09-知識(shí)管理-組織行為視角

1、知識(shí)管理的組織行為視角本講主要內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)與知識(shí)管理組織激勵(lì)系統(tǒng)與知識(shí)管理組織領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)管理組織文化與知識(shí)管理組織知識(shí)管理的行為問(wèn)題分析一、組織知識(shí)管理的行為分析組織知識(shí)管理的行為分析的基本概念組織知識(shí)管理的行為分析的重要性組織知識(shí)管理行為分析的主要框架問(wèn)題：做產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)策劃的前提是什么？組織行為學(xué)是研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的科學(xué)。通過(guò)研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律性，從而提高各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者對(duì)人的行為預(yù)測(cè)和引導(dǎo)能力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織預(yù)訂的目標(biāo)。問(wèn)題分析： 產(chǎn)品研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)策劃市場(chǎng)調(diào)研 了解消費(fèi)者心理和行為準(zhǔn)確定位，制定有效策略核心組織的管理有效管理措施預(yù)測(cè)和引導(dǎo)組織中人的

2、行為 組織行為研究核心目的：引導(dǎo)消費(fèi)者行為目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展愿景1.1 組織知識(shí)管理的行為分析的概念組織知識(shí)管理的行為分析是指了解員工行為在推動(dòng)知識(shí)管理的過(guò)程中所扮演的角色如何，哪些是影響員工執(zhí)行知識(shí)管理的重要因素以及組織應(yīng)如何來(lái)設(shè)計(jì)及推展這些重要因素。組織行為的研究領(lǐng)域 個(gè)體行為-員工 群體行為-文化 領(lǐng)導(dǎo)行為-領(lǐng)導(dǎo) 組織行為-結(jié)構(gòu)關(guān)鍵點(diǎn)：?jiǎn)T工行為目標(biāo)1.2 組織知識(shí)管理行為面分析的重要性“員工”是組織管理四大構(gòu)面之一Leavitt認(rèn)為科技、任務(wù)、員工及組織這四個(gè)構(gòu)面是互動(dòng)的，亦即組織建立了新的知識(shí)管理流程、知識(shí)管理信息平臺(tái)、知識(shí)管理的組織結(jié)構(gòu)，此時(shí)亦要結(jié)合員工（人）對(duì)新知識(shí)的管理認(rèn)知、觀

3、念、文化與動(dòng)機(jī)。知識(shí)的載體知識(shí)管理流程中各環(huán)節(jié)需要通過(guò)員工的有效參與才能得以實(shí)施。討論：影響員工工作績(jī)效的主要因素馬云說(shuō)：一個(gè)員工離開(kāi)，一定有很多原因，但其中有兩條最為重要：一是給的錢(qián)不夠，讓他感覺(jué)自己的付出收入比不對(duì)等。二是感覺(jué)跟著你混沒(méi)有前途，看不到希望。 自己有能力，但對(duì)激勵(lì)制度、平臺(tái)不滿(mǎn)1.3 組織知識(shí)管理行為面分析的主要架構(gòu)影響員工工作績(jī)效的主要因素員工本身知識(shí)管理的能力知識(shí)管理的激勵(lì)因子組織所提供的知識(shí)管理?xiàng)l件時(shí)間工具預(yù)算工作績(jī)效能力激勵(lì)條件抱怨：生不逢時(shí)，沒(méi)有工作條件 機(jī)會(huì)不公，缺乏激勵(lì)機(jī)制 能力？ 甲乙早市表現(xiàn)激勵(lì)因素？影響員工激勵(lì)程度的主要因素模式組織知識(shí)管理的領(lǐng)導(dǎo)員工知識(shí)管

4、理的激勵(lì)程度員工知識(shí)管理的行為組織的知識(shí)管理文化組織知識(shí)管理的酬償與考核制度如何激勵(lì)員工？激勵(lì)理論與員工的知識(shí)管理行為所謂“激勵(lì)理論”是指以通過(guò)滿(mǎn)足員工的需求，驅(qū)動(dòng)員工朝組織的目標(biāo)努力工作。其主要包括三個(gè)要素：努力(Effort)：是否在工作上盡心盡力組織目標(biāo)：努力的方向員工需求(Need)：期待某種結(jié)果出現(xiàn)的心理狀態(tài)重要的激勵(lì)理論期望理論目標(biāo)設(shè)定理論激勵(lì)保健理論XY理論期望理論期望理論是指員工之所以努力工作乃是因?yàn)樗A(yù)期可以獲得某些對(duì)其產(chǎn)生具吸引力的結(jié)果。努力與績(jī)效的關(guān)系性績(jī)效與酬償?shù)年P(guān)系性酬償與個(gè)人需求目標(biāo)的關(guān)系性期望理論的模式個(gè)人的努力績(jī)效組織的酬償個(gè)人需求目標(biāo)期望理論不要讓員工工作沒(méi)有

5、績(jī)效而“徒勞無(wú)功”有功必賞符合員工需求的酬償（馬斯洛需求層次理論）生理需求(Physiological)安全需求(Safety)社會(huì)需求(Social)尊嚴(yán)需求(Esteem)自我實(shí)現(xiàn)(Self-Actualization)需求馬云：帶團(tuán)隊(duì)，你得問(wèn)自己，人為什么要跟著你混？ 帶團(tuán)隊(duì)做好這8條：（1）授人以魚(yú)：給員工養(yǎng)家糊口的錢(qián)。（2）授人以漁：教會(huì)員工做事情的方法和思路；（3）授人以欲：激發(fā)員工上進(jìn)的欲望，讓員工樹(shù)立自己的目標(biāo)；（4）授人以?shī)剩喊芽鞓?lè)帶到工作中，讓員工獲得幸福 ；（5）授人以愚：告訴團(tuán)隊(duì)做事情扎實(shí)、穩(wěn)重，大智若愚，不可走捷徑和投機(jī)取巧。（6）授人以遇：給予創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，學(xué)習(xí)，發(fā)

6、展的機(jī)遇，成就人生。（7）授人以譽(yù)：幫助團(tuán)隊(duì)成員獲得精神層面的贊譽(yù)，為成為更有價(jià)值的人而戰(zhàn)，光宗耀祖（8）授人以宇：上升到靈魂層次，頓悟宇宙運(yùn)行智慧，樂(lè)享不惑人生。目標(biāo)設(shè)定理論目標(biāo)設(shè)定理論是指對(duì)員工而言，若組織有設(shè)定明確與較難達(dá)成的目標(biāo)，會(huì)比沒(méi)有設(shè)定目標(biāo)以及過(guò)于容易達(dá)成、或根本達(dá)不到的目標(biāo)，所產(chǎn)生的激勵(lì)作用更大。有明確的目標(biāo)，員工才有努力的方向。制定困難度較高但可以達(dá)成的目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定理論-之知識(shí)管理應(yīng)用對(duì)于知識(shí)管理許多的流程目標(biāo)須明確訂定目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮財(cái)務(wù)性vs.非財(cái)務(wù)性、質(zhì)化vs.量化、過(guò)程vs.目標(biāo)等各種績(jī)效衡量工具的平衡，如此才不會(huì)有所偏失。對(duì)于目標(biāo)的設(shè)定必須合理工作任務(wù)特性模式工作

7、任務(wù)特性模式是指如果員工的工作具有技能多樣性、任務(wù)完整性與重要性、自主性及回饋性等工作特性的設(shè)計(jì)，則可對(duì)員工的生產(chǎn)力、士氣與績(jī)效發(fā)揮激勵(lì)的作用。技能多樣性任務(wù)完整性任務(wù)重要性自主性回饋性工作任務(wù)特性-之知識(shí)管理的應(yīng)用員工是組織潛力無(wú)窮的珍貴資產(chǎn)，不應(yīng)只是一顆小螺絲釘。要充分授權(quán)而形成自主性分享知識(shí)的團(tuán)隊(duì)。與知識(shí)管理相關(guān)工作的設(shè)計(jì)應(yīng)注意其任務(wù)的特性。3M公司 豐田的小組工作模式 非流水線激勵(lì)保健理論激勵(lì)保健理論傳統(tǒng)的激勵(lì)因素分為兩種一是能積極激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)的所謂激勵(lì)因子；二是能消弱降低員工對(duì)工作不滿(mǎn)程度之保健因子。前者有促進(jìn)員工努力的效果；后者則沒(méi)有，只能防止員工的抗拒而已。激勵(lì)因子主要包括內(nèi)

8、在因素，例如成就感、他人的認(rèn)同，與工作本身或職責(zé)的達(dá)成，以及個(gè)人的成就與進(jìn)步等而言。保健因子主要包括外在的因素，例如公司的管理政策、領(lǐng)導(dǎo)方式、工作環(huán)境、薪水，與同事的關(guān)系、地位及工作保障等。激勵(lì)保健理論-之知識(shí)管理含義內(nèi)在與外在激勵(lì)與保健因子的平衡設(shè)計(jì)良好的任務(wù)特性來(lái)滿(mǎn)足員工的內(nèi)在激勵(lì)因子X(jué)Y理論XY理論的定義X理論此理論是基于人性是負(fù)面的假設(shè)，亦即員工基本上不喜歡工作、藉機(jī)會(huì)逃避、怠惰并推卸責(zé)任，沒(méi)有雄心大志，只按部就班而不喜歡創(chuàng)新。因此，組織必須施行高度的命令與控制的方式來(lái)加以管理。Y理論認(rèn)為人性為正面的假設(shè)，即員工熱愛(ài)工作、富創(chuàng)造力，且能主動(dòng)要求承擔(dān)職責(zé)，并會(huì)自我反省。因此，組織要授權(quán)員

9、工參與決策、賦予挑戰(zhàn)性的工作，讓其自主負(fù)責(zé)，如此才能激發(fā)員工高度的內(nèi)在動(dòng)機(jī)與潛力。XY理論之知識(shí)管理的應(yīng)用要相信員工有分享知識(shí)的動(dòng)機(jī)管理及控制與鼓勵(lì)及支持這兩種政策的平衡二. 組織文化與知識(shí)管理組織文化的概念組織文化與知識(shí)管理的關(guān)系建立知識(shí)導(dǎo)向型的組織文化2.1 組織文化的概念組織文化是組織成員在長(zhǎng)期適應(yīng)外界環(huán)境、整合內(nèi)部組織過(guò)程中形成的一系列相互依存的價(jià)值觀念和行為方式的總和，是組織經(jīng)營(yíng)哲學(xué)與行為準(zhǔn)則外化的總體體現(xiàn)，它包括成員價(jià)值觀、信念、行為模式、思維方式、是非標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)慣、風(fēng)格等。具體地說(shuō)，組織文化包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。價(jià)值觀（value）行為規(guī)范（norm）慣例（pattern of

10、behavior）組織文化的功能與重要性引導(dǎo)與塑造員工的態(tài)度與行為提高組織的內(nèi)聚力與穩(wěn)定性約束員工個(gè)人的自我利益如果員工間沒(méi)有共同文化的規(guī)范，只著手對(duì)其個(gè)人利益最大的事項(xiàng)，則將很難達(dá)成組織的利益。文化的僵固性許多強(qiáng)勢(shì)文化的組織由于其文化的僵固性與不易改變等特性，使其成為組織轉(zhuǎn)型來(lái)適應(yīng)新環(huán)境的最大障礙?；\子里的猴子對(duì)香蕉的認(rèn)知文化2.2 組織文化與知識(shí)管理的關(guān)系建立支持組織知識(shí)管理的文化善用組織文化的力量來(lái)推動(dòng)知識(shí)管理支持組織知識(shí)管理的文化在組織整體文化方面英雄文化是指如果有個(gè)人或團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行知識(shí)管理上的成效不錯(cuò)時(shí)，則組織應(yīng)能明確地肯定其功勞，并以具體的方式來(lái)表?yè)P(yáng)，視其為組織內(nèi)的英雄。家庭文化是指

11、組織將所有的員工視為一個(gè)大家庭的成員而給予關(guān)懷及愛(ài)護(hù)。支持組織知識(shí)管理的文化（續(xù)）創(chuàng)業(yè)家的文化是指組織鼓勵(lì)所有員工視組織為自己所擁有的公司，而致力于思考如何可以掌握商業(yè)的契機(jī)，以提升顧客的滿(mǎn)意度、提升生產(chǎn)力及創(chuàng)新產(chǎn)品等。授權(quán)的文化是指組織為了提升員工的潛力與對(duì)組織附加價(jià)值的貢獻(xiàn)，而充分地授權(quán)員工，以提高其決策的權(quán)力，充分支持其工作所需的資源、信息、技能與知識(shí)。支持組織知識(shí)管理的文化（續(xù)1）權(quán)力距離小的文化權(quán)利距離是指一個(gè)組織內(nèi)職階最高與最低員工之間的權(quán)力分配與差距大小如何；權(quán)力距離愈大的文化，代表該組織為傳統(tǒng)官僚式、科層式的組織，權(quán)力距離小的文化，則較注重參與、民主、授權(quán)式的管理。討論：影響知

12、識(shí)管理各流程行為的主要文化知識(shí)創(chuàng)造知識(shí)獲取知識(shí)共享知識(shí)利用影響知識(shí)管理各流程行為的主要文化知識(shí)管理的流程行為影響員工行為的文化知識(shí)的創(chuàng)造鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)、挑戰(zhàn)、開(kāi)明、居安思危、技術(shù)領(lǐng)先，不同思考模式的辯證及雙環(huán)圈的學(xué)習(xí)文化知識(shí)的獲取鼓勵(lì)員工充分利用外來(lái)知識(shí)，不要有排斥“非此處發(fā)明”的驕傲自大的心態(tài)，鼓勵(lì)跨部門(mén)、跨組織的團(tuán)隊(duì)合作，以及與顧客、合作伙伴的知識(shí)交流，不要閉門(mén)造車(chē)。變革不合理的制度、策略、方法等影響知識(shí)管理各流程行為的主要文化（續(xù)）知識(shí)管理的流程行為影響員工行為的文化知識(shí)的分享與傳遞鼓勵(lì)員工知識(shí)分享而不要囤積，重視團(tuán)隊(duì)績(jī)效而非個(gè)人英雄主義，彼此信任互助而非競(jìng)爭(zhēng)斗爭(zhēng)，要有不恥下問(wèn)的學(xué)習(xí)態(tài)度，

13、并鼓勵(lì)師徒制傳承、樂(lè)于助人的利他思想與文化，也要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)合作及實(shí)務(wù)社群的行為知識(shí)的利用鼓勵(lì)員工勇于嘗試，不要有多做多錯(cuò)、少做少錯(cuò)的心態(tài)，不要因知識(shí)創(chuàng)新的失敗而予以一味地懲罰，另應(yīng)鼓勵(lì)既有知識(shí)利用的成效，而非僅是創(chuàng)新而已三. 組織的領(lǐng)導(dǎo)與知識(shí)管理領(lǐng)導(dǎo)的基本概念知識(shí)管理領(lǐng)導(dǎo)者的角色3.1 領(lǐng)導(dǎo)的基本概念所謂“領(lǐng)導(dǎo)”，是指管理者激勵(lì)部屬、引導(dǎo)及協(xié)調(diào)成員的活動(dòng)、選擇最有效的溝通渠道以及解決成員間的沖突，其最終目的在于激勵(lì)與引導(dǎo)員工的行為朝組織的目標(biāo)前進(jìn)。其重要性可由下面幾點(diǎn)來(lái)作說(shuō)明：管理的四大功能之一，四大功能包括：規(guī)劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)。影響組織文化的主要因素為知識(shí)管理的最大促進(jìn)者知識(shí)管理領(lǐng)導(dǎo)者

14、的角色知識(shí)管理愿景的提出者知識(shí)管理文化風(fēng)氣的塑造者知識(shí)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的訂定者知識(shí)管理資源的承諾與配置者知識(shí)管理障礙與沖突的掃除者知識(shí)管理執(zhí)行績(jī)效的最高考核者知識(shí)管理的創(chuàng)業(yè)家角色四. 組織的薪酬制度與知識(shí)管理薪酬制度的基本概念組織薪酬的類(lèi)型知識(shí)管理的薪酬制度設(shè)計(jì)重點(diǎn)4.1 薪酬制度的概念薪酬制度的概念組織如何以“有形”的薪酬制度配合“無(wú)形”的文化規(guī)范來(lái)影響員工的行為，便成了知識(shí)管理的一項(xiàng)重要的管理議題。組織薪酬的類(lèi)型內(nèi)在薪酬是指員工自己感受到的一些獎(jiǎng)勵(lì)，大部分是來(lái)自工作中的滿(mǎn)足感。外在薪酬包括直接調(diào)薪、績(jī)效獎(jiǎng)金、分紅與間接的保險(xiǎn)、休假、俱樂(lè)部會(huì)員卡等。組織薪酬的各種類(lèi)型薪酬內(nèi)在外在參與決策承擔(dān)更多

15、的職責(zé)個(gè)人成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)工作上更多自由性之決定權(quán)較為有趣的工作工作活動(dòng)的豐富化直接薪酬調(diào)薪績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)股權(quán)加班費(fèi)分紅間接薪酬保險(xiǎn)計(jì)劃休假服務(wù)與津貼非財(cái)務(wù)性報(bào)酬辦公室裝潢指定停車(chē)位名片頭銜較寬容的午餐時(shí)間較佳的工作輪調(diào)私人秘書(shū)如：塞氏公司內(nèi)在酬償注重對(duì)個(gè)人的尊重組織知識(shí)管理的薪酬制度要注意幾點(diǎn)(1)組織在知識(shí)管理方面之薪酬制度必須是明確的；(2)薪酬制度要與知識(shí)管理目標(biāo)密切配合；(3)薪酬制度要平衡內(nèi)在薪酬與外在薪酬；(4)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人薪酬的平衡；(5)組織要彰顯及肯定員工對(duì)知識(shí)管理行為的貢獻(xiàn)；(6)薪酬要實(shí)質(zhì)且制度化；(7)組織要肯定及全力支持員工在推動(dòng)知識(shí)管理所需的資源；(8)組織提供的知識(shí)價(jià)值必須

16、能喚起員工的內(nèi)在薪酬；(9)薪酬制度的評(píng)估衡量要平衡與客觀；(10)薪酬制度與文化相容等。五組織結(jié)構(gòu)與知識(shí)管理現(xiàn)代組織理論面向知識(shí)管理的組織設(shè)計(jì)支持知識(shí)管理的組織設(shè)計(jì)5.1 現(xiàn)代組織理論Liebowiz & Beckman的知識(shí)型組織特性Mckinsey的七個(gè)“S”Sveiby的知識(shí)型組織Peter M. Senge的學(xué)習(xí)型組織知識(shí)型組織特性?xún)r(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)理念方面面向客戶(hù)面向持續(xù)改進(jìn)面向任務(wù)完美尊崇專(zhuān)業(yè)技能與知識(shí)分享組織具備的重要能力方面高效率的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新高水準(zhǔn)的專(zhuān)業(yè)能力與知識(shí)高績(jī)效表現(xiàn)組織的結(jié)構(gòu)方面自我領(lǐng)導(dǎo)與管理的結(jié)構(gòu)高彈性與適應(yīng)能力的結(jié)構(gòu)IT充分支持的創(chuàng)新主動(dòng)積極與未來(lái)觀傳統(tǒng)型組織 vs.

17、知識(shí)型組織的七個(gè)“S” 組織型態(tài)組織特性傳統(tǒng)型組織知識(shí)型組織戰(zhàn)略(Strategy)策略規(guī)劃中沒(méi)有將知識(shí)列入考慮知識(shí)優(yōu)勢(shì)為策略規(guī)劃中的思考重點(diǎn)結(jié)構(gòu)(Structure)中央集權(quán)、垂直功能分工網(wǎng)絡(luò)型組織、自主團(tuán)隊(duì)、鼓勵(lì)團(tuán)體協(xié)調(diào)合作作業(yè)風(fēng)格(Style)命令式、指揮式、注重控制、消極反應(yīng)協(xié)調(diào)式、互動(dòng)式、開(kāi)明、積極主動(dòng)、互相信任、充分授權(quán)信息系統(tǒng)(System)功能式、孤島式、本位主義，主要用來(lái)控制、監(jiān)督績(jī)效整合式、充分利用內(nèi)外部信息，流通順暢的正式與非正式網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以支持員工互動(dòng)幕僚(Staff)專(zhuān)注個(gè)別獨(dú)立的領(lǐng)域知識(shí)專(zhuān)業(yè)且有彈性、充分授權(quán)、開(kāi)明互動(dòng)的團(tuán)隊(duì)精神技能(Skill)專(zhuān)注某一技術(shù)、產(chǎn)品、任

18、務(wù)的專(zhuān)業(yè)技能富彈性、專(zhuān)業(yè)技能、重視創(chuàng)意及創(chuàng)新組合各種產(chǎn)品分享價(jià)值觀(Shared Value)個(gè)人英雄主義分享、合作、互信、團(tuán)對(duì)精神傳統(tǒng)組織與知識(shí)型組織的比較傳統(tǒng)組織的觀點(diǎn)知識(shí)型組織的觀點(diǎn)生產(chǎn)函數(shù)勞力、設(shè)備、有形產(chǎn)品知識(shí)形成企業(yè)無(wú)形的價(jià)值利潤(rùn)來(lái)源有形的金錢(qián)無(wú)形的研究開(kāi)發(fā)(R&D)與創(chuàng)意生產(chǎn)瓶頸人力、物力、財(cái)力知識(shí)與時(shí)間主要產(chǎn)品有形的產(chǎn)品無(wú)形的知識(shí)與信息服務(wù)生產(chǎn)排程機(jī)器為主，流程導(dǎo)向創(chuàng)意為主、龐大復(fù)雜的信息導(dǎo)向客戶(hù)關(guān)系通過(guò)市集單向交流通過(guò)雙方人員互動(dòng)股票價(jià)值決定于有形資產(chǎn)大部分是決定于無(wú)形資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式員工角色成本產(chǎn)生者，投資愈少愈好利潤(rùn)產(chǎn)生者，應(yīng)盡量地投資使其發(fā)揮潛力經(jīng)理人的權(quán)力基礎(chǔ)組織結(jié)構(gòu)、職

19、階視知識(shí)豐富程度來(lái)決定權(quán)力基礎(chǔ)權(quán)力斗爭(zhēng)勞工vs.資本家知識(shí)工作者vs.管理者：管理者會(huì)限制創(chuàng)意的產(chǎn)生組織行為傳統(tǒng)組織與知識(shí)型組織觀點(diǎn)比較（續(xù)1）傳統(tǒng)組織的觀點(diǎn)知識(shí)型組織的觀點(diǎn)管理主要任務(wù)監(jiān)督下屬支持知識(shí)工作者信息的角色控制的工具支持溝通的工具、重要的知識(shí)創(chuàng)造資源信息流上層的知識(shí)通過(guò)金字塔的組織傳遞到下層，下層將工作績(jī)效傳遞至上層網(wǎng)絡(luò)型組織，水平、平等、自由地流動(dòng)管理控制知識(shí)的認(rèn)知內(nèi)含于員工內(nèi)部的工具，無(wú)法管理企業(yè)的策略資產(chǎn)，要能有效地利用以產(chǎn)生杠桿作用學(xué)習(xí)的目的使用新工具創(chuàng)造新資產(chǎn)，包括組織資本、客戶(hù)資本、人力資本知識(shí)的經(jīng)濟(jì)理論生產(chǎn)報(bào)酬遞減知識(shí)是不會(huì)有報(bào)酬遞減的現(xiàn)象知識(shí)角色組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的比較與

20、知識(shí)管理的思考（續(xù)）知識(shí)管理的思考不同的工作任務(wù)與組織知識(shí)特性要有不同的結(jié)構(gòu)內(nèi)部的平衡考量組織轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的定義一個(gè)組織能夠不斷地學(xué)習(xí)，以及運(yùn)用系統(tǒng)思考來(lái)進(jìn)行各種不同的實(shí)驗(yàn)與問(wèn)題之解決方式，進(jìn)而強(qiáng)化及擴(kuò)充個(gè)人知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，終至能改變整個(gè)組織行為，以增強(qiáng)組織適應(yīng)與革新能力的一種組織模式。學(xué)習(xí)型組織的特性：組織的五項(xiàng)修練第一項(xiàng)修練：自我超越亦即員工須隨時(shí)審思自己的愿景，以便不斷地鞭策，及集中精力來(lái)超越過(guò)去，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)心真正的愿景。學(xué)習(xí)型組織（續(xù)）第二項(xiàng)修練：改善心智模式學(xué)習(xí)型組織的員工要能常將逐漸根深蒂固的心智模式攤開(kāi)來(lái)檢驗(yàn)與改善更新，亦即要“開(kāi)明、開(kāi)放”，不能讓僵化、不合時(shí)宜的心智

21、模式與舊有習(xí)性阻礙了新事物的學(xué)習(xí)。第三項(xiàng)修練：建立共同愿景組織與個(gè)人皆相同，有愿景才能有建立共同致力達(dá)成的目標(biāo)。學(xué)習(xí)型組織必須能夠建立員工所認(rèn)同的共同愿景，如此組織的學(xué)習(xí)才有方向、目標(biāo)與能量。學(xué)習(xí)型組織（續(xù)1）第四項(xiàng)修練：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)個(gè)人的獨(dú)立學(xué)習(xí)績(jī)效不如團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的知識(shí)分享與頭腦風(fēng)暴，可產(chǎn)生“1+1 2”的效。第五項(xiàng)修練：系統(tǒng)思考學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)是以整體系統(tǒng)的互動(dòng)關(guān)系來(lái)思考問(wèn)題，決不能在發(fā)現(xiàn)單一元件的問(wèn)題時(shí)，就獨(dú)立、片斷地頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，而必須探索其根本的緣由。面向知識(shí)的公司理論認(rèn)為組織應(yīng)以“知識(shí)”為核心來(lái)考量組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其有下列兩個(gè)重要的假設(shè)：知識(shí)有其特性的本質(zhì)組織結(jié)構(gòu)與知識(shí)管理的

22、主要目的知識(shí)的有效創(chuàng)造知識(shí)的有效利用知識(shí)轉(zhuǎn)移成本的最小化5.2 面向知識(shí)管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的缺陷高度分工和專(zhuān)門(mén)化:員工自主性弱高度階層化和中央集權(quán)組織:制度過(guò)于僵化剛性管理體制知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求公司工作性質(zhì)由非熟練工作轉(zhuǎn)向知識(shí)型工作；公司工作重點(diǎn)由枯燥重復(fù)性工作轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和關(guān)心；工作組織形式由個(gè)人工作轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)工作；工作類(lèi)型由職能性工作轉(zhuǎn)向項(xiàng)目性工作；員工技能要求由單一技能轉(zhuǎn)向多功能；權(quán)力中心由上司權(quán)力轉(zhuǎn)向顧客權(quán)力；工作協(xié)調(diào)力量由上司協(xié)調(diào)轉(zhuǎn)向同事協(xié)調(diào)。面向知識(shí)管理的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)組織柔性化: 應(yīng)變能力多極結(jié)構(gòu)二元結(jié)構(gòu)組織扁平化組織網(wǎng)絡(luò)化虛擬組織模式團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)模式適應(yīng)知識(shí)管理的組

23、織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則以核心能力為中心的原則組織靈活性原則知識(shí)價(jià)值最大化原則最少層級(jí)原則組織可塑性原則5.3 知識(shí)管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)立支持知識(shí)管理的組織單位其他支持知識(shí)管理的機(jī)制設(shè)立支持知識(shí)管理的組織單位專(zhuān)業(yè)技能中心Beckman(1997)認(rèn)為組織對(duì)任一個(gè)重要的核心專(zhuān)業(yè)能力或領(lǐng)域如銷(xiāo)售、客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等，都應(yīng)該設(shè)立一個(gè)所謂專(zhuān)責(zé)的專(zhuān)業(yè)技能中心來(lái)管理知識(shí)管理，主要的任務(wù)如下：知識(shí)的存儲(chǔ)知識(shí)的管理知識(shí)的定義知識(shí)的評(píng)估知識(shí)的學(xué)習(xí)知識(shí)的獲取設(shè)立支持知識(shí)管理的組織單位（續(xù)）知識(shí)轉(zhuǎn)移部門(mén)促進(jìn)知識(shí)的積累建立知識(shí)庫(kù)促進(jìn)知識(shí)分享鼓勵(lì)員工知識(shí)管理的行為提供學(xué)習(xí)環(huán)境授權(quán)給員工設(shè)立支持知識(shí)管理的組織單位（續(xù)1）Tom Peters的知識(shí)管理結(jié)構(gòu)Tom Peters(1992)認(rèn)為組織內(nèi)部一個(gè)有效支持知識(shí)管理的結(jié)構(gòu)，應(yīng)包括下列幾組成分子：高階知識(shí)管理團(tuán)隊(duì)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)專(zhuān)家訓(xùn)練場(chǎng)所頂尖專(zhuān)家群建立知識(shí)網(wǎng)絡(luò)管理促成面對(duì)面溝通有效激勵(lì)員工設(shè)立支持知識(shí)管理的組織單位（續(xù)2）在這種知識(shí)管理結(jié)構(gòu)下，知識(shí)管理的重點(diǎn)在于：高階主管成立知識(shí)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)管理有效的知識(shí)管理文化戰(zhàn)略層級(jí)的中央壓力團(tuán)體中央壓力團(tuán)體主要是支持、改善及監(jiān)督公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，讓公司的戰(zhàn)略規(guī)劃能考慮到知識(shí)的SWOT，以知識(shí)為核心來(lái)思考企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。支持知識(shí)管理的主要角色與職責(zé)亦即組織為了有效實(shí)施知識(shí)管理，應(yīng)設(shè)立哪些專(zhuān)責(zé)的角色來(lái)負(fù)責(zé)推動(dòng)或管