超市采購專業(yè)核心能力模塊概述

1、超市采購專業(yè)核心能力模塊采購概論在超市中里,采購是特不重要的，要緊因?yàn)椋?采購商品成本占生產(chǎn)總成本的比例專門大若商品無法以合理的價(jià)格獲得，則直接阻礙到企業(yè)的經(jīng)營若采購價(jià)格過高,則產(chǎn)品成本也高,阻礙到產(chǎn)品的銷售和利潤;若采購價(jià)格過低，則專門可能采購的物料質(zhì)量專門差,阻礙到產(chǎn)品的質(zhì)量,從而使產(chǎn)品不具備市場競爭力.采購周轉(zhuǎn)率高,可提高資金的使用效率.合理的采購數(shù)量與適當(dāng)?shù)牟少彆r(shí)機(jī),既能幸免生產(chǎn)車間停工等料,又能降低庫存,減少資金積壓.采購部門可在搜集市場情報(bào)時(shí),提供新的物料以替代舊物料，以達(dá)到提高質(zhì)量,降低成本之目的.采購部門經(jīng)常與市場打交道,能夠了解市場變化趨勢,從而將市場信息反饋給公司決策層,促

2、進(jìn)公司經(jīng)營業(yè)績成長. 第一節(jié)采購的含義與類型商品采購是指為保證銷售需要，通過等價(jià)交換方式取商品資源的一系列活動(dòng),包括：確定需求、發(fā)掘貨源、選擇供應(yīng)商、交易條件的談判、簽發(fā)購貨合同、督促供應(yīng)商、處理糾紛等。這一切差不多上由連鎖企業(yè)的商品采購部來完成的。2。3.商品采購治理的要緊工作商品采購是銷售實(shí)現(xiàn)的前提,其治理工作包括:(1)數(shù)據(jù)治理：測定各商品的銷售量及銷售金額，并區(qū)分暢銷品與滯銷品;計(jì)算商品周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)率二平均銷售額平均存貨額，平均存貨額=（期初存貨額+期末存貨額）2；計(jì)算交叉比率,交叉比率二周轉(zhuǎn)率毛利率，通常以每月或每季為計(jì)算期。（)調(diào)查與分析:研究商品的市場價(jià)格走勢及供求狀況；價(jià)格及成

3、本分析;開拓新貨源，開發(fā)新產(chǎn)品;自制、定牌監(jiān)制或買人的決斷;總代理、總經(jīng)銷業(yè)務(wù)的可行性分析；競爭對(duì)手貨源及渠道調(diào)查與分析、店鋪不、商品不、供貨商不排行榜分析。(3）采購業(yè)務(wù):查核門店申購單；發(fā)出或征集報(bào)價(jià)單;分析報(bào)價(jià);選擇供貨商，決定采購量、交貨期、運(yùn)輸方式、合約種類及細(xì)則;采購業(yè)務(wù)監(jiān)控；收貨及查核;查檢發(fā)票及批準(zhǔn)付款給保險(xiǎn)公司或供貨商索賠。(4）存貨治理:存貨分類；決定各類商品的最高存貨量、最低存貨量及安全存量;建立存貨目錄；處理過量及有問題存貨。()品質(zhì)治理:定期與不定期檢查配送中心及門店商品的質(zhì)量,向有關(guān)人員介紹商品知識(shí)，協(xié)同做好商品治理工作。()滯銷品淘汰。（7)新產(chǎn)品開發(fā)。()廠商治

4、理。(9)制定標(biāo)準(zhǔn)及考核:制定及補(bǔ)充采購手冊(cè)；協(xié)助有關(guān)部門對(duì)采購業(yè)績及采購人員進(jìn)行考評(píng)。（0)向高層決策部門匯報(bào)等。第四節(jié)超市采購的治理商品采購是銷售實(shí)現(xiàn)的前提，其治理工作包括:(1)數(shù)據(jù)治理：測定各商品的銷售量及銷售金額，并區(qū)分暢銷品與滯銷品；計(jì)算商品周轉(zhuǎn)率,周轉(zhuǎn)率二平均銷售額平均存貨額，平均存貨額=(期初存貨額+期末存貨額)；計(jì)算交叉比率,交叉比率二周轉(zhuǎn)率毛利率，通常以每月或每季為計(jì)算期。(2）調(diào)查與分析:研究商品的市場價(jià)格走勢及供求狀況；價(jià)格及成本分析；開拓新貨源，開發(fā)新產(chǎn)品；自制、定牌監(jiān)制或買人的決斷;總代理、總經(jīng)銷業(yè)務(wù)的可行性分析;競爭對(duì)手貨源及渠道調(diào)查與分析、店鋪不、商品不、供貨商

5、不排行榜分析。(3)采購業(yè)務(wù):查核門店申購單；發(fā)出或征集報(bào)價(jià)單;分析報(bào)價(jià)；選擇供貨商，決定采購量、交貨期、運(yùn)輸方式、合約種類及細(xì)則;采購業(yè)務(wù)監(jiān)控;收貨及查核;查檢發(fā)票及批準(zhǔn)付款給保險(xiǎn)公司或供貨商索賠。(4)存貨治理：存貨分類；決定各類商品的最高存貨量、最低存貨量及安全存量；建立存貨目錄；處理過量及有問題存貨。()品質(zhì)治理:定期與不定期檢查配送中心及門店商品的質(zhì)量，向有關(guān)人員介紹商品知識(shí)，協(xié)同做好商品治理工作。()滯銷品淘汰。()新產(chǎn)品開發(fā)。(8)廠商治理。(9)制定標(biāo)準(zhǔn)及考核：制定及補(bǔ)充采購手冊(cè);協(xié)助有關(guān)部門對(duì)采購業(yè)績及采購人員進(jìn)行考評(píng)。(0)向高層決策部門匯報(bào)等。1、國外連鎖超市采購的現(xiàn)狀分

6、析 國外連鎖超市企業(yè)的采購治理差不多上基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的采購治理，在實(shí)行中央采購制度的前提下,建立自己的采購體系。在普遍實(shí)行總部中央采購之外，還推行一系列標(biāo)準(zhǔn)化的治理,如供應(yīng)商準(zhǔn)入的標(biāo)準(zhǔn)制度,采購業(yè)務(wù)過程分段化標(biāo)準(zhǔn)化采購,接待供貨商的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻制度等。 （1)日本卡斯美超市的采購治理問題分析日本卡斯美目前擁有0家超級(jí)市場,年銷售額約為180億日元，折合人民幣12億元,經(jīng)營品種約為1.2萬種?？ㄋ姑揽偛控?fù)責(zé)商品采購業(yè)務(wù)的部門被稱為商品部，商品部以商品的進(jìn)貨、開發(fā)和治理為中心,其職能包括起草進(jìn)貨和銷售打算、負(fù)責(zé)商品開發(fā)、制品開發(fā)、渠道開發(fā)。 1）商品部內(nèi)部設(shè)11個(gè)部門,設(shè)立的原則是依照其在經(jīng)營額中的

7、比重。目前卡斯美鮮魚部的銷售額約占15,鮮肉部約占12,果蔬部約占14。 2）確定商品分類 開辦超市,首先要做的工作確實(shí)是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來，這就要依照當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平、消費(fèi)適應(yīng)來確定商品分類。由于各地區(qū)生活適應(yīng)的差不，各地超市的商品分類表也不相同。比如講南方地區(qū)由于天氣炎熱，飲料可作為一個(gè)大類來經(jīng)營。在商品的經(jīng)營和治理上，卡斯美有一套依照自家的理解而設(shè)定的分類框架。通常的做法是,按照使用者的用途或POS（時(shí)刻、場所、動(dòng)機(jī)、生活方式）設(shè)定商品分類。分類框架設(shè)定好后，再篩選、找尋應(yīng)備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系(商品體系）。 日本超級(jí)市場的商品分

8、類框架一般設(shè)定為5個(gè)梯度（五段分位法）,即部門、品群、小分類、品種、品目。依照當(dāng)?shù)貙?shí)際編制出的商品分類表是推行標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容之一，作用極大。一是界定所經(jīng)營的商品范圍，二是便于對(duì)經(jīng)營業(yè)績按商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。做商品分類后，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)也同時(shí)對(duì)賣場進(jìn)行分類治理,分析銷售額、毛利率、損耗率、費(fèi)用額、客單價(jià)、賣場銷售效率、周轉(zhuǎn)天數(shù)的變更。 3)確定大眾品和有用品 依照業(yè)態(tài)理論,超市經(jīng)營居民日常生活需要的食品和日用品，也確實(shí)是高消耗、高周轉(zhuǎn)的大眾品和有用品。大眾品不是指廉價(jià)的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。有用品是指用完了還要周而復(fù)始地去購買的東西。 )確定商品棚割表，確定小分類的適當(dāng)規(guī)模 在確

9、定商品陳列面時(shí),卡斯美首先從理論上認(rèn)為，商品陳列的貨架越多、展示越充分，所實(shí)現(xiàn)的銷售額也就越大。然而擺放多少貨架總有個(gè)度,什么是適當(dāng)規(guī)模、各個(gè)小類引進(jìn)多少個(gè)名目、擺在多少個(gè)貨架上最出效益呢?并沒有現(xiàn)成的計(jì)算方法，需要采購員對(duì)每個(gè)小類的陳列面與銷售額進(jìn)行對(duì)比、分析。確定各個(gè)小分類的適當(dāng)規(guī)模的原則是：要滿足一般老百姓生活需求的品目數(shù)的0%；了解其他商場各個(gè)小分類的布局情況；容易陳列,方便顧客選擇購買。 其次，卡斯美還十分注重商品陳列面治理。在采購員的職責(zé)中，貨架治理必須細(xì)致到對(duì)各個(gè)小分類的貨架陳列進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來的貨架陳列圖樣稱為商品棚割表。商品棚割表規(guī)定了陳列格式:用幾層隔板及隔板的尺寸,懸掛

10、陳列時(shí)用多長的掛鉤及使用數(shù)量；規(guī)定了每一種商品的售價(jià)、陳列位置、排面數(shù)及陳列量。使用這種標(biāo)準(zhǔn)化的商品棚割表能夠?qū)⒖偛康纳唐凡呗载瀼氐矫恳粋€(gè)店鋪，使整個(gè)連鎖系統(tǒng)的商品營運(yùn)容易操縱,關(guān)于季節(jié)性變動(dòng)修正及新品的增加、滯銷品的刪減等工作,執(zhí)行起來效率比較高。 在卡斯美，商品棚割表運(yùn)用得特不廣泛，幾乎每家連鎖店的每個(gè)店鋪都有商品棚割表,它是治理操縱商品最差不多的工具。因此一個(gè)店在開設(shè)之前,會(huì)首先把商品棚割表規(guī)劃好，再進(jìn)行一切硬件的設(shè)置與進(jìn)貨陳列。 5)新產(chǎn)品的導(dǎo)入 在日本,廠商推出新品有固定的日期,一般是春、秋兩季各1次。每年年初,日本大廠商召開新產(chǎn)品公布會(huì)，各商業(yè)單位采購員到那兒去看，對(duì)感興趣的新品就

11、會(huì)索取資料。在導(dǎo)入新品的時(shí)候,先要把舊的商品砍掉。由于計(jì)算機(jī)程序比較完備,第一次導(dǎo)入新品時(shí),為了幸免風(fēng)險(xiǎn)，一般采購員在商品底賬上敲進(jìn)一個(gè)記號(hào),先選擇標(biāo)準(zhǔn)店鋪進(jìn)行試銷,作堆頭陳列，統(tǒng)計(jì)每天的顧客量、銷售額、計(jì)算PI(現(xiàn)貨)值。試銷一星期,如賣況較好可引進(jìn)，其陳列面數(shù)的安排可與老產(chǎn)品進(jìn)行類比做出,如賣況不行就不再引進(jìn)。在電視上做廣告的新品要比不人更快地導(dǎo)入。 6)老產(chǎn)品的淘汰 在卡斯美，老產(chǎn)品的淘汰也是采購員的職責(zé)之一。當(dāng)有新品引進(jìn)時(shí)必先淘汰老產(chǎn)品,否則貨架上的商品品目就會(huì)越來越多，而陳列面會(huì)越來越少,銷售額就會(huì)下降。 淘汰老產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)要緊是依據(jù)銷售額。采購員依照計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提供的小分類銷售報(bào)表、商

12、品銷售額排序、商品銷售量排序、ABC分析、部門治理表等資料,能夠特不精確地淘汰掉那些賣況差的品目。 卡斯美的采購治理是現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)和經(jīng)營方式下的一種治理模式,是現(xiàn)代零售治理模式的重要標(biāo)志之一。與傳統(tǒng)的商業(yè)治理方式相比，這種操作方式使采購職能大大擴(kuò)展，工作方法和治理手段的技術(shù)含量大大提高。 （) 沃爾瑪采購治理分析 美國沃爾瑪是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，19年全球銷售總額達(dá)到1650億美元,在世界00強(qiáng)中排名第二,僅次于美國通用汽車公司。001年,沃爾瑪公司銷售總額達(dá)到17億美元,超過了通用汽車公司，在全球500強(qiáng)排名中首次躍居第一,成為世界最強(qiáng)的企業(yè)。沃爾瑪現(xiàn)在在全球擁有400余家連鎖店，1多

13、萬名職員。在22年月最新美國福布斯全球富豪排行榜中,沃爾瑪有五位家族成員占據(jù)了前10名的位置,他們的財(cái)寶總和達(dá)到102億美元。 ）進(jìn)展連鎖經(jīng)營，用新的經(jīng)營組織形式改造傳統(tǒng)商業(yè) 沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃爾頓,950年在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)開辦了店名“5美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。16年,沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，970年建立起第一家配送中心,走上了快速進(jìn)展之路。截至00年4月5日,該公司在國內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營連鎖。 公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的治理體制,下設(shè)四個(gè)事業(yè)部,分不治理著購物廣

14、場(含折扣店）、山姆會(huì)員店、國際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店治理事業(yè)部,通過事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次,直接對(duì)店鋪的選址、開辦、進(jìn)貨、庫存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行治理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求,由店鋪在附近自行采購?fù)猓恳墒聵I(yè)部的采購部門統(tǒng)一采購,物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場競爭能力。 第一,沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤,集中采購、配送,既減少了中間環(huán)節(jié),又降低了進(jìn)貨成本。因此沃爾瑪購物廣場銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要廉價(jià)10左右。 第二，供應(yīng)商把商品送到配送中心后,公司

15、的檢驗(yàn)部門運(yùn)用多種技術(shù)手段,對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，防止假冒偽劣商品進(jìn)入商店,阻礙整個(gè)公司聲譽(yù)。 第三，沃爾瑪公司的商店治理部門通過對(duì)市場形勢進(jìn)行不間斷的分析研究,及時(shí)提出經(jīng)營模式和銷售策略，從而使得整個(gè)公司的經(jīng)營治理始終保持較高水平,在競爭中處于有利地位。 第四,沃爾瑪公司除了通過訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場和消費(fèi)信息以外,還不斷開發(fā)公司自有品牌。這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量,而且由于自有品牌的市場獨(dú)占性，也使得沃爾瑪公司獲得了較其他商品更高的利潤。)推進(jìn)現(xiàn)代物流配送，用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)商業(yè) 190年，沃爾瑪公司在其總部所在地建立了第一個(gè)配送中心。目前，該公司已建立

16、62個(gè)配送中心,為全球400多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心。二是食品配送中心,包括不易變質(zhì)的飲料、易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。三是山姆會(huì)員店配送中心，它批零結(jié)合,因?yàn)橛械臅?huì)員是小零售商。四是服裝配送中心，不直接送貨到店,而是分送到其他配送中心。五是進(jìn)口商店配送中心,為整個(gè)公司服務(wù)，要緊作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià),再依照要貨情況送往其他配送中心。六是退貨配送中心,接收店鋪因各種緣故退回的商品,其中一部分退給供應(yīng)商,一部分送往折扣商店,一部分就地處理，其收益要緊來自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。 為了滿足美國

17、國內(nèi)3000多個(gè)連鎖店的配送需要,沃爾瑪公司每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購、庫存、物流和銷售治理,離不開高科技的手段。沃爾瑪公司為此專門建立了世界第一流的電腦治理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)。公司總部的計(jì)算機(jī)操縱中心是一座貌似體育館的龐然大物，全球400多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫存情況，能夠隨時(shí)調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作,發(fā)射了專用衛(wèi)星,用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。公司550輛運(yùn)輸卡車,全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置,裝載什么物資,目的地是什么地點(diǎn)，總部一目了然，能夠合理安排運(yùn)量和路程,最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力,幸免白

18、費(fèi)，降低成本,提高效率。 沃爾瑪實(shí)行進(jìn)銷分離的體制,總部采購部由若干個(gè)人負(fù)責(zé)所有分店商品的采購,而分店是一個(gè)純粹的賣場。沃爾瑪已舍棄了系列化原則,發(fā)覺一個(gè)商店 80的銷售額通常由20%的商品制造，稱之為“0/20”原則。采購員的任務(wù)之一確實(shí)是經(jīng)常分析這20%中的商品是什么,然后把它采購進(jìn)來。新品購進(jìn)以后，采購員要注意顧客及商店?duì)I運(yùn)回應(yīng)，依照不同情況,增加有需求的品種,同時(shí)剔除表現(xiàn)不行的商品。對(duì)供應(yīng)商提供服務(wù)，這是沃爾瑪要處理好的第二個(gè)外部關(guān)系-第一是與顧客的關(guān)系.。盡管在訂單上盡量爭取低價(jià)位,但強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同進(jìn)展。對(duì)職員要求廉潔老實(shí)，每位職員進(jìn)入公司時(shí)都要簽一份廉潔老實(shí)聲明,以后還要經(jīng)常進(jìn)行

19、廉潔老實(shí)培訓(xùn)，特不是要求采購員一定要老實(shí)，客戶請(qǐng)吃、禮品、紅包一概不能同意,內(nèi)部設(shè)有調(diào)查員,專門調(diào)查采購員與供應(yīng)商的關(guān)系，對(duì)采購員一般半年調(diào)換一下業(yè)務(wù)范圍。 公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的 ED 條形碼系統(tǒng)、相同的庫存治理系統(tǒng)、相同的會(huì)員治理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng),如此的系統(tǒng)能便于從一家商店了解全球商店的資料。電腦系統(tǒng)不僅方便了統(tǒng)一治理，也給采購員、商店職員以及供應(yīng)商帶來了專門大的方便。 3)重視企業(yè)文化,用良好的企業(yè)機(jī)制改造傳統(tǒng)商業(yè)沃爾瑪公司盡管僅有39年的歷史，但一直特不重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和

20、保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓為公司制定了三條座右銘:“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)職員”、“每天追求卓越”。這也能夠講是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。 沃爾瑪公司重視對(duì)職員的精神鼓舞，總部和各個(gè)商店的櫥窗中,都懸掛著先進(jìn)職員的照片。公司還對(duì)特不優(yōu)秀的治理人員,授予“山姆沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤,業(yè)績好的能夠超過區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的治理人員,年薪同整個(gè)公司的業(yè)績掛鉤,工作特不出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制,既使得業(yè)績好的店鋪經(jīng)理收入能夠超過高層治理人員，又保證了高層治理人員收入在總體上高于基層治理者,有利于

21、調(diào)動(dòng)各個(gè)層次職員的積極性。 每家沃爾瑪商店,都貼有“天天平價(jià)”的大標(biāo)語。為保證其出售的商品價(jià)格,始終低于其它商店的同類商品價(jià)格，沃爾瑪每周五、六上午，都進(jìn)行治理人員會(huì)議,研究商品的庫存及價(jià)格變動(dòng)情況。只要某一商品在其它商店標(biāo)價(jià)低于本公司價(jià)格，就立即決定降價(jià)，并通過衛(wèi)星送到公司所屬各家商店,以確保其價(jià)格水平永久最低。在實(shí)施低價(jià)格戰(zhàn)略過程中，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)市場、產(chǎn)品策略、采購與庫存治理等方面，有許多獨(dú)特之處。 目標(biāo)市場定位于中產(chǎn)階級(jí)和低收入階層。沃爾瑪?shù)慕ǖ暝瓌t,是把店開在美國內(nèi)陸各州002000人的小鎮(zhèn)上，顧客是占美國人口大多數(shù)的中產(chǎn)階級(jí)和低收入階層。 滿足家庭需要的產(chǎn)品策略。沃爾瑪經(jīng)營的商品齊全

22、，凡是家庭所需物品，幾乎都能在其商店買到,從服飾、布匹、藥品、玩具、日常生活用品、家用電器、珠寶、化妝品,到汽車配件、小型游艇等,一應(yīng)俱全。其營業(yè)面積比一般超市面積略大一些,平均約占地.5萬平方米,能保證每個(gè)商店的銷售量達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，從而降低部分固定成本。低成本、高效率的采購與庫存治理。為降低進(jìn)貨成本，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨,而且采購員想盡方法把本來較低的批發(fā)價(jià)再降低一些。公司在全國設(shè)立了多個(gè)配送中心,都離沃爾瑪網(wǎng)點(diǎn)不到一天的路程。公司總部的電腦與這些配送中心及所有商店聯(lián)網(wǎng)，每家商店付款臺(tái)上的激光掃描器，對(duì)售出的每件商品都自動(dòng)記錄。當(dāng)某一商品庫存減少到需采購數(shù)量時(shí)，電腦自動(dòng)發(fā)出信號(hào)，商店及時(shí)自動(dòng)

23、向總部發(fā)出進(jìn)貨訂單?？偛吭诮拥竭M(jìn)貨訂單的36小時(shí)內(nèi),就將商品送到商店貨架上。 沃爾瑪不存在一般零售商與制造商之間那種熱忱的關(guān)系,絕對(duì)站在消費(fèi)者采購代理的立場上,苛刻地選擇供應(yīng)商，堅(jiān)韌地討價(jià)還價(jià)。沃爾瑪不搞回扣,不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨,一切沃爾瑪都會(huì)自己料理，但要得到最低價(jià)。 因?yàn)槲譅柆斢袔浊Ъ疑痰?因此一次進(jìn)貨批量專門大，能夠從廠家拿到較低的進(jìn)貨價(jià)格,其在國外又有龐大的銷售網(wǎng)，采購的商品除在國內(nèi)銷售外，還出口到國外進(jìn)入其銷售網(wǎng)絡(luò)，廠家自然情愿再作讓利。 沃爾瑪多為買斷商品,對(duì)名優(yōu)產(chǎn)品低價(jià)買斷,大量購入，同時(shí)在經(jīng)營中保持良好的信譽(yù)。及時(shí)清算的方式，生產(chǎn)廠家風(fēng)險(xiǎn)降低，資金回籠快，自

24、然樂于同意商品成交時(shí)的合理殺價(jià)。而這種買斷必定是建立在零售商對(duì)顧客有效需求的精確分析與預(yù)測之上，即零售商必須直接面對(duì)顧客。 沃爾瑪在經(jīng)營中還十分崇尚節(jié)約,公司立下規(guī)矩,辦公費(fèi)用只占營業(yè)額的,包括總公司和地區(qū)經(jīng)理的薪水、辦公室的開支,以及配送中心和電腦系統(tǒng)的巨額投入。 “作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價(jià)格出售?！边@確實(shí)是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念。山姆沃爾頓認(rèn)為:“每一次我們白費(fèi)一塊鈔票，就等于讓顧客從口袋內(nèi)多掏一塊鈔票，而每一次我們替顧客多省一塊鈔票,就等于在競爭中向前邁進(jìn)一步”。沃爾瑪?shù)慕?jīng)理戴維格拉斯認(rèn)為：“本公司廉價(jià)質(zhì)高的商品確實(shí)是最好的廣告”。 2、我國連鎖超市采購的現(xiàn)狀分

25、析 國內(nèi)連鎖超市經(jīng)歷了201002年的高速門店擴(kuò)展期之后，現(xiàn)在這幾年面對(duì)的是一系列急劇擴(kuò)張后的進(jìn)展問題:其中包括如何滿足異地采購，如何降低自己的物流成本,門店的商品周轉(zhuǎn)率在下降，企業(yè)缺貨率在上升,人員外流嚴(yán)峻,如何留住自己的中高層治理人員,如何樣將自己的門店由一個(gè)地區(qū)品牌打造成為全國品牌，如何樣去面對(duì)日益激烈的市場競爭,這是中國連鎖超市面臨的進(jìn)展問題。什么緣故我們的企業(yè)發(fā)生了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題其中最要緊的是問題之一是我們的采購成本太高。 隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息化的進(jìn)展,信息技術(shù)將傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)的進(jìn)展帶入了一個(gè)前所未有的高速增長期,連鎖經(jīng)營面臨經(jīng)營觀念及經(jīng)營體制的一場變革。國內(nèi)連鎖超市通過對(duì)

26、供應(yīng)鏈的整合，較往常大大地降低了超市的運(yùn)營成本,特不是對(duì)供應(yīng)鏈上各外部環(huán)節(jié)的合作，降低了連鎖超市的溝通成本，具體直接體現(xiàn)在大大地降低了連鎖超市的采購成本，提高了毛利貢獻(xiàn)率。其中供應(yīng)鏈應(yīng)包括各流通鏈、價(jià)值鏈，它的業(yè)務(wù)內(nèi)容要緊包括：物流治理、服務(wù)治理、銷售業(yè)務(wù)、采購業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)算。如圖-1所示。 圖1-1采購治理業(yè)務(wù)圖 從上圖可知,現(xiàn)代超市業(yè)向顧客出售的是信息+服務(wù)商品。當(dāng)前,以信息技術(shù)為主導(dǎo)的新經(jīng)濟(jì)正沖擊著傳統(tǒng)的零售企業(yè),以連鎖經(jīng)營為契機(jī)、信息化為手段的企業(yè)正進(jìn)行全面的轉(zhuǎn)變。企業(yè)治理模式正從傳統(tǒng)的治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貎?nèi)部業(yè)務(wù)的治理,企業(yè)價(jià)值觀也從謀求獲利的增長（企業(yè)利潤最大化)到謀求投資價(jià)值的增長

27、（企業(yè)價(jià)值最大化)?；谝陨线@些經(jīng)營理念和企業(yè)環(huán)境的變化,國內(nèi)超市連鎖經(jīng)營的采購治理,必須做到以下兩點(diǎn)： 首先,采購與賣場的職責(zé)分工。采購與賣場的職責(zé)分工實(shí)質(zhì)上是供配貨中心與門店的職責(zé)界定。連鎖總部、供配貨中心、門店是一個(gè)有機(jī)整體?？偛堪聪到y(tǒng)化、集權(quán)化原則形成利潤治理中心。門店按簡單化、方位化、標(biāo)準(zhǔn)化形成銷售成本中心。連鎖總部按照決策、指揮、組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)分不行使職權(quán),總部與各門店在行政、治理工作上是治理與被治理的關(guān)系,服從與被服從的層級(jí)關(guān)系。門店是銷售實(shí)體，負(fù)責(zé)商品實(shí)物治理、人員勞資治理、現(xiàn)場安全治理及促銷治理。采購治理中心與門店是業(yè)務(wù)指導(dǎo)與銷售服務(wù)關(guān)系，代表總部行使“中央采購集權(quán)”。 其

28、次，中央采購后的日常工作治理在連鎖經(jīng)營體系中，明確了買手與賣手即供配貨中心與門店的職責(zé)以后,供配貨中心必須有一整套嚴(yán)密的采購治理制度,其中包括銷售預(yù)測、采購、驗(yàn)收、存儲(chǔ)、物流、銷售實(shí)績等串聯(lián)性的經(jīng)營治理。 以下以A企業(yè)為例介紹一下國內(nèi)連鎖超市采購進(jìn)展的現(xiàn)狀。 A企業(yè)是國內(nèi)最大的現(xiàn)代流通企業(yè)之一,通過連鎖經(jīng)營，其進(jìn)展的特不快,在過去的三個(gè)年頭當(dāng)中，銷售額增長率都在70%以上,比連鎖百強(qiáng)還要快20%多,到02年銷售突破了50個(gè)億,擁有350家連鎖店，進(jìn)入中國企業(yè)50強(qiáng)的中等水平，這一切講明連鎖超市進(jìn)展的速度是特不快的。 A企業(yè)的采購體系有以下特點(diǎn)、： 一是統(tǒng)一采購，A企業(yè)建立了中央集權(quán)的采購制度。

29、實(shí)行采購與賣場分離。A企業(yè)的采購職責(zé)包括確定和進(jìn)展公司的采購策略、經(jīng)營范圍概念、廣告概念、價(jià)格策略概念；規(guī)劃和編制策略性的關(guān)鍵打算指標(biāo)(如：營業(yè)額、庫存、進(jìn)銷價(jià)格、利潤率、供貨商治理的各項(xiàng)操縱指標(biāo)）；策劃廣告并跟蹤廣告銷售效果；商場促銷策劃、設(shè)計(jì)。其中采購人員有采購進(jìn)貨權(quán)、定價(jià)權(quán)、商品陳列配置權(quán)、新品種的開發(fā)引進(jìn)權(quán)、不適銷商品的淘汰權(quán)、簽定進(jìn)貨合同和終止合同的權(quán)力。 A企業(yè)的采購權(quán)集中在總部，隨著連鎖超市規(guī)模的擴(kuò)大,對(duì)供應(yīng)商訂貨量也將逐漸增加,采購量的增加,又使A企業(yè)得到較大的采購折扣，從而降低了采購成本,提高了對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。其次,以EC為主體,推行品類治理。品類治理是采購治理開始的重要

30、環(huán)節(jié)。CR（ffcintCosmeesnse） 核心是要求供應(yīng)商與零售商要共同關(guān)注消費(fèi)者的需求。EC的主體內(nèi)容是品類治理和四大效率策略（品牌優(yōu)化、促銷推廣、庫存補(bǔ)充治理、品種組合),其中品類治理的目標(biāo)確實(shí)是零售商和供應(yīng)商共同參與治理的商品品類的過程。A企業(yè)連鎖超市確實(shí)是以EC為主體,積極推進(jìn)品類治理,以品類進(jìn)行品牌優(yōu)化、以品類為基礎(chǔ)制定采購的需求打算、制定采購補(bǔ)貨治理等各方面都取得了專門好的成效,提高了單位面積的產(chǎn)出。 再次,日常采購治理。A企業(yè)連鎖超市采納PS、單品銷售和I治理,如此能夠把連鎖超市各店的每天銷售數(shù)據(jù)通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳到總部并進(jìn)行商品分析，這是A企業(yè)采購治理的源頭。顧客在連鎖店里

31、的購買狀況（即客單情況）充分講明了顧客對(duì)商品的選擇,A企業(yè)把它歸納到對(duì)商品的采購。企業(yè)通過對(duì)POS機(jī)記錄的數(shù)據(jù)進(jìn)行分門不類地分析來指導(dǎo)A企業(yè)的采購。通過對(duì)暢銷、滯銷品、庫存異常狀況進(jìn)行分析,得出哪些是暢銷商品、哪些是滯銷商品，那些有庫存異?，F(xiàn)象,從而進(jìn)行商品的淘汰換代分析,排名后5的商品就要下架，進(jìn)行淘汰,然后再引進(jìn)新的商品，這是企業(yè)對(duì)商品的分析定位。 另外，明白了這些采購信息之后,企業(yè)通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行訂貨，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行商品訂貨，他對(duì)配送中心發(fā)出訂貨的指令,配送中心通過庫存調(diào)動(dòng)，整車向店鋪去配送。同樣，A企業(yè)對(duì)供應(yīng)商發(fā)出補(bǔ)貨和采購的信息,這是基于互聯(lián)網(wǎng)的電腦系統(tǒng),如此A企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳輸

32、網(wǎng)絡(luò)化，內(nèi)部辦公的無紙化。 第四,第三方物流。統(tǒng)一配送,通過與第三方物流合作，降低了物流成本，提高了整個(gè)商業(yè)利潤。國內(nèi)的連鎖超市規(guī)模相關(guān)于國外大型連鎖超市而言還比較小，假如建立自己的物流配送中心,不僅耗資巨大,各連鎖分店難以分?jǐn)傒^高的物流成本，因此國內(nèi)的連鎖超市大都采納第三物流來解決商品的配送問題。同時(shí)專業(yè)化程度集中于核心業(yè)務(wù),也確實(shí)是集中于采購、做零售業(yè)務(wù)。那么,把物流、商品配送、商品治理托付給第三方有利于連鎖超市集中自己的優(yōu)勢。 A企業(yè)的店鋪通過銷售分析，依照銷售情況發(fā)出各分店的訂貨指令，然后到配送中心（第三方物流）。A企業(yè)有一個(gè)物流部通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與配送中心結(jié)合起來,由配送中心完成對(duì)各店

33、的商品配送。A企業(yè)通過兩年多的運(yùn)作,不僅降低了運(yùn)作成本、而且商品的保證率、收貨的準(zhǔn)確性、店鋪的快速反應(yīng)程度、庫存治理周轉(zhuǎn)率等都各項(xiàng)指標(biāo)都有了顯著地提高。 第五,在采購環(huán)節(jié)中A企業(yè)對(duì)供應(yīng)商實(shí)行定期評(píng)價(jià)考核,內(nèi)容包括價(jià)格提供水平,反應(yīng)程度、送貨、到貨的及時(shí)性、促銷的手段、商品質(zhì)量的信譽(yù)度等幾個(gè)指標(biāo)。 隨著A企業(yè)的采購量增加、規(guī)模的增加,超市采購機(jī)構(gòu)要求那些供應(yīng)商的效率、供應(yīng)商的能力要更多提升。實(shí)際上，連鎖末端或者是零售業(yè)的進(jìn)展，一定要求上游的供應(yīng)商、上游的生產(chǎn)商要以大規(guī)模來適應(yīng)，小的供應(yīng)商、當(dāng)年拿著一個(gè)皮包就能夠跑到超市來做生意的供應(yīng)商，慢慢都會(huì)被淘汰。最后,以高效率、規(guī)模大的供應(yīng)商來適應(yīng)高效率、

34、規(guī)模大的零售商,使超市的供應(yīng)鏈能夠更加有效。這確實(shí)是生產(chǎn)力,也確實(shí)是什么緣故大型連鎖超市能夠使社會(huì)生產(chǎn)率提高，確實(shí)是因?yàn)樗拐麄€(gè)供應(yīng)鏈的效率提高了，能夠淘汰弱者，增強(qiáng)和強(qiáng)者的合作，越做越強(qiáng)。 最后，確實(shí)是A企業(yè)自由品牌的開發(fā)和供應(yīng)商的協(xié)同。隨著零售商的規(guī)模越大,專門多環(huán)節(jié)都要對(duì)市場了解，如此企業(yè)會(huì)找一些供應(yīng)商下訂單，來做自有品牌的開發(fā)，這也是必定趨勢，在國際連鎖巨頭當(dāng)中,其自有品牌占到25-0%,這些產(chǎn)品是他們自己提出來讓生產(chǎn)商直接給他們加工的，如此的價(jià)格專門有競爭力,利潤也專門高,這是一個(gè)必定趨勢。因?yàn)橹笇?dǎo)市場的就會(huì)掌握整個(gè)流通環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈的操縱權(quán)。一開始A企業(yè)自有品牌是專門少，但隨著規(guī)模的增

35、大，他會(huì)加強(qiáng)自有品牌產(chǎn)品和供應(yīng)商的合作,找那些能夠有一定規(guī)模的供應(yīng)商和他們一起協(xié)同，共同生產(chǎn)、共同進(jìn)展,來響應(yīng)消費(fèi)者的需求，來做大的供應(yīng)鏈，才能夠把整個(gè)供應(yīng)鏈做得更加有效，使A企業(yè)整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)率能夠有效的提高。 3、國內(nèi)連鎖超市采購的趨勢 連鎖超市企業(yè)為獵取更多的利潤或保持較高的競爭力,實(shí)施成本降低戰(zhàn)略是首選。但隨著其規(guī)模的擴(kuò)大，競爭的加劇，以往被忽略的采購部門對(duì)成本降低帶來的作用越來越明顯。在20世紀(jì)年代，企業(yè)普遍選擇降低采購價(jià)格的方式來進(jìn)行。而到了20世紀(jì)90年代,這種方式差不多上被客戶與供應(yīng)商之間的協(xié)作降低成本(雙贏）的方式所取代。企業(yè)采購成本降低的戰(zhàn)略不僅僅體現(xiàn)在采購商品的價(jià)格上,而是

36、從采購部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、商品引進(jìn)的打算、品類治理、陳列治理到基于此的補(bǔ)貨、配送和庫存治理。這就需要采購成本降低戰(zhàn)略的參與者不僅僅是單個(gè)的連鎖超市企業(yè),而且還包括與連鎖超市企業(yè)直接相關(guān)的關(guān)鍵供應(yīng)商。只有他們共同合作,才能尋求成本降低的機(jī)會(huì),以達(dá)到“雙贏”的結(jié)果。 ）從連鎖超市采購的戰(zhàn)略角度上分析： 由于連鎖超市企業(yè)競爭不斷升級(jí)，國內(nèi)連鎖超市的規(guī)模相對(duì)比較小，跨地區(qū)或同一地區(qū)的各連鎖超市會(huì)組成采購聯(lián)盟，用聯(lián)合的采購力量來提高連鎖商業(yè)企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力。采取這種方式采購聯(lián)盟的多個(gè)企業(yè),在不改變各自企業(yè)性質(zhì)的前提下大伙兒共享連鎖經(jīng)營所帶來的資源,共同降低商品采購成本。 至于國內(nèi)的一批中小型零

37、售企業(yè)也差不多陸續(xù)成長起來，正在將自己原來的單店或者一級(jí)的治理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榉值?，區(qū)域，總部的二級(jí)或者治理架構(gòu)的治理體系，以便于適應(yīng)企業(yè)的跨區(qū)域的不斷進(jìn)展。 2)從連鎖超市企業(yè)的采購體系來分析 一個(gè)方面：進(jìn)展自有品牌商品是連鎖超市企業(yè)的一個(gè)進(jìn)展方向。同時(shí),自有品牌在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該如何運(yùn)作，如何樣與自己經(jīng)營的其他商品進(jìn)行配合銷售，其效益應(yīng)該如何考核,如何推廣銷售是連鎖超市企業(yè)所關(guān)注的。在2003年國內(nèi)的眾多采購大會(huì)上，中外零售企業(yè)都在試圖跨過經(jīng)銷商,直接與制造企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系和定做自有品牌的產(chǎn)品。這些方法在操作的過程中是否可行以及之間所需要調(diào)整的問題成為其關(guān)鍵。 第二方面，連鎖超市企業(yè)的采購體系應(yīng)當(dāng)

38、如何考核,采購系統(tǒng)如何適應(yīng)企業(yè)品類治理的進(jìn)展方向,其結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)假如調(diào)整,其崗位職責(zé)和權(quán)利的變化是什么樣的呢？采購員是不是只是負(fù)責(zé)零售企業(yè)商品的談判,商品策略的制定、商品的門店布局、商品的考核體系應(yīng)當(dāng)如何樣建立，這些在今后顯得至關(guān)重要,連鎖零售企業(yè)日益發(fā)覺其內(nèi)部核心競爭能力才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，優(yōu)化采購體系是提高競爭力的全然。 第三個(gè)方面是連鎖超市企業(yè)加強(qiáng)對(duì)采購產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量以及關(guān)于制造企業(yè)和供應(yīng)商的資格考察，能力評(píng)估是連鎖超市采購治理的重點(diǎn)之一。例如家樂福的茅臺(tái)酒事件使得大伙兒對(duì)大型超市的采購渠道和供應(yīng)商的評(píng)估考察的工作產(chǎn)生了懷疑，同時(shí)也對(duì)自己企業(yè)的現(xiàn)狀產(chǎn)生了質(zhì)疑。)從信息系統(tǒng)開發(fā)方面來分析國內(nèi)的

39、大型零售企業(yè)一方面是忙于關(guān)于下屬各個(gè)子公司和兼并公司的信息系統(tǒng)的整合和數(shù)據(jù)的集中,怎么講如此才能將不同的企業(yè)真正的融合在一起。否則只是會(huì)計(jì)報(bào)表的合并,是不能起到兼并中小企業(yè),擴(kuò)大采購規(guī)模,獵取經(jīng)營效益的目的。 而另外一個(gè)方面,隨著以北京長益,富基，上海海鼎,廣東融通為代表的大型商業(yè)軟件企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)的不斷成熟，進(jìn)銷存系統(tǒng)差不多被大部分的零售企業(yè)所使用,而如何治理供應(yīng)商和零售商之間的供應(yīng)鏈信息差不多成為今后的進(jìn)展主流,現(xiàn)在，差不多有一批大型零售企業(yè)將企業(yè)的訂貨數(shù)據(jù),結(jié)算數(shù)據(jù),庫存數(shù)據(jù)通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與供應(yīng)商共享，如此大大的提高了供需雙方的工作效率，使得零售企業(yè)的部分治理流程更加完善和規(guī)范。第二章超

40、市采購模式與組織第一節(jié)超市采購模式概述商品采購制度的選擇連鎖企業(yè)的采購制度一般可分為中央采購、授權(quán)采購及有限授權(quán)采購。其中中央采購即統(tǒng)一采購的應(yīng)占采購商品總量的7以上，其余部分可由門店自行采購,以保持其靈活性和各自的特色。中央采購的商品，可先運(yùn)至配送中心,再由配送中心按時(shí)按量發(fā)送門店，或就近由廠家直接送往商店。中央采購能夠以量制價(jià)，壓低進(jìn)貨價(jià)格,還能夠降低購貨成本,減少費(fèi)用開支，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。目前，國內(nèi)連鎖企業(yè)應(yīng)努力完善治理,提高共同采購的比率。因此，適當(dāng)?shù)亟o門店一定的自采權(quán)也是必要的，如鮮活食品、區(qū)域特色商品等，但必須嚴(yán)格操縱其范圍,有的商品可提供供貨商目錄供門店選擇。在選擇采購制度的時(shí)

41、候，要注意以下幾個(gè)要點(diǎn):（)堅(jiān)決不移地采納中央采購制，如連鎖公司剛組建,中央采購總部還一時(shí)無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),必須規(guī)定中央采購總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)刻表。（)對(duì)連鎖店總部授權(quán)的采購制度的選擇，一般規(guī)定只有在中央采購總部正在籌建之中無法正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),門店可自行采購,但要有一個(gè)終止的時(shí)刻表，同時(shí)與中央采購總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)刻表相一致。（3）連鎖店總部有限授權(quán)的采購制度，如無專門需要，一般不予選擇。不能迫于下屬們要求自行采購權(quán)下放的壓力，而無原則地做比例性的有限下商品采購的要緊指標(biāo)對(duì)采購的操縱除了采購打算的操縱外,還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度打算(供應(yīng)商文件），采購組織機(jī)構(gòu)操縱和采購程序操縱。但在日常具體的采購業(yè)務(wù)

42、活動(dòng)中，還必須建立考核采購人員的指標(biāo)體系對(duì)采購進(jìn)行細(xì)化的操縱。采購考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。 l、銷售額指標(biāo)。銷售額指標(biāo)要細(xì)分為人類商品指標(biāo)、中分類商品指標(biāo)、小分類商品指標(biāo)及一些特不的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。應(yīng)依照不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點(diǎn)來制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。 2、商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)。 商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)：如依照對(duì)一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)覺,反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8%,公司自有品牌商品占互2，其他商品則高達(dá)8O。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重,并進(jìn)行考核,通過指標(biāo)的制定和考核可同時(shí)達(dá)到兩

43、個(gè)效果。第一,在經(jīng)營的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二,高毛利的自有品牌商品比重上升,從而增強(qiáng)了競爭力和盈利能力。3、毛利率指標(biāo)。依照超級(jí)市場品種訂價(jià)的特征,毛利率指標(biāo)首先是確定一個(gè)綜合毛利率的指標(biāo)，那個(gè)指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征操縱住毛利率,然后分解綜合毛利率指標(biāo),制定比例不同的類不商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對(duì)采購業(yè)務(wù)人員考核的動(dòng)身點(diǎn)是,讓低毛利商品類采購人員通過合理操縱訂單量加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率,并通過與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴(kuò)人銷售量，增大供應(yīng)商給予折扣率,擴(kuò)大毛利額率。對(duì)高毛利率商品類的采購人員,促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做運(yùn)氣牌商品銷售量，或通過促銷做大銷售量擴(kuò)大毛利率，要

44、明白一個(gè)道理,超市毛利率的增加,專門重要一個(gè)途徑確實(shí)是通過促銷做大銷售量,然后從供應(yīng)商手中取得能提高毛利率的折扣率。 、庫存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。這一指標(biāo)要緊是考核配送中心庫存商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過這一指標(biāo)能夠考核采購業(yè)務(wù)人員是否依照店鋪商品的營銷情況，合理地操縱庫存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。 5、門店訂貨商品到位率指標(biāo)。那個(gè)指標(biāo)一般不能低于%，最好是OO%。那個(gè)指標(biāo)考核的是,門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫存商品可供配的接口比例。那個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后或?qū)ｉT緣故外，要緊落實(shí)在商品采購人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。 6、配送商

45、品的銷售率指標(biāo)。門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量差不多上由采購業(yè)務(wù)部制定的，假如配送到門店的商品銷售率沒有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不臺(tái)理。對(duì)一些實(shí)行總部自動(dòng)配送的公司來講,假如配送商品銷售率低,可能還關(guān)系到對(duì)商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。 7、商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)。在超市市場中有的商品周轉(zhuǎn)率專門低,但為了滿足消費(fèi)者一次性購足的需要和選擇性需要,這些商品又不得不備，但假如庫存預(yù)備的不臺(tái)理損失就專門大。商品有效銷售發(fā)生率確實(shí)是考核配送中心檔案商品（檔案目錄)在門店P(guān)OS機(jī)中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，講明一些商品為無效備貨,必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫存清理。8、新商

46、品引進(jìn)率指標(biāo)。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級(jí)市場的競爭力,必須在商品經(jīng)營結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新.使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)確實(shí)是考核采購人員的創(chuàng)新能力,對(duì)新的供應(yīng)商和新商品的開發(fā)能力,那個(gè)指標(biāo)一般可依照業(yè)態(tài)的不間而分不設(shè)計(jì)。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的制造者和追隨者,其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá)6-O%。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后,要落實(shí)到每一個(gè)月，當(dāng)月完不成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為6O。每月則為5，如當(dāng)月完成3%，則下月必須達(dá)到7。9、商品淘汰率指標(biāo)。由于門店的賣場面積有限,又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu),當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時(shí)，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比

47、新商品引進(jìn)率指標(biāo)低10%左右,即每月低1%左右。 10、通道利潤指標(biāo)。連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費(fèi)用只要是合理的確實(shí)是同意的,但不能超過一定的限度，以致破壞了供商關(guān)系,偏離了連鎖經(jīng)營的正確方向。客觀而言,在超市之間價(jià)格競爭之下，商品毛利率越來越低，在消化了營運(yùn)費(fèi)用之后，利潤趨向于零也不是不可能的,由此，通道利潤就成為一些連鎖超市公司的要緊利潤來源，這種狀況在一些超市競爭激烈的地區(qū)差不多發(fā)生。一般通道利潤可表現(xiàn)為進(jìn)場費(fèi)，上架費(fèi),專架費(fèi),促銷費(fèi)等，對(duì)采購人員考核的通道利潤指標(biāo)不應(yīng)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中占專門大比例。否則會(huì)把方向領(lǐng)偏，通道利潤指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購合同與交易條件之中。第三章商品采購打

48、算與決策第一節(jié) 商品采購打算那么，我們應(yīng)當(dāng)怎在最初的國內(nèi)的超市，商品的條碼率不足0%,大部分商品都需要門店二次貼店內(nèi)條碼進(jìn)行銷售,而現(xiàn)在超市的商品條形碼化水平差不多大大提高,然而我們會(huì)發(fā)覺,僅僅有效的使用POS所得到的銷售資料是不夠的,還要配合另一個(gè)系統(tǒng),叫做OT系統(tǒng)，所謂TB，原文是指Opn-to-By,中文譯為采購的限額或者采購打算系統(tǒng)，其定義是在給定時(shí)期（國外通是一個(gè)月）內(nèi)打算采購額與采購員承諾購買款項(xiàng)之間的差額,它代表采購員留待當(dāng)月購買的數(shù)量,同時(shí)隨每次購買的數(shù)量的上升而下降。假如要想要適度規(guī)劃采購金額，連鎖零售企業(yè)在面對(duì)商品的采購過程時(shí)就只好用猜了,換言之，OB能夠依照預(yù)估營業(yè)額和資

49、金以及商品的周轉(zhuǎn)率,關(guān)心任何規(guī)模的零售業(yè)者預(yù)測以后2個(gè)月中,每項(xiàng)商品的每月采購打算。透過OB 業(yè)者能夠輕易得到最重要的治理信息,適時(shí)掌握所有商品的正確庫存數(shù)量，幸免因?yàn)閹齑孢^大,周轉(zhuǎn)率太低而造成損失。 TB打算的好處是將日常的采購打算變得更加有章可循，排除了采購下達(dá)訂單的盲目和混亂,剔除了采購數(shù)量過大過多的現(xiàn)象,有效的減少門店的降價(jià)行為,進(jìn)一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益。 如此講來到底應(yīng)該采納PO依舊OTB呢?依照專家的建議是，假如想把治理工作做好,不妨同時(shí)使用S與OB,透過POS的數(shù)據(jù)能夠充實(shí)OTB,進(jìn)而嚴(yán)密操縱進(jìn)出貨,提高貨品與現(xiàn)金的流通速度。么制定自己的OTB

50、打算呢？ 首先,企業(yè)要做好自己企業(yè)的商品需求的預(yù)測和預(yù)算,那個(gè)要緊是關(guān)于采購和門店的金額的操縱。整個(gè)OB打算的核心事實(shí)上確實(shí)是關(guān)于金額的操縱。如何使企業(yè)的采購成本有效,高效。而關(guān)于采購金額的操縱就意味著要打算和監(jiān)控整個(gè)零售企業(yè)的存貨的投資。這一點(diǎn)在目前的有些省份的大型連鎖企業(yè)差不多在進(jìn)行打算使用,因?yàn)橐粋€(gè)成熟的連鎖零售企業(yè)的采購系統(tǒng)將會(huì)逐步擺脫商品的代銷制度,逐步延邊為商品的帳期采購模式。如此的方式不僅有利于零售企業(yè)關(guān)于自己的庫存的合理調(diào)配,更有利于供應(yīng)商的生產(chǎn)水平的提高。連鎖零售企業(yè)在制定OTB打算的步驟是如此的(如圖)： 在我們?nèi)粘５倪B鎖零售治理中治理操縱單位（ontrolunis)中能夠

51、分為常分為部門,大類，中分類,小分類四個(gè)級(jí)不。設(shè)定操縱單位將關(guān)系到自己今后采購治理的精細(xì)化程度,例如:假如我們?cè)谌粘Ｖ卫碇兄皇敲靼啄骋粋€(gè)部門的銷售額比去年同時(shí)期上升了20%，然而不明白某些中分類或者小分類的情況的變化，那樣將關(guān)于我們的日常的品類治理會(huì)產(chǎn)生一些苦惱，尤其是一些商品品種比較多的門店,分析銷售數(shù)據(jù)更是一個(gè)相對(duì)比較困難的情況。然而我們也應(yīng)當(dāng)依照自己的門店和企業(yè)的自身實(shí)力來決定企業(yè)的操縱單位。例如,一家連鎖零售企業(yè)擁有100家門店,他的治理操縱單位是到中分類，而自己的中分類共有100個(gè),那么它每個(gè)OB的打算周期將要處理100100即100張采購打算,那個(gè)數(shù)據(jù)量關(guān)于一般的連鎖零售企業(yè)是沒有

52、方法完成了，這也就形成了原本是為了治理方便，反而將自己的日常治理困在了數(shù)據(jù)之中,豈不舍本求末了,因此這一個(gè)步驟將會(huì)阻礙到我們的OTB的工作量。在美國，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，然而依照目前的國內(nèi)連鎖零售行業(yè)的進(jìn)展情況和計(jì)算機(jī)軟件和硬件行業(yè)的進(jìn)展,建議能治理到中分類，如此就能夠是企業(yè)的治理者評(píng)價(jià)每一個(gè)中分類商品或者采購員業(yè)績情況。 在明確了自己企業(yè)的治理操縱單位之后,零售企業(yè)的工作是制定銷售預(yù)測（sls feasting）。銷售預(yù)測的治理范圍包括了整個(gè)連鎖零售企業(yè),各個(gè)商品部門以及商品類不。在任何商業(yè)財(cái)務(wù)打算程序中最重要的步驟應(yīng)是精確的銷售預(yù)測,因其對(duì)后繼步驟的阻礙,對(duì)以后銷售的錯(cuò)誤可能會(huì)

53、導(dǎo)致整個(gè)過程發(fā)生偏差。大型零售公司范圍和部門范圍的銷售額通暢使用統(tǒng)計(jì)進(jìn)行預(yù)測，包括趨勢分析法,時(shí)刻序列分析法，以及多元回歸分析法,而通暢的小型零售企業(yè)專門少采納這些技術(shù)，他們更多的依靠推測可能，即基于經(jīng)驗(yàn)的推測。為了制定合理準(zhǔn)確的OTB打算,獲得更準(zhǔn)確的銷售可能值，有些企業(yè)會(huì)使用月銷售指數(shù)(mntly sals index）,他的計(jì)算方式如下： 月銷售指數(shù)本月的實(shí)際的銷售額月平均銷售額100 例如,某企業(yè)200年度,5月銷售額為250元，000年全年銷售額為300元，那么平均的月銷售額為300，5月的銷售指數(shù)為250/30001003,這就意味著月份的銷售指數(shù)為83,低于平均的月銷售額。 然后

54、就能夠依照次年的銷售打算,用月平均打算額乘以每月的銷售指數(shù)即為次年的銷售打算額。如:200年年度銷售打算為4200元,那么月平均打算銷售額為500元，200年度月的銷售指數(shù)00805元。 然而銷售預(yù)測的月銷售指數(shù)的問題上,存在陰歷和公歷的偏差，由于國外的節(jié)假日是用公歷計(jì)算,方便計(jì)算，而國內(nèi)同時(shí)存在國際假日和年俗假日。在制定每個(gè)月的銷售打算上要考慮加入這一部分的因素阻礙,將農(nóng)歷的節(jié)日的增長指數(shù)加入當(dāng)月的銷售打算中。 在零售企業(yè)制定了銷售預(yù)額之后，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)計(jì)算自己的打算庫存水平。存貨必須足以滿足銷售預(yù)期的需要,并保留余地。打算存貨水平的技術(shù)有差不多庫存法,百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。 在

55、選擇計(jì)算存貨水平的方法上能夠參考一下建議： .當(dāng)自己的門店的一年中存貨周轉(zhuǎn)率較低或者銷售變動(dòng)異常時(shí)，適合采納差不多庫存法(bas stok method），計(jì)算方式如下： 差不多庫存（售價(jià)計(jì)算）=月平均庫存（售價(jià)計(jì)算)月平均銷售額 月初打算存貨水平打算月銷售額差不多庫存 2當(dāng)年庫存銷售周轉(zhuǎn)率超過6次或者相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候，推舉使用百分比差異法(ercena vaiaton etod）,因?yàn)樗拇蛩阍露却尕浉咏谠缕骄怠?月初打算存貨水平(售價(jià)計(jì)算）=打算月平均庫存(售價(jià)計(jì)算)(1可能該月銷售額/可能月平均銷售額)/ 周供貨法的計(jì)算基礎(chǔ)是假設(shè)儲(chǔ)備的存貨與銷售額成銷售額成正比。 月初打算存貨水平（

56、售價(jià)計(jì)算)=可能的平均周銷售額存貨的周數(shù) 4即零售商希望保持庫存與銷售額成一個(gè)專門的比率。 月初打算存貨水平（售價(jià)計(jì)算）=可能銷售額預(yù)期庫存與銷售比率 下面我們的工作是公司預(yù)期零售的扣減額(reail reductns）。在我們?nèi)粘５闹卫砉ぷ髦薪?jīng)常會(huì)面對(duì)一些問題使期初存貨加采購額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，那個(gè)確實(shí)是我們打算中應(yīng)當(dāng)注意的扣項(xiàng)。這種打算的扣減額包括了一些預(yù)期的折扣(因?yàn)榇黉N商品的降價(jià)）,其它折扣(對(duì)會(huì)員或者VIP的減價(jià)額)以及庫存的短缺（因?yàn)槭Ц`,損壞,以及其它工作失誤造成的差異)。 打算扣減額=（期初存貨打算采購額)(打算銷售額+期末存貨)而這些正常的打算扣減額的估算

57、通常有以下的一些標(biāo)準(zhǔn):1.以往打算扣減額的經(jīng)驗(yàn);2同類零售商的降價(jià)資料；.公司政策的變化；4商品從一個(gè)預(yù)算期到另一個(gè)預(yù)算期的結(jié)轉(zhuǎn);.價(jià)格趨勢;6.庫存短缺趨勢。 在確定了以上的各項(xiàng)工作后，就能夠進(jìn)入下一項(xiàng)工作,即打算采購額，也確實(shí)是TB系統(tǒng)的核心工作,它的計(jì)算方式如下: 打算采購額(售價(jià)計(jì)算)=本期打算采購額本期打算扣減額打算期末存貨-期初存貨 采購限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現(xiàn)有庫存與打算銷售額之間保持一種確定關(guān)系，從而幸免采購過多和不足，另一方面還能使公司調(diào)整商品采購額以反映銷售降價(jià)等的變化。從某些戰(zhàn)略角度看，零售商盡可能長的保留至少一個(gè)小額的采購限額是可取的。這使公司能夠利用專門

58、交易，采購新推出的產(chǎn)品并補(bǔ)充差不多出售的商品,由于低估需求(過低的銷售預(yù)測）,又是必須打破采購限額的限制。 因此最終我們依舊關(guān)注我們的OTB打算的實(shí)際效果,零售企業(yè)最終關(guān)注的依舊整個(gè)OTB打算的獲利能力,因而必須考慮預(yù)期的凈銷售額,零售營業(yè)費(fèi)用，利潤以及在給商品定價(jià)時(shí)候的零售扣減額： 要求的初始加價(jià)率=(打算的銷售費(fèi)用打算利潤+打算扣減額）/(打算凈銷售額打算扣減額） 現(xiàn)在所得到的要求的初始加價(jià)率確實(shí)是整個(gè)公司加價(jià)率的平均值，只要公司的平均加價(jià)得以維持，個(gè)不商品依照需求和其它因素定價(jià)。 使用的注意事項(xiàng) 在使用OTB打算的時(shí)候,我們有專門多注意事項(xiàng):其一,是什么使你總是處于“超打算”的不良局面呢

59、? 在日常工作中,零售企業(yè)的買手會(huì)發(fā)覺自己的訂單又在超OB打罷了。那么我們應(yīng)當(dāng)如何去擺脫這種不良的局面呢？ 產(chǎn)生“超打算”的最常見的一些緣故是：（1）和銷售打算相比銷售額萎縮;（2）采購量超出打算;(3)供應(yīng)商提早發(fā)貨?！俺蛩恪钡臓顩r能夠分為短期和長期兩種，短期是指30天以內(nèi)就能夠解決的，長期是超出60天才能解決的問題。看一下類不商品打算，研究過去及現(xiàn)在的財(cái)政經(jīng)營狀況以及以后的預(yù)算，1，過去幾個(gè)月的銷售趨勢以及上一年的銷售狀態(tài)如何?2,查看以下每月的定購和打算的采購相對(duì)比。如何評(píng)估以后類不打算的銷售? 改變局面的步驟， 1以后的銷售打算是否過于樂觀呢？ 因?yàn)槎ㄙ徎谶@些可能，因此對(duì)以后的銷售

60、可能應(yīng)該持有現(xiàn)實(shí)的態(tài)度,看一看今年和過去三個(gè)月的銷售趨勢,調(diào)整打算時(shí)候,將以后的打算銷售額調(diào)整到保守的數(shù)額，更靠近你的銷售趨勢,同時(shí)也應(yīng)在你的可能中包括以后月份可能采納的促銷手段，新商品推介，特不活動(dòng)和促銷。 2.商品是否采購過多,是否將以后采購的商品放在下個(gè)月采購? 每個(gè)人都難免遇到對(duì)新商品的銷售前景的預(yù)測過高而購買過量的情況，重要的害死要每天總攬全局,幸免發(fā)生大的庫存問題。假如庫存過大,抓住取消或者收回訂單的機(jī)會(huì)，同時(shí)應(yīng)該根絕具體情況,和供應(yīng)商一起共同努力,次阿用退貨或者降價(jià)以刺激銷售或者減少庫存。千萬不要停止基礎(chǔ)商品的正常補(bǔ)貨,我們保證每天向會(huì)員提供100%的庫存，即使再我們發(fā)覺自己庫存