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文檔簡(jiǎn)介
1、泓域/護(hù)理器材公司薪酬管理手冊(cè)護(hù)理器材公司薪酬管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112998425 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc112998425 h 2 HYPERLINK l _Toc112998426 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112998426 h 4 HYPERLINK l _Toc112998427 三、 加強(qiáng)護(hù)理信息化建設(shè) PAGEREF _Toc112998427 h 5 HYPERLINK l _Toc112998428 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112998428 h 5 HYPE
2、RLINK l _Toc112998429 五、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112998429 h 6 HYPERLINK l _Toc112998430 六、 確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc112998430 h 7 HYPERLINK l _Toc112998431 七、 績(jī)效目標(biāo)的組成 PAGEREF _Toc112998431 h 9 HYPERLINK l _Toc112998432 八、 制訂績(jī)效計(jì)劃的程序 PAGEREF _Toc112998432 h 10 HYPERLINK l _Toc112998433 九、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征 PAGEREF
3、 _Toc112998433 h 15 HYPERLINK l _Toc112998434 十、 KPI考核法的操作流程 PAGEREF _Toc112998434 h 18 HYPERLINK l _Toc112998435 十一、 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義 PAGEREF _Toc112998435 h 19 HYPERLINK l _Toc112998436 十二、 標(biāo)桿管理的分類 PAGEREF _Toc112998436 h 22 HYPERLINK l _Toc112998437 十三、 標(biāo)桿管理的作用 PAGEREF _Toc112998437 h 24 HYPERLINK l _To
4、c112998438 十四、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc112998438 h 27 HYPERLINK l _Toc112998439 十五、 薪酬調(diào)查的概念及類型 PAGEREF _Toc112998439 h 30 HYPERLINK l _Toc112998440 十六、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用 PAGEREF _Toc112998440 h 33 HYPERLINK l _Toc112998441 十七、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAGEREF _Toc112998441 h 35 HYPERLINK l _Toc112998442 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) P
5、AGEREF _Toc112998442 h 38 HYPERLINK l _Toc112998443 十九、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112998443 h 49 HYPERLINK l _Toc112998444 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112998444 h 55 HYPERLINK l _Toc112998445 (一)公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112998445 h 55 HYPERLINK l _Toc112998446 1、發(fā)展計(jì)劃 PAGEREF _Toc112998446 h 55 HYPERLINK l _Toc112998447 (
6、1)發(fā)展戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112998447 h 55 HYPERLINK l _Toc112998448 作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐,正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路,由“高速增長(zhǎng)階段”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì),以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營(yíng)理念,以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級(jí)和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn),致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè),推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。 PAGEREF _Toc112998448 h 55項(xiàng)目基本情況(一)項(xiàng)目投資人xxx(集團(tuán))有限公司(二)項(xiàng)目地點(diǎn)項(xiàng)目選址位于xxx(以最終選址方案為準(zhǔn))。(三)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃
7、24個(gè)月。(四)投資估算項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算,項(xiàng)目總投資21061.39萬(wàn)元,其中:建設(shè)投資16583.89萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的78.74%;建設(shè)期利息424.29萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的2.01%;流動(dòng)資金4053.21萬(wàn)元,占項(xiàng)目總投資的19.24%。(五)資金籌措項(xiàng)目總投資21061.39萬(wàn)元,根據(jù)資金籌措方案,xxx(集團(tuán))有限公司計(jì)劃自籌資金(資本金)12402.21萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算,本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額8659.18萬(wàn)元。(六)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入(SP):37400.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用(TC):2855
8、3.02萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)(NP):6479.44萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率(FIRR):24.39%。5、全部投資回收期(Pt):5.59年(含建設(shè)期24個(gè)月)。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)(BEP):12316.78萬(wàn)元(產(chǎn)值)。(七)主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1總投資萬(wàn)元21061.391.1建設(shè)投資萬(wàn)元16583.891.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元14441.161.1.2其他費(fèi)用萬(wàn)元1662.341.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元480.391.2建設(shè)期利息萬(wàn)元424.291.3流動(dòng)資金萬(wàn)元4053.212資金籌措萬(wàn)元21061.392.1自籌資金萬(wàn)元12402.212.2銀行貸
9、款萬(wàn)元8659.183營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元37400.00正常運(yùn)營(yíng)年份4總成本費(fèi)用萬(wàn)元28553.025利潤(rùn)總額萬(wàn)元8639.266凈利潤(rùn)萬(wàn)元6479.447所得稅萬(wàn)元2159.828增值稅萬(wàn)元1730.999稅金及附加萬(wàn)元207.7210納稅總額萬(wàn)元4098.5311盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元12316.78產(chǎn)值12回收期年5.5913內(nèi)部收益率24.39%所得稅后14財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元13287.61所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷,我省正處于重要戰(zhàn)略機(jī)遇期、區(qū)域發(fā)展黃金期、創(chuàng)新活力迸發(fā)期和轉(zhuǎn)型升級(jí)關(guān)鍵期,只要我們適應(yīng)新變化、把握新機(jī)遇、引領(lǐng)新常態(tài),堅(jiān)持變中求新、變中求進(jìn)、變中突破,必能開(kāi)拓發(fā)展新境界。加強(qiáng)護(hù)理信息化
10、建設(shè)充分借助云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等信息化技術(shù),結(jié)合發(fā)展智慧醫(yī)院和“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療健康”等要求,著力加強(qiáng)護(hù)理信息化建設(shè)。利用信息化手段,創(chuàng)新護(hù)理服務(wù)模式,為患者提供便捷、高效的護(hù)理服務(wù)。優(yōu)化護(hù)理服務(wù)流程,提高臨床護(hù)理工作效率,降低護(hù)士不必要的工作負(fù)荷。建立基于問(wèn)題和需求為導(dǎo)向,具備護(hù)士人力調(diào)配、崗位培訓(xùn)、績(jī)效考核、質(zhì)量改進(jìn)、學(xué)科建設(shè)等功能的護(hù)理管理系統(tǒng),逐步實(shí)現(xiàn)護(hù)理管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化、精細(xì)化。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無(wú)法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè),公司已建立良好的品牌形象和較高的市場(chǎng)知名度,產(chǎn)品銷售形勢(shì)良好,產(chǎn)銷率超過(guò) 100%。預(yù)計(jì)未來(lái)幾年公司的銷售規(guī)模仍將保
11、持快速增長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展,公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。公司通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段,不斷挖掘產(chǎn)能潛力,但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問(wèn)題。通過(guò)本次項(xiàng)目的建設(shè),公司將有效克服產(chǎn)能不足對(duì)公司發(fā)展的制約,為公司把握市場(chǎng)機(jī)遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)的需要隨著制造業(yè)智能化、自動(dòng)化產(chǎn)業(yè)升級(jí),公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級(jí)。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)為驅(qū)動(dòng),不斷研發(fā)新產(chǎn)品,提升產(chǎn)品精密化程度,將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn),提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性,契合關(guān)鍵零部件國(guó)產(chǎn)化的需求,才能在與國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì),保持公司在領(lǐng)域的國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位。公司簡(jiǎn)介(一)公司基
12、本信息1、公司名稱:xxx(集團(tuán))有限公司2、法定代表人:石xx3、注冊(cè)資本:1410萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期:2012-2-57、營(yíng)業(yè)期限:2012-2-5至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址:xx市xx區(qū)xx(二)公司簡(jiǎn)介公司將依法合規(guī)作為新形勢(shì)下實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅(jiān)持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟(jì)利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進(jìn)一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強(qiáng)化重大決策、重大事項(xiàng)的合規(guī)論證審查,加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營(yíng)。嚴(yán)格貫徹落實(shí)國(guó)家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點(diǎn)領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強(qiáng)化,各部門(mén)分工
13、負(fù)責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動(dòng)的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識(shí)普遍增強(qiáng),合規(guī)文化氛圍更加濃厚。展望未來(lái),公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體系重塑,推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè),提升核心競(jìng)爭(zhēng)力,努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問(wèn)題績(jī)效指標(biāo)是用來(lái)評(píng)價(jià)和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí),應(yīng)同時(shí)確定評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),只要確定一個(gè)目標(biāo),就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),否則就無(wú)法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外,在確定部門(mén)的績(jī)效
14、目標(biāo)時(shí),還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面(1)重結(jié)果還是重過(guò)程。部門(mén)負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門(mén)員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門(mén)目標(biāo)之外,績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國(guó)安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè),后來(lái)倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說(shuō)紛紜,但其有一個(gè)原因就是公司推行的以業(yè)績(jī)論英雄、從成敗論英雄的文化,這種文化在績(jī)效管理方面的表現(xiàn)就是過(guò)分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞,而忽略對(duì)過(guò)程的監(jiān)控,使得公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工行為短期化,最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績(jī)效管理來(lái)講,只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的,要注意整個(gè)過(guò)程是否符合組織的利益或道德規(guī)范,部門(mén)管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)也要注意過(guò)程中的正當(dāng)性,而不能只注重結(jié)果(2)重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓
15、員工對(duì)他的績(jī)效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感,要讓員工深深地認(rèn)識(shí)到績(jī)效的設(shè)定是他可以達(dá)成的,這是部門(mén)管理者要做的激勵(lì)工作。員工要達(dá)到目標(biāo),可能會(huì)有些障礙,可能會(huì)有一些困難,必須由部門(mén)管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè),員工會(huì)把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來(lái),即績(jī)效完成之后是否有其他的獎(jiǎng)勵(lì)措施。加薪、獎(jiǎng)勵(lì)措施等方面非人力資源部門(mén)的管理者可能知道得并不多,可能人力資源部門(mén)才清楚。但非人力資源部門(mén)的管理者可以打出意見(jiàn),而不要直接向員工承諾,這一點(diǎn)要特別注意,因?yàn)檎麄€(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果受到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)程度如何等是組織要通盤(pán)考慮的,不能為了某一部門(mén)卻不顧整體。(3)重團(tuán)隊(duì)精神還是重個(gè)人表現(xiàn)。部門(mén)績(jī)效的評(píng)價(jià)是希望部門(mén)整體有一個(gè)良
16、好的表現(xiàn),所以注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng),不一定需要超級(jí)明星,而是希望有超級(jí)團(tuán)隊(duì)。在做績(jī)效規(guī)劃的時(shí)候,部門(mén)管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明星,反而致使部門(mén)沒(méi)有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo),這樣的結(jié)果是沒(méi)有意義的。所以對(duì)于部門(mén)負(fù)責(zé)人而言,績(jī)效評(píng)價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門(mén)績(jī)效上,而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門(mén)的績(jī)效綜合起來(lái)才會(huì)有組織的整體績(jī)效,組織發(fā)展了,然后才會(huì)有調(diào)薪升遷的人事決策,組織的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是相輔相成的,彼此是相互離不開(kāi)的???jī)效目標(biāo)的組成1、績(jī)效內(nèi)容績(jī)效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù),即員工在績(jī)效評(píng)價(jià)期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情,它包括績(jī)效項(xiàng)目和績(jī)效指標(biāo)兩個(gè)部分。績(jī)效項(xiàng)目是指績(jī)效的緯度,即要從哪些
17、方面來(lái)對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般情況下,組織績(jī)效評(píng)價(jià)項(xiàng)目包括工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度等???jī)效指標(biāo)則是指績(jī)效項(xiàng)目的具體內(nèi)容,是對(duì)績(jī)效項(xiàng)目的分解和細(xì)化,比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開(kāi)辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。通常對(duì)于工作業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定指標(biāo)時(shí),可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間4個(gè)方面考慮;對(duì)于工作能力和工作態(tài)度,則因部門(mén)或/和崗位的差異而有所不同。績(jī)效項(xiàng)目分解、細(xì)化為績(jī)效指標(biāo),有助于保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性。2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對(duì)應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績(jī)效要求???jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求,即對(duì)于績(jī)效內(nèi)容所界定的項(xiàng)
18、目和指標(biāo),員工應(yīng)當(dāng)怎樣來(lái)做或者做到什么樣的程度???jī)效標(biāo)準(zhǔn)的確定,有助于保證績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性。目標(biāo)是針對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的,而標(biāo)準(zhǔn)則是針對(duì)工作和崗位制定的,績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對(duì)員工的要求???jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中,職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來(lái)的工作績(jī)效,這種績(jī)效可能直接反映在工作業(yè)績(jī)上,也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上;職能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是一種任職資格,因此,職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對(duì)員工工作能力和工作潛力的評(píng)價(jià),多用于對(duì)部門(mén)及部門(mén)負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)上。制訂績(jī)效計(jì)劃的程序績(jī)效計(jì)劃的制訂過(guò)程是管理者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)層層分解
19、的過(guò)程,也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過(guò)程。制訂績(jī)效計(jì)劃,需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通,明確關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重,參照過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)及組織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo),設(shè)定每個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo),并以此作為決定被評(píng)價(jià)者浮動(dòng)薪酬、獎(jiǎng)懲、升遷的基礎(chǔ)。同時(shí),績(jī)效計(jì)劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計(jì)劃,以保證員工績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中主要涉及以下組成要素:(1)被評(píng)價(jià)者信息。通過(guò)填寫(xiě)職位、工號(hào)及級(jí)別,可將績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格與薪酬職級(jí)直接掛鉤,便于了解被評(píng)價(jià)者在組織中的相對(duì)職級(jí)及對(duì)應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu),有利于建立一體化的人力資源管理體系。
20、(2)評(píng)價(jià)者信息。由此便于了解被評(píng)價(jià)者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門(mén)。通常,評(píng)價(jià)者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來(lái)確定的,常常為上一級(jí)正職或正職授權(quán)的副職。(3)關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本依據(jù),提供查閱、調(diào)整績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容的基本參照信息。(4)績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容。包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)兩大部分,它用于全面衡量被評(píng)價(jià)者的重要工作成果,是績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格的主體。(5)權(quán)重。列出按照績(jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)內(nèi)容劃分的大類權(quán)重,以體現(xiàn)工作的可衡量性及對(duì)組織整體績(jī)效的影響程度,并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。(6)指標(biāo)值的設(shè)定。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類,以界定指標(biāo)
21、實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績(jī)效分值的對(duì)應(yīng)關(guān)系。對(duì)工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評(píng)價(jià),則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間進(jìn)行判定。(7)績(jī)效評(píng)價(jià)周期???jī)效計(jì)劃及評(píng)價(jià)表格原則上以年度為周期。針對(duì)某些特定職位,如銷售人員、市場(chǎng)人員等,根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn),也可以月度或季度為評(píng)價(jià)周期,設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。(8)能力發(fā)展計(jì)劃。制訂能力發(fā)展計(jì)劃,是以具體技能知識(shí)的方式,將組織對(duì)個(gè)人能力的要求落實(shí)到人,讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績(jī)效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力,怎樣發(fā)展,以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展。制訂有效的績(jī)效計(jì)劃,應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計(jì)劃的制定一樣,績(jī)效計(jì)劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階
22、段、溝通階段和制定階段??偨Y(jié)企業(yè)制定績(jī)效計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn),把績(jī)效計(jì)劃的制訂全過(guò)程具體化,可分為以下十大步驟。第一步,全員績(jī)效管理理念培訓(xùn)???jī)效管理要想真正走向成功,真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障,必須讓每個(gè)員工都理解并接受績(jī)效管理。績(jī)效管理的目的是為了改善提升員工的績(jī)效,幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作。因此,在制訂績(jī)效計(jì)劃初期,必須首先通過(guò)全員績(jī)效管理理念的培訓(xùn),讓員工真正理解和掌握績(jī)效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個(gè)員工認(rèn)識(shí)到,參與績(jī)效管理既是每個(gè)員工的權(quán)利,也是每個(gè)員工的基本義務(wù)。只有這樣,才有可能真正做到全員參與、主動(dòng)參與,為績(jī)效計(jì)劃的有效制訂奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第二步,詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)。
23、績(jī)效管理是為組織戰(zhàn)略服務(wù)的,績(jī)效計(jì)劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的,績(jī)效計(jì)劃在某種意義上就是對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級(jí)管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略,了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織的發(fā)展目標(biāo),可以增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)和主動(dòng)精神。員工對(duì)組織發(fā)展目標(biāo)了解越多,那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo),通過(guò)層層分解,最終形成各個(gè)崗位的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)第三步,將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個(gè)部門(mén)的特定目標(biāo)。部門(mén)目標(biāo)來(lái)自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門(mén),而且對(duì)于財(cái)務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門(mén),其工作目標(biāo)也與整個(gè)組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解
24、出本部門(mén)的目標(biāo)。有了部門(mén)目標(biāo),才能夠進(jìn)一步分解制定每個(gè)員工的崗位目標(biāo),第四步,員工為自己制訂績(jī)效計(jì)劃草案。在明確了各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)之后,員工應(yīng)該對(duì)自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧,重新思考職位存在的目的和主要工作職責(zé),部門(mén)負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后,員工要根據(jù)部門(mén)的目標(biāo),結(jié)合自身實(shí)際,草擬自己的績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)???jī)效計(jì)劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo),還包括要達(dá)到的績(jī)效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測(cè)量方法等。這一環(huán)節(jié)對(duì)于制訂績(jī)效計(jì)劃非常重要,一方面可以培養(yǎng)員工的績(jī)效計(jì)劃意識(shí),另一方面也可以了解員工對(duì)自己、對(duì)崗位、對(duì)績(jī)效計(jì)劃的認(rèn)知和
25、定位。第五步,部門(mén)管理者審核員工制訂的績(jī)效計(jì)劃。部門(mén)管理者要詳細(xì)審核員工的績(jī)效計(jì)劃。員工制定的績(jī)效計(jì)劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低,或者不夠具體等情況部門(mén)管理者要善于發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的問(wèn)題所在,分析員工把績(jī)效目標(biāo)定得過(guò)高或過(guò)低的原因利用SMART原則分析員工制訂計(jì)劃和目標(biāo)的有效性。部門(mén)管理者經(jīng)過(guò)審核應(yīng)提出初步修改意見(jiàn).第六步,管理者與員工就績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行溝通。部門(mén)管理者和員工都應(yīng)該高度重視績(jī)效計(jì)劃的溝通,雙方應(yīng)該確定一個(gè)專門(mén)的時(shí)間用于績(jī)效計(jì)劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行,應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績(jī)效計(jì)劃制訂中存在的突出問(wèn)題和達(dá)成共識(shí)上???jī)效計(jì)劃的溝通,可先由員工闡述自己績(jī)效
26、計(jì)劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn),再由管理者提出組織和部門(mén)的目標(biāo)要求以及績(jī)效計(jì)劃中存在的問(wèn)題,雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商,以便就關(guān)鍵問(wèn)題和指標(biāo)達(dá)成共識(shí)???jī)效計(jì)劃的含義及特征(一)績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)效管理的組織中,管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下,設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過(guò)程。在這一過(guò)程中,管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論,以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到什么樣的績(jī)效目標(biāo)。制訂績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé),最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績(jī)效期望問(wèn)題上
27、達(dá)成共識(shí),并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾,最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績(jī)效管理的起點(diǎn),績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過(guò)程中,管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言,這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo),圍繞部門(mén)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門(mén)的工作目標(biāo)計(jì)劃,然后再將部門(mén)目標(biāo)層層分解到具體員工,以形成員工的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績(jī)效計(jì)劃的特征(1)績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過(guò)程。績(jī)效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)
28、劃溝通書(shū)的形式出現(xiàn),并作為員工開(kāi)展工作以及績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績(jī)效計(jì)劃的主體是管理者和員工???jī)效計(jì)劃是由部門(mén)管理者和員工雙方共同制定的,管理者和員工是績(jī)效計(jì)劃的主體,組織人事部門(mén)只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,不能對(duì)績(jī)效計(jì)劃包辦代替。績(jī)效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用,首先必須符合組織的目標(biāo),其次還必須為員工所認(rèn)可,具有心理挑戰(zhàn)性,這樣才能激發(fā)員工的工作積極性,保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通常績(jī)效管理由一個(gè)組織的人力資
29、源部門(mén)主抓或統(tǒng)籌,也有組織專門(mén)組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)(比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門(mén)、人力資源部門(mén)等參加的專設(shè)委員會(huì)等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績(jī)效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事,作為業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo),整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù),無(wú)暇顧及績(jī)效管理。事實(shí)上,績(jī)效管理對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段,而不是部門(mén)的負(fù)擔(dān)???jī)效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門(mén)管理者的日常工作內(nèi)容,績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門(mén)的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過(guò)程中,人力資源部門(mén)的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者,業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者則是績(jī)效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。(3)績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。所謂雙向溝通意味著在績(jī)效計(jì)劃制訂過(guò)程中管
30、理者與員工雙方都有責(zé)任,建立績(jī)效契約不僅僅是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求,下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行,也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo),而是雙方共同討論,就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見(jiàn)的過(guò)程,離開(kāi)了雙方積極主動(dòng)的心理參與,這一過(guò)程難以實(shí)現(xiàn)。(4)績(jī)效計(jì)劃是全員參與的過(guò)程???jī)效計(jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過(guò)程,通過(guò)這一過(guò)程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。因此,績(jī)效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過(guò)程,是績(jī)效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋挥袉T工知道了組織或部門(mén)對(duì)自己的期望,他們才有可能通過(guò)自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。(
31、5)績(jī)效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明,當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過(guò)程時(shí),與沒(méi)有參與這一過(guò)程相比較,他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策,面臨不同的立場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來(lái)的立場(chǎng),參與程度越大,態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí),讓員工參與計(jì)劃的制訂,通過(guò)管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績(jī)效契約,相當(dāng)于員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開(kāi)承諾,這樣在績(jī)效實(shí)施階段,員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾,即使遇到困難也會(huì)履行績(jī)效計(jì)劃。KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績(jī)效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在
32、某一階段一個(gè)組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn),并運(yùn)用KPI的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析,明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì),將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的,以及對(duì)其他部門(mén)乃至整個(gè)運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。因此,內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)細(xì)化的前提。(4)部門(mén)級(jí)KPI的提取。通過(guò)
33、對(duì)組織架構(gòu)和部門(mén)職能的分析,對(duì)組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門(mén)的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充,并兼顧其與部門(mén)分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說(shuō)明書(shū),對(duì)部門(mén)目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn),內(nèi)部流程整體取部門(mén)級(jí)略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(keyperformanceindicators,KPI)是對(duì)組織及其運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成
34、功要素的提煉和歸納,是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo),它是組織戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的指標(biāo)體系,是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目的是建立一種機(jī)制,將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng),不斷增強(qiáng)組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力,使組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展。其內(nèi)涵包括:KPI是衡量組織戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。KPI一方面是戰(zhàn)略導(dǎo)向的,另一方面又強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵性,即對(duì)組織成功具有重要影響的方面。KPI體現(xiàn)的是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。KPI是連接個(gè)人績(jī)效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)橋梁,因此基于KPI的績(jī)效管理,就可以保證員工努力方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)方向的一致性,使真正對(duì)組織有貢獻(xiàn)的行為受到鼓勵(lì)反映的是最能有效
35、影響組織價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。KPI制定的主要目的是明確引導(dǎo)管理者把精力集中在能對(duì)績(jī)效產(chǎn)生最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)行為上,及時(shí)了解、判斷組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題,采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施。KPI是用于評(píng)價(jià)和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。KPI是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是可行為化的,如果定量化和可行為化這兩個(gè)特征都無(wú)法滿足,那么就不是符合要求的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。沒(méi)有建立KPI體系之前建立KP1體系之后建立KPI體系L圖例說(shuō)明:?jiǎn)T工努力方向組織戰(zhàn)略方向個(gè)人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)如下:(1)KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
36、,需要制定出組織的業(yè)務(wù)重點(diǎn),即組織未來(lái)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。而要使這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域取得成功,就需要相應(yīng)的KPI的支持,這就初步形成了組織級(jí)的KPI,再將這些指標(biāo)分解落實(shí),就形成了部門(mén)的KPI和崗位的KPI。由此可見(jiàn),KPI所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于組織的戰(zhàn)略目標(biāo),KPI是對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。(2)KPI是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因、外因綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)因是各崗位員工可控的部分,也是KP1所衡量的部分.KP1應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境造成的其他方面的影響。例如,企業(yè)中的銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門(mén)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的指標(biāo),而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市
37、場(chǎng)份額相乘的結(jié)果,其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下,兩者相比,市場(chǎng)份額更能體現(xiàn)崗位績(jī)效的核心內(nèi)容。組織中的每個(gè)崗位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI只對(duì)其中對(duì)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大、對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量,而不是對(duì)所有操作過(guò)程的衡量。(3)KPI是組織上下級(jí)共同參與完成的指標(biāo)體系,KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定的,也不是由本職崗位自行制定的,而是由上級(jí)與員工共同參與完成的,是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)。KP1不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對(duì)崗位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。通過(guò)在KPI上達(dá)成的承諾,上級(jí)和員工之間就可以進(jìn)行工作期望、工作表
38、現(xiàn)和未來(lái)發(fā)展等方面的溝通。由此可見(jiàn).KPI是進(jìn)行績(jī)效溝通的基石,是組織關(guān)于績(jī)效溝通的共同辭典。有了這樣一本辭典,上下級(jí)在溝通時(shí)就可以找到共同語(yǔ)言。標(biāo)桿管理的分類標(biāo)桿管理從適用組織類型的范圍和內(nèi)在的結(jié)構(gòu)方式上可以劃分為內(nèi)部標(biāo)桿管理、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理、職能標(biāo)桿管理、操作性標(biāo)桿管理、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理等幾大類。每個(gè)組織應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)和組織類型,選擇適合自己發(fā)展需要的標(biāo)桿對(duì)象和標(biāo)桿目標(biāo),1、內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理是以組織內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理,是最為簡(jiǎn)單易行的標(biāo)桿管理方式之一。內(nèi)部標(biāo)桿管理通過(guò)辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn),確立內(nèi)部標(biāo)桿管理的主要目標(biāo),一方面,可以做到組織內(nèi)信息共享;另一方面,可以辨識(shí)組織內(nèi)部
39、最佳職能或流程及其實(shí)踐,然后推廣到組織的其他部門(mén)。2、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿管理是以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。爭(zhēng)標(biāo)桿管理的目標(biāo)是與有著相同市場(chǎng)的組織在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較,直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。這類標(biāo)桿管理實(shí)施起來(lái)比較困難,原因在于除了公共領(lǐng)域的信息容易獲得外,有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的信息,特別是一些內(nèi)部信息是不易獲得的。競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理在實(shí)踐中又可以分為行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理和行業(yè)外部的競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理。3、職能標(biāo)桿管理職能標(biāo)桿管理是以行業(yè)領(lǐng)先者或某些組織的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。這類標(biāo)桿管理的合作者常常能相互分享一些技術(shù)與市場(chǎng)信息,標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競(jìng)爭(zhēng)者)及其職能
40、或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)者,因此合作者往往比較愿意提供和分享技術(shù)與市場(chǎng)信息。不足之處是交易成本費(fèi)用高,具體操作也有一定的難度。4、操作性標(biāo)桿管理操作性標(biāo)桿管理,是一種注重組織整體或某個(gè)環(huán)節(jié)的具體運(yùn)作,找出達(dá)到同行最好的運(yùn)作方法。從內(nèi)容上可分為流程標(biāo)桿管理和業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理。其中,流程標(biāo)桿管理是從具有類似流程的組織中發(fā)掘出最有效的操作程序,使組織通過(guò)改進(jìn)核心過(guò)程提高業(yè)績(jī)。流程標(biāo)桿管理可以適用于不同類型組織,在通常情況下是被認(rèn)為有效的,但有時(shí)在實(shí)施過(guò)程中也會(huì)遇到困難和問(wèn)題,因此它要求組織對(duì)整個(gè)工作流程和操作有非常詳細(xì)的了解。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理是通過(guò)比較產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)地位,通過(guò)對(duì)相關(guān)市場(chǎng)的標(biāo)
41、桿定位,熟悉市場(chǎng)路徑,抓住業(yè)務(wù)的各要素組成部分,從而形成業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。由于市場(chǎng)信息的不確定性特征所致,實(shí)施業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理應(yīng)該善于因時(shí)而變,因地制宜。業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理,必須以提升市場(chǎng)占有份額為宗旨,在全面考察市場(chǎng)的基礎(chǔ)上,針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略和市場(chǎng)定位,采取有重點(diǎn)的業(yè)務(wù)標(biāo)桿管理目標(biāo)和方法。5、戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是在與同行業(yè)最好的組織進(jìn)行比較的基礎(chǔ)上,從總體上關(guān)注組織如何競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展,明確和改進(jìn)組織戰(zhàn)略,提高組織戰(zhàn)略運(yùn)作水平。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理是跨越行業(yè)界限尋求績(jī)優(yōu)組織成功的戰(zhàn)略和優(yōu)勝競(jìng)爭(zhēng)模式。戰(zhàn)略性標(biāo)桿分析需要收集各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的財(cái)務(wù)市場(chǎng)狀況并進(jìn)行相關(guān)分析,提出自己的最佳戰(zhàn)略。許多組織通過(guò)標(biāo)桿管
42、理成功地實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理主要是依據(jù)組織的產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的,因此,戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理對(duì)組織的要求(包括對(duì)組織產(chǎn)品和服務(wù)的技術(shù)、人力儲(chǔ)備和市場(chǎng)的可擴(kuò)展性的要求)較高,需要組織對(duì)自身和未來(lái)的定位有很清晰的認(rèn)識(shí),因?yàn)橐粋€(gè)不具備可成長(zhǎng)空間產(chǎn)品的組織是不具備未來(lái)發(fā)展空間的。戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理依據(jù)其要素特征可以分為產(chǎn)品戰(zhàn)略性標(biāo)桿、技術(shù)戰(zhàn)略性標(biāo)桿和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理。列出了不同類型的標(biāo)桿管理方法之間的對(duì)比差異。由于組織所采用的標(biāo)桿管理的方法不同,導(dǎo)致標(biāo)桿瞄準(zhǔn)伙伴的合作程度、收集的數(shù)據(jù)的實(shí)用性以及組織可能實(shí)現(xiàn)的績(jī)效改進(jìn)(或突破)的程度也不同。任何一種類型的標(biāo)桿管理都不是盡善盡美的,不同類
43、型的標(biāo)桿管理方法都各有利弊。標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特性,對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距,提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),促進(jìn)組織持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展具有重要的作用,具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。(1)標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我,找到差距,從而改進(jìn)和提高了組織績(jī)效。標(biāo)桿管理不是簡(jiǎn)單的抄襲其他組織的做法,而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐,對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行,以提高組織整體績(jī)效的過(guò)程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā),對(duì)組織整體績(jī)效的改進(jìn)加以評(píng)判,避免出現(xiàn)片面的增長(zhǎng)影響整體績(jī)效的情況。通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿管理,一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí),知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置
44、,從而更好地制定出正確的短期乃至長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃,避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面,可以幫助組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績(jī)效及其實(shí)踐途徑,找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因,并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐,設(shè)定可的目標(biāo),制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià),以此改進(jìn)和提高組織績(jī)效,縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。(2)標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì),每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問(wèn)題,而這些問(wèn)題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問(wèn)題時(shí),可以通過(guò)引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施,迅速高效地解決問(wèn)題。而如果閉門(mén)造車
45、,對(duì)外部形勢(shì)知之甚少,即使最終取得創(chuàng)新成果,也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過(guò)的成果,既浪費(fèi)了人力物力,又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見(jiàn),通過(guò)向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí),采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施,不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度,又節(jié)約了大量組織資源。(3)標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過(guò)程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要,如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織,同時(shí)也要善于修正自身的行為,以適應(yīng)新的知識(shí)和見(jiàn)解。
46、學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子,到外界學(xué)習(xí)新事物,并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來(lái)促進(jìn)組織的變革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合,所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí),標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn),可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念,更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。(4)標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位,塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競(jìng)爭(zhēng)分析,弄清競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì),而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過(guò)程,不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭(zhēng)者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)的重要組成部分。透過(guò)標(biāo)桿管理,組織可以更明了自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位,明確自己
47、的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造,通過(guò)標(biāo)桿管理,組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧客創(chuàng)造怎樣的卓越價(jià)值,而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實(shí)踐經(jīng)過(guò)消化、吸收,成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi),就可開(kāi)發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù),從而使自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升,促進(jìn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。薪酬調(diào)查的目的對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言,特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進(jìn)行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪酬水平,但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準(zhǔn)職位的相對(duì)價(jià)值加以確定的。開(kāi)展薪酬調(diào)查對(duì)于企業(yè)了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況,及時(shí)調(diào)整自己
48、的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略,實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標(biāo)等,都具有重要的促進(jìn)作用。概括起來(lái),企業(yè)希望通過(guò)薪酬調(diào)查達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下,大多數(shù)企業(yè)都會(huì)定期調(diào)整自己的薪酬水平,而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會(huì)消費(fèi)水平和生活成本變動(dòng)、員工的績(jī)效改善、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況與支付能力變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當(dāng)企業(yè)預(yù)感到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時(shí),企業(yè)尤其需要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)全面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化情況,并有針對(duì)性地制定自己的薪酬調(diào)整對(duì)策,以避免在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化,越來(lái)越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開(kāi)始從對(duì)內(nèi)
49、部一致性地強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)移到對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的重視,而過(guò)去,企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評(píng)價(jià),主要根據(jù)內(nèi)部職位評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進(jìn)行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù),它對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒(méi)有太大的影響?,F(xiàn)如今,許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來(lái)評(píng)價(jià)自身所做的職位評(píng)價(jià)的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果將兩種職位放入同一薪酬等級(jí),而市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距,那么企業(yè)就會(huì)對(duì)自己的職位評(píng)價(jià)過(guò)程進(jìn)行重新檢查或者單獨(dú)設(shè)立一個(gè)新的薪酬等級(jí)。同時(shí),隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移,企業(yè)就會(huì)更加依賴于市
50、場(chǎng)薪酬調(diào)查,以控制其薪酬水平,優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu),確保企業(yè)的薪酬制度對(duì)外具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。3、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng),許多企業(yè)都將勞動(dòng)力成本作為克敵制勝的一個(gè)重要手段。特別對(duì)那些競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大的企業(yè)來(lái)說(shuō),比如零售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動(dòng)力成本是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)很重要的方面。因此,這些企業(yè)都會(huì)高度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本開(kāi)支狀況,通過(guò)薪酬調(diào)查獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料,并把這些數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行匯總分析,估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本,從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)地位,既不能因?yàn)樾匠晁教投?yōu)秀的員工,也不能因?yàn)樾匠晁竭^(guò)高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性。4、
51、掌握薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢(shì)由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利、長(zhǎng)期激勵(lì)、休假等信息,也包括加班時(shí)間、各種薪酬計(jì)劃、員工流動(dòng)率、加薪頻率等信息,因此,實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實(shí)踐在企業(yè)界的流行情況,并幫助企業(yè)判斷,自己是否有必要實(shí)施某種新的薪酬管理實(shí)踐。比如寬帶薪酬設(shè)計(jì)就是一種比較新的薪酬管理實(shí)踐,企業(yè)可以通過(guò)薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實(shí)施現(xiàn)狀、實(shí)施效果及實(shí)施條件,分析判斷自己是否也應(yīng)該采用這種新的薪酬模式等。薪酬調(diào)查的概念及類型(一)薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法,獲取相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)各職位的薪酬水平及相關(guān)信息,并對(duì)所
52、搜集到的信息進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析,形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告的系統(tǒng)過(guò)程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場(chǎng)上的各種相關(guān)企業(yè)(包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè))向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息,而實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)確定自己當(dāng)前的薪酬水平相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在既定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置,進(jìn)而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來(lái)調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構(gòu)。(二)薪酬調(diào)查的類型薪酬調(diào)查的分類標(biāo)準(zhǔn)不同,其表現(xiàn)類型就會(huì)不同。下面分別從薪酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對(duì)市場(chǎng)薪酬調(diào)查進(jìn)行分類。(1)根據(jù)調(diào)查方式不同,可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)查主要是指專門(mén)的調(diào)查機(jī)構(gòu)通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和實(shí)地訪
53、談方式收集相關(guān)市場(chǎng)信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過(guò)企業(yè)電話詢問(wèn)、報(bào)紙招聘信息、非正式交流等方式獲取市場(chǎng)信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費(fèi)較多的人力、物力和時(shí)間,但是其結(jié)果比較全面,可信度高。非正式調(diào)查簡(jiǎn)便易行,成本低,但是可信度較低。(2)根據(jù)調(diào)查主體不同,可把薪酬調(diào)查分為政府部門(mén)的薪酬調(diào)查,專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查和其他社會(huì)機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查。政府部門(mén)的薪酬調(diào)查主要是指由國(guó)家有關(guān)部委、各級(jí)地方政府勞動(dòng)保障部門(mén)和統(tǒng)計(jì)部門(mén)對(duì)全國(guó)或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進(jìn)行的調(diào)查。政府部門(mén)進(jìn)行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟(jì)管理的考慮,通過(guò)政府部門(mén)的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導(dǎo)線、城鎮(zhèn)居民最
54、低工資標(biāo)準(zhǔn),生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政府部門(mén),可以通過(guò)行政手段收集相關(guān)數(shù)據(jù)和資料,因此,調(diào)查所涵蓋的范圍比較廣泛,調(diào)查規(guī)模大,具有一定的可比性。不過(guò),由于政府薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務(wù),所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一小部分,而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對(duì)工資等基本數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)單處理。另外,部分政府部門(mén)行政官僚疾病的存在,也會(huì)造成部分上報(bào)數(shù)據(jù)存在誤差。專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門(mén)的咨詢機(jī)構(gòu)應(yīng)客戶需要對(duì)某一行業(yè)的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查,或者為了獲利主動(dòng)進(jìn)行的調(diào)查。20世紀(jì)50年代,在國(guó)外興起了一批專門(mén)的管理咨詢機(jī)構(gòu),如合益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)
55、、華信惠悅(WatsonWyatt)等,這些專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的一項(xiàng)重要工作就是進(jìn)行各類信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集,其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨國(guó)管理咨詢公司一般都采用國(guó)際通行的會(huì)員制,即會(huì)員單位按照咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù),咨詢公司對(duì)這些信息進(jìn)行整理、分析和匯總,會(huì)員企業(yè)可以無(wú)償或者以最低價(jià)格獲得全部或大部分分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查一般針對(duì)性和區(qū)域性比較強(qiáng),調(diào)查內(nèi)容也比較全面;不僅關(guān)注薪金,也涉及股票期權(quán)、培訓(xùn)計(jì)劃、退休及醫(yī)療待遇、住房福利等;數(shù)據(jù)分析可靠,既立足于現(xiàn)實(shí),又注重前景預(yù)測(cè)。但是,專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般
56、不向社會(huì)公開(kāi),調(diào)查的透明度比較低,即便出售相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)和資料,其價(jià)格也比較昂貴。除了政府部門(mén)和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)之外,還有一些其他社會(huì)機(jī)構(gòu)也進(jìn)行薪酬調(diào)查。這些社會(huì)機(jī)構(gòu)主要有:人才交流服務(wù)機(jī)構(gòu)、勞動(dòng)中介機(jī)構(gòu)、人才招聘網(wǎng)站、部分學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)、行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會(huì)、企業(yè)家聯(lián)合會(huì)等。這類社會(huì)機(jī)構(gòu)的調(diào)查往往隨意性比較強(qiáng),沒(méi)有任何約束,缺乏專業(yè)的調(diào)查人員,被調(diào)查對(duì)象提供的數(shù)據(jù)真實(shí)性無(wú)法保證。只有一些學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)和專業(yè)協(xié)會(huì)的薪酬調(diào)查比較正式和嚴(yán)謹(jǐn),它們通常是接受政府部門(mén)或者企事業(yè)單位的委托而進(jìn)行的,有時(shí)也出于研究和學(xué)術(shù)目的而進(jìn)行調(diào)查。比如美國(guó)管理學(xué)會(huì)(AMA)的一項(xiàng)業(yè)務(wù)就是調(diào)查并提供各行業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員
57、的薪酬?duì)顩r;美國(guó)行政管理協(xié)會(huì)(AMS)每年都有美國(guó)、加拿大和西印度群島的約130多個(gè)城市中的13種事務(wù)性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬?duì)顩r進(jìn)行調(diào)查。(3)根據(jù)調(diào)查目的不同,可把薪酬調(diào)查分為營(yíng)利性薪酬調(diào)查和非營(yíng)利性薪酬調(diào)查。盈利性薪酬調(diào)查主要是指以盈利為目的而進(jìn)行的薪酬調(diào)查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)所進(jìn)3161行的薪酬調(diào)查參考價(jià)值比較高,多屬于盈利性的,除對(duì)內(nèi)部會(huì)員實(shí)行免費(fèi)外,一般組織要獲取相關(guān)數(shù)據(jù)和資料都要收取很高的費(fèi)用。一些社會(huì)機(jī)構(gòu)受特定組織或行業(yè)的委托開(kāi)展的薪酬調(diào)查也屬于盈利性薪酬調(diào)查。非營(yíng)利性薪酬調(diào)查主要是指以社會(huì)公共服務(wù)或?qū)W術(shù)研究為目的,而不是以盈利為目的所開(kāi)展的薪酬調(diào)查
58、。政府部門(mén)的薪酬調(diào)查一般都屬于非營(yíng)利性薪酬調(diào)查,它們的薪酬調(diào)查報(bào)告是免費(fèi)提供給公眾的。還有一些學(xué)術(shù)團(tuán)體專業(yè)協(xié)會(huì)以及部分社會(huì)機(jī)構(gòu)也免費(fèi)發(fā)布一些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和信息,但這些數(shù)據(jù)和信息一般都比較簡(jiǎn)單。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用,如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過(guò)低,企業(yè)將很難招募到合適的員工,而且過(guò)低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠(chéng)度的下降,員工流失率上升。相反地,如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高,則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員;另一方面還有利于員工流動(dòng)率
59、的下降,這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是十分有利的。另外,較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為,激勵(lì)員工努力工作,同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力成本薪酬水平的高低和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān),尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)手段的企業(yè)中。事實(shí)上,在其他條件一定的情況下,薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高;而相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平越高,則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下,消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)處于買(mǎi)方市場(chǎng)的情況下,消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)
60、的價(jià)格是比較敏感的,企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位,同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹(shù)立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象,而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心,從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知,起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)的作用。另外,一個(gè)國(guó)家和地區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定,如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無(wú)視這些政策法規(guī),不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)的規(guī)范性和合法性,也會(huì)造成極
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