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1、泓域咨詢(xún)/分子診斷儀器項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)方式方案分子診斷儀器項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)方式方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113043492 一、 管理科學(xué)與行為科學(xué)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的影響(19201970年) PAGEREF _Toc113043492 h 2 HYPERLINK l _Toc113043493 二、 工業(yè)革命(18世紀(jì)60年代19世紀(jì)初) PAGEREF _Toc113043493 h 9 HYPERLINK l _Toc113043494 三、 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的運(yùn)行與控制 PAGEREF _Toc113043494 h 10 HYPERLINK l _Toc113043
2、495 四、 通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) PAGEREF _Toc113043495 h 11 HYPERLINK l _Toc113043496 五、 運(yùn)營(yíng)管理及其重要性 PAGEREF _Toc113043496 h 12 HYPERLINK l _Toc113043497 六、 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) PAGEREF _Toc113043497 h 13 HYPERLINK l _Toc113043498 七、 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc113043498 h 13 HYPERLINK l _Toc113043499 八、 價(jià)值流圖 PAGEREF _Toc113043499 h 16
3、 HYPERLINK l _Toc113043500 九、 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc113043500 h 16 HYPERLINK l _Toc113043501 十、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc113043501 h 19 HYPERLINK l _Toc113043502 十一、 實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件 PAGEREF _Toc113043502 h 23 HYPERLINK l _Toc113043503 十二、 精益生產(chǎn)體系 PAGEREF _Toc113043503 h 26 HYPERLINK l _Toc113043504 十三、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PA
4、GEREF _Toc113043504 h 30 HYPERLINK l _Toc113043505 十四、 我國(guó)分子診斷行業(yè)發(fā)展趨勢(shì) PAGEREF _Toc113043505 h 31 HYPERLINK l _Toc113043506 十五、 必要性分析 PAGEREF _Toc113043506 h 32 HYPERLINK l _Toc113043507 十六、 公司概況 PAGEREF _Toc113043507 h 32 HYPERLINK l _Toc113043508 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113043508 h 33 HYPERLINK l _
5、Toc113043509 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc113043509 h 33 HYPERLINK l _Toc113043510 十七、 經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc113043510 h 34 HYPERLINK l _Toc113043511 營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113043511 h 34 HYPERLINK l _Toc113043512 綜合總成本費(fèi)用估算表 PAGEREF _Toc113043512 h 35 HYPERLINK l _Toc113043513 利潤(rùn)及利潤(rùn)分配表 PAGEREF _Toc11
6、3043513 h 37 HYPERLINK l _Toc113043514 項(xiàng)目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113043514 h 39 HYPERLINK l _Toc113043515 借款還本付息計(jì)劃表 PAGEREF _Toc113043515 h 42 HYPERLINK l _Toc113043516 十八、 進(jìn)度計(jì)劃 PAGEREF _Toc113043516 h 43 HYPERLINK l _Toc113043517 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃一覽表 PAGEREF _Toc113043517 h 43 HYPERLINK l _Toc113043518 十九、 投資計(jì)劃
7、方案 PAGEREF _Toc113043518 h 44 HYPERLINK l _Toc113043519 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc113043519 h 46 HYPERLINK l _Toc113043520 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc113043520 h 47 HYPERLINK l _Toc113043521 流動(dòng)資金估算表 PAGEREF _Toc113043521 h 49 HYPERLINK l _Toc113043522 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc113043522 h 50 HYPERLINK l _Toc1130435
8、23 項(xiàng)目投資計(jì)劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc113043523 h 51管理科學(xué)與行為科學(xué)對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的影響(19201970年)科學(xué)管理十分強(qiáng)調(diào)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)規(guī)劃和設(shè)計(jì)以及運(yùn)行與控制的技術(shù)因素,而人際關(guān)系學(xué)說(shuō)則強(qiáng)調(diào)人這一因素的重要性。1、數(shù)量模型與管理科學(xué)20世紀(jì)2070年代,以美國(guó)和歐洲的學(xué)者為代表的大師們創(chuàng)建了運(yùn)籌學(xué)與管理科學(xué),使運(yùn)營(yíng)管理真正建立在定量分析基礎(chǔ)之上。數(shù)量模型的提出和應(yīng)用推動(dòng)了工廠的發(fā)展。早在1915年,F(xiàn).W.哈里斯提出了第一個(gè)模型:庫(kù)存管理的數(shù)學(xué)模型。20世紀(jì)30年代,在貝爾電話實(shí)驗(yàn)室工作的三個(gè)人,H.F.道奇、H.G.羅米格和W.A.休哈特提出了統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制的
9、質(zhì)量管理理論。20世紀(jì)2070年代,以美國(guó)和歐洲的學(xué)者為代表,包括眾多數(shù)學(xué)家、心理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家,相繼提出了各種數(shù)量模型,如數(shù)學(xué)規(guī)劃、對(duì)策論、排隊(duì)論、庫(kù)存模型等,促成了運(yùn)籌學(xué)的創(chuàng)立與發(fā)展。這些數(shù)量模型為第二次世界大戰(zhàn)的后勤組織和武器系統(tǒng)設(shè)計(jì)提供了有效的解決方案,也在工業(yè)生產(chǎn)組織中獲得了廣泛應(yīng)用。戰(zhàn)后,研究和改進(jìn)數(shù)量方法的工作仍在進(jìn)行,人們相繼提出了預(yù)測(cè)技術(shù)、項(xiàng)目管理中的計(jì)劃評(píng)審技術(shù)和關(guān)鍵路線法、MRP等。2、行為科學(xué)(1)梅奧霍桑實(shí)驗(yàn)霍桑實(shí)驗(yàn)是由哈佛大學(xué)心理學(xué)教授梅奧主導(dǎo),在美國(guó)芝加哥西方電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究?;羯9S的娛樂(lè)設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度都比較完善,但生產(chǎn)效率不高
10、,工人情緒低落。為了找出原因,美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)組織社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)等專(zhuān)家開(kāi)展了實(shí)驗(yàn)研究。整個(gè)實(shí)驗(yàn)分為四個(gè)階段,即照明實(shí)驗(yàn)、福利實(shí)驗(yàn)、訪談實(shí)驗(yàn)、群體實(shí)驗(yàn)。第一階段:照明實(shí)驗(yàn)。照明實(shí)驗(yàn)從1924年11月開(kāi)始到1927年4月結(jié)束。實(shí)驗(yàn)通過(guò)改變照明條件來(lái)驗(yàn)證提高照明度可以提高生產(chǎn)效率,但實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明:照明度的改變對(duì)生產(chǎn)效率并無(wú)影響。第二階段:福利實(shí)驗(yàn)。福利實(shí)驗(yàn)從1927年4月開(kāi)始到1929年6月結(jié)束。從福利實(shí)驗(yàn)開(kāi)始,梅奧開(kāi)始參加霍桑實(shí)驗(yàn)。實(shí)驗(yàn)通過(guò)改變福利條件來(lái)探究福利條件與生產(chǎn)效率的關(guān)系。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明:包括工資、休息時(shí)間、工作條件等因素的變化均不會(huì)影響工廠的產(chǎn)量;被重視的自豪感對(duì)工人的積極性有
11、明顯的促進(jìn)作用。第三階段:訪談實(shí)驗(yàn)。訪談實(shí)驗(yàn)從1928年開(kāi)始到1931年結(jié)束。實(shí)驗(yàn)的最初目的在于就工廠的管理制度、工人的態(tài)度、工作條件等擬定好的訪談問(wèn)題征求工人的意見(jiàn)。然而,工人對(duì)已經(jīng)擬定好的訪談問(wèn)題的興趣并不大。了解到這一點(diǎn)后,訪談?wù)邔⒃L談?dòng)?jì)劃更改為事先不設(shè)定訪談內(nèi)容,不設(shè)定訪談時(shí)間。整個(gè)訪談實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了兩年多。在此期間,工廠的產(chǎn)量有了大幅度提高。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明:工人的情緒和對(duì)工廠的認(rèn)同感是影響生產(chǎn)效率的主要因素。第四階段:群體實(shí)驗(yàn)。群體實(shí)驗(yàn)從1931年開(kāi)始到1932年結(jié)束。該實(shí)驗(yàn)的具體做法是選擇14名男工人在單獨(dú)的房間里從事繞線、焊接和檢驗(yàn)工作,并在這個(gè)班組實(shí)行計(jì)件工資制,以此來(lái)驗(yàn)證通過(guò)此類(lèi)激
12、勵(lì)辦法可以讓工人更加努力地工作。實(shí)驗(yàn)結(jié)果表明:該班組的產(chǎn)量只保持在整個(gè)工廠的中等水平。同時(shí),實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)造成這一結(jié)果的主要原因是非正式群體的存在以及它對(duì)人的行為所起的重要的調(diào)節(jié)和控制作用。總結(jié)起來(lái),梅奧霍桑實(shí)驗(yàn)得出了以下三個(gè)重要結(jié)論:工人是“社會(huì)人”,而不是“經(jīng)濟(jì)人”;社會(huì)和心理因素對(duì)工作效率有更大的影響;組織應(yīng)重視工作團(tuán)體中非正式組織的存在及其作用。這些成果為行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ),也為運(yùn)營(yíng)管理注入了新的元素。(2)馬斯洛需求層次理論1943年,亞伯拉罕馬斯洛在調(diào)動(dòng)人的積極性原理一書(shū)中提出了著名的需求層次理論。需求層次理論認(rèn)為:人的需求從低到高分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)
13、現(xiàn)需求五個(gè)層次;人對(duì)不同層次的需求雖然可以同時(shí)存在,但只有低一層次的需求得到滿(mǎn)足后,才會(huì)注重高一層次的需求,即只有較低層次的需求得到滿(mǎn)足后,較高層次的需求才能起到激勵(lì)作用;同一時(shí)期內(nèi),總有一種需求占主導(dǎo)、支配地位,這種需求稱(chēng)為優(yōu)勢(shì)需求,人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需求驅(qū)動(dòng);對(duì)同一個(gè)人來(lái)說(shuō),環(huán)境變化會(huì)讓人的需求層次發(fā)生變化。(3)其他行為科學(xué)理論1957年,麻省理工學(xué)院的道格拉斯,麥格雷戈教授在企業(yè)的人性問(wèn)題一書(shū)中提出人性假設(shè)的X理論與Y理論。X理論堅(jiān)持消極的一面,假定工人都不喜歡工作,必須經(jīng)過(guò)管制獎(jiǎng)與罰,才能使他們干好工作。這一看法起初在汽車(chē)業(yè)及其他一些行業(yè)得到普遍認(rèn)同。后來(lái),全球競(jìng)爭(zhēng)威脅的加大迫使他們
14、不得不重新考慮這一看法。Y理論與X理論的觀點(diǎn)正好相反,假定工人很樂(lè)意工作,認(rèn)為工作使他們身心得到發(fā)展。到了20世紀(jì)70年代,威廉大內(nèi)提出了Z理論。該理論集成了日本的諸如終生雇用、關(guān)心雇員及協(xié)同一致的觀點(diǎn),以及西方的諸如短期雇用、專(zhuān)門(mén)人才以及個(gè)人決策與職責(zé)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。1959年,弗雷德里克赫茨伯格在工作的激勵(lì)一書(shū)中又進(jìn)一步發(fā)展了激勵(lì)理論,提出了保健因素和激勵(lì)因素“雙因素理論”。3、運(yùn)營(yíng)管理作為一門(mén)學(xué)科出現(xiàn)20世紀(jì)50年代到60年代初,不同于工業(yè)工程和運(yùn)籌學(xué)領(lǐng)域的研究,專(zhuān)家們開(kāi)始專(zhuān)門(mén)研究運(yùn)營(yíng)管理方面的問(wèn)題。1957年,愛(ài)德華鮑曼和羅伯特費(fèi)特的著作生產(chǎn)與運(yùn)作管理分析出版。1961年,埃爾伍德布法的現(xiàn)
15、代生產(chǎn)管理一書(shū)面世。這些專(zhuān)家注意到了生產(chǎn)系統(tǒng)所面臨問(wèn)題的普遍性及把生產(chǎn)作為一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)的重要性。此外,他們還強(qiáng)調(diào)了排隊(duì)論、仿真和線性規(guī)劃在運(yùn)營(yíng)管理中的具體應(yīng)用。自此以后,運(yùn)營(yíng)管理作為一門(mén)獨(dú)立的學(xué)科出現(xiàn)。4、日本制造商對(duì)運(yùn)營(yíng)管理的貢獻(xiàn)(197021世紀(jì)初)20世紀(jì)70年代,全球性石油危機(jī)加之原材料價(jià)格上漲、工資提高和需求多樣化,給豐田公司提供了向世人展示其獨(dú)特生產(chǎn)方式的機(jī)會(huì)。豐田生產(chǎn)方式震懾性地沖擊了美國(guó)引以為豪的福特生產(chǎn)方式。極具戲劇性的是,福特汽車(chē)公司在20世紀(jì)80年代初險(xiǎn)些破產(chǎn),只好反過(guò)來(lái)向過(guò)去的學(xué)生日本豐田汽車(chē)公司學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理。日本汽車(chē)公司之所以后來(lái)居上,至今仍在全球汽車(chē)市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地
16、位,其制勝法寶是精益生產(chǎn)方式。5、21世紀(jì)初的運(yùn)營(yíng)管理(21世紀(jì)初2015年)進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái),產(chǎn)品生命周期的縮短、科學(xué)技術(shù)的長(zhǎng)足發(fā)展和社會(huì)需求的快速多變,給企業(yè)帶來(lái)了前所未有的壓力。如何高質(zhì)量、低成本地滿(mǎn)足顧客多樣化的需求擺在了企業(yè)組織的面前。正是在這種形勢(shì)下,大規(guī)模定制應(yīng)運(yùn)而生,并呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)。大量生產(chǎn)是對(duì)手工作業(yè)的革命,實(shí)現(xiàn)了低成本生產(chǎn);精益生產(chǎn)是對(duì)大量生產(chǎn)的革命,實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量生產(chǎn);而大規(guī)模定制則是精益生產(chǎn)方式的升華,實(shí)現(xiàn)了定制化生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式綜合了大量生產(chǎn)的低成本和精益生產(chǎn)的柔性化的優(yōu)點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制的策略是模塊化與延遲化。這兩項(xiàng)核心技術(shù)使本來(lái)相互對(duì)立的大規(guī)模生產(chǎn)與滿(mǎn)足顧客定制
17、化需求統(tǒng)一在了一起:大規(guī)模生產(chǎn)的是模塊化設(shè)計(jì)的組件;通過(guò)延遲策略,最大限度地滿(mǎn)足了顧客定制化的需求。而使大規(guī)模定制真正落到實(shí)處的是:(1)以顧客需求深度調(diào)查為基礎(chǔ)的客戶(hù)關(guān)系管理;(2)以最先進(jìn)的信息技術(shù)為支撐的電子商務(wù);(3)以?xún)r(jià)值鏈為核心的供應(yīng)鏈管理;(4)基于流程優(yōu)化或流程再造的精益六西格瑪。從管理者關(guān)注點(diǎn)的變化上,又可以把運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展歷程分為三大階段,即關(guān)注成本、關(guān)注質(zhì)量和關(guān)注定制化。關(guān)注成本就是通過(guò)管理理論的應(yīng)用從根本上降低成本。福特汽車(chē)公司通過(guò)組建汽車(chē)裝配線對(duì)關(guān)注成本做了最好的詮釋。關(guān)注質(zhì)量就是通過(guò)管理理論的應(yīng)用,從根本上提高質(zhì)量水平。關(guān)注定制化就是通過(guò)管理理論的應(yīng)用,最大限度地滿(mǎn)
18、足顧客的定制化需求。需要說(shuō)明的是,企業(yè)把管理重點(diǎn)放在質(zhì)量上并不是不再管控成本,而是其成本管理已經(jīng)非常到位,有實(shí)力把管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上。同樣地,企業(yè)把管理重點(diǎn)放在定制化上并不是不再提高質(zhì)量,而是其質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到很高的水平。工業(yè)革命(18世紀(jì)60年代19世紀(jì)初)工業(yè)革命是以機(jī)器取代人力,以工廠大規(guī)?;a(chǎn)取代工廠個(gè)體手工作業(yè)的一場(chǎng)生產(chǎn)與科技革命。工業(yè)革命始于18世紀(jì)60年代的英國(guó),19世紀(jì)又?jǐn)U展到美國(guó)和其他國(guó)家。之前農(nóng)業(yè)一直都是世界各國(guó)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè);制造業(yè)采取的是手工作坊方式,產(chǎn)品是由手工藝人和其徒弟在作坊里加工出來(lái)的。這種手工作坊式的生產(chǎn)方式直到19世紀(jì)初才發(fā)生變化。許多發(fā)明創(chuàng)造改變了生產(chǎn)方式,機(jī)
19、器代替了人力。其中,最具重大意義的是蒸汽機(jī)的發(fā)明、勞動(dòng)分工概念和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式的提出。1765年,英國(guó)人詹姆斯瓦特發(fā)明了蒸汽機(jī),為制造業(yè)提供了機(jī)械動(dòng)力,推動(dòng)了制造業(yè)的發(fā)展。1776年,亞當(dāng)斯密在其著作國(guó)富論中提出了勞動(dòng)分工的概念。勞動(dòng)分工是指讓每個(gè)勞動(dòng)者專(zhuān)門(mén)從事生產(chǎn)活動(dòng)的某一部分工作。亞當(dāng)斯密認(rèn)為:(1)分工可重復(fù)單項(xiàng)操作,提高熟練程度,進(jìn)而提高效率;(2)分工可減少變換工作所損失的時(shí)間;(3)分工有利于工具和機(jī)器的改進(jìn)。1801年,美國(guó)人伊菜惠特尼提出了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)化是指為在一定范圍內(nèi)獲得最佳秩序,對(duì)實(shí)際或潛在的問(wèn)題制定共同且重復(fù)使用的規(guī)則的活動(dòng)。正是采用了標(biāo)準(zhǔn)化,才實(shí)現(xiàn)了零件的可互
20、換性,零件才無(wú)須定制,才能快速批量生產(chǎn),才能以標(biāo)準(zhǔn)化的方式生產(chǎn)上萬(wàn)支滑膛槍?zhuān)攀沟煤髞?lái)福特汽車(chē)裝配線的大量生產(chǎn)成為可能。盡管發(fā)生了這些巨大的變化,但管理理論與實(shí)踐并未獲得長(zhǎng)足的發(fā)展,這時(shí)人們迫切需要更系統(tǒng)、切實(shí)可行的管理理論和方法來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的運(yùn)行與控制運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的運(yùn)行與控制的對(duì)象可概括為質(zhì)量、費(fèi)用和進(jìn)度。1、質(zhì)量控制質(zhì)量是企業(yè)的生命線。質(zhì)量控制的任務(wù)就是采用先進(jìn)實(shí)用的質(zhì)量管理方法與工具識(shí)別質(zhì)量問(wèn)題、分析質(zhì)量問(wèn)題、解決質(zhì)量問(wèn)題。如果說(shuō)從早期的質(zhì)量檢查到后來(lái)的統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)轉(zhuǎn)變”,即事后質(zhì)量檢驗(yàn)到事前質(zhì)量控制、定性質(zhì)量描述到定量質(zhì)量分析、產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)到過(guò)程質(zhì)量控制,那么,從統(tǒng)計(jì)過(guò)
21、程控制到全面質(zhì)量管理和6則貫徹了“顧客滿(mǎn)意、持續(xù)改進(jìn)”的新理念。質(zhì)量管理體系的建立與有效運(yùn)行是世界經(jīng)濟(jì)一體化的現(xiàn)實(shí)要求,是質(zhì)量保證活動(dòng)成功經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),是質(zhì)量管理發(fā)展的歷史必然,是企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中求得生存和發(fā)展,貫徹實(shí)施“顧客滿(mǎn)意、持續(xù)改進(jìn)”的必然選擇。2、費(fèi)用控制費(fèi)用控制就是保證產(chǎn)品的價(jià)格既為顧客所接受,同時(shí)又為企業(yè)帶來(lái)一定的利潤(rùn)。費(fèi)用控制既涉及土地、人、物料、設(shè)備、能源等資源的合理配置和利用,還涉及企業(yè)資金的運(yùn)用和管理,歸根結(jié)底是努力降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。運(yùn)營(yíng)管理從庫(kù)存費(fèi)用控制的視角,說(shuō)明庫(kù)存的功能、介紹庫(kù)存控制的手段與有效方案以及經(jīng)濟(jì)訂貨/生產(chǎn)批量。3、進(jìn)度控制所謂進(jìn)度控制,就是把運(yùn)營(yíng)中涉
22、及的人員、物料設(shè)備、資金等資源在需要的時(shí)候組織起來(lái)、籌措到位,以保證適時(shí)適量地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)上。也只有控制好進(jìn)度,才能及時(shí)地交付顧客所需求的產(chǎn)品或服務(wù),才能更好地應(yīng)對(duì)顧客在產(chǎn)品種類(lèi)、數(shù)量和交貨期上的變化。通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比所擁有的可持續(xù)的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終體現(xiàn)為更高的質(zhì)量水平、更低的成本或者更高的準(zhǔn)時(shí)交貨率。運(yùn)營(yíng)管理是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最直接、最有效的途徑。企業(yè)也可以通過(guò)其他途徑贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),例如通過(guò)人才的引進(jìn)或培養(yǎng)來(lái)保持技術(shù)領(lǐng)先地位,通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。值得注意的是,這些途徑都與運(yùn)營(yíng)管理有著或多或少的聯(lián)系。事實(shí)上,只有通過(guò)運(yùn)營(yíng)管理,企業(yè)才能保持
23、贏得的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以,企業(yè)贏得并能夠保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一出路是從戰(zhàn)略上重視運(yùn)營(yíng)管理,從行動(dòng)上實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理。從戰(zhàn)略上重視運(yùn)營(yíng)管理就是要科學(xué)地制定運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略,使所制定的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與企業(yè)的使命、價(jià)值觀、愿景、中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。同時(shí),制定更具體的運(yùn)營(yíng)策略和方案來(lái)支撐運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理就是要對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行有效的運(yùn)行與控制,以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、費(fèi)用或進(jìn)度等方面的管理目標(biāo)。運(yùn)營(yíng)管理及其重要性運(yùn)營(yíng)管理可定義為對(duì)提供產(chǎn)品或服務(wù)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行規(guī)劃、設(shè)計(jì)、組織與控制。一個(gè)典型的企業(yè)組織由多種職能相互配合來(lái)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。其中,運(yùn)營(yíng)職能是核心。運(yùn)營(yíng)職能旨在實(shí)現(xiàn)“輸入一轉(zhuǎn)換一輸出”過(guò)程的增值,這就決定了其核心地位
24、。企業(yè)組織的三個(gè)基本職能是運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財(cái)務(wù)管理。此外,還有其他一些輔助職能,如人力資源、公共關(guān)系、后勤保障等。企業(yè)組織的規(guī)劃與控制,如選址規(guī)劃、工作設(shè)計(jì)、質(zhì)量控制、庫(kù)存管理、進(jìn)度安排等都是由運(yùn)營(yíng)職能來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)組織的其他所有活動(dòng),如市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)管理、人力資源、公共關(guān)系等都與運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)有直接或間接的聯(lián)系。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)過(guò)程是一個(gè)“輸入一轉(zhuǎn)換輸出”的過(guò)程。在這一過(guò)程中,輸入的是土地、勞動(dòng)、資本、信息等資源,經(jīng)過(guò)加工、運(yùn)輸?shù)绒D(zhuǎn)換活動(dòng),以產(chǎn)品或服務(wù)的形式提供給顧客。在把輸入轉(zhuǎn)換為輸出的過(guò)程中,不可避免地會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題,如質(zhì)量達(dá)不到內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)備出現(xiàn)故障、成本過(guò)高、延誤訂單的交付等。我們需
25、要及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些問(wèn)題,并采取措施盡快解決,此即反饋機(jī)制。管理運(yùn)營(yíng)過(guò)程的直接目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)增值,最終目標(biāo)是顧客滿(mǎn)意,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的增值反映了輸入與輸出之間的差異。輸出的價(jià)值由顧客愿意為該組織的產(chǎn)品或服務(wù)所支付的價(jià)格來(lái)衡量。增值越多,運(yùn)營(yíng)效率越高。對(duì)非營(yíng)利組織,輸出的價(jià)值是指其所實(shí)現(xiàn)的社會(huì)價(jià)值。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化水平,但是隨著顧客需求的多樣性,要滿(mǎn)足顧客定制化的需求,必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造的模塊化。2、工藝流程設(shè)計(jì)(1)減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨,降低持有費(fèi)用,所需的作業(yè)面積小,返工量小,增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。(2)自動(dòng)換模技術(shù)。減少
26、生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù),生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時(shí)間,還會(huì)帶來(lái)額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時(shí)間,大野耐一花了多年時(shí)間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出模具,采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法,使換模時(shí)間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個(gè)零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低,在制品庫(kù)存大大降低,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題以就地返修。(3)智能自動(dòng)化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測(cè)裝置和自動(dòng)停機(jī)裝置,給機(jī)器賦予智能,具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時(shí),機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)行。這樣的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生,防止不良品流入下一道工序。智能自動(dòng)
27、化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動(dòng)停止運(yùn)行,能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn),并且通過(guò)授權(quán)來(lái)體現(xiàn)這一點(diǎn)。在日本豐田汽車(chē)公司總裝發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線上,在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子,從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端,這條繩子被稱(chēng)為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上,每隔一定距離就有一個(gè)警報(bào)燈,每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí),那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)出洪亮的警報(bào)。在豐田汽車(chē)的生產(chǎn)線上,所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無(wú)法解決的異常情況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線。同時(shí),豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手,以實(shí)現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計(jì)劃與控制(1)作業(yè)計(jì)劃。如前
28、所述,精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng),以訂單為拉動(dòng)倒排生產(chǎn)計(jì)劃,并采用可視化的過(guò)程控制手段。(2)質(zhì)量控制。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)使庫(kù)存降低到最低水平,生產(chǎn)系統(tǒng)中沒(méi)有任何緩沖庫(kù)存。所以,當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時(shí),會(huì)造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此,精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo),建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系,綜合利用各種質(zhì)量管理方法,確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品,以滿(mǎn)足準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求,徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí)有權(quán)自行停止生產(chǎn),立即追查、排除原因,預(yù)防再次出現(xiàn)類(lèi)似質(zhì)量問(wèn)題。(3)成本會(huì)計(jì)與管理。提倡采用作業(yè)成本法,以引導(dǎo)管理人員將注意力集
29、中在成本發(fā)生的原因及成本動(dòng)因上,而不僅僅是關(guān)注成本計(jì)算結(jié)果本身。通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算和有效控制,就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不,清的缺點(diǎn),并且使以往不可控的間接費(fèi)用在ABC系統(tǒng)中變得可控。價(jià)值流圖價(jià)值流圖是一種用于精益流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化的工具,最早由豐田公司提出。價(jià)值流圖是指用統(tǒng)一的圖標(biāo),以可視化的方式把產(chǎn)品從最早的原料采購(gòu)到加工制造,再到產(chǎn)品配送到客戶(hù)的全部流動(dòng)過(guò)程及信息流描述出來(lái)的圖形。除加工步驟和物流外,用于計(jì)劃和實(shí)現(xiàn)控制的信息流也在圖中顯示出來(lái)。此外,在價(jià)值流圖中還會(huì)顯示出人員、每天可用時(shí)間、提前期、加工時(shí)間、換產(chǎn)時(shí)間、停滯時(shí)間、平均庫(kù)存等信息。應(yīng)用價(jià)值流圖,可以客觀、直觀
30、地描述當(dāng)前的流程現(xiàn)狀,在員工之間達(dá)成共識(shí):產(chǎn)品是如何制造出來(lái)的,價(jià)值是如何實(shí)現(xiàn)的。在這種共識(shí)的基礎(chǔ)上,找到現(xiàn)有流程中不創(chuàng)造價(jià)值或,創(chuàng)造價(jià)值少的環(huán)節(jié),進(jìn)而改進(jìn)并描述未來(lái)理想的流程。因此,價(jià)值流圖實(shí)現(xiàn)了精益生產(chǎn)與流程優(yōu)化的有機(jī)結(jié)合。價(jià)值流圖廣泛應(yīng)用于制造業(yè)和服務(wù)業(yè),只要有流程或業(yè)務(wù)的地方,就可以應(yīng)用價(jià)值流圖。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化水平,但是隨著顧客需求的多樣性,要滿(mǎn)足顧客定制化的需求,必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造的模塊化。2、工藝流程設(shè)計(jì)(1)減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨,降低持有費(fèi)用,所需的作業(yè)面積小,返工量小,增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。(2)自動(dòng)換模技術(shù)
31、。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù),生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時(shí)間,還會(huì)帶來(lái)額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時(shí)間,大野耐一花了多年時(shí)間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出模具,采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法,使換模時(shí)間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個(gè)零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低,在制品庫(kù)存大大降低,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題以就地返修。(3)智能自動(dòng)化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測(cè)裝置和自動(dòng)停機(jī)裝置,給機(jī)器賦予智能,具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時(shí),機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)行。這樣的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生,防止不良品流入下一道工序。智
32、能自動(dòng)化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動(dòng)停止運(yùn)行,能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn),并且通過(guò)授權(quán)來(lái)體現(xiàn)這一點(diǎn)。在日本豐田汽車(chē)公司總裝發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線上,在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子,從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端,這條繩子被稱(chēng)為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上,每隔一定距離就有一個(gè)警報(bào)燈,每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí),那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)出洪亮的警報(bào)。在豐田汽車(chē)的生產(chǎn)線上,所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無(wú)法解決的異常情況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線。同時(shí),豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手,以實(shí)現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計(jì)劃與控制(1)作業(yè)計(jì)劃
33、。如前所述,精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng),以訂單為拉動(dòng)倒排生產(chǎn)計(jì)劃,并采用可視化的過(guò)程控制手段。(2)質(zhì)量控制。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)使庫(kù)存降低到最低水平,生產(chǎn)系統(tǒng)中沒(méi)有任何緩沖庫(kù)存。所以,當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時(shí),會(huì)造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此,精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo),建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系,綜合利用各種質(zhì)量管理方法,確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品,以滿(mǎn)足準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求,徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí)有權(quán)自行停止生產(chǎn),立即追查、排除原因,預(yù)防再次出現(xiàn)類(lèi)似質(zhì)量問(wèn)題。(3)成本會(huì)計(jì)與管理。提倡采用作業(yè)成本法,以引導(dǎo)管理人員將注
34、意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動(dòng)因上,而不僅僅是關(guān)注成本計(jì)算結(jié)果本身。通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算和有效控制,就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不,清的缺點(diǎn),并且使以往不可控的間接費(fèi)用在ABC系統(tǒng)中變得可控。精益生產(chǎn)體系多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ),TPS并行工程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐,實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效是精益生產(chǎn)的目標(biāo)。1、TPS(1)TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、工序只在需要的時(shí)候,按需要的量,生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認(rèn)為生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫(kù)存不但是一種浪費(fèi),同時(shí)掩蓋甚至滋生了各種管理問(wèn)題,引發(fā)一系列不良后果,如圖152所示。這正是有人把多余
35、庫(kù)存視為“萬(wàn)惡之源”的原因。TPS就是通過(guò)這種減少庫(kù)存暴露問(wèn)題解決問(wèn)題減少庫(kù)存的循環(huán)模式不斷提高運(yùn)營(yíng)管理水平。(2)看板控制系統(tǒng)1)看板及其分類(lèi)。看板是泛指能夠傳遞信息的各類(lèi)指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車(chē)等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類(lèi)。生產(chǎn)指示看板是用來(lái)傳遞生產(chǎn)指示信息的,載有詳細(xì)的生產(chǎn)指示,是各個(gè)工序進(jìn)行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細(xì)的取貨信息。其他看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時(shí)才投入使用的緊急看板和用于滿(mǎn)足臨時(shí)增產(chǎn)需要的臨時(shí)看板。2)看板的使用原則??窗宓氖褂迷瓌t包括:后工序在需要的時(shí)候到前工序取零件,沒(méi)有看板不能取零件,數(shù)量不能超過(guò)
36、看板規(guī)定的數(shù)量;每道工序按被取走的量生產(chǎn),必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn);不良品絕對(duì)不能流入下一道工序;應(yīng)使看板數(shù)量最小,以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平;利用看板的微調(diào)功能,通過(guò)增減看板的數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。3)看板的使用方法。4)看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中,各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時(shí),在制品的庫(kù)存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此,看板的數(shù)量應(yīng)保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象,且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平最低。5)通過(guò)看板實(shí)現(xiàn)拉式生產(chǎn)。看板控制系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的重要技術(shù)手段。通過(guò)這種控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推
37、式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同,是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”,即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中上游車(chē)間、工序把加工完的零件送到下游車(chē)間、工序的做法,采取下游車(chē)間、工序在需要的時(shí)候,按需要的量到上游車(chē)間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車(chē)間、工序根據(jù)需要(通常是被取走的量)進(jìn)行生產(chǎn)。整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程是以需求為牽引力的拉動(dòng)過(guò)程,實(shí)施按需生產(chǎn),能夠真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中,信息流方向與物流方向相反,實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量相一致;在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中,信息流與物流方向相同,實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量大于計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量,在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫(kù)存。2、并行工程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,以縮短開(kāi)發(fā)周期,
38、減少開(kāi)發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式不同,并行工程是指由設(shè)計(jì)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售人員和檢測(cè)人員等組成跨部門(mén)、多學(xué)科的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過(guò)程(包括制造過(guò)程和支持過(guò)程)的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)按照并行工程的做法,同時(shí)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上下游各種因素的要求,進(jìn)行平行交叉設(shè)計(jì)。通過(guò)實(shí)時(shí)信息交換,及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計(jì)階段的錯(cuò)誤,使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測(cè)性、可生產(chǎn)性(按需要進(jìn)行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí),企業(yè)的設(shè)備、人力資源能否滿(mǎn)足要求)、可使用性、可維修性,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一次成功,達(dá)到縮短開(kāi)發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量
39、的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)之間的即時(shí)性,消除成品庫(kù)存;在物料供應(yīng)方面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu),消除物料庫(kù)存。因此,穩(wěn)定的、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的三大支柱之一,同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)不可缺少的條件。精益生產(chǎn)的典范豐田汽車(chē)公司建立了由銷(xiāo)售商和專(zhuān)營(yíng)店組成的覆蓋整個(gè)日本的銷(xiāo)售網(wǎng),并通過(guò)信息網(wǎng)將銷(xiāo)售商、專(zhuān)營(yíng)店、企業(yè)三者聯(lián)系起來(lái),及時(shí)獲得汽車(chē)市場(chǎng)的各種信息和銷(xiāo)售商的訂貨信息,按訂單組織生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)之間的即時(shí)性。銷(xiāo)售商和專(zhuān)營(yíng)店利用信息網(wǎng)互通有無(wú),調(diào)劑余缺,減少庫(kù)存,提高服務(wù)水平。豐田與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過(guò)長(zhǎng)期合作,向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與管理方面的援助和指導(dǎo),幫助供應(yīng)商
40、建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系,不斷消除浪費(fèi),提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低成本。豐田以此保證適時(shí)適量地獲得所需的物料,并使供應(yīng)商受益。4、多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管理小組等團(tuán)隊(duì)為主體,以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中,看板控制的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)過(guò)程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)以這些問(wèn)題為對(duì)象開(kāi)展改進(jìn)活動(dòng),通過(guò)持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何形式的浪費(fèi),達(dá)到提高效率、降低成本的目的。以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的改進(jìn)活動(dòng)的內(nèi)容主要包括手動(dòng)作業(yè)、機(jī)器設(shè)備、材料和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動(dòng)中的作業(yè)可分為:創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)(如裝配作業(yè)等);不創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)(如打開(kāi)和處理外購(gòu)
41、件的包裝等作業(yè));純屬浪費(fèi)的作業(yè)(不)必要等待、整理在制品的堆放作業(yè))三類(lèi)。改進(jìn)手動(dòng)作業(yè)就是要徹底消除第類(lèi)作業(yè),盡可能減少第類(lèi)作業(yè),增加第類(lèi)作業(yè)在總作業(yè)時(shí)間中的比例。手動(dòng)作業(yè)的改進(jìn)是不斷簡(jiǎn)化、優(yōu)化作業(yè),消除人力資源浪費(fèi)的過(guò)程。采取技術(shù)措施對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行改進(jìn),減少、簡(jiǎn)化輔助作業(yè),使設(shè)備更易于操作,更安全。改進(jìn)材料和易消耗品的利用方法。通過(guò)改進(jìn)消除生產(chǎn)過(guò)程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象,改進(jìn)下料方法、加工方法和模具夾具,減少材料消耗。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的條件1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可最大限度地提高生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化水平,但是隨著顧客需求的多樣性,要滿(mǎn)足顧客定制化的需求,必須實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造的模塊化。2、工藝流程設(shè)計(jì)
42、(1)減小生產(chǎn)批量。小批量可減少存貨,降低持有費(fèi)用,所需的作業(yè)面積小,返工量小,增加了生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。(2)自動(dòng)換模技術(shù)。減少生產(chǎn)批量必然增加換產(chǎn)次數(shù),生產(chǎn)轉(zhuǎn)換需要時(shí)間,還會(huì)帶來(lái)額外的準(zhǔn)備費(fèi)用。為最大限度地減少換產(chǎn)時(shí)間,大野耐一花了多年時(shí)間研究出一種快速換模法。他利用軌道送進(jìn)送出模具,采用一種一般操作工人就能掌握的調(diào)整方法,使換模時(shí)間由一天減為3分鐘。3分鐘換模使得每個(gè)零件的制造成本比大量生產(chǎn)的還低,在制品庫(kù)存大大降低,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題以就地返修。(3)智能自動(dòng)化。在機(jī)器上安裝各種加工狀態(tài)檢測(cè)裝置和自動(dòng)停機(jī)裝置,給機(jī)器賦予智能,具有人一樣的判斷能力。當(dāng)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量不符合要求、機(jī)器自身出
43、現(xiàn)異常及工人出現(xiàn)誤操作時(shí),機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止運(yùn)行。這樣的自動(dòng)化生產(chǎn)系統(tǒng)能夠避免大量不良品的產(chǎn)生,防止不良品流入下一道工序。智能自動(dòng)化生產(chǎn)線生產(chǎn)出規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品后自動(dòng)停止運(yùn)行,能夠在人機(jī)分離的狀態(tài)下實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)。3、人員要素精益生產(chǎn)把人看作企業(yè)最寶貴的資產(chǎn),并且通過(guò)授權(quán)來(lái)體現(xiàn)這一點(diǎn)。在日本豐田汽車(chē)公司總裝發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線上,在距離作業(yè)工人頭頂不遠(yuǎn)處有一條黃色的繩子,從生產(chǎn)線的一端貫穿到另一端,這條繩子被稱(chēng)為“生產(chǎn)停止拉線”。在這條生產(chǎn)停止拉線上,每隔一定距離就有一個(gè)警報(bào)燈,每當(dāng)被拉動(dòng)時(shí),那些警報(bào)燈就會(huì)在不斷閃動(dòng)的同時(shí)發(fā)出洪亮的警報(bào)。在豐田汽車(chē)的生產(chǎn)線上,所有工人都有權(quán)力和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無(wú)法解決的
44、異常情況時(shí)拉動(dòng)這根生產(chǎn)停止拉線。同時(shí),豐田公司還盡可能地培養(yǎng)和使用多面手,以實(shí)現(xiàn)少人化。4、生產(chǎn)計(jì)劃與控制(1)作業(yè)計(jì)劃。如前所述,精益生產(chǎn)是拉式生產(chǎn)系統(tǒng),以訂單為拉動(dòng)倒排生產(chǎn)計(jì)劃,并采用可視化的過(guò)程控制手段。(2)質(zhì)量控制。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)使庫(kù)存降低到最低水平,生產(chǎn)系統(tǒng)中沒(méi)有任何緩沖庫(kù)存。所以,當(dāng)某一工序出現(xiàn)不良品時(shí),會(huì)造成后續(xù)工序停產(chǎn)。因此,精益生產(chǎn)以“零不良品”為管理目標(biāo),建立以質(zhì)量保證為核心的質(zhì)量管理體系,綜合利用各種質(zhì)量管理方法,確保生產(chǎn)系統(tǒng)的各工序都能生產(chǎn)出百分之百的合格品,以滿(mǎn)足準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求,徹底消除與不良品有關(guān)的各種浪費(fèi)。作業(yè)人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題或機(jī)器出現(xiàn)異常時(shí)有權(quán)
45、自行停止生產(chǎn),立即追查、排除原因,預(yù)防再次出現(xiàn)類(lèi)似質(zhì)量問(wèn)題。(3)成本會(huì)計(jì)與管理。提倡采用作業(yè)成本法,以引導(dǎo)管理人員將注意力集中在成本發(fā)生的原因及成本動(dòng)因上,而不僅僅是關(guān)注成本計(jì)算結(jié)果本身。通過(guò)對(duì)作業(yè)成本的計(jì)算和有效控制,就可以較好地克服傳統(tǒng)制造成本法中間接費(fèi)用劃分不,清的缺點(diǎn),并且使以往不可控的間接費(fèi)用在ABC系統(tǒng)中變得可控。精益生產(chǎn)體系多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)是精益生產(chǎn)的基礎(chǔ),TPS并行工程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的支撐,實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效是精益生產(chǎn)的目標(biāo)。1、TPS(1)TPS的含義TPS是指企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)、工序只在需要的時(shí)候,按需要的量,生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)認(rèn)為
46、生產(chǎn)系統(tǒng)中多余的庫(kù)存不但是一種浪費(fèi),同時(shí)掩蓋甚至滋生了各種管理問(wèn)題,引發(fā)一系列不良后果,如圖152所示。這正是有人把多余庫(kù)存視為“萬(wàn)惡之源”的原因。TPS就是通過(guò)這種減少庫(kù)存暴露問(wèn)題解決問(wèn)題減少庫(kù)存的循環(huán)模式不斷提高運(yùn)營(yíng)管理水平。(2)看板控制系統(tǒng)1)看板及其分類(lèi)??窗迨欠褐改軌騻鬟f信息的各類(lèi)指示板、公告欄、卡片、空物料筐、空推車(chē)等標(biāo)示物。根據(jù)其在生產(chǎn)控制中的作用分為生產(chǎn)指示看板、取貨看板和其他看板三類(lèi)。生產(chǎn)指示看板是用來(lái)傳遞生產(chǎn)指示信息的,載有詳細(xì)的生產(chǎn)指示,是各個(gè)工序進(jìn)行生產(chǎn)的依據(jù)。取貨看板上標(biāo)有詳細(xì)的取貨信息。其他看板包括只有當(dāng)出現(xiàn)缺件的緊急情況時(shí)才投入使用的緊急看板和用于滿(mǎn)足臨時(shí)增產(chǎn)需
47、要的臨時(shí)看板。2)看板的使用原則??窗宓氖褂迷瓌t包括:后工序在需要的時(shí)候到前工序取零件,沒(méi)有看板不能取零件,數(shù)量不能超過(guò)看板規(guī)定的數(shù)量;每道工序按被取走的量生產(chǎn),必須做到按看板出現(xiàn)的順序及其規(guī)定的數(shù)量生產(chǎn);不良品絕對(duì)不能流入下一道工序;應(yīng)使看板數(shù)量最小,以降低生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平;利用看板的微調(diào)功能,通過(guò)增減看板的數(shù)量適應(yīng)產(chǎn)量的小幅度變化。3)看板的使用方法。4)看板數(shù)量的確定。在看板控制的生產(chǎn)系統(tǒng)中,各加工中心的在制品的數(shù)量是由投放的看板數(shù)量控制的。當(dāng)容器的容量一定時(shí),在制品的庫(kù)存量與投入的看板數(shù)量同步增減。因此,看板的數(shù)量應(yīng)保證不出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象,且使生產(chǎn)系統(tǒng)的庫(kù)存水平最低。5)通過(guò)看板實(shí)現(xiàn)拉式
48、生產(chǎn)??窗蹇刂葡到y(tǒng)是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的重要技術(shù)手段。通過(guò)這種控制系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量的生產(chǎn)。在看板控制下的生產(chǎn)系統(tǒng)與傳統(tǒng)的“推式”生產(chǎn)系統(tǒng)不同,是一種“拉式”生產(chǎn)系統(tǒng)。它變工序間的“送貨”為“取貨”,即一改傳統(tǒng)生產(chǎn)過(guò)程中上游車(chē)間、工序把加工完的零件送到下游車(chē)間、工序的做法,采取下游車(chē)間、工序在需要的時(shí)候,按需要的量到上游車(chē)間、工序取零件的方式組織生產(chǎn)。上游車(chē)間、工序根據(jù)需要(通常是被取走的量)進(jìn)行生產(chǎn)。整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程是以需求為牽引力的拉動(dòng)過(guò)程,實(shí)施按需生產(chǎn),能夠真正實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)。在拉式生產(chǎn)系統(tǒng)中,信息流方向與物流方向相反,實(shí)際生產(chǎn)數(shù)量與計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量相一致;在推式生產(chǎn)系統(tǒng)中,信息流與物流方向相同,實(shí)際
49、生產(chǎn)數(shù)量大于計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量,在中間環(huán)節(jié)產(chǎn)生一些庫(kù)存。2、并行工程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)精益生產(chǎn)采用并行工程開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,以縮短開(kāi)發(fā)周期,減少開(kāi)發(fā)成本。與傳統(tǒng)的大量生產(chǎn)方式中采用的串行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式不同,并行工程是指由設(shè)計(jì)人員、工藝人員、生產(chǎn)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售人員和檢測(cè)人員等組成跨部門(mén)、多學(xué)科的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì),集成地、并行地設(shè)計(jì)產(chǎn)品及其相關(guān)的各種過(guò)程(包括制造過(guò)程和支持過(guò)程)的系統(tǒng)方法或綜合技術(shù)。開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)按照并行工程的做法,同時(shí)考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、制造等上下游各種因素的要求,進(jìn)行平行交叉設(shè)計(jì)。通過(guò)實(shí)時(shí)信息交換,及早發(fā)現(xiàn)并協(xié)同解決設(shè)計(jì)階段的錯(cuò)誤,使產(chǎn)品具有良好的可制造性、可裝配性、可檢測(cè)性、可生產(chǎn)性(按需要進(jìn)行批量生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)
50、,企業(yè)的設(shè)備、人力資源能否滿(mǎn)足要求)、可使用性、可維修性,實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)一次成功,達(dá)到縮短開(kāi)發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量的目的。3、穩(wěn)定快捷的供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)之間的即時(shí)性,消除成品庫(kù)存;在物料供應(yīng)方面實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu),消除物料庫(kù)存。因此,穩(wěn)定的、快捷的供應(yīng)鏈?zhǔn)蔷嫔a(chǎn)的三大支柱之一,同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)不可缺少的條件。精益生產(chǎn)的典范豐田汽車(chē)公司建立了由銷(xiāo)售商和專(zhuān)營(yíng)店組成的覆蓋整個(gè)日本的銷(xiāo)售網(wǎng),并通過(guò)信息網(wǎng)將銷(xiāo)售商、專(zhuān)營(yíng)店、企業(yè)三者聯(lián)系起來(lái),及時(shí)獲得汽車(chē)市場(chǎng)的各種信息和銷(xiāo)售商的訂貨信息,按訂單組織生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)之間的即時(shí)性。銷(xiāo)售商和專(zhuān)營(yíng)店利用信息網(wǎng)互通有無(wú),調(diào)劑余缺,減少庫(kù)存,提高服務(wù)水平
51、。豐田與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的互利共生關(guān)系。通過(guò)長(zhǎng)期合作,向供應(yīng)商提供生產(chǎn)技術(shù)與管理方面的援助和指導(dǎo),幫助供應(yīng)商建立準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)體系,不斷消除浪費(fèi),提高產(chǎn)品質(zhì)量,降低成本。豐田以此保證適時(shí)適量地獲得所需的物料,并使供應(yīng)商受益。4、多功能團(tuán)隊(duì)活動(dòng)與持續(xù)改進(jìn)以質(zhì)量管理小組、設(shè)備管理小組等團(tuán)隊(duì)為主體,以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)。在精益生產(chǎn)中,看板控制的準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)過(guò)程不斷暴露出生產(chǎn)系統(tǒng)中存在的各種問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)以這些問(wèn)題為對(duì)象開(kāi)展改進(jìn)活動(dòng),通過(guò)持續(xù)的改進(jìn)活動(dòng)消除生產(chǎn)系統(tǒng)中任何形式的浪費(fèi),達(dá)到提高效率、降低成本的目的。以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為核心的改進(jìn)活動(dòng)的內(nèi)容主要包括手動(dòng)作業(yè)、機(jī)器設(shè)備、材料
52、和易耗品的利用方法等。生產(chǎn)活動(dòng)中的作業(yè)可分為:創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)(如裝配作業(yè)等);不創(chuàng)造附加價(jià)值的作業(yè)(如打開(kāi)和處理外購(gòu)件的包裝等作業(yè));純屬浪費(fèi)的作業(yè)(不)必要等待、整理在制品的堆放作業(yè))三類(lèi)。改進(jìn)手動(dòng)作業(yè)就是要徹底消除第類(lèi)作業(yè),盡可能減少第類(lèi)作業(yè),增加第類(lèi)作業(yè)在總作業(yè)時(shí)間中的比例。手動(dòng)作業(yè)的改進(jìn)是不斷簡(jiǎn)化、優(yōu)化作業(yè),消除人力資源浪費(fèi)的過(guò)程。采取技術(shù)措施對(duì)機(jī)器設(shè)備進(jìn)行改進(jìn),減少、簡(jiǎn)化輔助作業(yè),使設(shè)備更易于操作,更安全。改進(jìn)材料和易消耗品的利用方法。通過(guò)改進(jìn)消除生產(chǎn)過(guò)程中的跑、冒、滴、漏現(xiàn)象,改進(jìn)下料方法、加工方法和模具夾具,減少材料消耗。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末,力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、發(fā)展質(zhì)量
53、效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭(zhēng)先進(jìn)位;地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年確保如期全面建成小康社會(huì)。我國(guó)分子診斷行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)1、應(yīng)用領(lǐng)域不斷拓展分子診斷起初從實(shí)驗(yàn)室和研究機(jī)構(gòu)進(jìn)入臨床市場(chǎng)主要應(yīng)用領(lǐng)域集中在傳染病、移植配型檢測(cè)領(lǐng)域。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展,分子診斷領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到腫瘤伴隨診斷、遺傳病篩查與診斷、藥物代謝基因組學(xué)等領(lǐng)域。未來(lái),分子診斷技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域?qū)⑦M(jìn)一步拓寬至疾病易感性檢測(cè)、腫瘤早篩早診、腫瘤個(gè)性化治療和預(yù)后評(píng)估、藥物基因組學(xué)檢測(cè)、出生缺陷檢測(cè)、出入境檢疫和司法鑒定等領(lǐng)域,推動(dòng)分子診斷從疾病診治向生命全過(guò)程健康監(jiān)測(cè)轉(zhuǎn)移,從而刺
54、激分子診斷市場(chǎng)不斷發(fā)展。2、國(guó)內(nèi)企業(yè)在全球市場(chǎng)占有率逐步提高分子診斷產(chǎn)業(yè)鏈中高端領(lǐng)域一直以來(lái)由國(guó)外巨頭主導(dǎo),國(guó)產(chǎn)化程度較低并且進(jìn)程緩慢。國(guó)內(nèi)產(chǎn)品由于價(jià)格、銷(xiāo)售渠道等因素,目前在中低端或細(xì)分市場(chǎng)上具有一定優(yōu)勢(shì)。但近幾年來(lái),國(guó)家鼓勵(lì)創(chuàng)新和進(jìn)口替代政策不斷出臺(tái),一批掌握核心技術(shù)、了解中國(guó)市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)紛紛加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)布局、規(guī)模投入和技術(shù)研發(fā)投入,帶來(lái)了國(guó)內(nèi)分子診斷行業(yè)的技術(shù)革新和產(chǎn)業(yè)升級(jí),行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)占有率不斷提升的行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。中國(guó)分子診斷行業(yè)發(fā)展迅速,檢驗(yàn)產(chǎn)品的種類(lèi)迅速增加,國(guó)內(nèi)外的技術(shù)差距正在縮小。隨著國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)紛紛搶占分子診斷市場(chǎng),國(guó)產(chǎn)分子診斷產(chǎn)品供給能力和產(chǎn)品多樣性將會(huì)有較大改
55、善,在國(guó)際行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有望持續(xù)增強(qiáng)。3、未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)PCR仍為臨床分子診斷主流技術(shù)PCR診斷技術(shù)相對(duì)于其他技術(shù)具有靈敏度高、特異性好、操作簡(jiǎn)單、成本低廉等優(yōu)勢(shì),是目前及未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)臨床分子診斷的主流技術(shù)之一。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資,引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力,降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平,提升公司盈利能力,促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持,提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司概況(一)公司基本信息1、公司名稱(chēng):xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人:范xx3、注冊(cè)資本:64
56、0萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-4-127、營(yíng)業(yè)期限:2015-4-12至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額4636.423709.143477.32負(fù)債總額1774.271419.421330.70股東權(quán)益合計(jì)2862.152289.722146.61公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入13811.9211049.5410358.94營(yíng)業(yè)利潤(rùn)3136.782509.4
57、22352.59利潤(rùn)總額2632.972106.381974.73凈利潤(rùn)1974.731540.291421.81歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1974.731540.291421.81經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)(一)營(yíng)業(yè)收入估算項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份預(yù)計(jì)每年可實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入27400.00萬(wàn)元;具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見(jiàn)營(yíng)業(yè)收入稅金及附加和增值稅估算表所示。營(yíng)業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表單位:萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1營(yíng)業(yè)收入16440.0019180.0023290.0027400.002增值稅522.74638.94813.24987.542.1銷(xiāo)項(xiàng)稅2137.202493.403027.703562
58、.002.2進(jìn)項(xiàng)稅1614.461854.462214.462574.463稅金及附加62.7276.6897.59118.513.1城建稅36.5944.7356.9369.133.2教育費(fèi)附加15.6819.1724.4029.633.3地方教育附加10.4512.7816.2619.75(二)正常經(jīng)營(yíng)年份增值稅估算根據(jù)中華人民共和國(guó)增值稅暫行條例的規(guī)定和關(guān)于全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革若干問(wèn)題的通知及相關(guān)規(guī)定,項(xiàng)目正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳納增值稅計(jì)算如下:正常經(jīng)營(yíng)年份應(yīng)繳增值稅=銷(xiāo)項(xiàng)稅額-進(jìn)項(xiàng)稅額=987.54萬(wàn)元。(三)綜合總成本費(fèi)用估算項(xiàng)目總成本費(fèi)用主要包括外購(gòu)原材料費(fèi)、外購(gòu)燃料動(dòng)力費(fèi)、工資及福利
59、費(fèi)、修理費(fèi)、其他費(fèi)用(其他制造費(fèi)用、其他管理費(fèi)用、其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用)、折舊費(fèi)、攤銷(xiāo)費(fèi)和利息支出等。項(xiàng)目年綜合總成本費(fèi)用的估算是以產(chǎn)品的綜合總成本費(fèi)用為基點(diǎn)進(jìn)行,根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,當(dāng)項(xiàng)目達(dá)到正常生產(chǎn)年份時(shí),按正常經(jīng)營(yíng)年份經(jīng)營(yíng)能力計(jì)算,項(xiàng)目綜合總成本費(fèi)用23254.27萬(wàn)元,其中:可變成本19547.05萬(wàn)元,固定成本3707.22萬(wàn)元。正常經(jīng)營(yíng)年份項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)成本22454.55萬(wàn)元。具體測(cè)算數(shù)據(jù)詳見(jiàn)綜合總成本費(fèi)用估算表所示。綜合總成本費(fèi)用估算表單位:萬(wàn)元序號(hào)項(xiàng)目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料費(fèi)11076.9712923.1315692.3818461.622工資及福利費(fèi)1085.4310
60、85.431085.431085.433修理費(fèi)356.70356.70356.70356.704其他費(fèi)用2550.802550.802550.802550.804.1其他制造費(fèi)用193.90193.90193.90193.904.2其他管理費(fèi)用250.48250.48250.48250.484.3其他營(yíng)業(yè)費(fèi)用2106.422106.422106.422106.425經(jīng)營(yíng)成本15069.9016916.0619685.3122454.556折舊費(fèi)519.05519.05519.05519.057攤銷(xiāo)費(fèi)19.8719.8719.8719.878利息支出260.80260.80260.80260.8
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