江蘇省信息化考試機考試題一

1、附錄資料：不需要的可以自行刪除企業(yè)：財務信息化幾種模式企業(yè)走上集團化發(fā)展道路之后，公司高層的直接管理已經(jīng)不能覆蓋集團的各個方面，需要逐步開始放權。但放權后，如何能對下屬企業(yè)的狀況依然了如指掌？如何合理地評價各個業(yè)務單位負責人的業(yè)績？企業(yè)是否還能統(tǒng)一地按照自己的規(guī)劃順利向前發(fā)展？財務集中管理模式正在成為一個走出困境的新發(fā)現(xiàn)。目前財務管理的集中制已成為國際上一種流行趨勢，譬如：世界500強企業(yè)中，實現(xiàn)財務集中控制的已達80%。而國內財務集中的說法最早提出是在2000年，浪潮軟件聯(lián)合國家經(jīng)貿委在北京召開了互聯(lián)網(wǎng)時代下的財務管理模式研討會，率先提出了“集中式集團財務”的概念，并推出了集中財務管理軟件，

2、隨后國內的各大管理軟件公司都紛紛推出了集中財務管理軟件，使集中財務加速走向了成熟，并日益被國內的企業(yè)集團所接受。但企業(yè)需要注意的是：財務集中不等于集權，它們是兩個不同的概念。財務集中是基于網(wǎng)絡環(huán)境下實現(xiàn)集團財務統(tǒng)一核算制度、統(tǒng)一報告制度和統(tǒng)一管理制度的一種新的管理理念和模式。集中管理的基礎是信息集中，必須利用信息技術構建網(wǎng)絡環(huán)境，實現(xiàn)集團集中監(jiān)控和集團規(guī)模經(jīng)濟，達到企業(yè)集團成員之間資源共享、合作共贏、共同發(fā)展。財務集中是在信息技術的支持下，通過數(shù)據(jù)集中、信息集中，使得反映企業(yè)集團各成員的數(shù)據(jù)、信息更加集成、透明。企業(yè)應通過“控制權”參數(shù)的設置，在集團不同層級上合理地設置“控制權”，實現(xiàn)“集權”

3、與“分權”的統(tǒng)一。各級管理者還應在自己的權限范圍內跨越時間和空間，對企業(yè)集團成員進行實時控制，做到集中于咫尺之內，監(jiān)控于天涯之外。財務集中的優(yōu)勢很多：首先，通過集中財務，集團管理層與子公司管理層才能在子公司經(jīng)營信息上取得對稱，而這是集團型企業(yè)對子公司進行管理的基礎。也只有在此基礎上，其它管理措施才能生效。其次，將得以建立針對子公司管理層的事中權力制約體制，從而避免子公司單筆業(yè)務給企業(yè)的最終利潤帶來的巨大損失，乃至對整個集團的毀滅性影響。再次，它將有助于整個集團資源的有效使用。一個集團型企業(yè)若想發(fā)揮其優(yōu)勢，避免子公司各自為戰(zhàn)，形成艦隊戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)有效使用共性資源是非常重要的。最后，它將有助于對子

4、公司管理層給予有效的績效管理。只有合理地評價子公司的經(jīng)營成果，才能實現(xiàn)子公司管理層與集團利益的統(tǒng)一。而要實現(xiàn)財務集中，可以有以下幾種模式供企業(yè)選擇：一帳式簡單的說，“一帳式”的集中管理，就是“全球一套帳”，無論你有多少個分公司、業(yè)務覆蓋到多少個國家、采用多少種語言，都要采用一個帳套進行財務管理。以美國楊森制藥集團（在中國設有西安楊森）為例，其財務管理模式是一個二級的集中管理模式。設在各地或各國的制藥公司，在本地將財務與業(yè)務數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠程通訊傳遞到集團總部，集團總部按不同的崗位職責分別設專人進行審核，審核后進行記帳處理。業(yè)務正常進行均以年初預算為依據(jù)，非常規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由

5、報集團批準后執(zhí)行。可以說集團總部完全掌握和控制各地公司的業(yè)務與財務信息，各地公司按當?shù)乇疚粠胚M行財務核算，總部則可以按不同的貨幣進行記帳處理，并進行各種成本與收益的比較分析，同時可以隨時生成合并報表，掌握整個集團的財務狀況。這種二級集中財務管理模式可以用下圖描述：一套帳的優(yōu)越性在于可以實時控制全球的每一筆業(yè)務。而其弊端在于，為了采用“全球一套帳”，在實施的過程中需要進行復雜的業(yè)務流程重組，在運行階段的系統(tǒng)維護成本高、業(yè)務流程復雜，總體擁有成本是三種集中模式中最高的，而且實施周期長，成功率低。著名分析機構Gartner建議企業(yè)在采用“全球一套帳”的集中管理時要謹慎。Gartner通過對SAP的客

6、戶升級到集中管理后的實踐總結到，這種過分的集中對系統(tǒng)環(huán)境、多語言的管理、多時區(qū)的操作、尤其是災難恢復能力都帶來了挑戰(zhàn)！但這種模式的應用并不是每個企業(yè)都適用，事實上，專家認為，財務集中的最主要的目的不是要實現(xiàn)每筆業(yè)務的實時控制，其出發(fā)點是整合集團資源、降低財務費用、增強企業(yè)融資能力、增強業(yè)務透明度、提高決策支持水平、提升企業(yè)績效，企業(yè)不能舍本求末，為追求“一套賬”而付出龐大的總體擁有成本代價。而更加重要的是，中國絕大部分企業(yè)處于快速成長階段，企業(yè)的重組、分立、合并頻繁發(fā)生，并處在全球化的起步階段，“一套賬”無疑會使企業(yè)的重組和調整更加艱難。實時集中對于產(chǎn)業(yè)型集團而言，集團往往集中調配核心資源（如

7、資金、人力資源、關鍵設備及物料等）并監(jiān)督其運用；集中制定、統(tǒng)一執(zhí)行銷售政策、會計政策；集團對子公司業(yè)務過程和結果進行監(jiān)控。因此，為了適應于這類集團企業(yè)的管理要求，采用B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團總部配置財務會計和管理會計的軟件資源，并使企業(yè)集團各成員將前端數(shù)據(jù)實時傳遞到集團總部，即集團與成員單位信息共享、單據(jù)在成員單位之間實時協(xié)同、預算體系和指標統(tǒng)一制定和共享、資金集中管理、集團能夠利用信息評價整個集團成員的績效等。這樣，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能實時掌控整個集團的信息，最大限度地保證了信息的一致性、實時性、正確性。定期集中對于投資型集團而言，集團和子公司之間的關系相對松

8、散，集團一般定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經(jīng)營狀況。為了適應這類企業(yè)集團的管理需要同時又要保證集團整體信息質量，我們建議，可以采用定期集中模式，選用C/S技術或B/S技術構建財務集中管理平臺，在集團和各成員配置相應的軟件資源，各成員定期將報表或者賬簿數(shù)據(jù)傳遞到集團，實現(xiàn)集中管理。如果采用定期賬簿集中，企業(yè)集團各成員不需要層層匯總報表，卻能定期掌控整個集團的信息，有效地保證了信息的一致性、實時性、正確性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、實時性、正確性的程度降低于賬簿集中，但由于集團統(tǒng)一配置報表軟件資源、績效評價軟件資源，其信息的質量還是遠遠高于手工層層報表匯總的信息質量?；旌霞?/p>

9、中對于管理型集團而言，往往會出現(xiàn)不同子公司管理方式不同的現(xiàn)象，部分子公司需要集中管理、強化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，這類企業(yè)集團采用混合集中模式，即對于一些成員采用實時集中模式，對于另一些成員采用定期集中模式，在滿足管理需求的同時，最大限度地保證信息質量。以下是決定財務集中管理模式的選擇因素分析列表 ：案例背景江蘇國泰國際集團華泰進出口有限公司是一家中型的外貿公司，經(jīng)營產(chǎn)品主要有五金機電、醫(yī)藥化工和紡織服裝，共有十個業(yè)務部，財務部六人。2003年進出口總額1.1億美元，其中出口0.9億美元。該公司自1999年業(yè)務迅猛增長（時年出口為6000萬美元），財務部門工作壓力驟增，同時隨著

10、發(fā)展暴露了管理上的老問題，還帶來了各式各樣的新問題。于是2000年初公司領導決定建立一個高效率的信息化財務管理平臺，經(jīng)評審考察采用了南京上游軟件有限公司開發(fā)的上游外貿財務管理系統(tǒng)，同年五月正式上線，運行至今，取得了很好的管理效益和經(jīng)濟效益。應用分析1.系統(tǒng)構架南京上游軟件有限公司是一家專業(yè)從事外貿行業(yè)管理軟件研發(fā)的開發(fā)商，有近十年的外貿行業(yè)開發(fā)經(jīng)驗。其財務管理平臺是一個多層結構分布式的系統(tǒng)，基本模塊包括：部門級財務管理、財務核算管理、總賬管理、決策支持（財務部分）和系統(tǒng)管理（財務部分），基本構架如圖：2.部分功能應用（1）產(chǎn)生逾期未收匯記錄，并提醒相應業(yè)務部門。（2）付款申請和付款審批中，系統(tǒng)

11、提供了實際可付金額，并能吸附相應發(fā)票和付款信息。（3）高效率的付款流程，各個環(huán)節(jié)無需離崗，系統(tǒng)提醒審批和支付，并能打印各種支付票據(jù)。審批規(guī)則及流程可以自行定義。（4）成本、運費、傭金等能與業(yè)務平臺提供的合同、記錄進行核對。（5）自動產(chǎn)生單票核算數(shù)據(jù)，包括收匯、成本、費用、毛利、換匯等信息。（6）自動進行入庫與出庫的勾對。（7）往來明細自動列出還在業(yè)務部門未記賬的發(fā)票記錄，得出實際可付金額。業(yè)務部門及決策領導根據(jù)權限查詢相應數(shù)據(jù)。（8）自動將退稅的賬務數(shù)據(jù)與申報數(shù)據(jù)進行核對，并能自動調整。（9）能隨時查詢每張核銷單當前的狀態(tài)及位置。（10）系統(tǒng)自動制作收匯、付款、銷售、費用、退稅調整等一系列憑證

12、。（11）預計未來某個日期資金結余和流入流出情況。（12）能查詢任意時間段內公司/部門/個人的收支情況、資金占用等報表。3.部分規(guī)范（13）確定一個或兩個每周付款日。這對資金的預測、周轉很有好處。（14）業(yè)務部門錄入的發(fā)票等單據(jù)信息必須經(jīng)財務部門審核，否則視為無效。（15）客戶、供應商、服務商等往來單位的信息統(tǒng)一由管理員或財務部錄入。（16）一張成本發(fā)票必須只能對應一個運編號。（17）運費等費用發(fā)票必須附各個運編號的費用明細。（18）付款申請金額小于可付金額，如為預付款須作相應標志，并說明原因。（19）財務部門審核系統(tǒng)中的結匯交單信息后，統(tǒng)一交付各銀行。信息化環(huán)境中財務三個集權經(jīng)歷了國際金融危

13、機的洗禮，國內部分實力強的企業(yè)通過兼并重組，走上集團化之路。為加強對各地分、子公司的管控，企業(yè)開始依托信息化鋪就集團財務管控之路。由于集團財務建設在我國還是一個正在探索的新事物，很容易讓人把它簡單理解為集中財務。實際上，筆者認為集團財務是在集中財務基礎上的集權財務，企業(yè)只有充分擁有“三個基本集權”才能真正實現(xiàn)集團化財務的目標。集團財務管理模式是集團公司對分、子公司實施的集權管理方式，相對分權管理模式而言，它更多強調對財務監(jiān)督權和決策權的控制，財務核算和管理制度的統(tǒng)一主要包括以下三個基本方面。一是資金集中管控。現(xiàn)金為“王”，經(jīng)濟基礎決定上層建筑，企業(yè)集團只有控制了資金，才擁有資金的分配權和調度權

14、，在企業(yè)管理的各個方面擁有絕對掌控力。但由于下屬機構眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問題尤其突出，資金管理失控、監(jiān)控手段缺乏、資金利用率低的情況是集團公司管理中迫切需要解決的問題。隨著網(wǎng)上銀行技術的發(fā)展和成熟，集團通過網(wǎng)絡化、信息化的方式實現(xiàn)資金集中管理成為可能。銀行為集團公司（總公司、結算中心等）開通統(tǒng)一編號的網(wǎng)上銀行服務，并將集團內成員公司賬戶維護在該編號網(wǎng)上銀行服務之內，集團用戶在同一網(wǎng)上銀行視窗內就可以查詢、操作各成員公司的賬戶，從而實現(xiàn)資金集中管理規(guī)劃，通過合理的統(tǒng)籌模式，釋放沉淀資金，降低企業(yè)的運營風險，使資金管理做到高效有序、動態(tài)平衡。二是經(jīng)營實時合并。傳統(tǒng)企業(yè)財務核算管理

15、只能做到月底經(jīng)營業(yè)績的匯總、合并抵消，如今，市場經(jīng)濟瞬息萬變，商機稍縱即逝，實時掌控集團的資產(chǎn)、負責等情況是準確、科學決策的關鍵。由于信息技術的發(fā)展，企業(yè)不僅可以提高合并抵消各類財務報表的效率，而且還能實現(xiàn)分、子公司賬務的及時合并。合并到集團數(shù)據(jù)倉庫的是分、子公司詳細的憑證數(shù)據(jù)，這使得集團能進行細致地審計跟蹤，并能進行各種財務數(shù)據(jù)查詢和分析。實現(xiàn)這一個目標的關鍵措施就在于，賬務數(shù)據(jù)不是簡單憑證數(shù)據(jù)的集中，而是需要在集團內實施統(tǒng)一的會計政策和統(tǒng)一的會計科目，財務管理要從職能型向流程型轉變。另外，系統(tǒng)可根據(jù)預先設定的匹配關系處理內部往來的業(yè)務，集團內一個成員單位會計處理涉及另一成員單位時，系統(tǒng)會自

16、動將信息傳遞給另一成員單位，提高彼此對賬的時效性和準確性，也解決了自動生成合并抵銷憑證，反映集團的真實財務狀況。三是預算全面拓展。“凡事預則立，不預則廢”，集團預算管理是強化集團資源配置的重要手段，集團財務是要打破分、子公司各自的獨立預算編制，將分、子公司的預算編制串聯(lián)起來，通過管理會計系統(tǒng)與集團控制系統(tǒng)集成使用，為集團企業(yè)建立統(tǒng)一的預算體系和預算指標，為集團企業(yè)下發(fā)預算指標、預算批復信息，收集并匯總下屬企業(yè)編制的各類預算數(shù)據(jù)。借助信息化手段，集團企業(yè)可以拓展預算的編制、下達、控制和考核的全過程，樹立集團預算的嚴肅性和權威性。甚至通過系統(tǒng)的自動實時合并賬務實現(xiàn)對分、子公司經(jīng)營業(yè)績和效益預算執(zhí)行

17、的科學評估，而且集團企業(yè)預算考核時也能跳出僅僅匯總收入、利潤等幾個預算指標的怪圈。要實現(xiàn)上述“三個”集權，企業(yè)需要做到三個集成：集團內財務系統(tǒng)的集成、財務與業(yè)務的協(xié)同集成、財務核算政策的統(tǒng)一集成。企業(yè)信息化中七大盲點誤區(qū)中國的企業(yè)信息化走到今天，眾多成功的案例大家有目共睹，失敗的案例也可以說是比比皆是。那么是哪些因素造成成功與失敗，又怎樣去了解成功與失敗的原因呢？縱觀國內信息化的歷史不難看出：實際上在企業(yè)的信息化過程中充斥著眾多的對于信息化認識方面的盲點，解決這些盲點將有助于信息化的成功，那么誰能夠解決這些盲點呢，咨詢公司在解決盲點過程中扮演那種角色呢？要解決的盲點又有那些呢？企業(yè)領導層對于信

18、息化觀念的盲點國內眾多企業(yè)的領導，對于信息化有一種常識性的誤區(qū)，認為一上信息化，則企業(yè)內部的許多管理、銷售、營銷、財務、生產(chǎn)等等問題都迎刃而解，這種傾向隨著ERP（企業(yè)資源計劃）這個詞匯和概念的炒作，似乎越演越烈；無論是媒體、無論是培訓班、無論是研討會；每每一講，ERP總是有眾多的好處，不但能夠管理財務、管理物流、管理生產(chǎn)、管理銷售、管理采購諸如此類，同時還能夠建造出一個非常有用的綜合查詢體系、甚至有些軟件商還宣稱能夠提供決策支持系統(tǒng)，這些不但讓企業(yè)從事信息化的技術人員眼花繚亂，而且還殃及企業(yè)的高層管理人員，好像一上系統(tǒng)萬事皆休，一切都太平了，企業(yè)信息化在這幾年間好像成了企業(yè)先進生產(chǎn)工具的代表

19、，更有甚者還認為是企業(yè)先進生產(chǎn)力的代表，可是一到現(xiàn)實，問問使用ERP的朋友、問問相關使用ERP的企業(yè)，大家一提起ERP卻都眉頭緊皺，似乎ERP給他們帶來了多大的痛苦與災難，這著實的讓企業(yè)領導不知所措。這種現(xiàn)象在國內普遍存在，一個對于信息化充滿良好愿望的企業(yè)，當一但選擇ERP確有步入無法自拔的地步，繼續(xù)、不知何時實現(xiàn)信息化，不繼續(xù)、大筆的人力成本、資金、時間都已經(jīng)投入，實在是心有不干；為何會產(chǎn)生這種現(xiàn)象呢？實際上非常重要的一點是對于信息化的認識的不足、理解的不夠，現(xiàn)實的成功案例或失敗案例告訴我們一個非常真實的道理ERP只是一個虛幻的夢想，要實現(xiàn)企業(yè)信息化，必須著眼于企業(yè)管理的需求，抓住管理的重點

20、、抓住企業(yè)運作過程的瓶頸，通過信息化的分步改造予以建設。信息化戰(zhàn)略的盲點國內企業(yè)在運作信息化過程中，幾乎沒有多少企業(yè)認識到制定信息化戰(zhàn)略的目的與意義，沒有考慮企業(yè)未來的方向、企業(yè)未來的目標、企業(yè)產(chǎn)品線的種類、企業(yè)制造基地的布局，企業(yè)人員的素質與人員種類構成、同樣也不會想到企業(yè)信息化應當如何搞，往往頭腦一熱，在經(jīng)過軟件企業(yè)的強力推銷和市場推動，一不經(jīng)意就上了一個系統(tǒng)，至于這個系統(tǒng)到底能夠為企業(yè)作些什么卻沒有細想，這樣就造成了信息系統(tǒng)與企業(yè)未來目標的不統(tǒng)一、系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的不一致，形成眾多信息的獨立體，使信息系統(tǒng)無法實現(xiàn)一個真正全面共享、全面連通的有機體。而制定信息化戰(zhàn)略的真正目的是避免信息系統(tǒng)

21、的盲目上馬，而是通過對于企業(yè)現(xiàn)狀、企業(yè)未來的發(fā)展研究，企業(yè)人員素質等等一系列因素，對癥下藥，在解決企業(yè)非常緊迫的信息化局部系統(tǒng)的同時，著眼于企業(yè)目標制定整體企業(yè)信息網(wǎng)絡、系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、機器、技術路線、軟件商的選擇、實施與咨詢隊伍的選擇、信息化實現(xiàn)步驟等等一系列完整的規(guī)劃，使企業(yè)在未來的信息化運作過程中不至于走彎路。業(yè)務流程、管理流程的盲點企業(yè)信息化的采用，必將引發(fā)企業(yè)業(yè)務流程的改造，管理流程的改造，這是不以人的主觀意識去改變的，你不想去改造它，讓一個計算機系統(tǒng)去全面適應傳統(tǒng)的、手工的操作方式，這樣不會給企業(yè)的管理帶來太大的變革，充其量只是減少了運作過程的錯誤、減少了報表統(tǒng)計的工作量，讓

22、信息流動加速，而其它的一切如果全無改變的話，信息流動的加速并不會產(chǎn)生實際的使用效果去加速企業(yè)整體的運作，這是因為它無法對于手工管理的松散與不系統(tǒng)帶來質的飛躍，這種信息化只是一種手工的替代品，無法稱之為數(shù)字化下的信息系統(tǒng)。所以我們必須關注業(yè)務流程的調整、組織的調整，使信息系統(tǒng)與業(yè)務流程和管理流程達到完整統(tǒng)一，在這里可以看到我僅僅用了“調整”一詞，而沒有使用變革，這是應為在國內的大部分企業(yè)上信息化時，不能夠也沒有必要實現(xiàn)流程變革、組織變革，因為這種變革只會使企業(yè)走向混亂、走向崩潰，因為這種變革不應當以信息化過程為引發(fā)的起點。系統(tǒng)建設合作伙伴選擇的盲點國內目前充斥多種不同層次的管理軟件公司，國外的有

23、SAP、ORACLE、四班、MOVIES諸如此類，國內有用友、金蝶、新中大靠財務打天下，一舉成名后步入企業(yè)信息化領域的軟件商，也有一直從事企業(yè)信息化軟件開發(fā)的奇正、利瑪、和佳、浪潮，同樣也有從系統(tǒng)集成進入企業(yè)管理軟件市場的東軟、神州數(shù)碼、聯(lián)想，當然還有上千家名不見經(jīng)傳的中小軟件公司；當企業(yè)面對如此眾多的軟件公司時，已經(jīng)不知如何面對每一家軟件商，無論任何一家軟件商當看到不錯的項目和企業(yè)時都會蜂擁而至，在眾多的口若懸河后，讓企業(yè)的信息化人員和領導者已經(jīng)不知道如何選擇，任何一家說的都信誓旦旦，好向世界上最好的軟件只是在他們公司中產(chǎn)生；在這種困境中應當如何把握呢，其實很簡單，一個企業(yè)要選擇的軟件商一定

24、是一家能夠與企業(yè)相配的軟件商，根據(jù)自己企業(yè)規(guī)模，選擇有著長期經(jīng)營歷史、有著整體解決方案、有著非?，F(xiàn)實的軟件案例的軟件商，而最為核心的是選擇一家可以與企業(yè)共同發(fā)展的軟件商。信息化過程中的工作方法、步驟、范疇的盲點信息化過程是漫長的，不可能、也沒有任何方法一蹴而就，只能按照預先選擇好的操作步驟和方法逐步去實現(xiàn)，如果不甘心一步一個腳印，那么信息化的下場將是非常凄慘的，同時在操作每個步驟時，必須非常關注每個步驟的需求范圍，不能夠、也絕不可能把我們所設定的范疇隨意放大，如果放大將帶來巨大開發(fā)困難和實施困難，超越范疇實際的問題是現(xiàn)有軟件無法使用，必須經(jīng)過客戶化過程才可以使用，這無形中增加了系統(tǒng)上線的時間、

25、同時也增加了系統(tǒng)的不穩(wěn)定性，為實施的成功帶來了非常大的困難，這種困難會影響企業(yè)內部使用人員的信心，也有可能會造成信息化過程中的失敗，同時也影響了企業(yè)信息化戰(zhàn)略所確定的各個階段的目標。企業(yè)工作人員信息化啟蒙的盲點企業(yè)的不同，決定了不同企業(yè)間人員素質的不同，軟件商、企業(yè)信息化人員以及企業(yè)領導層決不能過高地認為，信息化只是一紙行政指令就可以擺平企業(yè)內部的部門、以及相關人員，如果忽視了這一點，會給信息化在實施過程中帶來相當大的阻力，沒有人知道在實現(xiàn)信息化后對于人員的選擇，是繼續(xù)留用、還是換做它崗，甚至準備裁員，這對企業(yè)內部的員工會產(chǎn)生非常大的恐懼感，不但要求企業(yè)員工學好信息化還要考慮未來是否下崗，試想在