供應商的可靠性

1、供應商的可靠性1選擇供應商的原則和步驟在電子制造企業(yè)中，標準的采購流程可以劃分為戰(zhàn)略采購和訂單協(xié)調兩個環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略采購包括供應商的開發(fā)和管理，訂單協(xié)調則主要負責材料采購計劃，重復訂單以及交貨付款方面的事務。這種組織結構與銷售體系非常類似，很多銷售型公司也建立了專業(yè)的銷售支持部門處理大量的重復性訂單。供應商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，其表現(xiàn)也關系到整個采購部門的業(yè)績。一般來說，供應商開發(fā)包括的內容有：供應市場競爭分析，尋找合格供應商，潛在供應商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應商的選擇。在大多數(shù)的跨國公司中，供應商開發(fā)的基本準則是“Q.C.D.S”原則，也就是質量，成本，交付與服務

2、并重的原則。在這四者中，質量因素是最重要的，首先要確認供應商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質量保證體系，然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應商的售前、售后服務的紀錄。在供應商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領導者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應商有一個大概的了解。比如在電阻市場，你今天需

3、要0805的電阻，就大可不必去找那幾個日本大廠，因為他們已經停產了。同時你也可以給你的設計部門同事提一個建議，盡量使用市場主流的元器件以降低成本。電阻市場是一個差異化較少的市場，供應商多，容易運輸，容易替代。在注塑市場中，就比較復雜一些。首先，產品差異很大，有的公司專長于精密注塑，有的則主攻大型工件。而且由于注塑件運輸成本很高，本地化是必不可少的，你要評估在本地市場上，注塑產品的供應能力是供過于求還是供不應求，主要供應商及其競爭對手的特點等等，才能做到有備而來。在這些分析的基礎上，公司的采購部可以建立初步的供應商數(shù)據(jù)庫并做出相應的產品分類。一般來說，分為電子類、機械類、輔助材料三大類。電子類中

4、可進一步分為電路板、電阻、電容、電感、二三極管、集成電路等；機械類細分為塑料件、金屬件、包裝用品等；輔助材料的部分包括化學品、標簽、膠帶等雜物。下一個步驟就是尋找潛在供應商了。經過對市場的仔細分析，你可以通過各種公開信息和公開的渠道得到供應商的聯(lián)系方式。這些渠道包括供應商的主動問詢和介紹，專業(yè)媒體廣告，互聯(lián)網(wǎng)搜索等方式。在這個步驟，最重要的是對供應商做出初步的篩選。建議使用統(tǒng)一標準的供應商情況登記表，來管理供應商提供的信息。這些信息應包括：供應商的注冊地、注冊資金、主要股東結構、生產場地、設備、人員、主要產品、主要客戶、生產能力等。通過分析這些信息，可以評估其工藝能力、供應的穩(wěn)定性、資源的可靠

5、性，以及其綜合競爭能力。在這些供應商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應商后，就能得出一個供應商考察名錄。接著，要安排對供應商的實地考察，這一步驟至關重要。必要時在審核團隊方面，可以邀請質量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會帶來專業(yè)的知識與經驗，共同審核的經歷也會有助于公司內部的溝通和協(xié)調。在實地考察中，應該使用統(tǒng)一的評分卡進行評估，并著重對其管理體系進行審核，如作業(yè)指導書等文件，質量記錄等，要求面面俱到，不能遺漏。比較重要的有以下項目：銷售合同評審，要求銷售部門對每個合同評估，并確認是否可按時完成。供應商管理，要求建立許可供應商清單，并要有有效的控制程序。培訓管理，對關鍵崗位人員有完善的培訓

6、考核制度，并有詳細的記錄。設備管理，對設備的維護調整，有完善的控制制度，并有完整記錄。計量管理，儀器的計量要有完整的傳遞體系，這是非常重要的。在考察中要及時與團隊成員溝通，在結束會議中，總結供應商的優(yōu)點和不足之處，并聽取供應商的解釋。如果供應商有改進意向，可要求供應商提供改進措施報告，做進一步評估。在供應商審核完成后，對合格供應商發(fā)出詢價文件，一般包括圖紙和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采購周期、要求交付日期等細節(jié)，并要求供應商在指定的日期內完成報價。在收到報價后，要對其條款仔細分析，對其中的疑問要徹底澄清，而且要求用書面方式作為記錄，包括傳真，電子郵件等。后續(xù)工作是報價分析，報價中包含有大量的信息，

7、如果可能的話，要求供應商進行成本清單報價，要求其列出材料成本、人工、管理費用等，并將利潤率明示。比較不同供應商的報價，你會對其合理性有初步的了解。在價格談判之前，一定要有充分的準備，設定合理的目標價格。對小批量產品，其談判的核心是交貨期，要求其提供快速的反應能力；對流水線、連續(xù)生產的產品，核心是價格。但一定要保證供應商有合理的利潤空間。同時，價格談判是一個持續(xù)的過程，每個供應商都有其對應的學習曲線，在供貨一段時間后，其成本會持續(xù)下降。與表現(xiàn)優(yōu)秀的供應商達成策略聯(lián)盟，促進供應商提出改進方案，以最大限度節(jié)約成本。實際上，每個供應商都是所在領域的專家，多聽取供應商的建議往往會有意外的收獲。曾有供應商

8、主動推薦替代的原材料，如用韓國的鋼材代替瑞士產品，其成本節(jié)約高達50%，而且性能完全滿足要求，這是單純依靠談判所無法達到的降價幅度。通過策略聯(lián)盟，參與設計，供應商可以有效幫助我們降低成本。還有非常重要的一個方面是隱性成本。采購周期、庫存、運輸?shù)鹊榷际强床灰姷某杀?，要把有條件的供應商納入適時送貨系統(tǒng)，盡量減少存貨，降低公司的總成本。2選擇供應商的流程及標準采購商選擇供應商建立戰(zhàn)略伙伴關系、控制雙方關系風險和制定動態(tài)的供應商評價體系是中國采購商普遍關心的幾個問題。隨著采購額占銷售收入比例的不斷增長，采購逐漸成為決定電子制造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常運行的基礎和前提條件，正成

9、為企業(yè)間最熱門的話題。不同企業(yè)的不同發(fā)展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那么怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡化管理、關鍵點控制和動態(tài)學習過程。這些思路體現(xiàn)在供應商評價體系的建立、運行和維護上。2.1建立供應商階段性評價體系采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、運行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現(xiàn)、設計開發(fā)、生產運作、測量控制和分析改進等七

10、個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數(shù)段（0分100分區(qū)間），根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。建立供應商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取QSTP加權標準，即供貨質量Quality(35%評分比重)、供貨服務Service(25%評分比重)、技術考核Technology(10%評分比重)、價格Price(30%評分比重)。根據(jù)有關業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度

11、對供應商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。年度考核則按照供應商進入AVL體系的時間進行全面的評價。供應商問題的輔導和改進工作，是通過專項專組輔導和結果跟蹤的方法實現(xiàn)的。采購中心設有貨源開發(fā)組，根據(jù)所負責采購物料特性把貨源開發(fā)組員分為幾個小組，如板卡組、機械外設組、器件組、包裝組等，該小組的工作職責之一就是對供應商進行輔導和跟進。供應商戰(zhàn)略伙伴關系評價是通過供應商的進入和過程管理，對供應商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務組分析討論，確定有關建立長期合作伙伴的關系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進行分析。伙伴關系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關

12、系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的特點是流程透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。2.2體現(xiàn)網(wǎng)絡化管理網(wǎng)絡化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。多事業(yè)部環(huán)境下的采購平臺，需要滿足不同事業(yè)部的采購需求，需求的差異性必須統(tǒng)一在一個更高適應性的統(tǒng)一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和采購中心負責供應商體系的審核；而對于產品相關的差異性需求則應由各事業(yè)部的質量處和研發(fā)處提出明確的要求。建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由采

13、購中心、公司質量部、事業(yè)部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發(fā)工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。評審小組以公司整體利益為出發(fā)點，獨立于單個事業(yè)部，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業(yè)技能。網(wǎng)絡化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化?？梢酝ㄟ^成立業(yè)務管理委員會，采用ISO9000的審核辦法，檢查采購中心內部各項業(yè)務的流程遵守情況。2.3關鍵點控制的四項原則關鍵點控制包括門當戶對原則、半數(shù)比例原則、供應源數(shù)量控制原則和供應鏈戰(zhàn)略原則。門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的

14、合作理論并不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由于供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應商，如果雙方規(guī)模差異過大，采購比例在供應商總產值中比例過小，則采購商往往在生產排期、售后服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。從供應商風險評估的角度，半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應商產能的50%。如果僅由一家供應商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大，因為一旦該供應商出現(xiàn)問題，按照“蝴蝶效應”的發(fā)展，勢必影響整個供應鏈的正常運行。不僅如此，采購商在對某些供應材料或產品有依賴性時，還要考慮地域風險。供應源數(shù)

15、量控制原則指實際供貨的供應商數(shù)量不應該太多，同類物料的供應商數(shù)量最好保持在23家，有主次供應商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應的穩(wěn)定性。采購商與供應商建立信任、合作、開放性交流的供應鏈長期合作關系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。通過分析現(xiàn)在的產品需求、產品的類型和特征，確認是否有建立供應鏈合作關系的必要。對于公開和充分競爭的供應商市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則。而在只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關系的供應

16、商，可以簽訂“一攬子協(xié)議/合同”。在建立供應鏈合作關系之后，還要根據(jù)需求的變化確認供應鏈合作關系是否也要相應地變化。一旦發(fā)現(xiàn)某個供應商出現(xiàn)問題，應及時調整供應鏈戰(zhàn)略。供應鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應鏈。2.4體系的維護供應商管理體系的運行需要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)、產品需求和競爭環(huán)境的不同而采取不同的細化評價。細化的標準本身就是一種靈活性的體現(xiàn)。短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供應商關系也可以并存。學習型的組織通

17、過不斷地學習和改進，對于供應商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。采購作為一種功能，它的發(fā)展與制造企業(yè)的整體管理架構、管理階段有關系。需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略的調整而不斷地調整有關采購方面的要求和策略，對于供應商選擇的原則和方法也亦然。2.5供應商選擇的十個原則總原則全面、具體、客觀原則：建立和使用一個全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商做出全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業(yè)績、設備管理、人力資源開發(fā)、質量控制、成本控制、技術開發(fā)、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面可能影響供應鏈合作關系的方面。系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價體系的建立和使用。簡明科學性原則

18、：供應商評價和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學化。穩(wěn)定可比性原則：評估體系應該穩(wěn)定運做，標準統(tǒng)一，減少主觀因素。靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產品需求、不同環(huán)境下的供應商評價應是不一樣的，保持一定的靈活操作性。門當戶對原則：供應商的規(guī)模和層次和采購商相當。半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應商產能的50%，反對全額供貨的供應商。供應源數(shù)量控制原則：同類物料的供應商數(shù)量約23家，主次供應商之分。供應鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應商發(fā)展供應鏈戰(zhàn)略合作關系。學習更新原則：評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術都需要不斷的更新。3在供應商管理中應用“六”多數(shù)公司采用“六”來進行生產管理，以質量標

19、準來衡量其生產流程水平，減少出現(xiàn)缺陷的機會。合同制造商Raytheon系統(tǒng)公司卻將這種統(tǒng)計規(guī)則用于控制供應鏈質量和衡量供應商合作水準。Raytheon系統(tǒng)公司將這一套方法應用于供應商管理。Raytheon的“六”供應商管理計劃包括六個解決步驟：1、識別對象，確定可選的供應商名單；2、成本評估，確定目標與所需資源；3、優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序；4、特性分析，分析選定的方案；5、執(zhí)行計劃，完成項目；6、成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過“六”的實施，可使公司及其供應商降低合作項目的實現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計算回報率，以及確定項目執(zhí)行的幾個階段。當公司主要與軍用系統(tǒng)供應商而不是元

20、器件制造商進行合作時，許多時候無法明確成本及衡量指標。許多行業(yè)包括電子行業(yè)，都在嘗試展開更大范圍的合作，但無法計算出這種努力到底有多大價值。這種成本的計算方法多數(shù)是在為期兩天的、與供應商共同召開的討論會上完成的。討論會期間，項目進程中的每個步驟都建立起精確的數(shù)字指標，這通常是供應商的管理者和工程師第一次看到如此詳盡的成本數(shù)字。其中的關鍵是，供應商必須愿意讓Raytheon獲取所有的大量財務信息，包括有關人工、材料、工廠基本運營成本和管理費用等數(shù)字。Raytheon并不相應地回饋財務數(shù)據(jù)，但可以共享其它數(shù)據(jù)，以及合作項目的實現(xiàn)成本。Raytheon讓供應商詳細了解其產品到達后所發(fā)生的數(shù)據(jù)，以及在

21、供應鏈中出現(xiàn)問題時其原因是什么。但并不向他們公開所有數(shù)據(jù)，而是提供合作項目所發(fā)生的成本數(shù)據(jù)。“六”供應商管理識別對象：確定可選的供應商名單；成本評估：確定目標與所需資源；優(yōu)先排序：找出可行的方案并排出順序；特性分析：分析選定的方案；執(zhí)行計劃：完成項目；成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。供應商管理的內容包括供應商開發(fā)；供應商評估；供應商聯(lián)盟；供應商績效管理等。其中供應商評選是供應商管理的重中之重。供應商評選是要對現(xiàn)有供應商在過去合作過程中的表現(xiàn)或對新開發(fā)的供應商作全面的資格認定。評估供應商主要著重于對他們的技術；質量；交貨；服務；成本結構和管理水平等方面的能力進行綜合評定。供應商評選標準主

22、要從質量控制能力、財務狀況、經營管理能力、員工素質、合約執(zhí)行能力等五個方面加以一一制定。 供應鏈的的績效評評估 從從前的商商業(yè)競爭爭環(huán)境較較單純，評斷一一個公司司的優(yōu)勝勝劣敗主主要是比比較與其其競爭對對手間的的獲利力力與市場場占有率率，于是是績效評評估的方方向也就就多半環(huán)環(huán)繞著這這些項目目。但是是在強調調專業(yè)分分工、快快速客制制化產品品以及全全球化經經濟的年年代，公公司間的的競爭重重點已逐逐漸轉變變成各自自供應鏈鏈（Suupplly CChaiin）體體系的效效能之爭爭，所比比較的則則是誰能能以最快快的速度度、最低低廉的成成本將客客制化的的產品送送交顧客客手上。 以前，公司一一般將組組織中的的

23、各個部部門視為為獨立的的個體，設定其其專屬的的目標與與績效評評估衡量量標準。經理人人則專注注于改善善所負責責部門的的績效，以確保保其目標標的達成成。而較較少關心心到其部部門目標標的達成成對其他他部門或或是供應應鏈中成成員有何何影響?，F(xiàn)今具具有前瞻瞻性觀念念的公司司則將產產品從原原料、制制造、運運輸、配配銷至顧顧客手中中的一連連串過程程視為一一個整體體來看待待。由于于市場變變動的迅迅速，公公司也不不停地修修正并改改變其供供應鏈的的結構，來增加加效率，控制成成本，并并改善顧顧客的滿滿意度。因此，公司對對于供應應鏈管理理(Suupplly CChaiin MManaagemmentt, SSCM)的

24、優(yōu)劣劣則將直直接影響響到公司司的獲利利力與市市場占有有率。 由由于多數(shù)數(shù)的公司司紛紛瞄瞄準全球球市場，使得目目前的組組織管理理與評估估比以往往更加不不容易進進行，這這諸多的的因素導導致了績績效評估估在目前前的公司司進行得得特別艱艱難。所所以，現(xiàn)現(xiàn)今的公公司需要要一個有有效的衡衡量，以以全球運運籌的角角度來評評估公司司的績效效。另外外，在網(wǎng)網(wǎng)際網(wǎng)絡絡Intternnet的的世界，公司朝朝doot.ccom與B22B的方方向發(fā)展展，使得得供應鏈鏈結構更更加復雜雜多變。在這多多變的時時代，對對于績效效評估的的指標、標桿比比對的對對象以及及評估的的工具與與技術都都需要不不斷的更更新。 要要有效地地評估

25、一一個位于于全球經經濟體下下的供應應鏈的績績效，可可遵循以以下三個個基本步驟： 了解目目前營運運的流程程現(xiàn)況 確認影影響公司司生意的的重要因因素 弄弄清楚誰誰使用何何種衡量量指標以以及為什什么使用用。了解目目前營運運的流程程現(xiàn)況 在在一個穩(wěn)穩(wěn)定的市市場，績績效評估估的衡量量指標或或許可以以一陳不不變的年年年使用用?？墒鞘窃谝粋€個快速變變動的高高度競爭爭市場中中，依樣樣畫葫蘆蘆的結果果卻可能能導致錯錯誤的資資訊引用用而不自自知。所所以，對對供應鏈鏈的何時時以及如如何的變變化隨時時保持高高度的警警戒，并并且了解解這些變變化對績績效評估估有那些些影響就就變得非非常的重重要。 了了解目前前營運現(xiàn)現(xiàn)況的

26、第第一步就就是找出出其中主主要關鍵鍵的供應應鏈，流流程圖(Floow CCharrt)在在這里是是一個很很有用的的工具。從宏觀觀的角度度來看，主要的的供應鏈鏈過程都都會包括括采購(Proocurremeent)、購料料(Orrderringg)、制制造過程程(Prroceessiing)以及配配送(DDisttribbutiion)，而供供應鏈的的結構則則有供應應商(SSuppplieer)、工廠(Facctorry)、倉庫(Warrehoousee)以及及顧客(Cusstommer)四大主主要范圍圍。而所所謂關鍵鍵的供應應鏈則有有其特色色，不是是制造過過程復雜雜冗長，便是屬屬于關鍵鍵原料或或

27、零部件件交期長長且不易易控制。透過一一般公司司內部的的標準作作業(yè)流程程，都可可以大致致找出這這些關鍵鍵的供應應鏈。以以通用汽汽車備品品零件部部門為例例，便是是透過策策略計劃劃部門、設施工工程部門門以及第第三者物物流管理理(Thhirdd-paartyy Loogissticcs pprovvideer, 3PLL)的協(xié)協(xié)助來完完成。 只只有徹底底了解目目前營運運的過程程現(xiàn)況以以及關鍵鍵供應鏈鏈，才能能從供應應鏈中成成員彼此此間的互互動關系系來發(fā)現(xiàn)現(xiàn)那些績績效評估估是真正正重要的的，并且且也同時時能發(fā)覺覺到一些些改進的的機會。當供應應鏈越大大越復雜雜時，就就越有必必要了解解其運作作流程的的細節(jié)。

28、 確認認影響公公司生意意的重要要因素 組組織的價價值可從從公司的的遠景(Vissionn)及任任務(MMisssionn)的說說明中得得知。列列出現(xiàn)行行的績效效評估衡衡量指標標，這包包括品質質、成本本、回應應效率等等，然后后找出與與關鍵供供應鏈每每一成員員間的關關系。公公司的高高層必須須明確主主要的業(yè)業(yè)務，并并且決定定那些部部分是必必須被衡衡量的指指標，而而且是絕絕對必要要的。不不過，我我們經常常會犯的的錯誤是是使用由由下往上上的方式式搜集了了所有現(xiàn)現(xiàn)行的報報告，便便假設這這些就是是重要的的訊息，不然就就不會有有這些報報告了。但是，往往這這卻與公公司高層層所看的的角度有有很大的的出入，通常會會

29、發(fā)現(xiàn)有有許多指指標是沒沒有必要要存在的的。 弄清清楚誰使使用何種種衡量指指標以及及為什么么使用 好好的衡量量指標不不僅能幫幫助管理理者做出出正確的的決策，更能幫幫助公司司各個階階層人員員進行改改善與創(chuàng)創(chuàng)新思維維，所以以衡量指指標必須須根據(jù)不不同的使使用者而而異。因因為當收收到衡量量指標后后，便根根據(jù)此一一訊息來來采取適適當?shù)男行袆?，比比方說指指標顯示示產品運運交至顧顧客的速速度呈現(xiàn)現(xiàn)下滑現(xiàn)現(xiàn)象，則則需采取取改進措措施來加加速運交交的速度度。否則則，衡量量指標便便毫無意意義可言言，衡量量指標在在不同的的階層有有其不同同的意義義。 營營運衡量量指標(Opeerattionnal meaasurre

30、s)通常常是提供供給作業(yè)業(yè)員衡量量其作業(yè)業(yè)績效的的好壞。比方說說，生產產力(PProdducttiviity)的指標標則著重重在作業(yè)業(yè)員每一一小時的的有效產產出，而而每日的的現(xiàn)場訂訂單報告告則是另另一種衡衡量指標標。營運運衡量指指標所選選取的時時區(qū)較短短，可能能是每小小時或是是每日。主要的的使用對對象為作作業(yè)員、辦事員員以及那那些直接接經手產產品與顧顧客接觸觸的人員員。 戰(zhàn)戰(zhàn)術衡量量指標(Taccticcal meaasurres)衡量量了公司司的基本本戰(zhàn)術是是否能達達成所計計劃的目目標，所所選取的的衡量時時區(qū)較營營運衡量量指標長長，在戰(zhàn)戰(zhàn)術衡量量指標下下所衡量量的生產產力則代代表了一一個部門

31、門所有作作業(yè)員生生產力的的總和，而非衡衡量單一一作業(yè)員員，衡量量的時區(qū)區(qū)可能是是一個班班或一周周。 策策略衡量量指標(Strrateegicc meeasuuress)是是用來提提供決策策階層衡衡量公司司那些優(yōu)優(yōu)先策略略的工具具，此時時所衡量量的生產產力則在在整個工工廠長期期在生產產力的變變化，通通常策略略衡量指指標所衡衡量的是是一個月月、一整整年的績績效。 跟上變動動的腳步步 不斷變變動的供供應鏈粗粗要不斷斷更新的的績效評評估衡量量指標。尤其在在全球化化運籌的的公司，營運指指標、戰(zhàn)戰(zhàn)術指標標與策略略指標必必須同時時被衡量量，才能能真實的的顯現(xiàn)整整體供應應鏈的績績效全貌貌。所有有的指標標設計都

32、都必須基基于一個個基本的的觀念，那就?quoot;滿滿足最終終使用者者的需求求。由由于使用用者的需需求不斷斷在改變變，衡量量供應鏈鏈的指標標也必須須隨時做做適當?shù)牡恼{整。而供應應鏈中的的每一成成員表現(xiàn)現(xiàn)的好壞壞，則端端視如何何有效的的衡量其其績效。恰當?shù)赝送顺鑫枧_臺 當合作作伙伴關關系失敗敗而決定定終止時時，我們們常常會會對對方方懷有諷諷刺乃至至敵意，而不是是采用適適當?shù)膶＜覒杏械膽B(tài)度度。但當當今世界界已越來來越小，說不定定哪天我我們又會會需要用用到其中中那個供供應商；或者供供應商中中的一個個CEOO跳到了了其它公公司，而而這家公公司正是是我們目目前所依依靠的。所以我我們要將將轉換供供應商

33、這這一過程程盡量做做得天衣衣無縫，同時又又不損害害客戶滿滿意度，公司的的利潤以以及我們們的名譽譽。這里里我們首首先要了了解什么么情況會會導制與與供應商商拆伙。 拆伙伙種類從采采購方來來講，可可分自愿愿與非自自愿拆伙伙兩種。自愿拆拆伙的原原因中最最多見的的是對供供應商表表現(xiàn)不滿滿。比如如當我們們連續(xù)向向對方派派出質量量小組幫幫對方解解決重復復性的問問題，對對方卻沒沒有做出出相應的的改變，而退貨貨還在持持續(xù)發(fā)生生，最終終我們只只能放棄棄它轉而而去尋找找一家能能做出積積極響應應或更有有能力的的供應商商。非自自愿拆伙伙往往來來自于供供應商的的破產或或無法預預測的風風險。這這種拆伙伙也可能能是供應應商被

34、別別的企業(yè)業(yè)收購導導致我們們所依靠靠的工廠廠行將關關閉而我我們不得得不做出出的反應應。 除了上上述原因因外，另另一導致致供應商商伙伴關關系破裂裂的普遍遍原因是是相互失失去了信信任。與與供應商商失敗的的溝通，盡管雙雙方都是是無意的的，但能能直接損損害雙方方的信任任。因此此，為了了公司的的利益，為了使使破壞最最小化，我們需需要盡可可能地減減小與供供應商的的敵意，這樣在在轉換供供應商的的過程中中才能得得到他們們的協(xié)作作。 策略 有的的企業(yè)會會在事先先沒有會會知對方方的前題題下突然然向供應應商提出出結束合合作；或或以一些些含糊的的指責，如你你做得不不好或或你欠欠了我們們，甚甚至是不不光彩的的手法來來結

35、束與與供應商商的合作作。所有有這些都都會使供供應商充充滿敵意意，同時時也會使使新的供供應商覺覺得以后后是否會會被同樣樣對待，而企業(yè)業(yè)的聲譽譽也會遭遭受損害害。那什什么是友友好離離婚的的最佳途途徑呢？簡單地地說，我我們可以以在供應應商的表表現(xiàn)，管管理，或或者成本本接近危險區(qū)區(qū)時，坦率而而直接地地發(fā)出警警告信號號，而不不是隱瞞瞞你的不不滿，這這樣供應應商就不不會感到到不合理理。這里里有三個個P可以幫幫你在與與供應商商拆伙時時減小對對方的敵敵對情緒緒。 Poosittivee atttittudee（積極極的態(tài)度度）：于于其面對對延續(xù)的的挫折，不如現(xiàn)現(xiàn)在先結結束合作作，等以以后雙方方情況改改變后再再

36、尋求合合作機會會。 Plleassantt toone（平和的的語調）：不要要從專業(yè)業(yè)的或個個人的角角度去侮侮辱對方方。這好好比離婚婚，雙方方都會有有種失落落感，都都不要過過多地相相互指責責。 Prrofeessiionaal jjusttifiicattionn（專業(yè)業(yè)的理由由）：這這不是個個人的問問題，你你要告訴訴供應商商，你的的職責是是為公司司創(chuàng)造價價值，吸吸引和留留住客戶戶。 轉換換過程 應應先向供供應商解解釋這次次拆伙對對雙方可可能都有有好處，然后再再尋求迅迅速公平平的轉換換方法以以使痛痛苦降降到最小小。接著著你應清清楚地列列出供應應商該做做哪些，列如對對方需按按指示停停止相關關工作

37、，同意終終止合同同，馬上上結束他他的分包包合約，送回屬屬于我方方的資產產，對方方應知會會我方有有關的法法律事項項，以及及如何以以雙方最最低的成成本處理理現(xiàn)有庫庫存。 同同樣要認認可供應應商對你你的要求求：圍繞繞拆伙事事實的合合理解釋釋，對已已發(fā)生的的費用如如何結算算，協(xié)助助處理現(xiàn)現(xiàn)有庫存存。請記記住你和和供應商商要共同同確立轉轉換過程程的合理理時間表表。最后后擬定一一份出出清存貨貨合同清清單，正規(guī)地地對所有有細節(jié)加加以回顧顧，寫明明雙方的的職責和和結束日日期。 結果果 對這這一專業(yè)業(yè)公平的的過程所所期望的的結果應應是： 有秩秩序的退退出 對你你的客戶戶沒有損損害 最少少的浪費費和開支支 清楚楚

38、的雙方方簽字的的結算記記錄 對這這次拆伙伙原因有有清醒認認識 即使使情況最最壞，對對所有相相關人員員也是一一次教訓訓 事后后曾經合合作的雙雙方都會會說：我以后后再也不不會犯那那種錯誤誤了！ -供應商商管理下下一個步步驟就是是尋找潛潛在供應應商了。經過對對市場的的仔細分分析，你你可以通通過各種種公開信信息和公公開的渠渠道得到到供應商商的聯(lián)系系方式。這些渠渠道包括括供應商商的主動動問詢和和介紹，專業(yè)媒媒體廣告告，互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)搜索索等方式式。在這個個步驟，最重要要的是對對供應商商做出初初步的篩篩選。建建議使用用統(tǒng)一標標準的供供應商情情況登記記表，來來管理供供應商提提供的信信息。這這些信息息應包括括：供應

39、應商的注注冊地、注冊資資金、主主要股東東結構、生產場場地、設設備、人人員、主主要產品品、主要要客戶、生產能能力等。通過分分析這些些信息，可以評評估其工工藝能力力、供應應的穩(wěn)定定性、資資源的可可靠性，以及其其綜合競競爭能力力。在這這些供應應商中，剔除明明顯不適適合進一一步合作作的供應應商后，就能得得出一個個供應商商考察名名錄。接著著，要安安排對供供應商的的實地考考察，這這一步驟驟至關重重要。必必要時在在審核團團隊方面面，可以以邀請質質量部門門和工藝藝工程師師一起參參與，他他們不僅僅會帶來來專業(yè)的的知識與與經驗，共同審審核的經經歷也會會有助于于公司內內部的溝溝通和協(xié)協(xié)調。在實實地考察察中，應應該使

40、用用統(tǒng)一的的評分卡卡進行評評估，并并著重對對其管理理體系進進行審核核，如作作業(yè)指導導書等文文件，質質量記錄錄等，要要求面面面俱到，不能遺遺漏。比比較重要要的有以以下項目目：銷售售合同評評審，要要求銷售售部門對對每個合合同評估估，并確確認是否否可按時時完成。供應商商管理，要求建建立許可可供應商商清單，并要有有有效的的控制程程序。培培訓管理理，對關關鍵崗位位人員有有完善的的培訓考考核制度度，并有有詳細的的記錄。設備管管理，對對設備的的維護調調整，有有完善的的控制制制度，并并有完整整記錄。計量管管理，儀儀器的計計量要有有完整的的傳遞體體系，這這是非常常重要的的。在考察察中要及及時與團團隊成員員溝通，

41、在結束束會議中中，總結結供應商商的優(yōu)點點和不足足之處，并聽取取供應商商的解釋釋。如果果供應商商有改進進意向，可要求求供應商商提供改改進措施施報告，做進一一步評估估。在供應應商審核核完成后后，對合合格供應應商發(fā)出出詢價文文件，一一般包括括圖紙和和規(guī)格、樣品、數(shù)量、大致采采購周期期、要求求交付日日期等細細節(jié)，并并要求供供應商在在指定的的日期內內完成報報價。在在收到報報價后，要對其其條款仔仔細分析析，對其其中的疑疑問要徹徹底澄清清，而且且要求用用書面方方式作為為記錄，包括傳傳真，電電子郵件件等。后續(xù)續(xù)工作是是報價分分析，報報價中包包含有大大量的信信息，如如果可能能的話，要求供供應商進進行成本本清單報

42、報價，要要求其列列出材料料成本、人工、管理費費用等，并將利利潤率明明示。比比較不同同供應商商的報價價，你會會對其合合理性有有初步的的了解。在在價格談談判之前前，一定定要有充充分的準準備，設設定合理理的目標標價格。對小批批量產品品，其談談判的核核心是交交貨期，要求其其提供快快速的反反應能力力；對流流水線、連續(xù)生生產的產產品，核核心是價價格。但但一定要要保證供供應商有有合理的的利潤空空間。同時時，價格格談判是是一個持持續(xù)的過過程，每每個供應應商都有有其對應應的學習習曲線，在供貨貨一段時時間后，其成本本會持續(xù)續(xù)下降。與表現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)秀的的供應商商達成策策略聯(lián)盟盟，促進進供應商商提出改改進方案案，以最最大限

43、度度節(jié)約成成本。實際際上，每每個供應應商都是是所在領領域的專專家，多多聽取供供應商的的建議往往往會有有意外的的收獲。曾有供供應商主主動推薦薦替代的的原材料料，如用用韓國的的鋼材代代替瑞士士產品，其成本本節(jié)約高高達500%，而而且性能能完全滿滿足要求求，這是是單純依依靠談判判所無法法達到的的降價幅幅度。通通過策略略聯(lián)盟，參與設設計，供供應商可可以有效效幫助我我們降低低成本。還還有非常常重要的的一個方方面是隱隱性成本本。采購購周期、庫存、運輸?shù)鹊鹊榷际鞘强床灰娨姷某杀颈?，要把把有條件件的供應應商納入入適時送送貨系統(tǒng)統(tǒng)，盡量量減少存存貨，降降低公司司的總成成本。供應商開開發(fā) 選擇適當當?shù)墓獞?，?/p>

44、是采購工工作成功功的因素素。俗話話說“男怕入入錯行，女怕嫁嫁錯郎。”其實采采購最怕怕找錯供供應商。不管價價格如何何便宜，如果供供應商選選擇不當當，日后后難免造造成品質質不佳、交貨日日期不及及時等問問題的層層出不窮窮。 二、 供供應商管管理內容容及作用用 供應商管管理的內內容包括括供應商商開發(fā)；供應商商評估；供應商商聯(lián)盟；供應商商績效管管理等。其中供供應商評評選是供供應商管管理的重重中之重重。 供應商評評選是要要對現(xiàn)有有供應商商在過去去合作過過程中的的表現(xiàn)或或對新開開發(fā)的供供應商作作全面的的資格認認定。評評估供應應商主要要著重于于對他們們的技術術；質量量；交貨貨日期；服務；成本結結構和管管理水平

45、平等方面面的能力力進行綜綜合評定定。供應應商評選選標準主主要從質質量控制制能力、財務狀狀況、員員工素質質、合約約執(zhí)行能能力等方方面加以以一一制制定。 供應商是是一個公公司的第第一戰(zhàn)略略資源，公司供供應鏈質質量的好好壞直接接對企業(yè)業(yè)今后的的發(fā)展及及壯大起起著無可可替代的的作用，每個公公司的決決策者也也都越來來的關注注本企業(yè)業(yè)供應鏈鏈發(fā)展的的好壞，所以建建立適應應本公司司的供應應商管理理制度成成為了一一項非常常重要并并且又非非常艱巨巨的工作作，企業(yè)業(yè)供應商商資源質質量尤其其是戰(zhàn)略略物資的的供應商商對公司司在高速速發(fā)展的的社會中中是否能能竟的起起波濤的的沖擊起起的至關關重要的的作用。三、當當前公司司

46、對供應應商的管管理 首先對自自己所購購買產品品進行分分類，主主要分為為戰(zhàn)略物物資、杠杠桿物資資、關鍵鍵物資和和零星物物資，依依據(jù)這些些物資建建立自己己的供應應商資源源庫，進進行不同同的供應應商管理理?？梢砸园堰@些些物資的的供應商商分為33類進行行管理；戰(zhàn)略物物資供應應商，杠杠桿、關關鍵物資資供應商商，零星星物資供供應商。以電力力行業(yè)為為例，煤煤是一個個發(fā)電廠廠的生命命，沒有有煤電廠廠將無法法繼續(xù)運運行，造造成的損損失是非非常嚴重重無法擬擬補的，并且煤煤的采購購額占電電廠年采采購總額額的700%左右右，對此此類物資資供應商商建立長長期、戰(zhàn)戰(zhàn)略供應應商管理理方向發(fā)發(fā)展。 其余物資資公司總總是在不不

47、斷地尋尋求更好好的供應應，即物物美價廉廉、時間間有保證證的供應應。一般般來說，價格、質量和和交貨期期是最關關鍵的要要素。 首先，關關于價格格，由于于物料采采購成本本占企業(yè)業(yè)銷售額額的比重重很大，因此物物料采購購的價格格對于企企業(yè)來說說就是一一個非常常重要的的問題，它是企企業(yè)獲取取利潤的的重要保保證，是是企業(yè)取取得競爭爭優(yōu)勢的的來源之之一。其其次，關關于質量量。價格格并不是是物料采采購中唯唯一要慎慎重考慮慮的因素素，質量量同樣也也很重要要，因為為劣質物物料所帶帶來的潛潛在成本本是昂貴貴的。此此外，劣劣質物料料除了帶帶來昂貴貴的潛在在成本外外，有時時還會直直接影響響到一個個企業(yè)的的市場信信譽。第第

48、三，關關于交貨貨期，按按時交貨貨和交貨貨期短可可以使企企業(yè)在庫庫存較少少的條件件下保持持良好的的顧客服服務。而而無論是是降低庫庫存，還還是提供供良好服服務，對對于企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢的保保持來說說，都是是十分重重要的。 最終依據(jù)據(jù)所采購購物料建建立自己己的供應應商資源源庫，并并保留與與供應商商的交易易數(shù)據(jù) 四、晨晨礱采購購網(wǎng)的建建議 建立適合合本企業(yè)業(yè)發(fā)展的的供應商商管理制制度，主主要包含含：供應應商評選選策略完完善現(xiàn)有有供應鏈鏈 與合合作伙伴伴關系失失敗的解解決方法法 供應應商的評評選策略略 供應商評評選是整整個供應應商管理理的重中中之重，是保證證企業(yè)供供應鏈穩(wěn)穩(wěn)定、高高質量的的一項重重要環(huán)節(jié)節(jié)

49、，所以以在這里里需要投投入最多多的時間間、最多多的人力力來完善善自己評評選供應應商的策策略。在在地理上上重新規(guī)規(guī)劃供應應廠家分分布，充充分降低低成本。 制定篩選選與評定定供應商商的標準準： 1、質量量水平。包括：（1）物料優(yōu)優(yōu)良率；（2）質量保保證體系系；（33）樣品品質量；（4）對質量量問題的的處理。 2、交貨貨能力。包括：（1）交貨的的及時性性；（22）樣品品的及時時性；（4）增增、減訂訂貨的批批應能力力。 3、價格格水平。包括：（1）優(yōu)惠程程度；（2）消消化漲價價的能力力；（33）成本本下降空空間。 4、技術術能力。包括：（1）技術的的先進性性；（22）后續(xù)續(xù)研發(fā)能能力；（3）產產品設計

50、計能力；（4）技術問題題的反應應能力。 5、人力力資源。包括：（1）經營團團隊；（2）員員工素質質。 6、現(xiàn)有有合作狀狀況。包包括：（1）合合同履約約率；（2）合合作年限限；（33）合作作融洽關關系。 對每類物物料由采采購部調調研后提提出5-10家家候選供供應商名名單，公公司成立立一個由由采購部部、審計計部、財財務部、相關物物料的使使用部門門的供應應商評選選小組依依據(jù)上述述標準對對供應商商進行評評定，最最終制定定出本年年度公司司的合格格供應商商。核準準為供應應商的，可以采采購；沒沒有通過過的，請請其繼續(xù)續(xù)改進，保留未未來候選選資格。 對最高信信用的供供應商，公司可可提供物物料免檢檢、優(yōu)先先支付

51、貸貸款等優(yōu)優(yōu)惠 每年對供供應商予予以重新新評估，不合要要求的予予以淘汰汰，從候候選隊伍伍中再行行補充合合格供應應商。 供應應鏈的完完善 在當當今全球球經濟一一體化、企業(yè)之之間日益益相互依依賴、用用戶需求求越來越越個性化化的環(huán)境境 下，供應鏈鏈管理正正日益成成為企業(yè)業(yè)一種新新的競爭爭戰(zhàn)略。 制造企業(yè)業(yè)應該在在經營管管理的思思路上進進行轉變變，對供供應鏈管管理加以以更多的的重視。要將供供應鏈管管理納入入企業(yè)的的總體經經營戰(zhàn)略略中。也也就是說說，在制制訂經營營戰(zhàn)略時時，就要要針對顧顧客的需需要和企企業(yè)內部部的經營營績效，對產品品生命周周期中的的整個供供應鏈系系統(tǒng)進行行通盤考考慮、設設計和規(guī)規(guī)劃。在在

52、平日的的生產經經營活動動中，不不斷對企企業(yè)的供供應鏈系系統(tǒng)進行行重新調調整和優(yōu)優(yōu)化管理理，使之之能更好好地滿足足日益變變化的顧顧客需要要，這是是一個不不斷改進進、優(yōu)化化和總結結經驗的的過程。企業(yè)要要進行相相應的組組織結構構調整。盡量將將主要精精力放在在核心業(yè)業(yè)務上，剔除形形不成競競爭優(yōu)勢勢的一般般業(yè)務。此時，企業(yè)要要探索對對其眾多多的供應應廠商及及其構成成的整個個供應鏈鏈系統(tǒng)進進行統(tǒng)一一控制和和協(xié)調的的技術。 與合合作伙伴伴關系失失敗 合合作關系系失敗俗俗稱拆伙伙，從采采購方來來講可分分為自愿愿與非自自愿拆伙伙兩種；自愿拆拆伙的原原因最多多見的是是對供應應商的表表現(xiàn)不滿滿。比如如連續(xù)向向對方提

53、提出重復復性的質質量問題題，可對對方沒有有做出相相應的改改變，退退貨還在在持續(xù)發(fā)發(fā)生，最最終只能能放棄轉轉而尋找找其他能能做出響響應或更更有實力力的供應應商。非非自愿拆拆伙往往往來自于于供應商商的破產產或無法法預測的的風險。 導致供應應商伙伴伴關系破破裂的另另一普遍遍原因是是相互失失去了信信任。因因此，為為了公司司的利益益，為了了使破壞壞最小化化，我們們需要盡盡可能地地減小供供應商的的敵意，使得關關系轉換換得到順順利執(zhí)行行。 解決策略略 有的的企業(yè)會會在事先先沒有會會知對方方的前題題下突然然向供應應商提出出結束合合作；或或以一些些含糊的的指責，如你你做得不不好或或你欠欠了我們們，甚甚至是不不光

54、彩的的手法來來結束與與供應商商的合作作。所有有這些都都會使供供應商充充滿敵意意，同時時也會使使新的供供應商覺覺得以后后是否會會被同樣樣對待，而企業(yè)業(yè)的聲譽譽也會遭遭受損害害。那么么我們通通過何種種途徑來來最小化化的減小小供應商商的不滿滿情緒呢呢？簡單單的說，在供應應商的表表現(xiàn)、管管理、質質量等方方面不能能滿足公公司規(guī)定定評選供供應商的的標準時時，坦率率而直接接的發(fā)出出這些信信號，而而不是隱隱藏不滿滿，這樣樣供應商商就不會會感到不不合理。也可以以通過以以下方式式減小供供應商的的敵對情情緒： 1、 積極極的態(tài)度度：于其其面對延延續(xù)的挫挫折，不不如現(xiàn)在在先結束束合作，等以后后雙方情情況改變變后再尋尋

55、求合作作機會 2、 專業(yè)業(yè)的態(tài)度度：這不不是個人人的問題題，我的的職責是是為公司司創(chuàng)造價價值，吸吸引和留留住客戶戶。 3、 平和和的語調調：不從從專業(yè)和和個人的的角度出出發(fā)；雙雙方都很很失落，不去過過多的指指責。 最終會使使供應商商有秩序序地推出出，盡可可能的減減少了其其他不利利因素，減小了了我們自自身客戶戶的損失失。 每個成功功的公司司背后一一定會有有一個完完善且有有實力的的供應商商隊伍，所以我我們供應應管理的的目標是是通過實實施長期期、總成成本降低低的策略略形成競競爭性優(yōu)優(yōu)勢，為為客戶、公司和和供應商商創(chuàng)造價價值。 供供應商管管理是企企業(yè)管理理中一項項重要的的內容，在企業(yè)業(yè)管理中中占有舉舉

56、足輕重重的地位位對供供應商管管理從以以下幾個個方面著著手較妥妥：一、對供供應商進進行分類類二、建立立供應商商評價體體系三、建立立供應商商選擇方方法四、控制制供應商商策略五、防止止供應商商控制方方法六、供應應商績效效管理七、供應應商激勵勵機制一、對供供應商進進行分類類:伙伴型供供應商、重點型型供應商商、優(yōu)先先型供應應商、商商業(yè)型供供應商.伙伴型供供應商：雙方面面都認為為合作關關系重要要，業(yè)務務需要雙雙向合作作才能更更有利的的發(fā)展；此類型型作為長長期合作作對對象象并簽訂訂合同；重點型供供應商：本公司司認為合合作關系系對本公公司很重重要，影影響到本本公司業(yè)業(yè)務的開開展，此此類型作作為重要要合作對對象并簽簽訂合同同，但要要對此類類型供應應商資源源進行改改進、提提高；優(yōu)先型供供應商：供應商商認為合合作關系系對他們們很重要要