùn)，對(duì)后者的重視度不夠，一旦行為方式出問題，“否認(rèn)三連的狀況很簡單發(fā)生。 有的管理者說，我重視培訓(xùn)呀，每次都會(huì)送部門或團(tuán)隊(duì)加入公司組織的培訓(xùn)。問題是，你會(huì)提前與人力資源部或培訓(xùn)部門進(jìn)行溝通嗎？培訓(xùn)的組織者是否了解你平日遇到的問題？假如培訓(xùn)只是“外包給公司的人力資源或培訓(xùn)部門，效果就會(huì)大打折扣，“否認(rèn)三連的問題依舊會(huì)出現(xiàn)。 第三，文化問題 其實(shí)，

6、除了能力水平確實(shí)有限之外，“否認(rèn)三連型員工最大的問題在于：從一開始，就認(rèn)為這事沒戲。對(duì)組織而言，這是最要命的面對(duì)問題，沒有擔(dān)當(dāng)，先找借口和理由。這種文化和氣氛一旦形成，對(duì)管理的挑戰(zhàn)極大。 公司文化的本質(zhì)，在于塑造員工的認(rèn)知和行為。假如管理者身邊都是“否認(rèn)三連型員工，對(duì)工作成果的敬畏感、對(duì)工作職責(zé)的使命感、對(duì)上級(jí)要求的尊重感，都無從談起。是不是公司文化壓根就沒起什么作用？這對(duì)于那些認(rèn)為文化建設(shè)很虛的管理者，又是一種啪啪打臉的感覺。 要打破“否認(rèn)三連的窘境，確定要從聘請(qǐng)開始抓起，盡可能減少“純自然“否認(rèn)三連型員工入職。但從人性出發(fā)，畏懼承受責(zé)任，畏懼創(chuàng)新，不樂意冒險(xiǎn)也是正常的，所以完全杜絕“否認(rèn)三

7、連的情形相當(dāng)困難，管理者要做的，是盡量減少這種狀況的發(fā)生。 方案一：預(yù)防和預(yù)警 加強(qiáng)入職員工的文化培訓(xùn)。培訓(xùn)包括以下內(nèi)容：公司文化是什么，激勵(lì)和倡導(dǎo)什么行為，反對(duì)哪些行為，當(dāng)事員工共享自己的閱歷和做法等。 這樣做，就可以從一開始幫助員工遠(yuǎn)離“否認(rèn)三連的工作方式，并在潛意識(shí)里提醒自己不要做“否認(rèn)三連的事。假如從一開始，公司文化就可以塑造員工的職業(yè)認(rèn)知和行為，是不是后面的問題就少多了？ 某世界500強(qiáng)消費(fèi)電子企業(yè)在入職培訓(xùn)上獨(dú)辟蹊徑。他們將重點(diǎn)放在培訓(xùn)之后員工的學(xué)以致用上。在這家公司看來，企業(yè)文化要想入腦入心，最核心的還是踐行，而不是口號(hào)與說教。他們的方式是：在完成標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)文化培訓(xùn)后，要求參訓(xùn)的新

8、員工整理出自己踐行企業(yè)文化的具體案例，加入新員工企業(yè)文化踐行案例大賽。案例要有見證人，要有相關(guān)的事實(shí)和數(shù)據(jù)，假如被發(fā)現(xiàn)案例造假，當(dāng)事人直接被辭退。多年以來，這種方式效果顯著，不僅積累了大量真實(shí)案例，還涌現(xiàn)出大量企業(yè)文化標(biāo)桿，他們大多成為集團(tuán)以及子公司的業(yè)務(wù)骨干和管理精英。 方案二：引導(dǎo)和教練 對(duì)于第一次發(fā)生“否認(rèn)三連的員工，不要指責(zé)，而是要通過引導(dǎo)和教練的方式進(jìn)行溝通。 譬如，管理者主動(dòng)與員工交流，假如這樣不行，還有沒有其他方法？假如當(dāng)前能力達(dá)不到，需要如何提升能力，需要什么樣的資源支持？如何把當(dāng)下的工作按輕重緩急進(jìn)行分類？然后，在過程中給予指導(dǎo)和幫助。這樣的互動(dòng)，就能部分解決“否認(rèn)三連的問題

9、，減少管理者和員工的困擾。 某互聯(lián)網(wǎng)大廠的B2B中國供給商團(tuán)隊(duì)，在引導(dǎo)和教練員工層面總結(jié)了“十六字方針：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。第一步是“我做你看，就是管理者示范與操作，讓員工看到全程的演練，這叫知其然； 其次步是“我說你聽，本質(zhì)是讓員工知其所以然，將相關(guān)背景知識(shí)、關(guān)鍵點(diǎn)、閱歷與教訓(xùn)等共享給員工；第三步是“你做我看，務(wù)必讓員工做一遍，才能確認(rèn)員工是否理解流程，是否把握相關(guān)的工具和方法；第四步是“你說我聽，讓員工講出來實(shí)踐之后的感受與閱歷，確保員工應(yīng)知應(yīng)會(huì)。如此，“否認(rèn)三連就沒了生存的土壤。 方案三：篩選和淘汰 對(duì)于久治不愈的“否認(rèn)三連型員工，就得好好說道說道。首先，要和員工談話，了解他們是能力不行，還是不想解決問題，如何對(duì)待當(dāng)下的工作，對(duì)今后的職業(yè)生涯是如何規(guī)劃的，等等。假如管理者遇到的是消極被動(dòng)、冷