如何讓下屬有效執(zhí)行

1、第一講 行為不等式ABC分析法（上）執(zhí)行漏斗在上司和下屬之間1.上司對下屬的期望在企業(yè)中，上司往往對下屬抱有以下期望： 達成工作目標 自動自發(fā) 沒有任何借口 超越領(lǐng)導(dǎo)期望 追求效率 責(zé)任2.職員的方法職員則常常存在以下方法： 不清晰該做什么 讓做的都做了 不清晰做到什么程度 以為差不多做好了 差不多盡力了，確實有困難 憑什么讓我做這么多 上司有問題3.執(zhí)行漏斗上司和下屬之間經(jīng)常存在如此一些執(zhí)行漏斗： 不明白或誤解 力不從心 有能力無動作 職員認為自己正在按上司的指令做事 做了沒好處 該做的都差不多做了 因此，組織中專門多目標的實現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。4.職員的狀態(tài)分析職員通常有

2、以下四種狀態(tài)： 高能力高意愿 低能力高意愿 高能力低意愿 低能力低意愿高能力高意愿的職員在執(zhí)行過程中可不能有過多問題，低能力低意愿的職員是組織中被淘汰的對象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的職員要通過多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和進展等，關(guān)心他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮治理者希望他發(fā)揮的作用。而高能力低意愿的職員往往在企業(yè)中占有相當?shù)谋戎兀彩潜菊n程要緊針對的討論對象。ABC分析法1.定義ABC分析法實際上關(guān)注的是動機性問題，即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。因此使用前首先要判定問題是動機性問題，依舊技能性問題。AB

3、C分不指以下含義。 A：前因，即情況、現(xiàn)象的緣故，背景事件。 B：行為，指當事人的行為表現(xiàn)。 C：后果，情況所帶來的后果，以及相關(guān)的強化或懲處因素。2.思路傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問題再查找緣故。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問題，不查找緣故，而是反過來看后果，認為后果才是對行為的強化性因素?！景咐?】日常生活中的范例日常生活中常見到有人揉鼻子。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子可能會出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子后是否止癢才是至關(guān)重要的。開車時要在路上加油。A是油表顯示沒油，B是加油，C是接著正常行駛，正是能夠正常行駛強化了加油的行為。借給朋友鈔票。A是朋友向自己借鈔票，B是借鈔

4、票給他，C是還或者不還，是否還鈔票會阻礙到是否借鈔票給朋友?！袄莵砹恕钡墓适隆是小小孩發(fā)出“狼來了”的信號，B是村民們?nèi)ネ炀刃『?，C是被騙或者確實從狼那兒救下小孩，是否會被騙也阻礙到了村民們是否去救那個小孩?！景咐?】企業(yè)中的范例不按時交報表。一些企業(yè)規(guī)定每月25號交報表，A是公司的那個規(guī)定，B是不按時交報表，C則是需要多次催表，并因此延遲匯總?cè)掌?，甚至由此養(yǎng)成適應(yīng)，不催就不主動交表。為企業(yè)提出合理化建議。A是組織需要職員提出建議，B是提交建議，C是可能沒有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑，假如如此的話便會阻礙職員的積極性。指出他人過失。A是工作認真負責(zé)，B是指出他人的過失，C則是可能會因此遭到排擠，并

5、由此逐漸喪失對工作認真負責(zé)的態(tài)度，對工作造成消極阻礙。前因、后果對行為的阻礙（上）1.阻礙作用比重國際上對治理方面的研究成果表明，后果對行為的阻礙，是前因?qū)π袨樽璧K的四倍，即前因?qū)π袨榈淖璧K只占到20%；而后果對行為的阻礙占到80%。因此假如要想去改變一個人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點放在后果上。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點放在前因上，常見的前因有： 培訓(xùn) 制度 規(guī)范 個人技能 通知、通告 愿景描繪 要求、重申 職責(zé) 指令、命令 目標、打算 談心 倡導(dǎo)2.前因的濫用關(guān)于企業(yè)中存在的問題，往往在企業(yè)要求或強調(diào)之后只有臨時的改進，不久便又恢復(fù)原狀。這是因為即使行為的主觀意愿發(fā)生了變化，行為的

6、后果卻并沒有改變，行為的方式依舊得到保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果卻能產(chǎn)生長期的效果，同時效果顯著。而在實際治理中，企業(yè)往往過多地往常因去促使新行為出現(xiàn)，而當下屬沒有按照自己所期望的那樣做事時，便會提出更多的前因，造成前因的濫用。3.對后果的關(guān)注假如希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當特不關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。好的領(lǐng)導(dǎo)者要緊是通過治理后果對職員產(chǎn)生重大阻礙，積極的后果將會使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極的后果會使行為不再出現(xiàn)。第二講 行為不等式ABC分析法（下）前因、后果對行為的阻礙（下）4.啟發(fā)許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時刻和資源花費在了錯誤的地點前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標與打算、工作流程、

7、提供培訓(xùn)所有這些差不多上促進正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。然而，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。因此，關(guān)于執(zhí)行力的理解，更應(yīng)當認為它是一個結(jié)果，而不是一個緣故。前因面臨的問題盡管前因?qū)π袨榈淖璧K只占20%，然而仍然十分重要。假如缺少一些前因，組織里專門多情況可能也無法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、差不多的組織架構(gòu)等。前因本身面臨著一些問題。1.重經(jīng)營輕治理中國許多企業(yè)近年來存在著一種機會主義的心態(tài)，認為抓住一個機遇，做出一個正確的決策，企業(yè)就會一下進展起來，因此相信一個突然的決策，能夠?qū)ζ髽I(yè)的進展起到至關(guān)重要的作用。這本是經(jīng)驗之

8、談，但對機遇關(guān)注過多，往往會對差不多的治理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細作能為企業(yè)帶來好處。如此對差不多的制度、流程、規(guī)范的關(guān)注往往就不夠。2.個性化治理個性化治理確實是常講的組織中的隨意性專門大，個人色彩特不濃厚的情況。要緊包括以下內(nèi)容。 移動靶現(xiàn)象即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標經(jīng)常變來變?nèi)?，重制定、輕維護，隨意性較大，缺乏穩(wěn)定發(fā)揮的平臺，使下屬專門難領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。 運動式治理也確實是治理像搞運動一樣一陣風(fēng)，短時刻內(nèi)強調(diào)的力度、強度都過大。如此存在兩個致命的弊端： 職責(zé)不清：運動式治理中投入的人力過多，但職責(zé)便會因此不清，工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無法分清，難免會有濫竽充數(shù)的情況。 打破專業(yè)

9、分工：運動式治理往往打破了公司中的專業(yè)性和專業(yè)分工，導(dǎo)致組織的制度框架、人員框架和職責(zé)框架也都被破壞。 情緒化治理有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中專門情緒化，因此便會養(yǎng)成職員投領(lǐng)導(dǎo)所好，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的不良風(fēng)氣，制度便會因此破壞，缺少了那個平臺，執(zhí)行也就成了一句空話。3.缺乏溝通和治理專門多上司與下屬之間溝通不足，這要緊指目標與指令沒有清晰地表述出來，缺乏傳播，同時沒有進行確認理解，表現(xiàn)是往往采取下達式的指令。前因的改進思路1.做好治理的差不多功關(guān)于企業(yè)差不多的制度框架，要做到維護大于制定，保證規(guī)則制度的良好運轉(zhuǎn)，幸免問題積重難返。2.職業(yè)化職業(yè)化是解決人的行為對接的問題。專門多企業(yè)中的經(jīng)理人、職員都專門優(yōu)秀

10、，可組織在一起就無法體現(xiàn)出效果，這是由于職業(yè)化程度不高，相互間融合、配合不足，缺少治理的規(guī)定動作，缺乏共同語言和行為規(guī)范。在職業(yè)化的基礎(chǔ)之上才能談及治理的藝術(shù)，做到既有共性，又有個性。3.法治為主，人治為輔當前企業(yè)中共同的方法是：以法治為主，以人治為輔。 法治為主企業(yè)組織中的規(guī)則制度能夠分為核心性治理制度和次核心性原則、制度。前者是絕對不能違反的，需嚴格遵守，后者則是能夠依照實際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至能夠被修改。 人治為輔企業(yè)中也應(yīng)存在專門多人治的地點，為企業(yè)上下搭建一個平臺，如企業(yè)文化、共同愿景、工作方式等。第三講 如何使職員100執(zhí)行（上）強化理論概述1.什么叫

11、做強化強化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這確實是講，那些能產(chǎn)生積極或令人中意結(jié)果的行為，以后會經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強化；反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性專門小，即沒有得到強化。2.塑造行為的四種方式強化理論簡單地講確實是：一個人的行為實際上是塑造出來的。塑造行為能夠通過以下四種方式進行強化： 正強化 負強化 消退 懲處圖2-1 四種強化方式示意圖四種強化方式（一）正強化1.定義所謂正強化，是指用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和確信，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強。方式要緊有： 獎勵 認可 贊美 提升2.要點正強化的要點有：

12、強化物要恰當，是其想要的。 強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實施。 反應(yīng)與強化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。（二）負強化1.定義當某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批判、懲處等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。方式要緊有批判和指責(zé)等。2.要點負強化的要點是： 事先必須確有不利的刺激存在。 通過去除不利刺激來鼓舞某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時再去除方能奏效，以便受強化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。（三）消退1.符合的情況消退事實上確實是不予強化，不強化就會自然消退。消退要緊有以下兩種情況： 情況一對某種行為不予理睬，以表示

13、對該行為的輕視或否定，使其自然消退。 情況二對原來用正強化建立起來的，認為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消逝。對此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對職員積極行為不認可、不鼓舞，本身確實是不表態(tài)的表態(tài)，確實是意味著使積極行為消退。2.組織衰退現(xiàn)象企業(yè)中往往也是如此：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時刻的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消逝了，這確實是所謂的組織衰退現(xiàn)象。（四）懲處1.定義懲處確實是用強制、威脅性的結(jié)果，來制造一個令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人中意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。2.注意事項治理者

14、應(yīng)注意，懲處不僅僅是為了懲處，而關(guān)鍵是為了使所不期望的行為以后不要再發(fā)生。強化理論的具體應(yīng)用1.職員做得好時 應(yīng)該予以正強化促使好的行為重復(fù)出現(xiàn)。 不應(yīng)該消退對好的行為視而不見，會使好的行為消逝。 不應(yīng)該受到懲處受到懲處，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報復(fù)性行為。2.職員做得不行時 不應(yīng)該予以正強化假如獎勵不行的行為，不行的行為將會得到強化，從而重復(fù)出現(xiàn)。 應(yīng)該予以懲處盡管懲處是最后的、補充性的，然而一定要有懲處，而且要堅決，因為對壞的行為不懲處確實是縱容（獎勵）。糟糕的職員是被經(jīng)理塑造出來的（上）糟糕的職員往往是被經(jīng)理塑造出來的，因為專門多經(jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問題。1.職員做了好

15、事卻受到懲處假如關(guān)于職員好的行為給予懲處，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱髲?fù)性的行為。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種職員做了好事卻相當于受到懲處的現(xiàn)象。 比慢現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰的效率高，但在一些組織中，職員們比誰干得慢。這可能是因為： 虛假的團隊精神。某些部門經(jīng)理要求本部門最早完成工作的人員必須關(guān)心工作未完成的人員，美其名曰為“團隊精神”。但結(jié)果是早完成工作的人遭到了變相的懲處，結(jié)果，職員都有意識地延長工作時刻，以幸免增加自己的工作量。 顧及評分。最早完成工作而下班的人員，往往會被經(jīng)理認為不夠“勤奮”、“主動”，因而在考核時評分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時刻持續(xù)長的反而被視為勤奮

16、，因此職員中慢慢出現(xiàn)了延長工作時刻的“比慢”現(xiàn)象。 比少現(xiàn)象組織中本來應(yīng)該比誰完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰工作做得少。這是由于在這些組織里，假如能干，治理者交給他的工作會越來越多，而不太能干的人，上司一般就可不能交給他多少工作，如此假如考核激勵機制又不能配合好的話，能干的人多干也沒有獎勵，不被認可，反而變成了一種懲處，職員自然積極性大減，為了躲避繁重的任務(wù)而有意少做情況。第四講 如何使職員100執(zhí)行（下）糟糕的職員是被經(jīng)理塑造出來的（下） 比傻現(xiàn)象在一些組織中，職員有意裝傻藏拙，不主動提出建議或是嘗試某項挑戰(zhàn)性工作，這是因為： 職員提出工作中的建議時，一些治理者往往會講，好主意，交給

17、你負責(zé)吧。如此誰獻策誰就要多做工作，久而久之職員即使有了新建議，也可不能輕易提出了。 職員獨自決定嘗試做某項工作失敗了，結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標簽。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些職員表現(xiàn)優(yōu)秀，但治理者卻不敢表揚，怕其遭到攻擊或使團隊中關(guān)系變得緊張，因此反而下拉優(yōu)秀者的評分，并自認為是在愛護這些下屬。然而調(diào)查表明，因治理者有意平衡而被下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因此心生不滿，他們會認為自己的上司不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn)，對自己是一個專門大的損害，工作熱情受到了嚴峻挫傷，因此不再信任這種上司，并會因此降低自己的績效標準。 袖手旁

18、觀現(xiàn)象一些治理者在職員的積極行為遭到攻擊時袖手旁觀，或者當和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。如此做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會導(dǎo)致組織整個能力的下降?！景咐磕彻景l(fā)出倡議請職員給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位職員投稿專門積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當“和事佬”，雙方各打五十大板。職員認為無法再在如此的公司中呆下去，最終選擇了離開。2.職員做了壞事卻沒受到懲處對壞的行為不懲處確實是縱容，也等因此一種獎勵。而企業(yè)中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到懲處，而是在治理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時不關(guān)電源、背后講人閑話、開會遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊

19、表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎勵的縱容中，這些不良行為便會逐漸養(yǎng)成適應(yīng)，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。3.無功受祿無功受祿是指組織中有些人工作沒有達到要求，甚至沒有做得專門好，卻受到了獎賞。而假如關(guān)于不行的行為予以獎勵，不行的行為就會重復(fù)出現(xiàn)。 會哭的小孩有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強調(diào)困難，聲稱要走的人；關(guān)于那些工作特不努力的人，治理者反而關(guān)注得不夠。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個職位核定的崗位職責(zé)是十項，核定薪酬是四千元。而假如某人剛?cè)温殨r因業(yè)務(wù)不熟等緣故只能履行五項，卻拿到了四千元工資，那么等到十項職責(zé)全都能夠履行時，他便會期待八千甚至一萬的工資

20、，假如依舊四千元的工資，他便會認為自己的工作量增加了，而不將后來的五項職責(zé)視為自己應(yīng)當履行的，如此就會出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻?，但實際上她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她因此抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并講辛苦了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。 人情分現(xiàn)象現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴峻，專門多經(jīng)理給下屬打分，往往認為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關(guān)系會比較難以平衡，容易引發(fā)對立沖突，因此往往采取人情分，就

21、高不就低。但實際上績效不佳的下屬往往可不能像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會認為那個分數(shù)是理所應(yīng)當?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求?！咀詸z2-1】閱讀下列材料，并回答問題：一位職員經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時刻就立即離開公司，經(jīng)理因此多次找這位職員談心、談理想、談職業(yè)進展、談個人成長、談團隊精神、談個人愛好、談要求。但是這位職員依舊故我。請問這位職員內(nèi)心可能是如何樣想的？_4.關(guān)于好的行為視而不見假如關(guān)于好的行為“視而不見”，好的行為將會消逝（消退）。例如對合理化建議置之不理，對下屬的方法不置可否，對好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚獎勵先進差不多上這種情況。而只有極少數(shù)的人才會在自己

22、的積極行為被漠視后，仍然能堅持下去。因此，也不是講總需要去獎勵那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會因感到勝利無望而退出積極的競爭，而是要對每位下屬工作當中每一個小的進步，都能盡量給予適當?shù)拇_信，使之強化?！咀詸z2-2】在自己公司里，有那些負效應(yīng)現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：（1）做了好事卻受懲處（2）做了好事無人理睬（3）做了壞事也沒事（4）無功受祿案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第四講 如何使職員100執(zhí)行（下）糟糕的職員是被經(jīng)理塑造出來的（下） 比傻現(xiàn)象在一些組織中，職員有意裝傻藏拙，不主動提出建議或是嘗試某項挑戰(zhàn)性工作，這是因為： 職員提出工作中的建議時，一些治理

23、者往往會講，好主意，交給你負責(zé)吧。如此誰獻策誰就要多做工作，久而久之職員即使有了新建議，也可不能輕易提出了。 職員獨自決定嘗試做某項工作失敗了，結(jié)果會遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標簽。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些職員表現(xiàn)優(yōu)秀，但治理者卻不敢表揚，怕其遭到攻擊或使團隊中關(guān)系變得緊張，因此反而下拉優(yōu)秀者的評分，并自認為是在愛護這些下屬。然而調(diào)查表明，因治理者有意平衡而被下拉評分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會因此心生不滿，他們會認為自己的上司不能公正、實際地評價自己的表現(xiàn)，對自己是一個專門大的損害，工作熱情受到了嚴峻挫傷，因此不再信任這種上司，并會因此降低

24、自己的績效標準。 袖手旁觀現(xiàn)象一些治理者在職員的積極行為遭到攻擊時袖手旁觀，或者當和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。如此做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會導(dǎo)致組織整個能力的下降。【案例】某公司發(fā)出倡議請職員給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位職員投稿專門積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當“和事佬”，雙方各打五十大板。職員認為無法再在如此的公司中呆下去，最終選擇了離開。2.職員做了壞事卻沒受到懲處對壞的行為不懲處確實是縱容，也等因此一種獎勵。而企業(yè)中總有一些看似無關(guān)緊要的不良行為沒有受到懲處，而是在治理者的視而不見中得到了縱容，例如下班時不關(guān)電源、背后講人閑話、開會遲到、不按

25、規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎勵的縱容中，這些不良行為便會逐漸養(yǎng)成適應(yīng)，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。3.無功受祿無功受祿是指組織中有些人工作沒有達到要求，甚至沒有做得專門好，卻受到了獎賞。而假如關(guān)于不行的行為予以獎勵，不行的行為就會重復(fù)出現(xiàn)。 會哭的小孩有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強調(diào)困難，聲稱要走的人；關(guān)于那些工作特不努力的人，治理者反而關(guān)注得不夠。長期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個職位核定的崗位職責(zé)是十項，核定薪酬是四千元。而假如某人剛?cè)温殨r因業(yè)務(wù)不熟等緣故只能履行五項，卻拿到了四千元工資，那么等到十項職責(zé)全都能夠履行時，他便

26、會期待八千甚至一萬的工資，假如依舊四千元的工資，他便會認為自己的工作量增加了，而不將后來的五項職責(zé)視為自己應(yīng)當履行的，如此就會出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象?！景咐坑幸晃幻貢г顾墓ぷ髁刻?，但實際上她的工作并不多。本來，這位秘書要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開始秘書工作時還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她因此抱怨工作量不合理。開始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并講辛苦了。她并沒有因此收斂，后來甚至向周圍的任何人抱怨。 人情分現(xiàn)象現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴峻，專門多經(jīng)理給下屬打分，往往認為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關(guān)系會比較難以平衡，容易引發(fā)對立沖突

27、，因此往往采取人情分，就高不就低。但實際上績效不佳的下屬往往可不能像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會認為那個分數(shù)是理所應(yīng)當?shù)模瑥亩a(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對自身績效的要求。【自檢2-1】閱讀下列材料，并回答問題：一位職員經(jīng)常請假，不愿加班，一到下班時刻就立即離開公司，經(jīng)理因此多次找這位職員談心、談理想、談職業(yè)進展、談個人成長、談團隊精神、談個人愛好、談要求。但是這位職員依舊故我。請問這位職員內(nèi)心可能是如何樣想的？_4.關(guān)于好的行為視而不見假如關(guān)于好的行為“視而不見”，好的行為將會消逝（消退）。例如對合理化建議置之不理，對下屬的方法不置可否，對好人好事不表態(tài)，甚至不敢表揚獎勵先進差不多上這種情況。而

28、只有極少數(shù)的人才會在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅持下去。因此，也不是講總需要去獎勵那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會因感到勝利無望而退出積極的競爭，而是要對每位下屬工作當中每一個小的進步，都能盡量給予適當?shù)拇_信，使之強化?！咀詸z2-2】在自己公司里，有那些負效應(yīng)現(xiàn)象，請在以下四種中各列舉三個案例：（1）做了好事卻受懲處（2）做了好事無人理睬（3）做了壞事也沒事（4）無功受祿案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第五講 強化理論的啟發(fā)強化理論啟發(fā)一：通過后果強化行為1.最偉大的治理原則治理學(xué)家曾講，世界上最偉大的治理原則是：人們只會做受到獎賞的情況，可不能去做治理者所希望的情況

29、。因此治理者就應(yīng)當善于通過后果，給職員他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行為得到強化?！景咐科髽I(yè)培訓(xùn)中往往有如此的情況：培訓(xùn)結(jié)束時，培訓(xùn)師強調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運用到工作中去，為此要求學(xué)員們在兩周后交上心得體會。然而一個月過去了，依舊有專門多人沒有交上來，因為大伙兒都太忙了，因此又等了一個月終于那個培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也就沒有真正地完全達到。而山東一家企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，在組織中首先營造、倡導(dǎo)一種氣氛，關(guān)于將所學(xué)應(yīng)用于工作中，并表現(xiàn)好的人便能夠獲得專門多的支持和關(guān)心，以及專門多的確信，而于沒有學(xué)好用好的人卻要遭到眾人的鄙視。最后組織中便

30、慢慢形成了一種特不正面的適應(yīng)，職員們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了。2.不要空談的口號在通過后果塑造行為方面，中國企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者講還重視得不夠，今后應(yīng)更多地關(guān)注，而且要特不注意，不能使后果對行為的強化成為空談的口號，口號盡管聽起來專門美妙，但卻是沒有價值的?！景咐恳粍t反映社會現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號里，須辦的急事在會議里，妥善的打算在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在

31、廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機關(guān)里，動聽的詞匯在匯報里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績在水分里，可喜的進步在創(chuàng)作里。強化理論啟發(fā)二：通過正強化促進期望的行為（一）正強化太少正強化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因為每個人都會做對自己有利的情況，不利的情況都會回避它。因此在組織里面，要更多地通過正強化塑造希望的行為。值得注意的是，四種強化方式在一個組織里應(yīng)當是以正強化為主導(dǎo)、主體的。而當前組織中常見的問題，首要的確實是正強化太少，盡管專門多公司也考慮到如何去激勵下屬，但相關(guān)的激勵制度和措施卻往往不夠合理或者完善。（二）正強化的常見錯誤1.認識錯誤許多人總是選擇使用他們本人喜愛的強化因素，

32、而不是查找被強化對象喜愛的強化因素。他們錯誤地認為，被強化對象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜愛的東西，不人未必一定會同意。例如并不是所有人都喜愛被公開表揚，因此就要做到因人而異。2.相依性錯誤強化的因素和所要強化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。而假如以不涉及某一前因的方式得到了一種強化因素，則能夠講該強化因素是非相依性的，犯了相依性錯誤。比如福利補貼，由于人人有份，和每個人的具體工作表現(xiàn)沒有關(guān)聯(lián)，便可不能提高職員的表現(xiàn)，無法起到強化的作用。3.延遲錯誤治理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)不不在

33、于更多地正強化，而在于及時、立即。而專門多治理者往往對下屬的正強化不夠及時，結(jié)果等到給予下屬時，下屬會認為這是上司欠自己的，而可不能將之變?yōu)橥苿幼约旱膭恿α耍谘舆t的過程中，也許有許多積極行為也差不多消退了。因此治理者應(yīng)牢記“辦公室確實是自己的現(xiàn)場”，學(xué)會在工作現(xiàn)場中，看到職員好的表現(xiàn)就要立即給予確信，而不要總是等到月底年終時再匯總表揚。4.頻率錯誤一次正強化不能改變?nèi)说纳?，因此試圖將正強化畢其功于一役是不可行的，那樣確實是犯了頻率錯誤。5.精確確定錯誤許多企業(yè)正強化的標準不夠明確清晰，職員普遍不明白真正的標準所在，往往由于過于模糊而無法界定，這種錯誤屬于精確確定錯誤。6.競爭錯誤一些組織

34、在評估過程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，如此也會阻礙職員的工作積極性，屬于競爭錯誤?！咀詸z3-1】某企業(yè)開展了評選月度最佳職員的活動，關(guān)于本月職員的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進取，善于開拓的職員中選出一名最佳，頒發(fā)獎狀，并將其大幅照片掛在公告欄中?？蛇@種活動開展了一年左右，卻沒有顯示出多少效果。請您分析這種活動失效的緣故可能有哪些？（三）正強化的技巧正強化有以下一些差不多的技巧和方法： 到現(xiàn)場 由同意者評判 一致性考慮 多樣化考慮 長期、短期結(jié)合 41 正強化次數(shù)是懲處的4倍 了解需求 認真觀看建立一個正強化的清單 教會他人利用正強化強化理論啟發(fā)

35、三：改善懲戒1.堅決懲戒在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不快樂的事，但卻是組織中必不可少的，因為對組織中不行的行為，假如長期不給予懲戒的話，這種行為就會得到縱容。因此一定要堅持懲戒，關(guān)于確實違反公司制度、原則的情況，要堅決地予以處理、解決。2.減少懲戒文化假如在組織中的懲戒文化過于泛濫，正面的正強化過少，企業(yè)中就會人人自危，也就不可能賣力工作。因此首先要以正面的正強化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，才能有助于企業(yè)的正常運作。3.掌握懲戒的方式治理者應(yīng)掌握好以下的懲戒方式，才能做到適當?shù)貞徒洌?填寫過失單 分派較不受歡迎的工作 取消特權(quán)，如外出打車、乘飛機等 降低評分 公開警告或處

36、分 孤立他 不理睬他 扣掉獎金 建議辭退【案例】某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績相當糟，當銷售部經(jīng)理與他談那個問題時，他總是強調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不行、購買力低、消費適應(yīng)不行等。因此銷售部經(jīng)理與他專門溝通，講由于他提到的那些緣故，公司正在考慮將那個地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽到那個信息，這位地區(qū)經(jīng)理立即講，盡管有那么多困難，然而他情愿再試一試。結(jié)果幾個月之后，業(yè)績果然獲得大幅提升。4.懲戒的心得體會 公平、公正 依據(jù)準確的事實和規(guī)定 組織上的懲戒要取得大伙兒的認同 方法多樣 以正面激勵為主背景5.區(qū)分懲戒和批判組織上的懲戒與治理者平常對下屬工作不足的批判，是兩個不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。強化理論啟發(fā)四：

37、消除負效應(yīng)1.負效應(yīng)組織中的負效應(yīng)要緊有： 懲處好的行為 老好人現(xiàn)象 無功受祿 視而不見2.拉伯福問題國際上有一個關(guān)于企業(yè)中常見的負效應(yīng)的專門研究，叫做拉伯福問題，要緊內(nèi)容包括： 不看績效看形式即獎勵看起來最忙、工作最久，實際卻做不出多少業(yè)績的人。 本末倒置希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標的方法。 會哭的小孩有奶吃付高薪給最新進或威脅要離職的職員，默默努力工作的人卻被忽視。 重繁輕簡需要情況簡化，卻獎勵將問題復(fù)雜化的人。 阻礙創(chuàng)新需要創(chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎勵墨守成規(guī)的行為。 破壞團結(jié)要求團隊合作，卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人。3.促進期望的行為出現(xiàn)的方式 正強化 負強化 不能

38、消退（視而不見） 不能懲處4.促進不期望的行為減少的方式 不能消退（視而不見） 懲處 取消（減少）因此給他帶來的好處（負強化） 決不獎勵（不正強化）5.導(dǎo)致不期望的行為出現(xiàn)的方式 對壞行為正強化 對壞行為負強化 消退（不懲處）【自檢3-2】某公司要求所有部門必須在每月5號前，按照公司要求的格式提交工作打算書。請用強化理論分析：（1）哪些做法導(dǎo)致了不能按時交？（2）如何樣才能使各部門按時交工作打算？第八講 治理交易上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二）思路一：讓下屬事先明白并同意要價（下）2.職責(zé)對話在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于專門多職員剛?cè)肼殨r因為對業(yè)務(wù)不熟悉，一時之間無法完

39、成全部的崗位職責(zé)，因此只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來應(yīng)該由該職員完成的工作被交給了能力強的人。長期如此，能力強的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿，借故推托，如此便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。對此較好的解決方法之一確實是職責(zé)對話。在有一份職位講明書的前提下才能進行職責(zé)對話，職責(zé)對話要緊包括以下三個步驟。 步驟一：確認首先要將職位講明書交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責(zé)各方面進行溝通和對話，讓他先做好預(yù)備。約定日期到時，便進行短時刻的對話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些?！咀詸z5-1】請您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉

40、出來，看是否能夠全部完整地寫出來。 步驟二：評估讓下屬對自己的全部崗位職責(zé)進行評估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項。盡管通常在進行招聘時也做過評估的工作，但怎么講只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責(zé)后由其自己進行評估，才能更好地發(fā)覺其職責(zé)與能力之間的缺口。 步驟三：承諾關(guān)于臨時還不能完成好的崗位職責(zé)，能夠由能力強的下屬臨時代為完成，但同時剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個能夠具備履行這些工作的時限，不能長期由不人代替。有承諾在，屆時他便可不能拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會比較少。（三）績效契約1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入專門大，這包括： 考核表與上司對下

41、屬制定的工作目標“兩張皮” 組織目標與給下屬制定的工作目標“兩張皮” 日常工作要求與工作目標“兩張皮” 績效與評價“兩張皮”2.績效是什么績效確實是某個崗位上，某個任職者圍繞組織目標的達成所作的產(chǎn)出，也確實是講，績效是與組織目標相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。它要緊由以下三個方面構(gòu)成： 組織目標（組織要什么） 職位特征（職位產(chǎn)出什么） 關(guān)鍵績效（最要緊的是什么）3.績效溝通關(guān)于下屬的績效，企業(yè)、上司要與之進行績效溝通，這要緊包括： 事先溝通 共同確認其中，事先溝通是為之后簽訂績效契約的重要一環(huán)。4.績效契約要將事先溝通、確認的績效標準以契約的形式績效契約或績效責(zé)任書的形式正式確定下來，以在公司內(nèi)部形成具有約

42、束力的契約關(guān)系?？冃跫s能夠達到以下效果： 精確指導(dǎo) 明確角色與責(zé)任 事先治理，使下屬主動追求組織目標【自檢5-2】閱讀下面材料并回答問題：某部門有兩位職員，一位職員每月都能完成業(yè)務(wù)指標，然而，上班時常遲到，上班時上網(wǎng)談天，團隊精神比較差；另一位職員業(yè)務(wù)指標完成得不如第一位，但專門敬業(yè)，積極，團隊精神比較強?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。假如您是部門經(jīng)理，您將如何處理？_5.如何簽訂績效契約績效契約的簽訂有一些既定的方法： 制定組織目標 明確職責(zé) 界定關(guān)鍵績效 鎖定績效6.簽訂績效契約面臨的問題簽訂績效契約可能面臨的問題有： 客觀環(huán)境變化（外界、人員） 上司變來變?nèi)?臨時性工作過多 契約不能反映工作要

43、求 沒有確認的不做【案例】摩托羅拉公司對績效治理的理解績效治理是一個不斷進行的溝通過程，在那個過程中職員和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致： 職員應(yīng)該完成的工作 職員所做的工作如何為組織的目標實現(xiàn)做貢獻 用具體的內(nèi)容描述如何樣才算把工作做好 職員和主管如何樣才能共同努力改進績效 如何衡量績效 確定阻礙績效的障礙并將其克服第十講 治理交易上司如何讓下屬有效執(zhí)行（四）反饋1.矯正執(zhí)行中的偏差執(zhí)行當中的偏差50%是缺少反饋，因為缺少反饋，下屬往往不明白該做什么、不該做什么，不明白做的對不對，不明白不該如此做，或是不明白差不多走偏了。通過反饋，就能夠像航海中的燈塔一樣，指引下屬發(fā)覺自己在組織中沒

44、有支付夠的地點，同時自覺地往所希望的方向去努力?！景咐繚忪F中的燈塔下面是一份真實的海上無線電通訊的副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美國軍艦和加拿大人的對話。美方：為了幸免相撞，請將你們的航向向北調(diào)整15度。完畢加方：為了幸免相撞，我們要求你們將航向，向南調(diào)整15度。完畢。美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再講一遍，請你們調(diào)整航向！加方：重復(fù)，請你們調(diào)整航向。完畢。美方：那個地點是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護航。請你們將航向向北調(diào)整15度，重復(fù)，是向北調(diào)整15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安

45、全！加方：那個地點是一座燈塔。完畢。2.JOHARI視窗自我和他人之間的溝通依照對自己和對方的了解與不了解，能夠形成一個JOHARI視窗：圖6-1 JOHARI視窗示意圖【圖解】依照溝通中對自己和對方的了解與不了解，會形成公開、盲點、隱蔽和未知四個區(qū)域。假如他人能夠?qū)ψ晕曳e極地給予反饋，那么他人的了解程度就會增加，公開和盲點的區(qū)域就會擴大。假如自我能夠向他人積極地尋求反饋，那么自我的了解程度就會增加，公開和隱蔽的區(qū)域就會擴大。假如溝通雙方都能積極地尋求或給予反饋，那么彼此了解的程度就會增加，公開的區(qū)域就會擴大，盲點、未知乃至隱蔽的區(qū)域都會相對縮小。3.反饋的兩個層面 制度層面：檢查在制度層面上

46、，也確實是通過企業(yè)嚴格的報告和檢查系統(tǒng)隨時檢查下屬的支付存在哪些不足，同時反饋給他。 能力層面：反饋也確實是要求上司在日常工作中，學(xué)會隨時發(fā)覺下屬的支付不足并及時指出，進行反饋。以上兩個層面需要結(jié)合起來，才能更好地達到期望的效果。4.反饋的方法 正面反饋即在下屬正在做某項工作中，在需要時及時告訴下屬做得對或好，希望保持下去。正面反饋的要點是： 客觀、具體、真實的描述行為 及時 不需等到行動盡善盡美 評估反饋是否改進行為 不要用“專門好但”的句式 中性反饋即在下屬正在做某項工作中，及時告訴他現(xiàn)在的狀態(tài)與預(yù)期或正確狀態(tài)的偏差。比如“你遞交報表的日期晚了兩天”、“你的任務(wù)還有30%沒有完成” 負面反

47、饋即在下屬執(zhí)行某項工作中，指出其缺點和不足，甚至予以批判?，F(xiàn)在企業(yè)中治理者使用負面反饋過多，而不是更多地使用較為積極的正面、中性反饋，如此即使下屬確實有問題，也會使得他專門難同意。使用負面反饋應(yīng)注意： 注重平常的輔導(dǎo) 平常更多給正面反饋 “夾心面包”式反饋。即以確信開頭，批判做中，鼓舞期望結(jié)尾。表6-1 指出不足與指責(zé)的差異指出不足指責(zé)陳述性、描述性的評價性、結(jié)論性的理性的多帶有感情色彩關(guān)注于改進和提高關(guān)注差不多造成的結(jié)果關(guān)注于下屬的績效改進打算關(guān)注于下屬認錯不認錯既往不咎追究責(zé)任輔導(dǎo)面談當讓下屬向自己匯報、報告、反饋，而對方確實是不積極配合時，就能夠使用輔導(dǎo)面談的方法解決。通過輔導(dǎo)面談，讓職

48、員停止做不該做的事，或開始做他應(yīng)該做的事。輔導(dǎo)面談包括以下五個時期。1.同意有問題存在許多經(jīng)理人錯誤地假設(shè)：既然職員錯了，也給他指出了，他就應(yīng)該改正。實際上，許多職員明白自己做錯了，但并不認為那會是一個問題。因此輔導(dǎo)面談第一時期的目的并不是告訴職員有問題，而是讓他們同意有問題。要緊有兩個方法： 第一類理由：讓職員了解，他錯誤或不當?shù)男袨閷M織的阻礙例如：無法滿足不人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業(yè)，使不人無法完成自己的工作；額外的工作量或開銷，損失或損害，顧客的抱怨，老總的責(zé)罵等。 第二類理由：讓職員了解，假如他不改變行為，為自己招來的阻礙例如：重要工作改交給其他的職員去做；被分派較不受歡

49、迎的工作、開除或降職；無法升遷，被拒絕給予喜愛的工作，被取消資格，或無法參與一些愉快的活動，如年會、商業(yè)旅游。【案例】經(jīng)理要求某下屬每周交進度報告，盡管經(jīng)理多次要求，但下屬卻專門少遞交。當問及下屬時，下屬講，由于他與上司幾乎每天都碰面，因此他認為書面報告只只是是工作記錄，并沒有太大必要。下屬明白沒有按上司要求遞交報告不對，但并沒有感到這是一個問題。95%的職員，一旦了解表現(xiàn)不佳的后果，會同意有問題存在。而剩下的5%，一旦了解后果對自己的阻礙，就會同意有問題存在。人們可不能刻意表現(xiàn)自我毀滅的行為，但假如他們?nèi)绱俗?，不是不明白后果，確實是不相信這些后果會發(fā)生在他們身上。表6-2 輔導(dǎo)面談打算表（一

50、時期）1表現(xiàn)不佳（職員做錯的事）：2表現(xiàn)不佳的后果（造成誰的損失或不便，有哪些附加的代價等）：3假如不停止，對職員本身的阻礙（列出全部）：4正確行為有哪些（可能的選擇）：【表析】在第一欄內(nèi)填入“有重要工作不做，卻先做不重要的工作”。在第二欄中寫的是做錯情況的后果，如： 沒有做分派的工作 沒有遵循分派工作的進度 延遲的打算會耽擱不人的工作 工作耽擱造成服務(wù)不佳 顧客的服務(wù)耽擱了 顧客想買競爭公司的產(chǎn)品 業(yè)績下降第三欄填入對自身的阻礙，如： 上司的臉色不行看 低等級的績效評分 不（或延緩）加薪 取消特權(quán)（請具體講明） 沒有升遷機會 降職 開除必須寫下職員假如不改變特定行為，會為自己招來的負面后果。

51、這會令某些經(jīng)理人感到困擾，因為他們不希望自己太嚴格。但假如職員講：“我會改善?！钡珔s沒有做到，或講：“我不在乎你講什么，我想做什么是我自己的事?！弊詈蟮慕Y(jié)果仍會是相同的表現(xiàn)不佳。2.商談可能的解決方式 許多職員講會盡力，但仍然接著他們錯誤的行為。 第二時期列出的并不是真正的解決方式，而是可能的解決方式。 當職員提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則確實是抑制他的行為。3.相互同意解決問題的方法 從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達成共識。 解決問題的方式是行動方式，即有具體的行動時刻等。4.監(jiān)督職員是否做到約定的行為 沒有監(jiān)督的行為是難以達成或改變的。 假如職員在做該做的事，監(jiān)督有助

52、于維持表現(xiàn)。 假如職員沒有做該做的事，監(jiān)督是為了改善表現(xiàn)。5.激勵任何達到約定的行為 激勵行為改善的時機專門關(guān)鍵，激勵的時刻越接近行為改善的時刻，阻礙就越大，反之就越小。 間歇性的激勵最具效果。第十一講 治理交易上司如何讓下屬有效執(zhí)行（五）思路三：了解并滿足下屬的要價假如將下屬看成一個交易的主體，當他認為該得到的沒有得到，或是得到的但不是自己想要的，認為不劃算時，他就可不能做。因此滿足下屬的要價也是十分重要的，通常要從以下方面入手。1.了解下屬的需求只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使下屬做上司希望他做的事。依照調(diào)查，下屬對上司和企業(yè)的需求要緊有： 上司是否有指導(dǎo)性打算、制度 上司是否為我

53、們完成工作制造條件 上司是否為我們制造進展與交流的平臺 上司除了工作之外，是否關(guān)懷我們的生活 上司在下班后是否能夠和我們做哥們 上司是否有令我們信服的地點，如專業(yè)性、綜合性等 上司是否為我們考慮在公司的處境，并想方法解決 上司注重治理的技巧，而不是簡單粗暴 上司能教會我們什么 上司是否如兄長般在我工作、生活迷茫時點醒我 上司是否情愿在班上組織一些康體活動 上司必須具備優(yōu)良作風(fēng)（言出必行等） 與業(yè)績掛鉤（分股份） 充足休息 公司進展全面 福利多（旅游、吃飯） 公司讓職員感到危機感及主人翁精神（當自己生意看待） 多參與公司進展打算的研討職員在以下情況下會努力做事： 明白公司對我的工作要求 有做好我

54、的工作所需要的資料與設(shè)備 在工作中，我每天都有機會做我最擅長的事 在過去的7天里，我因工作出色而受到表揚 覺得我的主管或同事關(guān)懷我的個人情況 工作單位有人鼓舞我的進展 在工作中，我的意見受到尊重 公司的使命、目標使我覺得我的工作專門重要 同事們致力于高質(zhì)量的工作 在工作單位有一個最要好的朋友 在過去的6個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步 過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長2.績效契約將事先溝通、確認的績效標準，以及績效工資、資金等以契約的形式績效契約或績效責(zé)任書的形式正式確定下來，在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系。3.心理契約心理契約指在組織與職員活動關(guān)系的情景中，職員個體關(guān)于相互責(zé)任

55、與義務(wù)的一種信念，同時也是職員以成果和付出換取所期望物的一種心理約定。只有當這些期望獲得滿足后，職員才會對組織貢獻他自己認為應(yīng)該貢獻的。心理契約由以下幾方面決定： 工作類型 同事關(guān)系 福利情況 受尊重與公平待遇 工作安全感 提出建議的機會 酬勞 工作績效的認可 晉升機會【案例】A公司是某國際大型企業(yè)集團在中國的一個分支機構(gòu)，2004年3月時A公司招聘了15位新職員，可到了同年8月份，其中的10位離開了那個公司。據(jù)一位離開公司的X先生講，當A公司通知他們面試并入職時，他們本來都為能有機會進入如此的公司感到專門興奮，專門希望能夠做一些情況得到不人的認可?？缮习鄡芍芎?，公司許諾的相關(guān)培訓(xùn)并沒有進行，只是將這些新職員隨機性地安排到公司幾個老職員辦公桌旁邊，讓他們熟悉環(huán)境。轉(zhuǎn)眼三個月過去了，他們都只做了些瑣碎的雜事。因此X等人忍不住找到了公司的主管詢問什么時候給他們安排合適的工作，但主管卻講，不干活還能夠照拿工資，還發(fā)什么牢騷。X等1