超市采購(gòu)專業(yè)核心能力模塊概述

1、超市采購(gòu)專業(yè)核心能力模塊采購(gòu)概論在超市中里,采購(gòu)是特不重要的，要緊因?yàn)椋?采購(gòu)商品成本占生產(chǎn)總成本的比例專門大若商品無(wú)法以合理的價(jià)格獲得，則直接阻礙到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)若采購(gòu)價(jià)格過(guò)高,則產(chǎn)品成本也高,阻礙到產(chǎn)品的銷售和利潤(rùn);若采購(gòu)價(jià)格過(guò)低，則專門可能采購(gòu)的物料質(zhì)量專門差,阻礙到產(chǎn)品的質(zhì)量,從而使產(chǎn)品不具備市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力.采購(gòu)周轉(zhuǎn)率高,可提高資金的使用效率.合理的采購(gòu)數(shù)量與適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)機(jī),既能幸免生產(chǎn)車間停工等料,又能降低庫(kù)存,減少資金積壓.采購(gòu)部門可在搜集市場(chǎng)情報(bào)時(shí),提供新的物料以替代舊物料，以達(dá)到提高質(zhì)量,降低成本之目的.采購(gòu)部門經(jīng)常與市場(chǎng)打交道,能夠了解市場(chǎng)變化趨勢(shì),從而將市場(chǎng)信息反饋給公司決策層,促

2、進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng). 第一節(jié)采購(gòu)的含義與類型商品采購(gòu)是指為保證銷售需要，通過(guò)等價(jià)交換方式取商品資源的一系列活動(dòng),包括：確定需求、發(fā)掘貨源、選擇供應(yīng)商、交易條件的談判、簽發(fā)購(gòu)貨合同、督促供應(yīng)商、處理糾紛等。這一切差不多上由連鎖企業(yè)的商品采購(gòu)部來(lái)完成的。2。3.商品采購(gòu)治理的要緊工作商品采購(gòu)是銷售實(shí)現(xiàn)的前提,其治理工作包括:(1)數(shù)據(jù)治理：測(cè)定各商品的銷售量及銷售金額，并區(qū)分暢銷品與滯銷品;計(jì)算商品周轉(zhuǎn)率，周轉(zhuǎn)率二平均銷售額平均存貨額，平均存貨額=（期初存貨額+期末存貨額）2；計(jì)算交叉比率,交叉比率二周轉(zhuǎn)率毛利率，通常以每月或每季為計(jì)算期。（)調(diào)查與分析:研究商品的市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)及供求狀況；價(jià)格及成

3、本分析;開(kāi)拓新貨源，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品;自制、定牌監(jiān)制或買人的決斷;總代理、總經(jīng)銷業(yè)務(wù)的可行性分析；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貨源及渠道調(diào)查與分析、店鋪不、商品不、供貨商不排行榜分析。(3）采購(gòu)業(yè)務(wù):查核門店申購(gòu)單；發(fā)出或征集報(bào)價(jià)單;分析報(bào)價(jià);選擇供貨商，決定采購(gòu)量、交貨期、運(yùn)輸方式、合約種類及細(xì)則;采購(gòu)業(yè)務(wù)監(jiān)控；收貨及查核;查檢發(fā)票及批準(zhǔn)付款給保險(xiǎn)公司或供貨商索賠。(4）存貨治理:存貨分類；決定各類商品的最高存貨量、最低存貨量及安全存量;建立存貨目錄；處理過(guò)量及有問(wèn)題存貨。()品質(zhì)治理:定期與不定期檢查配送中心及門店商品的質(zhì)量,向有關(guān)人員介紹商品知識(shí)，協(xié)同做好商品治理工作。()滯銷品淘汰。（7)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。()廠商治

4、理。(9)制定標(biāo)準(zhǔn)及考核:制定及補(bǔ)充采購(gòu)手冊(cè)；協(xié)助有關(guān)部門對(duì)采購(gòu)業(yè)績(jī)及采購(gòu)人員進(jìn)行考評(píng)。（0)向高層決策部門匯報(bào)等。第四節(jié)超市采購(gòu)的治理商品采購(gòu)是銷售實(shí)現(xiàn)的前提，其治理工作包括:(1)數(shù)據(jù)治理：測(cè)定各商品的銷售量及銷售金額，并區(qū)分暢銷品與滯銷品；計(jì)算商品周轉(zhuǎn)率,周轉(zhuǎn)率二平均銷售額平均存貨額，平均存貨額=(期初存貨額+期末存貨額)；計(jì)算交叉比率,交叉比率二周轉(zhuǎn)率毛利率，通常以每月或每季為計(jì)算期。(2）調(diào)查與分析:研究商品的市場(chǎng)價(jià)格走勢(shì)及供求狀況；價(jià)格及成本分析；開(kāi)拓新貨源，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；自制、定牌監(jiān)制或買人的決斷;總代理、總經(jīng)銷業(yè)務(wù)的可行性分析;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貨源及渠道調(diào)查與分析、店鋪不、商品不、供貨商

5、不排行榜分析。(3)采購(gòu)業(yè)務(wù):查核門店申購(gòu)單；發(fā)出或征集報(bào)價(jià)單;分析報(bào)價(jià)；選擇供貨商，決定采購(gòu)量、交貨期、運(yùn)輸方式、合約種類及細(xì)則;采購(gòu)業(yè)務(wù)監(jiān)控;收貨及查核;查檢發(fā)票及批準(zhǔn)付款給保險(xiǎn)公司或供貨商索賠。(4)存貨治理：存貨分類；決定各類商品的最高存貨量、最低存貨量及安全存量；建立存貨目錄；處理過(guò)量及有問(wèn)題存貨。()品質(zhì)治理:定期與不定期檢查配送中心及門店商品的質(zhì)量，向有關(guān)人員介紹商品知識(shí)，協(xié)同做好商品治理工作。()滯銷品淘汰。()新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。(8)廠商治理。(9)制定標(biāo)準(zhǔn)及考核：制定及補(bǔ)充采購(gòu)手冊(cè);協(xié)助有關(guān)部門對(duì)采購(gòu)業(yè)績(jī)及采購(gòu)人員進(jìn)行考評(píng)。(0)向高層決策部門匯報(bào)等。1、國(guó)外連鎖超市采購(gòu)的現(xiàn)狀分

6、析 國(guó)外連鎖超市企業(yè)的采購(gòu)治理差不多上基于供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上的采購(gòu)治理，在實(shí)行中央采購(gòu)制度的前提下,建立自己的采購(gòu)體系。在普遍實(shí)行總部中央采購(gòu)之外，還推行一系列標(biāo)準(zhǔn)化的治理,如供應(yīng)商準(zhǔn)入的標(biāo)準(zhǔn)制度,采購(gòu)業(yè)務(wù)過(guò)程分段化標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu),接待供貨商的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)刻制度等。 （1)日本卡斯美超市的采購(gòu)治理問(wèn)題分析日本卡斯美目前擁有0家超級(jí)市場(chǎng),年銷售額約為180億日元，折合人民幣12億元,經(jīng)營(yíng)品種約為1.2萬(wàn)種?？ㄋ姑揽偛控?fù)責(zé)商品采購(gòu)業(yè)務(wù)的部門被稱為商品部，商品部以商品的進(jìn)貨、開(kāi)發(fā)和治理為中心,其職能包括起草進(jìn)貨和銷售打算、負(fù)責(zé)商品開(kāi)發(fā)、制品開(kāi)發(fā)、渠道開(kāi)發(fā)。 1）商品部?jī)?nèi)部設(shè)11個(gè)部門,設(shè)立的原則是依照其在經(jīng)營(yíng)額中的

7、比重。目前卡斯美鮮魚(yú)部的銷售額約占15,鮮肉部約占12,果蔬部約占14。 2）確定商品分類 開(kāi)辦超市,首先要做的工作確實(shí)是決定賣什么商品，即把商品的大分類、中分類及小分類確定下來(lái)，這就要依照當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平、消費(fèi)適應(yīng)來(lái)確定商品分類。由于各地區(qū)生活適應(yīng)的差不，各地超市的商品分類表也不相同。比如講南方地區(qū)由于天氣炎熱，飲料可作為一個(gè)大類來(lái)經(jīng)營(yíng)。在商品的經(jīng)營(yíng)和治理上，卡斯美有一套依照自家的理解而設(shè)定的分類框架。通常的做法是,按照使用者的用途或POS（時(shí)刻、場(chǎng)所、動(dòng)機(jī)、生活方式）設(shè)定商品分類。分類框架設(shè)定好后，再篩選、找尋應(yīng)備齊的具體商品品種，最后建立起自己的MD體系(商品體系）。 日本超級(jí)市場(chǎng)的商品分

8、類框架一般設(shè)定為5個(gè)梯度（五段分位法）,即部門、品群、小分類、品種、品目。依照當(dāng)?shù)貙?shí)際編制出的商品分類表是推行標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容之一，作用極大。一是界定所經(jīng)營(yíng)的商品范圍，二是便于對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)按商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。做商品分類后，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)也同時(shí)對(duì)賣場(chǎng)進(jìn)行分類治理,分析銷售額、毛利率、損耗率、費(fèi)用額、客單價(jià)、賣場(chǎng)銷售效率、周轉(zhuǎn)天數(shù)的變更。 3)確定大眾品和有用品 依照業(yè)態(tài)理論,超市經(jīng)營(yíng)居民日常生活需要的食品和日用品，也確實(shí)是高消耗、高周轉(zhuǎn)的大眾品和有用品。大眾品不是指廉價(jià)的商品，而是一般老百姓日常生活要吃或要用的東西。有用品是指用完了還要周而復(fù)始地去購(gòu)買的東西。 )確定商品棚割表，確定小分類的適當(dāng)規(guī)模 在確

9、定商品陳列面時(shí),卡斯美首先從理論上認(rèn)為，商品陳列的貨架越多、展示越充分，所實(shí)現(xiàn)的銷售額也就越大。然而擺放多少貨架總有個(gè)度,什么是適當(dāng)規(guī)模、各個(gè)小類引進(jìn)多少個(gè)名目、擺在多少個(gè)貨架上最出效益呢?并沒(méi)有現(xiàn)成的計(jì)算方法，需要采購(gòu)員對(duì)每個(gè)小類的陳列面與銷售額進(jìn)行對(duì)比、分析。確定各個(gè)小分類的適當(dāng)規(guī)模的原則是：要滿足一般老百姓生活需求的品目數(shù)的0%；了解其他商場(chǎng)各個(gè)小分類的布局情況；容易陳列,方便顧客選擇購(gòu)買。 其次，卡斯美還十分注重商品陳列面治理。在采購(gòu)員的職責(zé)中，貨架治理必須細(xì)致到對(duì)各個(gè)小分類的貨架陳列進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)出來(lái)的貨架陳列圖樣稱為商品棚割表。商品棚割表規(guī)定了陳列格式:用幾層隔板及隔板的尺寸,懸掛

10、陳列時(shí)用多長(zhǎng)的掛鉤及使用數(shù)量；規(guī)定了每一種商品的售價(jià)、陳列位置、排面數(shù)及陳列量。使用這種標(biāo)準(zhǔn)化的商品棚割表能夠?qū)⒖偛康纳唐凡呗载瀼氐矫恳粋€(gè)店鋪，使整個(gè)連鎖系統(tǒng)的商品營(yíng)運(yùn)容易操縱,關(guān)于季節(jié)性變動(dòng)修正及新品的增加、滯銷品的刪減等工作,執(zhí)行起來(lái)效率比較高。 在卡斯美，商品棚割表運(yùn)用得特不廣泛，幾乎每家連鎖店的每個(gè)店鋪都有商品棚割表,它是治理操縱商品最差不多的工具。因此一個(gè)店在開(kāi)設(shè)之前,會(huì)首先把商品棚割表規(guī)劃好，再進(jìn)行一切硬件的設(shè)置與進(jìn)貨陳列。 5)新產(chǎn)品的導(dǎo)入 在日本,廠商推出新品有固定的日期,一般是春、秋兩季各1次。每年年初,日本大廠商召開(kāi)新產(chǎn)品公布會(huì)，各商業(yè)單位采購(gòu)員到那兒去看，對(duì)感興趣的新品就

11、會(huì)索取資料。在導(dǎo)入新品的時(shí)候,先要把舊的商品砍掉。由于計(jì)算機(jī)程序比較完備,第一次導(dǎo)入新品時(shí),為了幸免風(fēng)險(xiǎn)，一般采購(gòu)員在商品底賬上敲進(jìn)一個(gè)記號(hào),先選擇標(biāo)準(zhǔn)店鋪進(jìn)行試銷,作堆頭陳列，統(tǒng)計(jì)每天的顧客量、銷售額、計(jì)算PI(現(xiàn)貨)值。試銷一星期,如賣況較好可引進(jìn)，其陳列面數(shù)的安排可與老產(chǎn)品進(jìn)行類比做出,如賣況不行就不再引進(jìn)。在電視上做廣告的新品要比不人更快地導(dǎo)入。 6)老產(chǎn)品的淘汰 在卡斯美，老產(chǎn)品的淘汰也是采購(gòu)員的職責(zé)之一。當(dāng)有新品引進(jìn)時(shí)必先淘汰老產(chǎn)品,否則貨架上的商品品目就會(huì)越來(lái)越多，而陳列面會(huì)越來(lái)越少,銷售額就會(huì)下降。 淘汰老產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)要緊是依據(jù)銷售額。采購(gòu)員依照計(jì)算機(jī)系統(tǒng)提供的小分類銷售報(bào)表、商

12、品銷售額排序、商品銷售量排序、ABC分析、部門治理表等資料,能夠特不精確地淘汰掉那些賣況差的品目。 卡斯美的采購(gòu)治理是現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)和經(jīng)營(yíng)方式下的一種治理模式,是現(xiàn)代零售治理模式的重要標(biāo)志之一。與傳統(tǒng)的商業(yè)治理方式相比，這種操作方式使采購(gòu)職能大大擴(kuò)展，工作方法和治理手段的技術(shù)含量大大提高。 （) 沃爾瑪采購(gòu)治理分析 美國(guó)沃爾瑪是世界上最大的商業(yè)零售企業(yè)，19年全球銷售總額達(dá)到1650億美元,在世界00強(qiáng)中排名第二,僅次于美國(guó)通用汽車公司。001年,沃爾瑪公司銷售總額達(dá)到17億美元,超過(guò)了通用汽車公司，在全球500強(qiáng)排名中首次躍居第一,成為世界最強(qiáng)的企業(yè)。沃爾瑪現(xiàn)在在全球擁有400余家連鎖店，1多

13、萬(wàn)名職員。在22年月最新美國(guó)福布斯全球富豪排行榜中,沃爾瑪有五位家族成員占據(jù)了前10名的位置,他們的財(cái)寶總和達(dá)到102億美元。 ）進(jìn)展連鎖經(jīng)營(yíng)，用新的經(jīng)營(yíng)組織形式改造傳統(tǒng)商業(yè) 沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃爾頓,950年在美國(guó)阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)開(kāi)辦了店名“5美分”的廉價(jià)商店，只是當(dāng)?shù)匾患颐灰?jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)。16年,沃爾瑪公司開(kāi)辦了第一家連鎖商店，970年建立起第一家配送中心,走上了快速進(jìn)展之路。截至00年4月5日,該公司在國(guó)內(nèi)外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實(shí)行直營(yíng)連鎖。 公司總部實(shí)行扁平結(jié)構(gòu)的治理體制,下設(shè)四個(gè)事業(yè)部,分不治理著購(gòu)物廣

14、場(chǎng)(含折扣店）、山姆會(huì)員店、國(guó)際業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)。兩個(gè)商店治理事業(yè)部,通過(guò)事業(yè)部總裁、區(qū)域總裁、區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理四個(gè)層次,直接對(duì)店鋪的選址、開(kāi)辦、進(jìn)貨、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、促銷、培訓(xùn)、廣告、公關(guān)等各項(xiàng)事務(wù)進(jìn)行治理。店鋪銷售的所有商品，除了部分生鮮食品考慮到保鮮的要求,由店鋪在附近自行采購(gòu)?fù)?，全部要由事業(yè)部的采購(gòu)部門統(tǒng)一采購(gòu),物流部門統(tǒng)一配送。這種連鎖經(jīng)營(yíng)的模式，使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。 第一,沃爾瑪公司與生產(chǎn)企業(yè)直接掛鉤,集中采購(gòu)、配送,既減少了中間環(huán)節(jié),又降低了進(jìn)貨成本。因此沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)銷售的商品，比其他商店的同類商品一般要廉價(jià)10左右。 第二，供應(yīng)商把商品送到配送中心后,公司

15、的檢驗(yàn)部門運(yùn)用多種技術(shù)手段,對(duì)商品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格檢驗(yàn)，防止假冒偽劣商品進(jìn)入商店,阻礙整個(gè)公司聲譽(yù)。 第三，沃爾瑪公司的商店治理部門通過(guò)對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)進(jìn)行不間斷的分析研究,及時(shí)提出經(jīng)營(yíng)模式和銷售策略，從而使得整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)治理始終保持較高水平,在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。 第四,沃爾瑪公司除了通過(guò)訂貨的方式，向生產(chǎn)企業(yè)反饋市場(chǎng)和消費(fèi)信息以外,還不斷開(kāi)發(fā)公司自有品牌。這種做法不僅直接指導(dǎo)生產(chǎn)者調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量,而且由于自有品牌的市場(chǎng)獨(dú)占性，也使得沃爾瑪公司獲得了較其他商品更高的利潤(rùn)。)推進(jìn)現(xiàn)代物流配送，用高新技術(shù)改造傳統(tǒng)商業(yè) 190年，沃爾瑪公司在其總部所在地建立了第一個(gè)配送中心。目前，該公司已建立

16、62個(gè)配送中心,為全球400多個(gè)店鋪提供配送服務(wù)。沃爾瑪公司共有六種形式的配送中心：一是“干貨”配送中心。二是食品配送中心,包括不易變質(zhì)的飲料、易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。三是山姆會(huì)員店配送中心，它批零結(jié)合,因?yàn)橛械臅?huì)員是小零售商。四是服裝配送中心，不直接送貨到店,而是分送到其他配送中心。五是進(jìn)口商店配送中心,為整個(gè)公司服務(wù)，要緊作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià),再依照要貨情況送往其他配送中心。六是退貨配送中心,接收店鋪因各種緣故退回的商品,其中一部分退給供應(yīng)商,一部分送往折扣商店,一部分就地處理，其收益要緊來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。 為了滿足美國(guó)

17、國(guó)內(nèi)3000多個(gè)連鎖店的配送需要,沃爾瑪公司每年的運(yùn)輸總量達(dá)到77.5億箱，總行6.5億公里。合理調(diào)度如此規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷售治理,離不開(kāi)高科技的手段。沃爾瑪公司為此專門建立了世界第一流的電腦治理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)。公司總部的計(jì)算機(jī)操縱中心是一座貌似體育館的龐然大物，全球400多個(gè)店鋪的銷售、訂貨、庫(kù)存情況，能夠隨時(shí)調(diào)出查閱。公司同休斯公司合作,發(fā)射了專用衛(wèi)星,用于全球店鋪的信息傳送與運(yùn)輸車輛的定位及聯(lián)絡(luò)。公司550輛運(yùn)輸卡車,全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置,裝載什么物資,目的地是什么地點(diǎn)，總部一目了然，能夠合理安排運(yùn)量和路程,最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力,幸免白

18、費(fèi)，降低成本,提高效率。 沃爾瑪實(shí)行進(jìn)銷分離的體制,總部采購(gòu)部由若干個(gè)人負(fù)責(zé)所有分店商品的采購(gòu),而分店是一個(gè)純粹的賣場(chǎng)。沃爾瑪已舍棄了系列化原則,發(fā)覺(jué)一個(gè)商店 80的銷售額通常由20%的商品制造，稱之為“0/20”原則。采購(gòu)員的任務(wù)之一確實(shí)是經(jīng)常分析這20%中的商品是什么,然后把它采購(gòu)進(jìn)來(lái)。新品購(gòu)進(jìn)以后，采購(gòu)員要注意顧客及商店?duì)I運(yùn)回應(yīng)，依照不同情況,增加有需求的品種,同時(shí)剔除表現(xiàn)不行的商品。對(duì)供應(yīng)商提供服務(wù)，這是沃爾瑪要處理好的第二個(gè)外部關(guān)系-第一是與顧客的關(guān)系.。盡管在訂單上盡量爭(zhēng)取低價(jià)位,但強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同進(jìn)展。對(duì)職員要求廉潔老實(shí)，每位職員進(jìn)入公司時(shí)都要簽一份廉潔老實(shí)聲明,以后還要經(jīng)常進(jìn)行

19、廉潔老實(shí)培訓(xùn)，特不是要求采購(gòu)員一定要老實(shí)，客戶請(qǐng)吃、禮品、紅包一概不能同意,內(nèi)部設(shè)有調(diào)查員,專門調(diào)查采購(gòu)員與供應(yīng)商的關(guān)系，對(duì)采購(gòu)員一般半年調(diào)換一下業(yè)務(wù)范圍。 公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過(guò)共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的 ED 條形碼系統(tǒng)、相同的庫(kù)存治理系統(tǒng)、相同的會(huì)員治理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng),如此的系統(tǒng)能便于從一家商店了解全球商店的資料。電腦系統(tǒng)不僅方便了統(tǒng)一治理，也給采購(gòu)員、商店職員以及供應(yīng)商帶來(lái)了專門大的方便。 3)重視企業(yè)文化,用良好的企業(yè)機(jī)制改造傳統(tǒng)商業(yè)沃爾瑪公司盡管僅有39年的歷史，但一直特不重視企業(yè)文化的作用，充分發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)形成企業(yè)良好機(jī)制的促進(jìn)和

20、保障作用，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓為公司制定了三條座右銘:“顧客是上帝”、“尊重每一個(gè)職員”、“每天追求卓越”。這也能夠講是沃爾瑪企業(yè)文化的精華。 沃爾瑪公司重視對(duì)職員的精神鼓舞，總部和各個(gè)商店的櫥窗中,都懸掛著先進(jìn)職員的照片。公司還對(duì)特不優(yōu)秀的治理人員,授予“山姆沃爾頓企業(yè)家”的稱號(hào)。沃爾瑪公司商店經(jīng)理收入同該店的銷售業(yè)績(jī)直接掛鉤,業(yè)績(jī)好的能夠超過(guò)區(qū)域經(jīng)理的收入。區(qū)域經(jīng)理以上的治理人員,年薪同整個(gè)公司的業(yè)績(jī)掛鉤,工作特不出色的還有獎(jiǎng)金和股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。這種收入分配機(jī)制,既使得業(yè)績(jī)好的店鋪經(jīng)理收入能夠超過(guò)高層治理人員，又保證了高層治理人員收入在總體上高于基層治理者,有利于

21、調(diào)動(dòng)各個(gè)層次職員的積極性。 每家沃爾瑪商店,都貼有“天天平價(jià)”的大標(biāo)語(yǔ)。為保證其出售的商品價(jià)格,始終低于其它商店的同類商品價(jià)格，沃爾瑪每周五、六上午，都進(jìn)行治理人員會(huì)議,研究商品的庫(kù)存及價(jià)格變動(dòng)情況。只要某一商品在其它商店標(biāo)價(jià)低于本公司價(jià)格，就立即決定降價(jià)，并通過(guò)衛(wèi)星送到公司所屬各家商店,以確保其價(jià)格水平永久最低。在實(shí)施低價(jià)格戰(zhàn)略過(guò)程中，沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品策略、采購(gòu)與庫(kù)存治理等方面，有許多獨(dú)特之處。 目標(biāo)市場(chǎng)定位于中產(chǎn)階級(jí)和低收入階層。沃爾瑪?shù)慕ǖ暝瓌t,是把店開(kāi)在美國(guó)內(nèi)陸各州002000人的小鎮(zhèn)上，顧客是占美國(guó)人口大多數(shù)的中產(chǎn)階級(jí)和低收入階層。 滿足家庭需要的產(chǎn)品策略。沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的商品齊全

22、，凡是家庭所需物品，幾乎都能在其商店買到,從服飾、布匹、藥品、玩具、日常生活用品、家用電器、珠寶、化妝品,到汽車配件、小型游艇等,一應(yīng)俱全。其營(yíng)業(yè)面積比一般超市面積略大一些,平均約占地.5萬(wàn)平方米,能保證每個(gè)商店的銷售量達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，從而降低部分固定成本。低成本、高效率的采購(gòu)與庫(kù)存治理。為降低進(jìn)貨成本，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨,而且采購(gòu)員想盡方法把本來(lái)較低的批發(fā)價(jià)再降低一些。公司在全國(guó)設(shè)立了多個(gè)配送中心,都離沃爾瑪網(wǎng)點(diǎn)不到一天的路程。公司總部的電腦與這些配送中心及所有商店聯(lián)網(wǎng)，每家商店付款臺(tái)上的激光掃描器，對(duì)售出的每件商品都自動(dòng)記錄。當(dāng)某一商品庫(kù)存減少到需采購(gòu)數(shù)量時(shí)，電腦自動(dòng)發(fā)出信號(hào)，商店及時(shí)自動(dòng)

23、向總部發(fā)出進(jìn)貨訂單?？偛吭诮拥竭M(jìn)貨訂單的36小時(shí)內(nèi),就將商品送到商店貨架上。 沃爾瑪不存在一般零售商與制造商之間那種熱忱的關(guān)系,絕對(duì)站在消費(fèi)者采購(gòu)代理的立場(chǎng)上,苛刻地選擇供應(yīng)商，堅(jiān)韌地討價(jià)還價(jià)。沃爾瑪不搞回扣,不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨,一切沃爾瑪都會(huì)自己料理，但要得到最低價(jià)。 因?yàn)槲譅柆斢袔浊Ъ疑痰?因此一次進(jìn)貨批量專門大，能夠從廠家拿到較低的進(jìn)貨價(jià)格,其在國(guó)外又有龐大的銷售網(wǎng)，采購(gòu)的商品除在國(guó)內(nèi)銷售外，還出口到國(guó)外進(jìn)入其銷售網(wǎng)絡(luò)，廠家自然情愿再作讓利。 沃爾瑪多為買斷商品,對(duì)名優(yōu)產(chǎn)品低價(jià)買斷,大量購(gòu)入，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)中保持良好的信譽(yù)。及時(shí)清算的方式，生產(chǎn)廠家風(fēng)險(xiǎn)降低，資金回籠快，自

24、然樂(lè)于同意商品成交時(shí)的合理殺價(jià)。而這種買斷必定是建立在零售商對(duì)顧客有效需求的精確分析與預(yù)測(cè)之上，即零售商必須直接面對(duì)顧客。 沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)中還十分崇尚節(jié)約,公司立下規(guī)矩,辦公費(fèi)用只占營(yíng)業(yè)額的,包括總公司和地區(qū)經(jīng)理的薪水、辦公室的開(kāi)支,以及配送中心和電腦系統(tǒng)的巨額投入。 “作為顧客的代理，提供適合他們需要的商品，并以盡可能低的價(jià)格出售。”這確實(shí)是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)理念。山姆沃爾頓認(rèn)為:“每一次我們白費(fèi)一塊鈔票，就等于讓顧客從口袋內(nèi)多掏一塊鈔票，而每一次我們替顧客多省一塊鈔票,就等于在競(jìng)爭(zhēng)中向前邁進(jìn)一步”。沃爾瑪?shù)慕?jīng)理戴維格拉斯認(rèn)為：“本公司廉價(jià)質(zhì)高的商品確實(shí)是最好的廣告”。 2、我國(guó)連鎖超市采購(gòu)的現(xiàn)狀分

25、析 國(guó)內(nèi)連鎖超市經(jīng)歷了201002年的高速門店擴(kuò)展期之后，現(xiàn)在這幾年面對(duì)的是一系列急劇擴(kuò)張后的進(jìn)展問(wèn)題:其中包括如何滿足異地采購(gòu)，如何降低自己的物流成本,門店的商品周轉(zhuǎn)率在下降，企業(yè)缺貨率在上升,人員外流嚴(yán)峻,如何留住自己的中高層治理人員,如何樣將自己的門店由一個(gè)地區(qū)品牌打造成為全國(guó)品牌，如何樣去面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),這是中國(guó)連鎖超市面臨的進(jìn)展問(wèn)題。什么緣故我們的企業(yè)發(fā)生了規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題其中最要緊的是問(wèn)題之一是我們的采購(gòu)成本太高。 隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息化的進(jìn)展,信息技術(shù)將傳統(tǒng)超市業(yè)態(tài)的進(jìn)展帶入了一個(gè)前所未有的高速增長(zhǎng)期,連鎖經(jīng)營(yíng)面臨經(jīng)營(yíng)觀念及經(jīng)營(yíng)體制的一場(chǎng)變革。國(guó)內(nèi)連鎖超市通過(guò)對(duì)

26、供應(yīng)鏈的整合，較往常大大地降低了超市的運(yùn)營(yíng)成本,特不是對(duì)供應(yīng)鏈上各外部環(huán)節(jié)的合作，降低了連鎖超市的溝通成本，具體直接體現(xiàn)在大大地降低了連鎖超市的采購(gòu)成本，提高了毛利貢獻(xiàn)率。其中供應(yīng)鏈應(yīng)包括各流通鏈、價(jià)值鏈，它的業(yè)務(wù)內(nèi)容要緊包括：物流治理、服務(wù)治理、銷售業(yè)務(wù)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)算。如圖-1所示。 圖1-1采購(gòu)治理業(yè)務(wù)圖 從上圖可知,現(xiàn)代超市業(yè)向顧客出售的是信息+服務(wù)商品。當(dāng)前,以信息技術(shù)為主導(dǎo)的新經(jīng)濟(jì)正沖擊著傳統(tǒng)的零售企業(yè),以連鎖經(jīng)營(yíng)為契機(jī)、信息化為手段的企業(yè)正進(jìn)行全面的轉(zhuǎn)變。企業(yè)治理模式正從傳統(tǒng)的治理模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅貎?nèi)部業(yè)務(wù)的治理,企業(yè)價(jià)值觀也從謀求獲利的增長(zhǎng)（企業(yè)利潤(rùn)最大化)到謀求投資價(jià)值的增長(zhǎng)

27、（企業(yè)價(jià)值最大化)?；谝陨线@些經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)環(huán)境的變化,國(guó)內(nèi)超市連鎖經(jīng)營(yíng)的采購(gòu)治理,必須做到以下兩點(diǎn)： 首先,采購(gòu)與賣場(chǎng)的職責(zé)分工。采購(gòu)與賣場(chǎng)的職責(zé)分工實(shí)質(zhì)上是供配貨中心與門店的職責(zé)界定。連鎖總部、供配貨中心、門店是一個(gè)有機(jī)整體?？偛堪聪到y(tǒng)化、集權(quán)化原則形成利潤(rùn)治理中心。門店按簡(jiǎn)單化、方位化、標(biāo)準(zhǔn)化形成銷售成本中心。連鎖總部按照決策、指揮、組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)分不行使職權(quán),總部與各門店在行政、治理工作上是治理與被治理的關(guān)系,服從與被服從的層級(jí)關(guān)系。門店是銷售實(shí)體，負(fù)責(zé)商品實(shí)物治理、人員勞資治理、現(xiàn)場(chǎng)安全治理及促銷治理。采購(gòu)治理中心與門店是業(yè)務(wù)指導(dǎo)與銷售服務(wù)關(guān)系，代表總部行使“中央采購(gòu)集權(quán)”。 其

28、次，中央采購(gòu)后的日常工作治理在連鎖經(jīng)營(yíng)體系中，明確了買手與賣手即供配貨中心與門店的職責(zé)以后,供配貨中心必須有一整套嚴(yán)密的采購(gòu)治理制度,其中包括銷售預(yù)測(cè)、采購(gòu)、驗(yàn)收、存儲(chǔ)、物流、銷售實(shí)績(jī)等串聯(lián)性的經(jīng)營(yíng)治理。 以下以A企業(yè)為例介紹一下國(guó)內(nèi)連鎖超市采購(gòu)進(jìn)展的現(xiàn)狀。 A企業(yè)是國(guó)內(nèi)最大的現(xiàn)代流通企業(yè)之一,通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng)，其進(jìn)展的特不快,在過(guò)去的三個(gè)年頭當(dāng)中，銷售額增長(zhǎng)率都在70%以上,比連鎖百?gòu)?qiáng)還要快20%多,到02年銷售突破了50個(gè)億,擁有350家連鎖店，進(jìn)入中國(guó)企業(yè)50強(qiáng)的中等水平，這一切講明連鎖超市進(jìn)展的速度是特不快的。 A企業(yè)的采購(gòu)體系有以下特點(diǎn)、： 一是統(tǒng)一采購(gòu)，A企業(yè)建立了中央集權(quán)的采購(gòu)制度。

29、實(shí)行采購(gòu)與賣場(chǎng)分離。A企業(yè)的采購(gòu)職責(zé)包括確定和進(jìn)展公司的采購(gòu)策略、經(jīng)營(yíng)范圍概念、廣告概念、價(jià)格策略概念；規(guī)劃和編制策略性的關(guān)鍵打算指標(biāo)(如：營(yíng)業(yè)額、庫(kù)存、進(jìn)銷價(jià)格、利潤(rùn)率、供貨商治理的各項(xiàng)操縱指標(biāo)）；策劃廣告并跟蹤廣告銷售效果；商場(chǎng)促銷策劃、設(shè)計(jì)。其中采購(gòu)人員有采購(gòu)進(jìn)貨權(quán)、定價(jià)權(quán)、商品陳列配置權(quán)、新品種的開(kāi)發(fā)引進(jìn)權(quán)、不適銷商品的淘汰權(quán)、簽定進(jìn)貨合同和終止合同的權(quán)力。 A企業(yè)的采購(gòu)權(quán)集中在總部，隨著連鎖超市規(guī)模的擴(kuò)大,對(duì)供應(yīng)商訂貨量也將逐漸增加,采購(gòu)量的增加,又使A企業(yè)得到較大的采購(gòu)折扣，從而降低了采購(gòu)成本,提高了對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力。其次,以EC為主體,推行品類治理。品類治理是采購(gòu)治理開(kāi)始的重要

30、環(huán)節(jié)。CR（ffcintCosmeesnse） 核心是要求供應(yīng)商與零售商要共同關(guān)注消費(fèi)者的需求。EC的主體內(nèi)容是品類治理和四大效率策略（品牌優(yōu)化、促銷推廣、庫(kù)存補(bǔ)充治理、品種組合),其中品類治理的目標(biāo)確實(shí)是零售商和供應(yīng)商共同參與治理的商品品類的過(guò)程。A企業(yè)連鎖超市確實(shí)是以EC為主體,積極推進(jìn)品類治理,以品類進(jìn)行品牌優(yōu)化、以品類為基礎(chǔ)制定采購(gòu)的需求打算、制定采購(gòu)補(bǔ)貨治理等各方面都取得了專門好的成效,提高了單位面積的產(chǎn)出。 再次,日常采購(gòu)治理。A企業(yè)連鎖超市采納PS、單品銷售和I治理,如此能夠把連鎖超市各店的每天銷售數(shù)據(jù)通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)傳到總部并進(jìn)行商品分析，這是A企業(yè)采購(gòu)治理的源頭。顧客在連鎖店里

31、的購(gòu)買狀況（即客單情況）充分講明了顧客對(duì)商品的選擇,A企業(yè)把它歸納到對(duì)商品的采購(gòu)。企業(yè)通過(guò)對(duì)POS機(jī)記錄的數(shù)據(jù)進(jìn)行分門不類地分析來(lái)指導(dǎo)A企業(yè)的采購(gòu)。通過(guò)對(duì)暢銷、滯銷品、庫(kù)存異常狀況進(jìn)行分析,得出哪些是暢銷商品、哪些是滯銷商品，那些有庫(kù)存異?，F(xiàn)象,從而進(jìn)行商品的淘汰換代分析,排名后5的商品就要下架，進(jìn)行淘汰,然后再引進(jìn)新的商品，這是企業(yè)對(duì)商品的分析定位。 另外，明白了這些采購(gòu)信息之后,企業(yè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行訂貨，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)進(jìn)行商品訂貨，他對(duì)配送中心發(fā)出訂貨的指令,配送中心通過(guò)庫(kù)存調(diào)動(dòng)，整車向店鋪去配送。同樣，A企業(yè)對(duì)供應(yīng)商發(fā)出補(bǔ)貨和采購(gòu)的信息,這是基于互聯(lián)網(wǎng)的電腦系統(tǒng),如此A企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)傳輸

32、網(wǎng)絡(luò)化，內(nèi)部辦公的無(wú)紙化。 第四,第三方物流。統(tǒng)一配送,通過(guò)與第三方物流合作，降低了物流成本，提高了整個(gè)商業(yè)利潤(rùn)。國(guó)內(nèi)的連鎖超市規(guī)模相關(guān)于國(guó)外大型連鎖超市而言還比較小，假如建立自己的物流配送中心,不僅耗資巨大,各連鎖分店難以分?jǐn)傒^高的物流成本，因此國(guó)內(nèi)的連鎖超市大都采納第三物流來(lái)解決商品的配送問(wèn)題。同時(shí)專業(yè)化程度集中于核心業(yè)務(wù),也確實(shí)是集中于采購(gòu)、做零售業(yè)務(wù)。那么,把物流、商品配送、商品治理托付給第三方有利于連鎖超市集中自己的優(yōu)勢(shì)。 A企業(yè)的店鋪通過(guò)銷售分析，依照銷售情況發(fā)出各分店的訂貨指令，然后到配送中心（第三方物流）。A企業(yè)有一個(gè)物流部通過(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與配送中心結(jié)合起來(lái),由配送中心完成對(duì)各店

33、的商品配送。A企業(yè)通過(guò)兩年多的運(yùn)作,不僅降低了運(yùn)作成本、而且商品的保證率、收貨的準(zhǔn)確性、店鋪的快速反應(yīng)程度、庫(kù)存治理周轉(zhuǎn)率等都各項(xiàng)指標(biāo)都有了顯著地提高。 第五,在采購(gòu)環(huán)節(jié)中A企業(yè)對(duì)供應(yīng)商實(shí)行定期評(píng)價(jià)考核,內(nèi)容包括價(jià)格提供水平,反應(yīng)程度、送貨、到貨的及時(shí)性、促銷的手段、商品質(zhì)量的信譽(yù)度等幾個(gè)指標(biāo)。 隨著A企業(yè)的采購(gòu)量增加、規(guī)模的增加,超市采購(gòu)機(jī)構(gòu)要求那些供應(yīng)商的效率、供應(yīng)商的能力要更多提升。實(shí)際上，連鎖末端或者是零售業(yè)的進(jìn)展，一定要求上游的供應(yīng)商、上游的生產(chǎn)商要以大規(guī)模來(lái)適應(yīng)，小的供應(yīng)商、當(dāng)年拿著一個(gè)皮包就能夠跑到超市來(lái)做生意的供應(yīng)商，慢慢都會(huì)被淘汰。最后,以高效率、規(guī)模大的供應(yīng)商來(lái)適應(yīng)高效率、

34、規(guī)模大的零售商,使超市的供應(yīng)鏈能夠更加有效。這確實(shí)是生產(chǎn)力,也確實(shí)是什么緣故大型連鎖超市能夠使社會(huì)生產(chǎn)率提高，確實(shí)是因?yàn)樗拐麄€(gè)供應(yīng)鏈的效率提高了，能夠淘汰弱者，增強(qiáng)和強(qiáng)者的合作，越做越強(qiáng)。 最后，確實(shí)是A企業(yè)自由品牌的開(kāi)發(fā)和供應(yīng)商的協(xié)同。隨著零售商的規(guī)模越大,專門多環(huán)節(jié)都要對(duì)市場(chǎng)了解，如此企業(yè)會(huì)找一些供應(yīng)商下訂單，來(lái)做自有品牌的開(kāi)發(fā)，這也是必定趨勢(shì)，在國(guó)際連鎖巨頭當(dāng)中,其自有品牌占到25-0%,這些產(chǎn)品是他們自己提出來(lái)讓生產(chǎn)商直接給他們加工的，如此的價(jià)格專門有競(jìng)爭(zhēng)力,利潤(rùn)也專門高,這是一個(gè)必定趨勢(shì)。因?yàn)橹笇?dǎo)市場(chǎng)的就會(huì)掌握整個(gè)流通環(huán)節(jié)供應(yīng)鏈的操縱權(quán)。一開(kāi)始A企業(yè)自有品牌是專門少，但隨著規(guī)模的增

35、大，他會(huì)加強(qiáng)自有品牌產(chǎn)品和供應(yīng)商的合作,找那些能夠有一定規(guī)模的供應(yīng)商和他們一起協(xié)同，共同生產(chǎn)、共同進(jìn)展,來(lái)響應(yīng)消費(fèi)者的需求，來(lái)做大的供應(yīng)鏈，才能夠把整個(gè)供應(yīng)鏈做得更加有效，使A企業(yè)整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)率能夠有效的提高。 3、國(guó)內(nèi)連鎖超市采購(gòu)的趨勢(shì) 連鎖超市企業(yè)為獵取更多的利潤(rùn)或保持較高的競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)施成本降低戰(zhàn)略是首選。但隨著其規(guī)模的擴(kuò)大，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，以往被忽略的采購(gòu)部門對(duì)成本降低帶來(lái)的作用越來(lái)越明顯。在20世紀(jì)年代，企業(yè)普遍選擇降低采購(gòu)價(jià)格的方式來(lái)進(jìn)行。而到了20世紀(jì)90年代,這種方式差不多上被客戶與供應(yīng)商之間的協(xié)作降低成本(雙贏）的方式所取代。企業(yè)采購(gòu)成本降低的戰(zhàn)略不僅僅體現(xiàn)在采購(gòu)商品的價(jià)格上,而是

36、從采購(gòu)部門組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定、商品引進(jìn)的打算、品類治理、陳列治理到基于此的補(bǔ)貨、配送和庫(kù)存治理。這就需要采購(gòu)成本降低戰(zhàn)略的參與者不僅僅是單個(gè)的連鎖超市企業(yè),而且還包括與連鎖超市企業(yè)直接相關(guān)的關(guān)鍵供應(yīng)商。只有他們共同合作,才能尋求成本降低的機(jī)會(huì),以達(dá)到“雙贏”的結(jié)果。 ）從連鎖超市采購(gòu)的戰(zhàn)略角度上分析： 由于連鎖超市企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，國(guó)內(nèi)連鎖超市的規(guī)模相對(duì)比較小，跨地區(qū)或同一地區(qū)的各連鎖超市會(huì)組成采購(gòu)聯(lián)盟，用聯(lián)合的采購(gòu)力量來(lái)提高連鎖商業(yè)企業(yè)對(duì)上游供應(yīng)商的議價(jià)能力。采取這種方式采購(gòu)聯(lián)盟的多個(gè)企業(yè),在不改變各自企業(yè)性質(zhì)的前提下大伙兒共享連鎖經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的資源,共同降低商品采購(gòu)成本。 至于國(guó)內(nèi)的一批中小型零

37、售企業(yè)也差不多陸續(xù)成長(zhǎng)起來(lái)，正在將自己原來(lái)的單店或者一級(jí)的治理模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榉值?，區(qū)域，總部的二級(jí)或者治理架構(gòu)的治理體系，以便于適應(yīng)企業(yè)的跨區(qū)域的不斷進(jìn)展。 2)從連鎖超市企業(yè)的采購(gòu)體系來(lái)分析 一個(gè)方面：進(jìn)展自有品牌商品是連鎖超市企業(yè)的一個(gè)進(jìn)展方向。同時(shí),自有品牌在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該如何運(yùn)作，如何樣與自己經(jīng)營(yíng)的其他商品進(jìn)行配合銷售，其效益應(yīng)該如何考核,如何推廣銷售是連鎖超市企業(yè)所關(guān)注的。在2003年國(guó)內(nèi)的眾多采購(gòu)大會(huì)上，中外零售企業(yè)都在試圖跨過(guò)經(jīng)銷商,直接與制造企業(yè)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系和定做自有品牌的產(chǎn)品。這些方法在操作的過(guò)程中是否可行以及之間所需要調(diào)整的問(wèn)題成為其關(guān)鍵。 第二方面，連鎖超市企業(yè)的采購(gòu)體系應(yīng)當(dāng)

38、如何考核,采購(gòu)系統(tǒng)如何適應(yīng)企業(yè)品類治理的進(jìn)展方向,其結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)假如調(diào)整,其崗位職責(zé)和權(quán)利的變化是什么樣的呢？采購(gòu)員是不是只是負(fù)責(zé)零售企業(yè)商品的談判,商品策略的制定、商品的門店布局、商品的考核體系應(yīng)當(dāng)如何樣建立，這些在今后顯得至關(guān)重要,連鎖零售企業(yè)日益發(fā)覺(jué)其內(nèi)部核心競(jìng)爭(zhēng)能力才是企業(yè)成功的關(guān)鍵，優(yōu)化采購(gòu)體系是提高競(jìng)爭(zhēng)力的全然。 第三個(gè)方面是連鎖超市企業(yè)加強(qiáng)對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品的產(chǎn)品質(zhì)量以及關(guān)于制造企業(yè)和供應(yīng)商的資格考察，能力評(píng)估是連鎖超市采購(gòu)治理的重點(diǎn)之一。例如家樂(lè)福的茅臺(tái)酒事件使得大伙兒對(duì)大型超市的采購(gòu)渠道和供應(yīng)商的評(píng)估考察的工作產(chǎn)生了懷疑，同時(shí)也對(duì)自己企業(yè)的現(xiàn)狀產(chǎn)生了質(zhì)疑。)從信息系統(tǒng)開(kāi)發(fā)方面來(lái)分析國(guó)內(nèi)的

39、大型零售企業(yè)一方面是忙于關(guān)于下屬各個(gè)子公司和兼并公司的信息系統(tǒng)的整合和數(shù)據(jù)的集中,怎么講如此才能將不同的企業(yè)真正的融合在一起。否則只是會(huì)計(jì)報(bào)表的合并,是不能起到兼并中小企業(yè),擴(kuò)大采購(gòu)規(guī)模,獵取經(jīng)營(yíng)效益的目的。 而另外一個(gè)方面,隨著以北京長(zhǎng)益,富基，上海海鼎,廣東融通為代表的大型商業(yè)軟件企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)的不斷成熟，進(jìn)銷存系統(tǒng)差不多被大部分的零售企業(yè)所使用,而如何治理供應(yīng)商和零售商之間的供應(yīng)鏈信息差不多成為今后的進(jìn)展主流,現(xiàn)在，差不多有一批大型零售企業(yè)將企業(yè)的訂貨數(shù)據(jù),結(jié)算數(shù)據(jù),庫(kù)存數(shù)據(jù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)與供應(yīng)商共享，如此大大的提高了供需雙方的工作效率，使得零售企業(yè)的部分治理流程更加完善和規(guī)范。第二章超

40、市采購(gòu)模式與組織第一節(jié)超市采購(gòu)模式概述商品采購(gòu)制度的選擇連鎖企業(yè)的采購(gòu)制度一般可分為中央采購(gòu)、授權(quán)采購(gòu)及有限授權(quán)采購(gòu)。其中中央采購(gòu)即統(tǒng)一采購(gòu)的應(yīng)占采購(gòu)商品總量的7以上，其余部分可由門店自行采購(gòu),以保持其靈活性和各自的特色。中央采購(gòu)的商品，可先運(yùn)至配送中心,再由配送中心按時(shí)按量發(fā)送門店，或就近由廠家直接送往商店。中央采購(gòu)能夠以量制價(jià)，壓低進(jìn)貨價(jià)格,還能夠降低購(gòu)貨成本,減少費(fèi)用開(kāi)支，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。目前，國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)應(yīng)努力完善治理,提高共同采購(gòu)的比率。因此，適當(dāng)?shù)亟o門店一定的自采權(quán)也是必要的，如鮮活食品、區(qū)域特色商品等，但必須嚴(yán)格操縱其范圍,有的商品可提供供貨商目錄供門店選擇。在選擇采購(gòu)制度的時(shí)

41、候，要注意以下幾個(gè)要點(diǎn):（)堅(jiān)決不移地采納中央采購(gòu)制，如連鎖公司剛組建,中央采購(gòu)總部還一時(shí)無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),必須規(guī)定中央采購(gòu)總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)刻表。（)對(duì)連鎖店總部授權(quán)的采購(gòu)制度的選擇，一般規(guī)定只有在中央采購(gòu)總部正在籌建之中無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),門店可自行采購(gòu),但要有一個(gè)終止的時(shí)刻表，同時(shí)與中央采購(gòu)總部正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)刻表相一致。（3）連鎖店總部有限授權(quán)的采購(gòu)制度，如無(wú)專門需要，一般不予選擇。不能迫于下屬們要求自行采購(gòu)權(quán)下放的壓力，而無(wú)原則地做比例性的有限下商品采購(gòu)的要緊指標(biāo)對(duì)采購(gòu)的操縱除了采購(gòu)打算的操縱外,還有與供應(yīng)商進(jìn)行交易的制度打算(供應(yīng)商文件），采購(gòu)組織機(jī)構(gòu)操縱和采購(gòu)程序操縱。但在日常具體的采購(gòu)業(yè)務(wù)

42、活動(dòng)中，還必須建立考核采購(gòu)人員的指標(biāo)體系對(duì)采購(gòu)進(jìn)行細(xì)化的操縱。采購(gòu)考核指標(biāo)體系一般可由以下指標(biāo)所組成。 l、銷售額指標(biāo)。銷售額指標(biāo)要細(xì)分為人類商品指標(biāo)、中分類商品指標(biāo)、小分類商品指標(biāo)及一些特不的單品項(xiàng)商品指標(biāo)。應(yīng)依照不同的業(yè)志模式中商品銷售的特點(diǎn)來(lái)制定分類的商品銷售額指標(biāo)比例值。 2、商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)。 商品結(jié)構(gòu)指標(biāo)是為了體現(xiàn)業(yè)態(tài)特征和滿足目標(biāo)顧客需求度的考核指標(biāo)：如依照對(duì)一些便利店連鎖公司的商品結(jié)構(gòu)發(fā)覺(jué),反映便利店業(yè)態(tài)特征的便利性商品只占8%,公司自有品牌商品占互2，其他商品則高達(dá)8O。為了改變這種商品結(jié)構(gòu)，就要從指標(biāo)上提高便利性商品和自有商品的比重,并進(jìn)行考核,通過(guò)指標(biāo)的制定和考核可同時(shí)達(dá)到兩

43、個(gè)效果。第一,在經(jīng)營(yíng)的商品上業(yè)態(tài)特征更明顯。第二,高毛利的自有品牌商品比重上升,從而增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。3、毛利率指標(biāo)。依照超級(jí)市場(chǎng)品種訂價(jià)的特征,毛利率指標(biāo)首先是確定一個(gè)綜合毛利率的指標(biāo)，那個(gè)指標(biāo)的要求是反映超市的業(yè)態(tài)特征操縱住毛利率,然后分解綜合毛利率指標(biāo),制定比例不同的類不商品的毛利率指標(biāo)并進(jìn)行考核。毛利率指標(biāo)對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)人員考核的動(dòng)身點(diǎn)是,讓低毛利商品類采購(gòu)人員通過(guò)合理操縱訂單量加快商品周轉(zhuǎn)，擴(kuò)大毛利率,并通過(guò)與供應(yīng)商談判加大促銷力度擴(kuò)人銷售量，增大供應(yīng)商給予折扣率,擴(kuò)大毛利額率。對(duì)高毛利率商品類的采購(gòu)人員,促使其優(yōu)化商品品牌結(jié)構(gòu)做運(yùn)氣牌商品銷售量，或通過(guò)促銷做大銷售量擴(kuò)大毛利率，要

44、明白一個(gè)道理,超市毛利率的增加,專門重要一個(gè)途徑確實(shí)是通過(guò)促銷做大銷售量,然后從供應(yīng)商手中取得能提高毛利率的折扣率。 、庫(kù)存商品周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)。這一指標(biāo)要緊是考核配送中心庫(kù)存商品和門店存貨的平均周轉(zhuǎn)天數(shù)。通過(guò)這一指標(biāo)能夠考核采購(gòu)業(yè)務(wù)人員是否依照店鋪商品的營(yíng)銷情況，合理地操縱庫(kù)存，及是否合理地確定了訂貨數(shù)量。 5、門店訂貨商品到位率指標(biāo)。那個(gè)指標(biāo)一般不能低于%，最好是OO%。那個(gè)指標(biāo)考核的是,門店向總部配送中心訂貨的商品與配送中心庫(kù)存商品可供配的接口比例。那個(gè)指標(biāo)的考核在排除總部的其他部門的工作因素后或?qū)ｉT緣故外，要緊落實(shí)在商品采購(gòu)人員身上。到位率低就意味著門店缺貨率高，必須嚴(yán)格考核。 6、配送商

45、品的銷售率指標(biāo)。門店的商品結(jié)構(gòu)、布局與陳列量差不多上由采購(gòu)業(yè)務(wù)部制定的，假如配送到門店的商品銷售率沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)，可能是商品結(jié)構(gòu)、商品布局和陳列量不臺(tái)理。對(duì)一些實(shí)行總部自動(dòng)配送的公司來(lái)講,假如配送商品銷售率低,可能還關(guān)系到對(duì)商品最高與最低陳列量的上下限是否合理。 7、商品有效銷售發(fā)生率指標(biāo)。在超市市場(chǎng)中有的商品周轉(zhuǎn)率專門低,但為了滿足消費(fèi)者一次性購(gòu)足的需要和選擇性需要,這些商品又不得不備，但假如庫(kù)存預(yù)備的不臺(tái)理?yè)p失就專門大。商品有效銷售發(fā)生率確實(shí)是考核配送中心檔案商品（檔案目錄)在門店P(guān)OS機(jī)中的銷售發(fā)生率。如低于一定的發(fā)生率，講明一些商品為無(wú)效備貨,必須從目錄中刪除出去并進(jìn)行庫(kù)存清理。8、新商

46、品引進(jìn)率指標(biāo)。為了保證各種不同業(yè)態(tài)模式超級(jí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力,必須在商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新.使用新商品引進(jìn)率指標(biāo)確實(shí)是考核采購(gòu)人員的創(chuàng)新能力,對(duì)新的供應(yīng)商和新商品的開(kāi)發(fā)能力,那個(gè)指標(biāo)一般可依照業(yè)態(tài)的不間而分不設(shè)計(jì)。如便利店的顧客是新的消費(fèi)潮流的制造者和追隨者,其新商品的引進(jìn)力度就要大，一般一年可達(dá)6-O%。當(dāng)一年的引進(jìn)比例確定后,要落實(shí)到每一個(gè)月，當(dāng)月完不成下一個(gè)月必須補(bǔ)上。如年引進(jìn)新商品比率為6O。每月則為5，如當(dāng)月完成3%，則下月必須達(dá)到7。9、商品淘汰率指標(biāo)。由于門店的賣場(chǎng)面積有限,又由于必須不斷更新結(jié)構(gòu),當(dāng)新商品按照考核指標(biāo)不斷引進(jìn)時(shí)，就必須制定商品的淘汰率指標(biāo)，一般商品淘汰率指標(biāo)可比

47、新商品引進(jìn)率指標(biāo)低10%左右,即每月低1%左右。 10、通道利潤(rùn)指標(biāo)。連鎖企業(yè)向供應(yīng)商收取一定的通道費(fèi)用只要是合理的確實(shí)是同意的,但不能超過(guò)一定的限度，以致破壞了供商關(guān)系,偏離了連鎖經(jīng)營(yíng)的正確方向?？陀^而言,在超市之間價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)之下，商品毛利率越來(lái)越低，在消化了營(yíng)運(yùn)費(fèi)用之后，利潤(rùn)趨向于零也不是不可能的,由此，通道利潤(rùn)就成為一些連鎖超市公司的要緊利潤(rùn)來(lái)源，這種狀況在一些超市競(jìng)爭(zhēng)激烈的地區(qū)差不多發(fā)生。一般通道利潤(rùn)可表現(xiàn)為進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，上架費(fèi),專架費(fèi),促銷費(fèi)等，對(duì)采購(gòu)人員考核的通道利潤(rùn)指標(biāo)不應(yīng)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中占專門大比例。否則會(huì)把方向領(lǐng)偏，通道利潤(rùn)指標(biāo)應(yīng)更多體現(xiàn)在采購(gòu)合同與交易條件之中。第三章商品采購(gòu)打

48、算與決策第一節(jié) 商品采購(gòu)打算那么，我們應(yīng)當(dāng)怎在最初的國(guó)內(nèi)的超市，商品的條碼率不足0%,大部分商品都需要門店二次貼店內(nèi)條碼進(jìn)行銷售,而現(xiàn)在超市的商品條形碼化水平差不多大大提高,然而我們會(huì)發(fā)覺(jué),僅僅有效的使用POS所得到的銷售資料是不夠的,還要配合另一個(gè)系統(tǒng),叫做OT系統(tǒng)，所謂TB，原文是指Opn-to-By,中文譯為采購(gòu)的限額或者采購(gòu)打算系統(tǒng)，其定義是在給定時(shí)期（國(guó)外通是一個(gè)月）內(nèi)打算采購(gòu)額與采購(gòu)員承諾購(gòu)買款項(xiàng)之間的差額,它代表采購(gòu)員留待當(dāng)月購(gòu)買的數(shù)量,同時(shí)隨每次購(gòu)買的數(shù)量的上升而下降。假如要想要適度規(guī)劃采購(gòu)金額，連鎖零售企業(yè)在面對(duì)商品的采購(gòu)過(guò)程時(shí)就只好用猜了,換言之，OB能夠依照預(yù)估營(yíng)業(yè)額和資

49、金以及商品的周轉(zhuǎn)率,關(guān)心任何規(guī)模的零售業(yè)者預(yù)測(cè)以后2個(gè)月中,每項(xiàng)商品的每月采購(gòu)打算。透過(guò)OB 業(yè)者能夠輕易得到最重要的治理信息,適時(shí)掌握所有商品的正確庫(kù)存數(shù)量，幸免因?yàn)閹?kù)存過(guò)大,周轉(zhuǎn)率太低而造成損失。 TB打算的好處是將日常的采購(gòu)打算變得更加有章可循，排除了采購(gòu)下達(dá)訂單的盲目和混亂,剔除了采購(gòu)數(shù)量過(guò)大過(guò)多的現(xiàn)象,有效的減少門店的降價(jià)行為,進(jìn)一步保障了連鎖零售企業(yè)的盈利水平，使零售企業(yè)獲得更多的利益。 如此講來(lái)到底應(yīng)該采納PO依舊OTB呢?依照專家的建議是，假如想把治理工作做好,不妨同時(shí)使用S與OB,透過(guò)POS的數(shù)據(jù)能夠充實(shí)OTB,進(jìn)而嚴(yán)密操縱進(jìn)出貨,提高貨品與現(xiàn)金的流通速度。么制定自己的OTB

50、打算呢？ 首先,企業(yè)要做好自己企業(yè)的商品需求的預(yù)測(cè)和預(yù)算,那個(gè)要緊是關(guān)于采購(gòu)和門店的金額的操縱。整個(gè)OB打算的核心事實(shí)上確實(shí)是關(guān)于金額的操縱。如何使企業(yè)的采購(gòu)成本有效,高效。而關(guān)于采購(gòu)金額的操縱就意味著要打算和監(jiān)控整個(gè)零售企業(yè)的存貨的投資。這一點(diǎn)在目前的有些省份的大型連鎖企業(yè)差不多在進(jìn)行打算使用,因?yàn)橐粋€(gè)成熟的連鎖零售企業(yè)的采購(gòu)系統(tǒng)將會(huì)逐步擺脫商品的代銷制度,逐步延邊為商品的帳期采購(gòu)模式。如此的方式不僅有利于零售企業(yè)關(guān)于自己的庫(kù)存的合理調(diào)配,更有利于供應(yīng)商的生產(chǎn)水平的提高。連鎖零售企業(yè)在制定OTB打算的步驟是如此的(如圖)： 在我們?nèi)粘５倪B鎖零售治理中治理操縱單位（ontrolunis)中能夠

51、分為常分為部門,大類，中分類,小分類四個(gè)級(jí)不。設(shè)定操縱單位將關(guān)系到自己今后采購(gòu)治理的精細(xì)化程度,例如:假如我們?cè)谌粘Ｖ卫碇兄皇敲靼啄骋粋€(gè)部門的銷售額比去年同時(shí)期上升了20%，然而不明白某些中分類或者小分類的情況的變化，那樣將關(guān)于我們的日常的品類治理會(huì)產(chǎn)生一些苦惱，尤其是一些商品品種比較多的門店,分析銷售數(shù)據(jù)更是一個(gè)相對(duì)比較困難的情況。然而我們也應(yīng)當(dāng)依照自己的門店和企業(yè)的自身實(shí)力來(lái)決定企業(yè)的操縱單位。例如,一家連鎖零售企業(yè)擁有100家門店,他的治理操縱單位是到中分類，而自己的中分類共有100個(gè),那么它每個(gè)OB的打算周期將要處理100100即100張采購(gòu)打算,那個(gè)數(shù)據(jù)量關(guān)于一般的連鎖零售企業(yè)是沒(méi)有

52、方法完成了，這也就形成了原本是為了治理方便，反而將自己的日常治理困在了數(shù)據(jù)之中,豈不舍本求末了,因此這一個(gè)步驟將會(huì)阻礙到我們的OTB的工作量。在美國(guó)，最廣泛的世界分類只是劃分到部門，然而依照目前的國(guó)內(nèi)連鎖零售行業(yè)的進(jìn)展情況和計(jì)算機(jī)軟件和硬件行業(yè)的進(jìn)展,建議能治理到中分類，如此就能夠是企業(yè)的治理者評(píng)價(jià)每一個(gè)中分類商品或者采購(gòu)員業(yè)績(jī)情況。 在明確了自己企業(yè)的治理操縱單位之后,零售企業(yè)的工作是制定銷售預(yù)測(cè)（sls feasting）。銷售預(yù)測(cè)的治理范圍包括了整個(gè)連鎖零售企業(yè),各個(gè)商品部門以及商品類不。在任何商業(yè)財(cái)務(wù)打算程序中最重要的步驟應(yīng)是精確的銷售預(yù)測(cè),因其對(duì)后繼步驟的阻礙,對(duì)以后銷售的錯(cuò)誤可能會(huì)

53、導(dǎo)致整個(gè)過(guò)程發(fā)生偏差。大型零售公司范圍和部門范圍的銷售額通暢使用統(tǒng)計(jì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，包括趨勢(shì)分析法,時(shí)刻序列分析法，以及多元回歸分析法,而通暢的小型零售企業(yè)專門少采納這些技術(shù)，他們更多的依靠推測(cè)可能，即基于經(jīng)驗(yàn)的推測(cè)。為了制定合理準(zhǔn)確的OTB打算,獲得更準(zhǔn)確的銷售可能值，有些企業(yè)會(huì)使用月銷售指數(shù)(mntly sals index）,他的計(jì)算方式如下： 月銷售指數(shù)本月的實(shí)際的銷售額月平均銷售額100 例如,某企業(yè)200年度,5月銷售額為250元，000年全年銷售額為300元，那么平均的月銷售額為300，5月的銷售指數(shù)為250/30001003,這就意味著月份的銷售指數(shù)為83,低于平均的月銷售額。 然后

54、就能夠依照次年的銷售打算,用月平均打算額乘以每月的銷售指數(shù)即為次年的銷售打算額。如:200年年度銷售打算為4200元,那么月平均打算銷售額為500元，200年度月的銷售指數(shù)00805元。 然而銷售預(yù)測(cè)的月銷售指數(shù)的問(wèn)題上,存在陰歷和公歷的偏差，由于國(guó)外的節(jié)假日是用公歷計(jì)算,方便計(jì)算，而國(guó)內(nèi)同時(shí)存在國(guó)際假日和年俗假日。在制定每個(gè)月的銷售打算上要考慮加入這一部分的因素阻礙,將農(nóng)歷的節(jié)日的增長(zhǎng)指數(shù)加入當(dāng)月的銷售打算中。 在零售企業(yè)制定了銷售預(yù)額之后，企業(yè)就應(yīng)當(dāng)計(jì)算自己的打算庫(kù)存水平。存貨必須足以滿足銷售預(yù)期的需要,并保留余地。打算存貨水平的技術(shù)有差不多庫(kù)存法,百分比差異法，周供貨法及存銷比率法。 在

55、選擇計(jì)算存貨水平的方法上能夠參考一下建議： .當(dāng)自己的門店的一年中存貨周轉(zhuǎn)率較低或者銷售變動(dòng)異常時(shí)，適合采納差不多庫(kù)存法(bas stok method），計(jì)算方式如下： 差不多庫(kù)存（售價(jià)計(jì)算）=月平均庫(kù)存（售價(jià)計(jì)算)月平均銷售額 月初打算存貨水平打算月銷售額差不多庫(kù)存 2當(dāng)年庫(kù)存銷售周轉(zhuǎn)率超過(guò)6次或者相對(duì)穩(wěn)定的時(shí)候，推舉使用百分比差異法(ercena vaiaton etod）,因?yàn)樗拇蛩阍露却尕浉咏谠缕骄怠?月初打算存貨水平(售價(jià)計(jì)算）=打算月平均庫(kù)存(售價(jià)計(jì)算)(1可能該月銷售額/可能月平均銷售額)/ 周供貨法的計(jì)算基礎(chǔ)是假設(shè)儲(chǔ)備的存貨與銷售額成銷售額成正比。 月初打算存貨水平（

56、售價(jià)計(jì)算)=可能的平均周銷售額存貨的周數(shù) 4即零售商希望保持庫(kù)存與銷售額成一個(gè)專門的比率。 月初打算存貨水平（售價(jià)計(jì)算）=可能銷售額預(yù)期庫(kù)存與銷售比率 下面我們的工作是公司預(yù)期零售的扣減額(reail reductns）。在我們?nèi)粘５闹卫砉ぷ髦薪?jīng)常會(huì)面對(duì)一些問(wèn)題使期初存貨加采購(gòu)額同銷售額加期末存貨之間存在一定的差額，那個(gè)確實(shí)是我們打算中應(yīng)當(dāng)注意的扣項(xiàng)。這種打算的扣減額包括了一些預(yù)期的折扣(因?yàn)榇黉N商品的降價(jià)）,其它折扣(對(duì)會(huì)員或者VIP的減價(jià)額)以及庫(kù)存的短缺（因?yàn)槭Ц`,損壞,以及其它工作失誤造成的差異)。 打算扣減額=（期初存貨打算采購(gòu)額)(打算銷售額+期末存貨)而這些正常的打算扣減額的估算

57、通常有以下的一些標(biāo)準(zhǔn):1.以往打算扣減額的經(jīng)驗(yàn);2同類零售商的降價(jià)資料；.公司政策的變化；4商品從一個(gè)預(yù)算期到另一個(gè)預(yù)算期的結(jié)轉(zhuǎn);.價(jià)格趨勢(shì);6.庫(kù)存短缺趨勢(shì)。 在確定了以上的各項(xiàng)工作后，就能夠進(jìn)入下一項(xiàng)工作,即打算采購(gòu)額，也確實(shí)是TB系統(tǒng)的核心工作,它的計(jì)算方式如下: 打算采購(gòu)額(售價(jià)計(jì)算)=本期打算采購(gòu)額本期打算扣減額打算期末存貨-期初存貨 采購(gòu)限額的最大作用在于它能夠確保零售商在現(xiàn)有庫(kù)存與打算銷售額之間保持一種確定關(guān)系，從而幸免采購(gòu)過(guò)多和不足，另一方面還能使公司調(diào)整商品采購(gòu)額以反映銷售降價(jià)等的變化。從某些戰(zhàn)略角度看，零售商盡可能長(zhǎng)的保留至少一個(gè)小額的采購(gòu)限額是可取的。這使公司能夠利用專門

58、交易，采購(gòu)新推出的產(chǎn)品并補(bǔ)充差不多出售的商品,由于低估需求(過(guò)低的銷售預(yù)測(cè)）,又是必須打破采購(gòu)限額的限制。 因此最終我們依舊關(guān)注我們的OTB打算的實(shí)際效果,零售企業(yè)最終關(guān)注的依舊整個(gè)OTB打算的獲利能力,因而必須考慮預(yù)期的凈銷售額,零售營(yíng)業(yè)費(fèi)用，利潤(rùn)以及在給商品定價(jià)時(shí)候的零售扣減額： 要求的初始加價(jià)率=(打算的銷售費(fèi)用打算利潤(rùn)+打算扣減額）/(打算凈銷售額打算扣減額） 現(xiàn)在所得到的要求的初始加價(jià)率確實(shí)是整個(gè)公司加價(jià)率的平均值，只要公司的平均加價(jià)得以維持，個(gè)不商品依照需求和其它因素定價(jià)。 使用的注意事項(xiàng) 在使用OTB打算的時(shí)候,我們有專門多注意事項(xiàng):其一,是什么使你總是處于“超打算”的不良局面呢

59、? 在日常工作中,零售企業(yè)的買手會(huì)發(fā)覺(jué)自己的訂單又在超OB打罷了。那么我們應(yīng)當(dāng)如何去擺脫這種不良的局面呢？ 產(chǎn)生“超打算”的最常見(jiàn)的一些緣故是：（1）和銷售打算相比銷售額萎縮;（2）采購(gòu)量超出打算;(3)供應(yīng)商提早發(fā)貨。“超打算”的狀況能夠分為短期和長(zhǎng)期兩種，短期是指30天以內(nèi)就能夠解決的，長(zhǎng)期是超出60天才能解決的問(wèn)題。看一下類不商品打算，研究過(guò)去及現(xiàn)在的財(cái)政經(jīng)營(yíng)狀況以及以后的預(yù)算，1，過(guò)去幾個(gè)月的銷售趨勢(shì)以及上一年的銷售狀態(tài)如何?2,查看以下每月的定購(gòu)和打算的采購(gòu)相對(duì)比。如何評(píng)估以后類不打算的銷售? 改變局面的步驟， 1以后的銷售打算是否過(guò)于樂(lè)觀呢？ 因?yàn)槎ㄙ?gòu)基于這些可能，因此對(duì)以后的銷售

60、可能應(yīng)該持有現(xiàn)實(shí)的態(tài)度,看一看今年和過(guò)去三個(gè)月的銷售趨勢(shì),調(diào)整打算時(shí)候,將以后的打算銷售額調(diào)整到保守的數(shù)額，更靠近你的銷售趨勢(shì),同時(shí)也應(yīng)在你的可能中包括以后月份可能采納的促銷手段，新商品推介，特不活動(dòng)和促銷。 2.商品是否采購(gòu)過(guò)多,是否將以后采購(gòu)的商品放在下個(gè)月采購(gòu)? 每個(gè)人都難免遇到對(duì)新商品的銷售前景的預(yù)測(cè)過(guò)高而購(gòu)買過(guò)量的情況，重要的害死要每天總攬全局,幸免發(fā)生大的庫(kù)存問(wèn)題。假如庫(kù)存過(guò)大,抓住取消或者收回訂單的機(jī)會(huì)，同時(shí)應(yīng)該根絕具體情況,和供應(yīng)商一起共同努力,次阿用退貨或者降價(jià)以刺激銷售或者減少庫(kù)存。千萬(wàn)不要停止基礎(chǔ)商品的正常補(bǔ)貨,我們保證每天向會(huì)員提供100%的庫(kù)存，即使再我們發(fā)覺(jué)自己庫(kù)存