如何化解董事會(huì)分歧

1、化解董事會(huì)分歧趙民/文 董事會(huì)的高效治理，不僅依靠于董事會(huì)內(nèi)部決策體系的優(yōu)化，同時(shí)也取決于董事會(huì)議事和決策過程中的理念趨同。高效治理董事會(huì)的理念趨同過程在執(zhí)行環(huán)節(jié)的問題，通常包括三個(gè)方面。 一是進(jìn)展戰(zhàn)略上。進(jìn)展戰(zhàn)略上的分歧通常是董事會(huì)決策不能高效的要緊緣故。在進(jìn)展戰(zhàn)略上的分歧，一般又具體發(fā)生在三點(diǎn)上。 第一點(diǎn)是以單一業(yè)務(wù)為主呢，依舊以多元業(yè)務(wù)為主？關(guān)于大多數(shù)大型國(guó)有控股企業(yè)而言，絕大多數(shù)由于歷史的緣故，是早已存在多元化產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)如何調(diào)整到某一個(gè)或某幾個(gè)主業(yè)上來的問題，關(guān)于大多數(shù)剛創(chuàng)辦的個(gè)人控股創(chuàng)業(yè)企業(yè)，是在什么樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，能夠恪守創(chuàng)業(yè)時(shí)發(fā)家的技術(shù)（或產(chǎn)品或服務(wù)），依舊在市場(chǎng)慘烈價(jià)格大戰(zhàn)

2、前，先行一步，盡快轉(zhuǎn)入或開發(fā)新的利潤(rùn)來源和以后主導(dǎo)行業(yè)。關(guān)于多元化轉(zhuǎn)型，又可分為相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型為主，依舊邁開大步，完全進(jìn)入一個(gè)完全陌生的行業(yè)。 第二點(diǎn)可能產(chǎn)生分歧的戰(zhàn)略問題是利潤(rùn)導(dǎo)向?yàn)橹?，依舊市場(chǎng)份額向?qū)橹鳎筷P(guān)于一個(gè)產(chǎn)業(yè)，有不同的產(chǎn)業(yè)成熟時(shí)期，假如過于強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)了，投入不夠，以后市場(chǎng)地位下降，就面臨生存危機(jī)，假如過于強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額，當(dāng)今的利潤(rùn)回報(bào)以多大幅度為宜？這始終是個(gè)兩難的棘手問題。更具體而言，在同一個(gè)產(chǎn)品中，不同型號(hào)產(chǎn)品、不同省份的戰(zhàn)略分目標(biāo)也是不同的，也需要董事會(huì)和最高治理層有個(gè)基準(zhǔn)推斷。 第三點(diǎn)阻礙董事會(huì)理念趨同的焦點(diǎn)問題是進(jìn)展速度問題，多快的進(jìn)展速度才是合適的？通常情況下，非執(zhí)行董事

3、和執(zhí)行董事在那個(gè)問題上的爭(zhēng)議會(huì)最大，因?yàn)閭€(gè)人的感受是不同的。而且這還牽涉到董事會(huì)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)展程度、市場(chǎng)潛力和本公司職員隊(duì)伍競(jìng)爭(zhēng)力的推斷。目標(biāo)定低了，會(huì)阻礙以后的進(jìn)展，目標(biāo)定高了，又會(huì)帶來種種治理危機(jī)，甚至現(xiàn)金流危機(jī)。 董事會(huì)進(jìn)展戰(zhàn)略上的理念趨同過程，通常需要多次討論，尤其是要在有了充分的市場(chǎng)分析和戰(zhàn)略規(guī)劃后，才能停止?fàn)幊?，達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，才能帶動(dòng)理念趨同執(zhí)行過程中第二個(gè)方面的問題-績(jī)效考評(píng)的解決。 董事會(huì)在績(jī)效考評(píng)上的分歧，也常常發(fā)生在三點(diǎn)上。 一是關(guān)于隨著銷售收入的增長(zhǎng)而產(chǎn)生的成本相對(duì)下降幅度的評(píng)估：當(dāng)營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)50%的時(shí)候，成本相應(yīng)上升了多少，到底能夠產(chǎn)生多少新增的利潤(rùn)？在通常情況下，

4、大伙兒都會(huì)同意講成本可不能同樣比例上升，但上升多少是合理的，有哪些成本不應(yīng)上升？在這種時(shí)候，分歧的細(xì)節(jié)還會(huì)在軟成本上，如為培訓(xùn)、研發(fā)、營(yíng)銷、IT服務(wù)等長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力而做出的投入要上升多少？要保持多少比例？依照新華信的經(jīng)驗(yàn)，那個(gè)地點(diǎn)，分歧的對(duì)方都專門少考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如此的外界因素。而恰恰是在公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力要素上的投入，不僅要考慮本公司過去的歷史情況，更重要的是橫向比照。 二是關(guān)于中高級(jí)治理人員的薪酬水平和激勵(lì)水平的評(píng)估：給多少工資和獎(jiǎng)金才是合理的？董事長(zhǎng)和總經(jīng)理差多少才是合適的？在大型國(guó)有控股公司中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)令人深思和尷尬的現(xiàn)象是：整個(gè)公司的一把手（不管職務(wù)名義如何）自己能夠制定有競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)勵(lì)打算

5、給處于經(jīng)營(yíng)一線的副手，而自己的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)由于有賴于大股東地點(diǎn)政府的決定，因此常常的結(jié)果是最高治理者的獎(jiǎng)勵(lì)和全部收入可能不如其助手。在快速進(jìn)展的個(gè)人控股公司中，容易出現(xiàn)的問題是激勵(lì)單純化和沒有完整嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅鎱f(xié)議。其中，激勵(lì)單純化上存在的問題，一是只有考評(píng)指標(biāo)總數(shù)，沒有細(xì)分項(xiàng)目，特不是一些關(guān)于戰(zhàn)略性調(diào)整的產(chǎn)品的銷售和市場(chǎng)開發(fā)，二是激勵(lì)手段上，只有現(xiàn)金方式，而缺少股權(quán)或其他福利方式。 三是績(jī)效考評(píng)的指標(biāo)范圍上：到底該有哪些指標(biāo)和多少指標(biāo)才是比較合適的？其中，第一類的問題是：經(jīng)營(yíng)性指標(biāo)該有幾個(gè)？財(cái)務(wù)性指標(biāo)該有哪幾個(gè)？治理性指標(biāo)要不要？第二類的問題是：假如這些指標(biāo)提出來了，可不能夠量化？又該如何樣量化？

6、第三類的問題是：假如定量化了，那么，在什么范圍是好，什么范圍是差？該和什么數(shù)字比較？在這一方面，通?？吹降那闆r是，要么沒有想過這些問題，自然也就沒有相應(yīng)指標(biāo)體系，要么確實(shí)是專門多的指標(biāo)，可看而難以執(zhí)行和考核。 在解決了進(jìn)展戰(zhàn)略和績(jī)效考評(píng)上的分歧后，通常還有第三個(gè)方面-投資決策常常會(huì)需要董事會(huì)盡快達(dá)成共識(shí)。投資決策的討論中，有三個(gè)方面是比較耽擱時(shí)刻的。 一是關(guān)于一個(gè)項(xiàng)目的市場(chǎng)前景的推斷。通常，這是在關(guān)于某一個(gè)特定行業(yè)本身的前景的看好差不多沒有分歧的情況下，最容易出現(xiàn)的分歧。中國(guó)人口眾多、地域?qū)挸?、進(jìn)展迅速，常常是一個(gè)項(xiàng)目良好市場(chǎng)前景的大背景，但這對(duì)專門多行業(yè)和項(xiàng)目而言，恰恰是最大的誤區(qū)。那個(gè)地點(diǎn)

7、決定一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵是某一時(shí)期的有效購(gòu)買需求。要在潛在購(gòu)買需求中，區(qū)分出在某一年里真正會(huì)花鈔票購(gòu)買的用戶或消費(fèi)者，就必須做定量研究為基礎(chǔ)的市場(chǎng)研究，而不能簡(jiǎn)單地推算。過去，有專門多企業(yè)的可行性報(bào)告成為可批性報(bào)告，從而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗，其關(guān)鍵就在于此。因此，作為一個(gè)公司負(fù)責(zé)任的董事，在討論投資決策中，是一定會(huì)對(duì)這部分分析作詳盡研究。 二是關(guān)于一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的成熟速度與投資回報(bào)同期的交互推斷。我對(duì)專門多投資失敗的項(xiàng)目作了一個(gè)認(rèn)真分析，發(fā)覺其中之因此讓股東失望的一個(gè)要緊癥結(jié)，是由于要么投資回報(bào)周期期望時(shí)刻過長(zhǎng)，還沒有等到收回投資，該產(chǎn)品的技術(shù)成熟期差不多過了，要么投資回報(bào)期望時(shí)刻過短，該技術(shù)和產(chǎn)品的盈利

8、期還沒到來，就期望收回投資（大多數(shù).com公司就屬這一例）。因此，有句老話講：不熟不做，是有一定的道理的。在這一點(diǎn)上，實(shí)際上必須深刻了解中國(guó)市場(chǎng)的專門性。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)一般制造業(yè)的通常令人中意的回報(bào)周期為四年，每年25%。但在中國(guó)，有些行業(yè)必須在2年內(nèi)收回投資，有些行業(yè)則可能要等待更長(zhǎng)的時(shí)刻。因此，作為掏鈔票投資的股東的代表，董事的一個(gè)重大職責(zé)確實(shí)是深刻了解所投行業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的變化。 三是關(guān)于一個(gè)技術(shù)（產(chǎn)品、項(xiàng)目）在以后3年內(nèi)形成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的綜合優(yōu)勢(shì)的差不多面的推斷。要想在一個(gè)項(xiàng)目上獲得中意的回報(bào)，就需要對(duì)那個(gè)項(xiàng)目的所有資源綜合推斷以形成最終推斷：在1年后，在我們那個(gè)技術(shù)下，在這些治理

9、者的治理下，能否產(chǎn)生企業(yè)自我生存所必須的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流進(jìn)？在2年后，我們的市場(chǎng)是否能夠形成一定的份額，在相當(dāng)數(shù)量的特定客戶群中有一定品牌阻礙力？在3年后，那個(gè)技術(shù)是否仍然夠用，市場(chǎng)是否足夠成熟以支撐所期望的利潤(rùn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有如何樣的反應(yīng)手段，我們的應(yīng)對(duì)措施又是如何？ 關(guān)于一個(gè)董事會(huì)而言，進(jìn)展戰(zhàn)略、績(jī)效考核和投資決策是最重要的三個(gè)決策，也是一個(gè)董事會(huì)最容易發(fā)生分歧的要緊議題，也是專門多公司導(dǎo)致失誤的全然緣故。 HYPERLINK /chinese_ver/Magazine/ 返回 “2002年度中國(guó)企業(yè)家首領(lǐng)年會(huì)”論壇第四場(chǎng)實(shí)錄（二）主持人：各位嘉賓對(duì)自己過去一年做了專門好的總結(jié)，整個(gè)過程應(yīng)該是專門

10、鮮亮的對(duì)比，在臺(tái)上的嘉賓過的專門瀟灑和幸福，而臺(tái)下的兩位嘉賓的經(jīng)驗(yàn)并不是如此。我想做一個(gè)講明，臺(tái)上的嘉賓我們選擇過程中確信沒有考慮到他們過的幸福、瀟灑才挑上來作為今天的嘉賓。然而每一個(gè)企業(yè)家、每一個(gè)企業(yè)都要面對(duì)不斷的挑戰(zhàn)，只是他們走過了那個(gè)過程，作為一個(gè)勝利者走過了。因此他們過的瀟灑、幸福。我們進(jìn)入下一個(gè)論題，在過去一年，在座每位嘉賓都有從公司的戰(zhàn)略上、各種各樣的舉措上做過專門重要的行動(dòng)，以至于能夠達(dá)到今天輝煌的成就。下一輪我想請(qǐng)各位嘉賓用2、3分鐘專門簡(jiǎn)單的介紹一下2002年領(lǐng)導(dǎo)每一個(gè)公司從策略上做了哪三件最重要的情況。這三件對(duì)你們現(xiàn)在公司的業(yè)績(jī)，對(duì)你們公司現(xiàn)在有促進(jìn)的情況。朱保國(guó)：加入WT

11、O來，最大的感受第一確實(shí)是市場(chǎng)更加開放，面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力會(huì)越來越大。第二，從我們企業(yè)角度來講，收購(gòu)麗珠，對(duì)我們企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從保健品行業(yè)完全轉(zhuǎn)向制藥行業(yè)重要的標(biāo)志。主持人：我想利用那個(gè)機(jī)會(huì)介紹一下到場(chǎng)的王女士（王利芬編者注），她是聞名的對(duì)話欄目的主持人。我想請(qǐng)?jiān)谀莻€(gè)行業(yè)特不突出、戰(zhàn)略特不明顯的科龍集團(tuán)的顧總談一下。顧雛軍：我想最重要的三件事，一個(gè)確實(shí)是提高產(chǎn)品的質(zhì)量，使得我們中國(guó)的產(chǎn)品在空調(diào)、冰箱產(chǎn)品上能夠超過世界先進(jìn)水平，目前我們的冰箱是世界領(lǐng)先的，假如做不到這一條，我和科龍職員是專門難踏實(shí)睡覺的。第二，我們所謂的高人才運(yùn)作。科龍從今年開始，不管從引進(jìn)海龜派依舊博士、碩士都成倍的增長(zhǎng)。這是長(zhǎng)足進(jìn)展

12、的保證。第三，提高一致化的程度。往常中國(guó)像冰箱核心知識(shí)并不見得比不人差那兒，但小毛小病不斷。我們要是每一個(gè)細(xì)節(jié)比較超過，假如超只是，那個(gè)產(chǎn)品就不能夠出去。主持人：下面我們把話題轉(zhuǎn)到IT行業(yè)。我想聽一下IT行業(yè)要緊有哪些舉措？王文京：三件事不如講一件事，講一件事不如講一個(gè)小故事。丁健：能不能同意我借那個(gè)機(jī)會(huì)先回答王總的問題，進(jìn)入WTO之后到底我們?nèi)ツ辏@么多在座的企業(yè)偶然現(xiàn)象，以后會(huì)面臨專門大的困難依舊確實(shí)WTO給我們帶來專門大的機(jī)會(huì)。由于去年美國(guó)經(jīng)濟(jì)比較差，因此中國(guó)一枝獨(dú)秀。假如美國(guó)復(fù)蘇對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)有一定的阻礙，但正好是反過來，經(jīng)濟(jì)學(xué)家最擔(dān)心確實(shí)是美國(guó)經(jīng)濟(jì)不復(fù)蘇，包括中國(guó)會(huì)撐不住。美國(guó)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇對(duì)

13、中國(guó)有兩大好處，第一市場(chǎng)增加了，專門多跨國(guó)企業(yè)把競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)到那兒。美國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期低迷如此會(huì)使專門多本土化企業(yè)遭到更大的競(jìng)爭(zhēng)。我們專門多邊遠(yuǎn)山區(qū)特不是河南，有專門多勞動(dòng)力沒有解放出來，如此會(huì)可不能造成全球式的壓制，會(huì)把美國(guó)一路的壓下去。WTO假如我們把握好，應(yīng)該是特不行的機(jī)會(huì)。越長(zhǎng)遠(yuǎn)越好。我們應(yīng)該反而擔(dān)心，我們經(jīng)濟(jì)太好了，把美國(guó)壓的消費(fèi)能力降低了，使得我們出口型企業(yè)宏觀環(huán)境出現(xiàn)問題。我先講一件事，對(duì)亞信來講最大的一件事確實(shí)是并購(gòu)，我們大概4500萬(wàn)美金的并購(gòu)，使得亞信一下子從集成為主的公司，變成以大型電器軟件的公司。它使得亞信在這么短的時(shí)刻內(nèi)，亞信在最早進(jìn)入中國(guó)是做集成，從一年前沒有人明白我們有多大的

14、模式，到現(xiàn)在讓所有人都承認(rèn)這領(lǐng)域非亞信不可，資本的運(yùn)作會(huì)給整個(gè)以后行業(yè)的整合，假如你做好會(huì)有專門大的變化。能讓一個(gè)企業(yè)從性質(zhì)上發(fā)生全然的變化。專門多國(guó)際投資人看我們的時(shí)候，一年之前依舊一個(gè)集成公司，現(xiàn)在就成了一個(gè)大型軟件公司了。事實(shí)上在中國(guó)大伙兒不要老把自己放在偏低的位置，在陌生的地點(diǎn)這些外國(guó)的公司比你更恐懼，我覺得本土企業(yè)應(yīng)該有信心，他最怕是你。要把中國(guó)企業(yè)作為一個(gè)基礎(chǔ)，真正的走向世界。在這片土地上我們終究是主人。我剛才聽各位老總講他們招的海龜派特不的多，但我們是恰恰相反的。海龜帶來的正面作用大伙兒都明白，但帶來負(fù)面的作用確實(shí)是高成本。作為我們?cè)瓌t確實(shí)是多給本土多一些機(jī)會(huì)，假如我能多用一些本

15、土化企業(yè)培訓(xùn)出來的人，能夠達(dá)到同樣效果的話，或者通過一定培訓(xùn)達(dá)到效果的話，我們更情愿使用本土的人才。我感受專門多的時(shí)候，剛才談到并購(gòu)的問題，我感受從公司治理的全然開始，就要向國(guó)際化的運(yùn)作一樣。從成立開始到它的融資。王文京：我不太會(huì)講故事，因此我依舊講三件事吧。我剛才在回答嘉賓問題的時(shí)候，我們講了2002年的四件事，但我依舊想補(bǔ)充一點(diǎn)兒。第一確實(shí)是我們朝ERP治理軟件提供商轉(zhuǎn)型。在那個(gè)過程中，研發(fā)高端ERP軟件差不多達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平。另外我們今年也并購(gòu)了一個(gè)專業(yè)的軟件公司。那個(gè)并購(gòu)解決我依舊特不中意的，會(huì)形成我們?cè)谥袊?guó)人力資源軟件市場(chǎng)上相對(duì)領(lǐng)先的位置。第三，確實(shí)是我們投資了一家創(chuàng)立在硅谷的集成

16、治理的平臺(tái)軟件的公司。主持人：什么時(shí)候用友能夠到美國(guó)或者歐洲去采購(gòu)他們的企業(yè)。王文京：我剛才講的第三件事確實(shí)是在硅谷的一家軟件公司。胡葆森：剛才嘉賓講我們都洋洋得意，但我不明白我們哪里不行。有一點(diǎn)我要告訴你，93年宏觀調(diào)控以來，到98年房地產(chǎn)行業(yè)一直專門難過。在這期間證監(jiān)會(huì)沒有同意一家房地產(chǎn)企業(yè)在A股上市。99年有40多家是房地產(chǎn)概念，99年之后盡管被批的房地產(chǎn)行業(yè)上市公司特很多，但現(xiàn)在差不多是150家了。還有100多家是拿市場(chǎng)的鈔票，偷偷的做房地產(chǎn)。差不多有300家上市公司以不同的方式涉及到了房地產(chǎn)行業(yè)。第一件是跟用友合作，上了CRM系統(tǒng)(客戶關(guān)系治理系統(tǒng))。本土企業(yè)生存之道確實(shí)是如何整合客

17、戶資源的問題。第二件情況通過十年時(shí)刻的積存，利用河南人群密集的特點(diǎn)，我們?cè)谄邆€(gè)都市開發(fā)，用半年多的時(shí)刻完成了一個(gè)布局。我們現(xiàn)在項(xiàng)目差不多在七個(gè)都市展開了。從去年開始我們用了2.5億人民幣，收購(gòu)了亞細(xì)亞購(gòu)物廣場(chǎng)9萬(wàn)平方米。我們也轉(zhuǎn)讓了6%的股權(quán)，一直到賣完為止。獲利依舊特不理想的。趙民：回憶創(chuàng)業(yè)十年，從來沒有像今年一樣跑那么多的地點(diǎn)。我有一個(gè)體會(huì)，因?yàn)榻衲晟习肽暌M(jìn)了一批高級(jí)人員成了我們部門經(jīng)理或者老總級(jí)的人物，我輕松了特不多。我10年以來第一次有這么多的時(shí)刻脫離日常事務(wù)，去想高級(jí)事務(wù)的問題。我想起索尼老總轉(zhuǎn)型的時(shí)候，他一個(gè)禮拜往美國(guó)跑一趟，跟美國(guó)老總在一起。本土企業(yè)在國(guó)際化的生存之道，你們作為一把手至少有30%的時(shí)刻脫離你們公司的一線，跟跨國(guó)公司老總多交流。我覺得收益特不大，一下子視野和戰(zhàn)略的高度有專門大的提高。我回到黃輝的問題上，全世界范圍內(nèi)差不多有專門多上市公司，在中國(guó)的咨詢公司中，過去沒有。剛剛在香港創(chuàng)業(yè)板上市的賽迪顧問，年?duì)I業(yè)收入2000多萬(wàn)港幣，那個(gè)規(guī)模太小了。和其他的產(chǎn)業(yè)比，咨詢產(chǎn)業(yè)特不的稚嫩，因此我們還要多多的玩一玩，我想2003會(huì)比2002玩的更多，跟更多的跨國(guó)公司老總做朋友。主持人：我們覺得大伙兒特不的務(wù)實(shí)，假如問杰克韋爾奇的話，他會(huì)告訴你高爾夫球的擦點(diǎn)從8降到了7。聽了各位嘉