東阿阿膠集團有ERP經(jīng)典案例

1、 PAGE 148“一把手”心痛 東阿阿膠膠山東東阿阿阿膠集團有有限責任公公司是經(jīng)過過山東聊城城市政府批批準，于11997年年5月成立立的國有獨獨資公司。集團核心心企業(yè)東阿阿阿膠股份份有限公司司是全國最最大的阿膠膠生產(chǎn)企業(yè)業(yè)，19996年成為為上市公司司，20001年，東東阿阿膠進進入全國110家最具具發(fā)展?jié)摿αΦ纳鲜泄局小?在制藥行業(yè)業(yè)，東阿阿阿膠聲名赫赫赫，但鮮鮮為人知的的是，在企企業(yè)信息化化方面，東東阿阿膠同同樣十分出出色。也許許，和聯(lián)想想、海爾等等企業(yè)相比比，東阿阿阿膠并非杰杰出，但最最令人難以以置信的卻卻是其環(huán)境境: 偏僻僻落后的小小城、貧窮窮樸實的人人群當你翻翻山越嶺來來到山

2、東省省聊城市東東阿縣東阿阿阿膠所在在地時，看看著那些來來來往往的的人們，你你無論如何何也不會想想到他們與與先進的信信息化有什什么關(guān)系。 經(jīng)過信息產(chǎn)產(chǎn)業(yè)部、山山東省經(jīng)貿(mào)貿(mào)委、山東東省軟件行行業(yè)協(xié)會有有關(guān)領(lǐng)導及及專家的嚴嚴格驗收，本本報“經(jīng)典”課題組最最終決定將將東阿ERRP案例選選入“中國企業(yè)業(yè)信息化具具有推廣價價值的500個案例”之列。 案例故事 東阿董事長長劉維是在在取消另外外一些重要要安排后接接受了記者者的采訪。劉說，具具體負責東東阿ERPP的是章總總和信息中中心主任沈沈渴望，他他想和記者者朋友多聊聊聊,是為為了表明東東阿的“一把手”對信息化化十分重視視，另一方方面，他還還覺得，如如果他不

3、說說說，東阿阿的信息化化建設(shè)根本本描述不到到位。 企業(yè)的發(fā)展展不能遷就就 為什么這樣樣說？因為為東阿人認認識到，如如果沒有一一支高素質(zhì)質(zhì)的管理隊隊伍，再先先進的ERRP也只能能是空中樓樓閣。信息息化是管理理條理之后后的事物，沒沒有適應(yīng)EERP的現(xiàn)現(xiàn)代管理體體系，東阿阿上ERPP是一種極極大的浪費費?；蛘哒f說，規(guī)范的的管理、高高素質(zhì)的人人才儲備是是實施ERRP的“許可證”，在沒有有起碼資格格和許可的的條件下，EERP對企企業(yè)只能產(chǎn)產(chǎn)生破壞力力。 這將意味著著，決策管管理層面實實際上對EERP承擔擔著巨大的的責任，否否則，東阿阿將與ERRP無緣。20000年年底，也也就是東阿阿ERP準準備正式上上

4、線的時候候，東阿阿阿膠集團董董事長劉維維感到十分分苦惱: 他將不得得不說服數(shù)數(shù)十名跟隨隨他多年，并并為東阿立立下汗馬功功勞的老員員工提前退退休。 劉維的眼前前常常浮現(xiàn)現(xiàn)出那些老老人的影子子，多年來來，他們忠忠心耿耿、任勞任怨怨。而令劉劉維不得不不狠下心來來的是，這這些元老雖雖然“功勞”不小，但但是文化程程度底，接接受新知識識的能力差差，隨著企企業(yè)管理水水平的提高高，層次、素質(zhì)都無無法跟進。公司要求求每個人都都要學會使使用電腦，以以便適應(yīng)無無紙辦公，不不學會不準準上崗，很很多老員工工感到力不不從心，有有很強的抵抵觸情緒。 “市場競爭爭越來越激激烈，企業(yè)業(yè)管理效率率越來越高高，不使用用新手段，不不

5、掌握新知知識就無法法生存。誰誰希望東阿阿在一夜間間崩潰？不不希望就得得想辦法，就就要忍得一一時之痛?！眲⒕S想，東東阿的老人人們內(nèi)心一一定有障礙礙，可是，企企業(yè)的發(fā)展展不能遷就就這些因素素，否則，EERP就沒沒有上的必必要，就算算上了也是是一堆廢鐵鐵。 說不出來的的滋味 于是，劉維維開始私下下做工作。他將自己己代表公司司的想法一一拋出，接接受談話的的人就問: 我犯了了什么錯誤誤？劉維回回答：你沒沒有犯錯誤誤，但是你你已經(jīng)無法法勝任你現(xiàn)現(xiàn)在的工作作了?，F(xiàn)在在和從前不不一樣了，并并不是只有有犯錯誤才才下去。他他和所有擬擬定提前退退休的人員員交談過，談?wù)劦竭^去與與將來，彼彼此常常淚淚流滿面。 劉維對老

6、人人們說，現(xiàn)現(xiàn)在退休，公公司給9萬萬元的補貼貼，并拿著著退休的工工資。真正正到了退休休的時候，按按照國家的的規(guī)定享受受退休的一一切政策。但是，現(xiàn)現(xiàn)在不愿退退休，以后后就享受不不到公司補補貼的政策策了。 劉維拍著一一位中層干干部的肩意意味深長地地說，形勢勢逼迫我們們要競爭，你你歲數(shù)大了了，知識陳陳舊了，要要參與中層層競爭，肯肯定競爭不不上，就算算讓你做，你你也吃不消消。你當工工人，現(xiàn)在在行，5年年以后就干干不動了，所所以，公司司一定要替替你們考慮慮實際問題題。 令劉維萬分分感動的是是，出于對對東阿未來來的考慮，這這些“元老”們最終平平靜地接受受了他的建建議設(shè)備處處長說，他他有技術(shù)，出出去帶幾個個

7、人一定能能養(yǎng)活自己己; 人事事處長說，他他可以賣驢驢皮。當時時，劉維心心里有一種種說不出來來的滋味。 “一到年底底，大家心心里就直打打鼓，有壓壓力，也會會有一些震震蕩。沒有有辦法，我我們引入了了ERP系系統(tǒng)，我們們的工作一一定要適應(yīng)應(yīng)這個變化化。”讓昔日一一起打江山山的伙伴提提前退休，劉劉維不是沒沒有猶豫過過，有時候候思來想去去，徹夜無無眠。藕斷斷絲連的情情誼和企業(yè)業(yè)的未來發(fā)發(fā)展真是一一對艱難的的抉擇最終，劉劉維揮淚選選擇了后者者。劉維斬斬釘截鐵地地對記者說說: 地處處偏僻落后后地區(qū)的東東阿，希望望盡量符合合現(xiàn)代企業(yè)業(yè)的要求。這也是東東阿能夠有有今天的原原因。東阿阿要上ERRP，必須須先解決這

8、這些問題。 精確測試 據(jù)介紹，東東阿的每一一個崗位都都是經(jīng)過精精確測試而而非領(lǐng)導商商量的。一一個人一天天做多少事事情都會有有專人測試試、計算，然然后按照標標準原則進進行評估。比如，按按照高效率率的要求，一一個人完成成一天的工工作量只需需5小時而而非8小時時，就必須須找到3小小時相近業(yè)業(yè)務(wù)的工作作量加上去去。有時候候，主持評評估的管理理人員在會會上提出，某某些崗位還還需要精確確測算，降降低成本、提高效率率，這些建建議經(jīng)常遭遭到劉維的的反對。“我反而成成了阻力”，劉維說說，他不忍忍心那樣做做。 有人說東阿阿人待人接接物冷淡，比比如，不管管誰來視察察，東阿除除了一兩個個專人陪同同，其他工工作人員很很

9、少抬頭，因因為“沒有時間間抬頭，稍稍微停頓兩兩秒鐘，手手頭的東西西就從流水水線上過去去了”，在東阿阿，除了劉劉維有時間間看看報紙紙了解經(jīng)濟濟大勢外，其其他工作人人員在8小小時內(nèi)幾乎乎抽不出時時間聊天。埋頭忙自自己的事情情已經(jīng)成為為東阿人的的習慣。 “管理細致致、精確是是東阿的特特色”，劉維說說，19552年建廠廠，地處欠欠發(fā)達地區(qū)區(qū)的東阿22000年年完成銷售售收入4.33億元元，實現(xiàn)利利稅1.6626億元元，今年被被評為全國國上市公司司最具發(fā)展展?jié)摿Φ?10強企業(yè)業(yè)之一靠的的就是科學學、精確的的管理機制制，以及實實現(xiàn)這種管管理機制的的工具ERRP。 東阿決定上上ERP實實際上是出出于進一步步

10、發(fā)展的需需求，劉維維說，東阿阿面對激烈烈的市場競競爭，沒有有一套先進進的管理信信息系統(tǒng)是是不可能實實現(xiàn)的。但但是，企業(yè)業(yè)需要什么么不需要什什么和企業(yè)業(yè)的發(fā)展階階段有關(guān)，當當企業(yè)發(fā)展展尚未達到到一定階段段的時候，無無論怎么啟啟發(fā)，要么么聽不懂，要要么無能為為力。東阿阿正是走到到了必須要要上ERPP的節(jié)骨眼眼上，因此此從來沒有有對自己的的決定猶豫豫過。 1996年年東阿上市市以后，企企業(yè)的急速速膨脹迫使使劉維靜下下心來研究究發(fā)展的戰(zhàn)戰(zhàn)略方向，并并把力量投投入到市場場營銷以及及低成本擴擴張中。“現(xiàn)在，東東阿已經(jīng)建建立了一套套健全的管管理體系和和規(guī)范，并并培養(yǎng)了一一批具有超超前意識的的管理者，我我們具

11、體的的管理工作作都交給他他們了，這這標志著我我們在內(nèi)部部管理方面面下大工夫夫的時代已已經(jīng)結(jié)束了了，現(xiàn)在，我我們要著眼眼于企業(yè)全全面推進的的進程。所所以說，EERP能不不能接受與與企業(yè)發(fā)展展階段關(guān)系系密切?！眲⒕S認為為，企業(yè)根根本不規(guī)范范，想改報報表就改報報表、想做做假賬就做做假賬是行行不通的，上上ERP，必必須使企業(yè)業(yè)內(nèi)部有民民主法制的的思想以及及開放的心心態(tài)。 領(lǐng)導小組 班子順了，管管理順了，還還有落實。當管理隊隊伍和體系系都基本建建立之后，如如何使ERRP成功上上線并真正正產(chǎn)生作用用就成為最最重要的事事情。劉維維的“責任”基本完成成之后，總總經(jīng)理、副副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)監(jiān)、信息中中心主任和和

12、項目實施施經(jīng)理等角角色出場了了。 這些角色組組建了“東阿ERRP項目領(lǐng)領(lǐng)導小組”，組長是是總經(jīng)理章章安。領(lǐng)導導小組的主主要職責是是: 提出出企業(yè)與計計算機系統(tǒng)統(tǒng)不相適應(yīng)應(yīng)的管理機機構(gòu)、體制制和制度; 協(xié)調(diào)各各業(yè)務(wù)部門門的關(guān)系，解解決ERPP系統(tǒng)與現(xiàn)現(xiàn)有管理發(fā)發(fā)生沖突的的問題; 提出解決決方案，調(diào)調(diào)動及組織織有關(guān)管理理部門和項項目實施小小組，按計計劃逐步實實施管理信信息系統(tǒng)，并并批準進行行新老系統(tǒng)統(tǒng)的切換; 決定項項目實施小小組的人選選; 研究究企業(yè)工作作流程的調(diào)調(diào)整以及機機構(gòu)的重組組; 審批批新系統(tǒng)的的工作流程程以及工作作規(guī)程，保保證項目高高質(zhì)量地進進行，監(jiān)控控項目的進進度等等。 據(jù)說，領(lǐng)導導

13、小組至少少每周舉行行一次例會會，主要用用于檢查落落實情況。章給自己己規(guī)定，把把重點放在在抓培訓效效果以及企企業(yè)人員素素質(zhì)的提高高、定期檢檢查工作、制定獎懲懲制度、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變企業(yè)職職工的管理理觀念以及及推進企業(yè)業(yè)管理的深深化改革上上。 沈渴望認為為，領(lǐng)導者者的參與是是ERP實實施成功的的第一保障障。領(lǐng)導者者理不理解解信息化，會會不會參與與信息化，知知道該做什什么，不該該做什么，則則是ERPP實施成功功的另一個個保障。 技術(shù)分析 東阿實施EERP動因因 在實施ERRP前，東東阿有初步步的計算機機信息系統(tǒng)統(tǒng)，但是各各管理系統(tǒng)統(tǒng)相對獨立立，開發(fā)環(huán)環(huán)境和應(yīng)用用平臺差異異很大，信信息代碼沒沒有統(tǒng)一的的標準，應(yīng)

14、應(yīng)用水平也也參差不齊齊，信息孤孤島現(xiàn)像嚴嚴重。具體體表現(xiàn)在三三個方面: 內(nèi)部產(chǎn)供供銷脫節(jié)，庫庫存、在制制品儲備高高; 流動動資金占用用大；生產(chǎn)產(chǎn)周期長，不不能及時交交貨; 設(shè)設(shè)備利用率率低; 缺缺乏多品種種、中小批批量和復雜雜產(chǎn)品的組組織及生產(chǎn)產(chǎn)能力; 企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)、經(jīng)營活活動中的許許多環(huán)節(jié)缺缺乏先進的的管理方法法; 采購購成本居高高不下，缺缺乏辦法；產(chǎn)品利潤潤率低; 信息溝通通不暢; 上市公司司對外披露露信息很難難快速; 成本計算算欠準確; 對異地地銷售分公公司產(chǎn)品庫庫存及資金金不能有效效控制; 管理人員員素質(zhì)參差差不齊，團團隊意識差差; 缺乏乏科學的監(jiān)監(jiān)督和決策策機制; 企業(yè)對市市場應(yīng)變能能

15、力差。外部政策策變化快，企企業(yè)難以及及時應(yīng)對; 部分原原材料供應(yīng)應(yīng)不足/不不穩(wěn)定; 市場需求求多變，產(chǎn)產(chǎn)品需求日日趨高技術(shù)術(shù)、多樣化化; 要求求產(chǎn)品交貨貨期短而準準確; 產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期越來越越短; 客客戶要求高高質(zhì)量、低低價位的產(chǎn)產(chǎn)品; 售售后服務(wù)日日趨個性化化。企業(yè)競爭爭加劇，如如何提升集集團公司的的核心競爭爭力成為重重要課題; 集團整整體戰(zhàn)略需需要管理系系統(tǒng)與國際際接軌。 東阿ERPP系統(tǒng) 東阿ERPP系統(tǒng)包含含系統(tǒng)控制制、財務(wù)管管理、采購購管理、庫庫存管理、銷售管理理、生產(chǎn)管管理、設(shè)備備管理、質(zhì)質(zhì)量管理及及綜合查詢詢、領(lǐng)導決決策等功能能模塊。 財務(wù)管理: 通過賬賬務(wù)管理、財務(wù)分析析、費

16、用管管理、成本本模擬等，把把阿膠集團團的財務(wù)工工作上升到到管理的高高度。特別別是通過財財務(wù)與生產(chǎn)產(chǎn)、銷售、庫存、供供應(yīng)、質(zhì)量量等各個業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的的信息集成成，實現(xiàn)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的的人、財、物、產(chǎn)、供、銷的的一體化管管理。如：賬務(wù)子系系統(tǒng)的應(yīng)用用，不僅可可以指導庫庫存、生產(chǎn)產(chǎn)、采購、銷售等系系統(tǒng)的管理理，還可以以為領(lǐng)導決決策提供重重要的信息息來源; 財務(wù)報表表子系統(tǒng)可可以直接從從賬務(wù)子系系統(tǒng)讀取數(shù)數(shù)據(jù)，可完完成表內(nèi)和和表間的數(shù)數(shù)據(jù)運算，還還可以通過過定義將不不同的賬務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)合并并生成報表表，從而適適應(yīng)集團公公司的財務(wù)務(wù)管理等。（ERPP系統(tǒng)流程程如圖2所所示。） 庫存管理: 包括對對出庫、入入庫、移

17、庫庫、盤點等等操作的管管理以及對對原料、半半成品、產(chǎn)產(chǎn)品等各類類生產(chǎn)輔助助物資的管管理。通過過庫存管理理可以準確確知道各種種物資在庫庫存中的數(shù)數(shù)量以及資資金占用情情況，知道道它們的日日平均使用用量、積壓壓和超儲情情況。尤其其是能夠?qū)崒崿F(xiàn)庫存與與生產(chǎn)、銷銷售、財務(wù)務(wù)、供應(yīng)、質(zhì)量等各各個業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)的信息息集成與共共享。（物物料管理如如圖3所示示。） 銷售管理: 做到物物、票、賬賬的統(tǒng)一，使使銷售部門門在銷售過過程中實現(xiàn)現(xiàn)對入庫、提貨、開開票和發(fā)貨貨的管理。另外，針針對東阿在在銷售管理理中涉及質(zhì)質(zhì)檢部門和和生產(chǎn)分廠廠的管理業(yè)業(yè)務(wù)，做到到質(zhì)量管理理和庫存管管理在銷售售業(yè)務(wù)管理理中的統(tǒng)一一，并使企企業(yè)領(lǐng)

18、導及及時掌握銷銷售情況，隨隨時了解庫庫存信息、客戶信息息、發(fā)票信信息、質(zhì)量量信息等。同時建立立合同檔案案、匯總合合同量和預(yù)預(yù)計銷售額額，監(jiān)督合合同執(zhí)行情情況; 通通過銷售管管理與財務(wù)務(wù)管理的信信息集成，實實現(xiàn)了自動動生成銷售售收入憑證證及應(yīng)收款款憑證; 對質(zhì)量管管理的聯(lián)系系，則實現(xiàn)現(xiàn)售后服務(wù)務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量信息的的跟蹤反饋饋。 生產(chǎn)管理: 做到了了用計算機機編制各級級生產(chǎn)計劃劃及實際各各級生產(chǎn)統(tǒng)統(tǒng)計，實現(xiàn)現(xiàn)了生產(chǎn)與與銷售、供供應(yīng)、財務(wù)務(wù)等各個部部門的協(xié)調(diào)調(diào)與統(tǒng)一的的綜合管理理。其中，生生產(chǎn)計劃子子系統(tǒng)是生生產(chǎn)管理子子系統(tǒng)的切切入點，根根據(jù)銷售預(yù)預(yù)測數(shù)據(jù)，能能自動生成成生產(chǎn)計劃劃排產(chǎn)項目目；能力需

19、需求計劃子子系統(tǒng)實現(xiàn)現(xiàn)了企業(yè)管管理人員將將生產(chǎn)計劃劃轉(zhuǎn)換成相相應(yīng)的能力力需求計劃劃；物料需需求子系統(tǒng)統(tǒng)是生產(chǎn)管管理的核心心，它實現(xiàn)現(xiàn)了將主生生產(chǎn)計劃排排產(chǎn)的產(chǎn)品品分解成中中間產(chǎn)品的的生產(chǎn)計劃劃和采購計計劃，同時時和主生產(chǎn)產(chǎn)計劃、車車間作業(yè)管管理、連續(xù)續(xù)式生產(chǎn)、能力需求求計劃、庫庫存管理、生產(chǎn)數(shù)據(jù)據(jù)等子系統(tǒng)統(tǒng)形成了一一個能及時時反映企業(yè)業(yè)需要生產(chǎn)產(chǎn)什么，什什么時候生生產(chǎn)，生產(chǎn)產(chǎn)多少的動動態(tài)閉環(huán)計計劃系統(tǒng)。 效果分析 東阿ERPP經(jīng)濟效益益分析報告告 一年多來，東東阿ERPP實施成果果已經(jīng)在財財務(wù)、生產(chǎn)產(chǎn)、庫存以以及銷售、辦公自動動化等方面面得到體現(xiàn)現(xiàn)，對資金金的需求計計劃納入管管理的高度度，實現(xiàn)

20、了了對資金運運用的有效效監(jiān)控; 對生產(chǎn)流流程和生產(chǎn)產(chǎn)過程進行行了規(guī)范，形形成了對生生產(chǎn)過程的的嚴格控制制和跟蹤; 對銷售售發(fā)貨及業(yè)業(yè)務(wù)流程進進行了規(guī)范范; 對庫庫存管理進進行了整頓頓，按照標標準嚴格劃劃分了貨區(qū)區(qū)、貨位，并并對庫存物物資進行了了分類，做做到了科學學管理；對對企業(yè)的組組織機構(gòu)進進行重新規(guī)規(guī)劃，實現(xiàn)現(xiàn)了組織機機構(gòu)扁平化化。 直接經(jīng)濟效效益 降低消耗11.5%，年年增效益11200萬萬元；按期期交貨履約約率達到992%以上上；采購提提前期縮短短50%；等工待料料時間減少少60%；制造成本本降低122%；生產(chǎn)產(chǎn)能力提高高13.446%；庫庫存資金占占用降低335.5%，庫存資資金周轉(zhuǎn)次

21、次數(shù)提高1158.335，降低低采購成本本300多多萬元；主主要原料阿阿膠單位耗耗皮降低22.86%，優(yōu)等品品年提高77.07%，噸煤產(chǎn)產(chǎn)汽提高55.1%，年年增效益4420萬元元；從生產(chǎn)產(chǎn)流程管理理程序入手手，各分廠廠從管理上上節(jié)約的工工時相當于于一年少用用40人，減減少各類管管理人員220人，財財務(wù)對賬人人員10人人，直接增增效80萬萬元；通過過OA、內(nèi)內(nèi)部網(wǎng)站和和因特網(wǎng)實實現(xiàn)了協(xié)同同辦公、移移動辦公、無紙辦公公，電話傳傳真紙張等等費用節(jié)省省了60多多萬元。 間接經(jīng)濟效效益 通過ERPP項目的實實施，建立立了以財務(wù)務(wù)為中心的的企業(yè)管理理新機制，加加強了集團團對成員企企業(yè)資金使使用的監(jiān)管管力

22、度，使使資金效益益發(fā)生最優(yōu)優(yōu)化，銷售售公司、分分廠和成員員企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)了資金流流、物流、信息流的的一體化管管理； 實現(xiàn)了決策策科學化、規(guī)范化管管理，決策策靠數(shù)據(jù)，調(diào)調(diào)研論證有有依據(jù)，減減少了決策策的簡單化化、盲目化化和失誤; 實現(xiàn)了全面面計劃管理理，公司各各項活動、費用開支支全部按計計劃、定額額支付，提提高了資金金使用效率率和效益; 提高了整個個企業(yè)計算算機管理系系統(tǒng)和軟件件應(yīng)用系統(tǒng)統(tǒng)的集成度度，徹底解解決了信息息孤島，企企業(yè)內(nèi)外信信息資源得得到充分共共享，整體體上提高了了企業(yè)對市市場迅速作作出反映的的能力； 企業(yè)所有常常規(guī)產(chǎn)品和和新開發(fā)產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)術(shù)參數(shù)實行行統(tǒng)一標準準化管理，減減少了數(shù)據(jù)據(jù)冗

23、余，增增加了信息息的準確化化、標準化化和集成化化； 全面建成因因特網(wǎng)，并并部分實現(xiàn)現(xiàn)了與外協(xié)協(xié)供需商業(yè)業(yè)伙伴的網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)化商務(wù)務(wù)往來； 規(guī)范并細化化了倉庫管管理，有效效控制了各各類庫存資資源，提高高了對客戶戶的服務(wù)質(zhì)質(zhì)量； 促進了企業(yè)業(yè)體制、機機制的管理理創(chuàng)新，提提高了新產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)的的速度，使使企業(yè)從傳傳統(tǒng)的制造造模式轉(zhuǎn)變變?yōu)楝F(xiàn)代先先進的制造造模式； 為企業(yè)建立立了科學的的管理體系系，推動了了企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程、管管理流程的的精細化、規(guī)范化和和制度化，使使各部門職職責明確、科學合理理。 （選自東東阿阿膠EERP項目目驗收總結(jié)結(jié)材料） 把握ERPP角色作者：程鴻鴻 實施EERP實際際上是用戶戶、廠商合合

24、作的過程程，但目前前大多數(shù)用用戶并不了了解在自身身系統(tǒng)建設(shè)設(shè)中該擔當當何種角色色，甚至把把本應(yīng)自己己把握的工工作交給了了對其業(yè)務(wù)務(wù)并不完全全熟悉的咨咨詢公司或或IT公司司。 如今，實實現(xiàn)計算機機設(shè)備之間間的無縫連連接以及實實現(xiàn)各種軟軟件系統(tǒng)間間的無縫連連接已經(jīng)是是很簡單的的事了，但但企業(yè)管理理思想與IIT技術(shù)的的“無縫連接接”對于眾多多企業(yè)仍是是阻礙信息息化進一步步推進的難難題。 本報“經(jīng)典”課題組認認為，僅就就ERP項項目實施過過程中管理理思想與技技術(shù)融合方方面，亞信信與Oraacle的的合作非常常有代表性性，它或許許能夠給那那些正在為為這類問題題所困擾的的用戶及IIT公司一一些有益的的啟示

25、。 入選理由 急于搶灘美美國納斯達達克的亞信信科技（中中國）有限限公司（以以下簡稱亞亞信）成功功實施了EERP。亞亞信的成功功在于管理理層的深度度參與，使使其管理思思想與ITT技術(shù)達到到了高度融融合，為實實現(xiàn)預(yù)期的的目標掃清清了障礙。 亞信公司CCFO 韓韓穎 案例故事 韓穎，在在應(yīng)亞信的的力邀出任任亞信公司司CFO之之前，曾在在中國惠普普公司做過過十年的財財務(wù)總監(jiān)，在在她來亞信信公司上任任的第一天天，就落實實了公司的的ERP系系統(tǒng)建設(shè)項項目，并確確定了公司司ERP系系統(tǒng)選型目目標Oraacle ERP系系統(tǒng)中的財財務(wù)系統(tǒng)。 最適合自己己的選擇 雖然在在韓穎上班班的第一天天就確定了了選型對像像

26、，但其選選型過程也也有爭論。爭論主要要集中在SSAP與OOraclle的產(chǎn)品品上。韓穎穎認為，亞亞信是一個個知識型的的企業(yè)，沒沒有復雜的的生產(chǎn)和物物流管理過過程，但是是公司需要要盡快推出出一套新的的財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)來支撐運運作，同時時建立起一一套附合國國際標準的的規(guī)范化管管理機制，以以便盡快實實現(xiàn)亞信在在境外上市市的目標。基于財務(wù)務(wù)管理方面面的特殊需需求，亞信信最終選擇擇了較為適適合自己的的Oraccle財務(wù)務(wù)系統(tǒng)。 Oraacle產(chǎn)產(chǎn)品對韓穎穎最大的吸吸引是它的的項目管理理。另外OOraclle本身是是一家數(shù)據(jù)據(jù)庫廠商，因因此他的產(chǎn)產(chǎn)品在數(shù)據(jù)據(jù)庫設(shè)計方方面非常靈靈活, OOraclle數(shù)據(jù)庫庫設(shè)計

27、允許許客戶根據(jù)據(jù)需求增加加相應(yīng)的彈彈性域。而而另一個極極為重要的的原因是，OOraclle財務(wù)軟軟件已經(jīng)在在中國惠普普得到了成成功的應(yīng)用用，因此OOraclle就成為為亞信的選選擇。 對于亞亞信ERPP選型的最最終結(jié)果，韓韓穎評價說說：“我們選擇擇了Oraacle公公司的產(chǎn)品品，這并不不代表Orraclee就是最好好的，而是是我們選擇擇了最適合合自己的應(yīng)應(yīng)用?！?CFO的角角色定位 亞信啟啟動ERPP系統(tǒng)是44年前的事事了，今天天當韓穎回回過頭來再再看走過的的路時，感感觸很深，她她回憶說：“作為企業(yè)業(yè)的CFOO，我應(yīng)該該是ERPP系統(tǒng)的最最直接的使使用者。然然而，在系系統(tǒng)設(shè)計過過程中，我我應(yīng)該

28、如何何對自己的的角色進行行定位？是是只將自己己當作一個個用戶，還還是以一個個ERP設(shè)設(shè)計者的身身份參加進進來，這對對于整個系系統(tǒng)能否順順利實施和和推進將有有很大的影影響?！表n穎認為為，Oraacle公公司擁有一一支強大的的顧問隊伍伍，但當時時這支隊伍伍的經(jīng)驗主主要集中在在IT方面面，因此他他們通常的的做法是與與一家國際際咨詢公司司合作，在在亞信ERRP項目中中，Oraacle的的合作伙伴伴就是美國國安達信公公司。 亞信在在實施ERRP過程中中所采取的的方式已經(jīng)經(jīng)遠遠超出出了與Orraclee公司之間間的溝通。在系統(tǒng)實實施前，韓韓穎首先將將自己對于于企業(yè)的管管理思路與與本公司的的管理團隊隊進行了

29、交交流、探討討，得到了了一致認可可后，才開開始系統(tǒng)的的需求設(shè)計計。韓穎說說: “亞信ERRP的實施施和應(yīng)用都都很成功，其其原因就是是我們了解解自己的需需要。而很很多企業(yè)之之所以實施施ERP不不成功，正正是由于管管理者不能能講清楚自自己要什么么，他們從從一開始就就被咨詢顧顧問帶著走走，但是當當一個項目目完成之后后，才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)顧問的想想法和自己己的需要并并沒有真正正契合，因因而造成了了IT技術(shù)術(shù)與管理思思想的脫節(jié)節(jié)，同時也也帶來ITT公司與被被實施企業(yè)業(yè)的摩擦?！?ERPP產(chǎn)品選型型能夠快速速確定是因因為韓穎早早已心中有有數(shù)，而選選型之后的的流程梳理理也基本上上是由亞信信自己完成成的?；颈镜墓ぷ鞣?/p>

30、方式是: 亞信自己己提出管理理思想，安安達信公司司則為亞信信提供境外外企業(yè)的管管理流程參參考作為補補充觀察。在系統(tǒng)實實施前，對對于能夠?qū)崒崿F(xiàn)的管理理功能韓穎穎心中已經(jīng)經(jīng)很明了，要要做的工作作首先是如如何說服管管理部門接接受流程，也也就是“被梳理”；其次是是如何把梳梳理過的流流程變成系系統(tǒng)方案，讓讓Oraccle的IIT人員理理解亞信的的管理需要要，而這部部分工作則則由安達信信來完成?！皩嶋H上我我覺得，安安達信對我我們最大的的幫助就是是，將我們們的想法變變成了讓OOraclle的技術(shù)術(shù)人員可以以理解的需需求分析報報告，這是是我們自己己無法完成成的?！?ERP推進進的“花招” 亞信EERP系統(tǒng)統(tǒng)的

31、應(yīng)用推推進，一直直是在一種種波瀾不驚驚的狀態(tài)下下進行的，韓韓穎對于一一個大系統(tǒng)統(tǒng)如何在企企業(yè)中推廣廣很有點兒兒招術(shù)。對對于系統(tǒng)實實施的方法法，韓穎的的看法是，做做ERP系系統(tǒng)關(guān)鍵在在于設(shè)計要要大，應(yīng)該該一步到位位，但實施施必須一步步步地來。亞信ERRP系統(tǒng)實實施前，公公司并沒有有開過什么么動員大會會，甚至沒沒有正式宣宣布“我們開工工啦！”他們采取取了先出效效果，再不不斷引導員員工的需求求，使其自自愿參與的的方法。 第一步步只實施了了財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)，接著是是工時系統(tǒng)統(tǒng)、銷售管管理系統(tǒng)、人力資源源系統(tǒng)等。當業(yè)務(wù)人人員和管理理人員看到到財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)提供了清清晰的業(yè)績績報表時，自自然會希望望了解更多多的內(nèi)容

32、。這時韓穎穎就會告訴訴他們：如如果想了解解更多的內(nèi)內(nèi)容，我們們的系統(tǒng)就就需要更多多的數(shù)據(jù)或或其他資源源，而這部部分工作需需要由您來來完成，而而這樣的要要求在系統(tǒng)統(tǒng)產(chǎn)生效果果之前是不不容易得到到太多自覺覺響應(yīng)的。 談到這這些韓穎很很感慨，她她說：“在亞信EERP系統(tǒng)統(tǒng)實施前，我我曾經(jīng)看了了很多相關(guān)關(guān)材料，大大部分都是是失敗案例例。很多企企業(yè)在實施施ERP前前都要開一一個動員大大會，宣布布從今天起起我們要上上ERP了了，然后就就把各業(yè)務(wù)務(wù)部門的工工作分配下下去。但是是對于一個個抽像的系系統(tǒng)，大家家在嘗到甜甜頭之前，是是不愿意付付出過多精精力的，我我覺得這些些企業(yè)缺乏乏一種意識識，就是怎怎樣把員工工

33、引入到EERP系統(tǒng)統(tǒng)中來。” 韓穎在在總結(jié)亞信信ERP系系統(tǒng)的特點點時說：“如果說亞亞信ERPP系統(tǒng)的實實施過程與與其他企業(yè)業(yè)有什么不不同，那就就在于系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)過程程中，梳理理業(yè)務(wù)模式式的過程非非常順利，沒沒有經(jīng)過任任何反復; 系統(tǒng)建建設(shè)速度快快，從簽合合同到投入入使用僅用用了3個月月時間; 給企業(yè)帶帶來的管理理效果也受受到經(jīng)營者者的高度認認可；投資資很少。而而所有這些些不同都取取決于企業(yè)業(yè)中是否有有一個人能能夠清楚地地知道企業(yè)業(yè)需要什么么?！?不能全依賴賴財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng) Oraacle的的財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)雖然幫助助亞信成功功地完成了了融資，然然而從未來來發(fā)展的角角度看，僅僅有財務(wù)系系統(tǒng)還無法法滿足亞信

34、信整體管理理的需求，公公司管理除除財務(wù)這個個核心之外外還需要銷銷售管理、預(yù)算管理理等。 首先在在銷售方面面，公司應(yīng)應(yīng)該實現(xiàn)對對于機會的的管理，也也就是能夠夠隨時掌握握銷售人員員的工作進進展狀況，以以及這種進進展對公司司的銷售額額會產(chǎn)生怎怎樣的影響響; 另外外在銷售過過程中一個個重要的步步驟就是合合同管理，通通過合同管管理，公司司能夠知道道其真正實實現(xiàn)的銷售售有哪些；另一個需需求在于，亞亞信的所有有運作都必必須基于精精確的預(yù)算算，該公司司擁有1000多個成成本中心，每每一個成本本中心在每每年年初都都要對下一一年中每季季度的開銷銷進行預(yù)算算，以便對對現(xiàn)金流進進行準備和和控制。而而在預(yù)計花花多少錢之

35、之前，公司司必須首先先知道需要要掙多少錢錢，從中推推算出公司司全年可能能的贏利。 基于對對銷售和預(yù)預(yù)算管理的的需要，亞亞信公司MMIS總監(jiān)監(jiān)馬良希望望能夠?qū)镜臉I(yè)務(wù)務(wù)從多角度度進行分析析，通過預(yù)預(yù)算對公司司的運作成成本進行控控制。然而而在亞信實實施的Orraclee財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)中，預(yù)算算方面的許許多功能都都無法實現(xiàn)現(xiàn)，“在銷售管管理方面，OOraclle有一個個稱做銷售在線線的管理軟軟件，但是是這個軟件件的價格及及實施費用用非常昂貴貴。而與制制造型企業(yè)業(yè)相比，亞亞信公司的的銷售模式式并不復雜雜，公司的的銷售訂單單雖然金額額很大，但但數(shù)量也沒沒有制造型型企業(yè)那么么多，而且且沒有庫存存問題，公公

36、司的管理理完全是以以人和合同同為核心的的。因此，用用一套很昂昂貴的軟件件來管理訂訂單系統(tǒng)似似乎有些不不值。”基于成本本和應(yīng)用方方面的考慮慮，亞信并并沒有采用用Oraccle的這這些模塊，而而是采取了了亞信的管管理思想+第三方技技術(shù)實現(xiàn)的的方式，開開發(fā)銷售管管理及預(yù)算算管理系統(tǒng)統(tǒng)，并使之之與Oraacle的的財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)集成，形形成一套完完整的ERRP系統(tǒng)。銷售管理理系統(tǒng)從設(shè)設(shè)計到實施施所投入的的費用僅是是采用Orraclee系統(tǒng)的115。 在銷售售及預(yù)算系系統(tǒng)開發(fā)過過程中，一一個較大的的難點就是是，所開發(fā)發(fā)的系統(tǒng)怎怎樣與Orraclee的財務(wù)系系統(tǒng)形成良良好的集成成。Oraacle系系統(tǒng)允許開開

37、發(fā)者進行行數(shù)據(jù)導入入，分析系系統(tǒng)中的數(shù)數(shù)據(jù)可以從從Oraccle數(shù)據(jù)據(jù)庫中提取取，也可以以從其他系系統(tǒng)中引入入，因此在在選擇分析析系統(tǒng)時就就要求這個個系統(tǒng)必須須能夠允許許采用多數(shù)數(shù)據(jù)源進行行分析，為為此亞信的的開發(fā)小組組采用了一一套名為CCOGNOOS的多維維數(shù)據(jù)庫分分析軟件，來來解決數(shù)據(jù)據(jù)的集成和和分析問題題。 其實，說說到預(yù)算管管理，它只只是亞信財財務(wù)管理的的一個核心心，也是亞亞信的一個個特色，是是韓穎在推推進亞信管管理系統(tǒng)過過程中的一一個重要的的舉措。它它成功地將將公司的運運營納入可可控制的范范圍。無論論是收入還還是成本，亞亞信在實施施財務(wù)預(yù)算算管理過程程中也經(jīng)歷歷了兩個階階段，原來來采

38、用的是是一套叫做做“Poweer OLLAP”的系統(tǒng)，后后來隨著業(yè)業(yè)務(wù)量的增增加，原來來的系統(tǒng)已已經(jīng)無法滿滿足需要，為為此，亞信信在公司MMIS部和和財務(wù)部的的配合下，請請第三方的的軟件開發(fā)發(fā)商進行了了新的開發(fā)發(fā)。 技術(shù)分析 亞信財務(wù)系系統(tǒng)方案分分析 亞信的的財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)從19998年6月月開始實施施，7月整整理數(shù)據(jù)，88月就開始始運行系統(tǒng)統(tǒng)。僅僅用用了3個月月的時間，亞亞信自成立立后積累了了4年的財財務(wù)數(shù)據(jù)就就開始在新新系統(tǒng)中運運轉(zhuǎn)，并轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化成高效效經(jīng)營的決決策信息。 亞信最最早使用的的是Oraacle ERP中中的財務(wù)系系統(tǒng)10.7版本，后后來升級到到11.003版。根根據(jù)當時的的應(yīng)用需求求

39、，亞信引引進了財務(wù)務(wù)系統(tǒng)中的的總賬系統(tǒng)統(tǒng)、應(yīng)收款款系統(tǒng)、應(yīng)應(yīng)付款系統(tǒng)統(tǒng)、資產(chǎn)管管理系統(tǒng)、項目管理理系統(tǒng)。各各模塊的主主要功能包包括： * 總賬系系統(tǒng) 該系系統(tǒng)是一種種綜合性的的財務(wù)管理理方法，它它的主要功功能是加強強企業(yè)的財財務(wù)控制、數(shù)據(jù)收集集、信息提提取和財務(wù)務(wù)報告等。它基于工工作流的日日記賬審批批制度，允允許企業(yè)容容易地創(chuàng)建建一個審批批等級及相相應(yīng)的權(quán)限限，自動地地把日記賬賬傳遞給相相應(yīng)的審批批者，使企企業(yè)能夠更更好地控制制交易處理理。 * 應(yīng)收款款系統(tǒng) 該該系統(tǒng)提供供了完整的的付款功能能，具有管管理高額付付款所需要要的能力和和靈活性。它的強有有力的聯(lián)機機收賬工具具可以幫助助企業(yè)跟蹤蹤、監(jiān)

40、督和和收取應(yīng)收收款項，有有效地減少少拖欠賬戶戶。 * 應(yīng)付款款系統(tǒng) 該該款系統(tǒng)提提供強大的的財務(wù)控制制功能，幫幫助用戶高高效率地管管理采購業(yè)業(yè)務(wù)，控制制現(xiàn)金流量量。它在管管理發(fā)票和和付款處理理以及合理理化方面提提供了足夠夠的靈活性性，允許用用戶根據(jù)需需要定義自自己的賬戶戶結(jié)構(gòu)、日日歷、貨幣幣、銀行賬賬戶、付款款條款、系系統(tǒng)選項和和故障排除除。它提供供了靈活的的快速處理理付款流程程，把收貨貨付款確認認、電子數(shù)數(shù)據(jù)交換的的付款和銀銀行賬號自自動結(jié)合起起來，實現(xiàn)現(xiàn)付款自動動化。 * 資產(chǎn)管管理 資產(chǎn)產(chǎn)管理是一一個全方位位的資產(chǎn)管管理解決方方案，有效效地幫助企企業(yè)用戶維維護準確的的資產(chǎn)和設(shè)設(shè)備信息。

41、在Orraclee財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)中，項目目管理系統(tǒng)統(tǒng)是最初被被亞信看中中的模塊，它它也是Orraclee得以入選選的重要因因素。亞信信是一個以以項目開發(fā)發(fā)為主要業(yè)業(yè)務(wù)的ITT企業(yè)，因因此對于項項目管理有有著較高的的要求。 亞信的的需求: 希望通過過銷售部門門的調(diào)查、分析找到到客戶，并并立項設(shè)標標，同時財財務(wù)部門建建立檔案，此此過程會因因為項目的的不同而有有時間上、支出上的的不同，每每個項目在在完成各項項工作的過過程中將發(fā)發(fā)生費用。直到項目目競標成功功或撤檔，需需要隨時查查詢售前過過程中費用用支出情況況，當競標標成功后，這這些支出轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入相應(yīng)的的項目成本本中，建立立競標的各各項預(yù)算。而項目信信息的安全

42、全性要求各各級別的項項目經(jīng)理僅僅能看到自自己管轄范范圍的項目目信息。 Oraacle的的方案: 根據(jù)不同同的競標項項目，以及及亞信的實實際情況，建建議把此過過程當作一一個項目來來管理，在在系統(tǒng)中建建立相應(yīng)的的競標項目目，項目的的大類是非非直接項目目，項目的的小類為競競標。根據(jù)據(jù)項目的實實際情況，建建立任務(wù)和和子任務(wù)，同同時建立費費用類型，通通過工時或或項目報告告歸集支出出成本，從從而隨時查查詢各個過過程中費用用支出情況況，并產(chǎn)生生相應(yīng)的會會計信息。如果項目目競標成功功，此項目目的部分成成本費用將將進入另一一個新建的的不同的項項目類，通通過轉(zhuǎn)移費費用功能，從從一個項目目轉(zhuǎn)到另一一個項目。由于競標

43、標資料的保保密性要求求非常高，項項目安全性性的層次有有三到四層層，需要另另外做客戶戶化。根據(jù)據(jù)此安全性性方案，項項目經(jīng)理僅僅能夠看到到自己的項項目信息，地地區(qū)銷售經(jīng)經(jīng)理可以看看到他管轄轄的項目經(jīng)經(jīng)理的信息息，銷售總總監(jiān)可以看看到他管轄轄的地區(qū)銷銷售經(jīng)理的的信息。 效果分析 “搶灘” 納斯達克克 成功與與失敗之間間的距離往往往只有一一步，而時時機就是它它們的分水水嶺。如果果將亞信公公司在納斯斯達克上市市的時間向向后拖延兩兩個月，就就極有可能能導致巨大大的融資損損失，因為為，就在亞亞信上市納納斯達克兩兩個月后，納納斯達克指指數(shù)就開始始大跌。 實施OOraclle財務(wù)系系統(tǒng)最顯著著的成效是是，亞信能

44、能夠選擇納納斯達克最最有利的時時機、以最最快的速度度完成上市市的整個流流程，實現(xiàn)現(xiàn)成功登陸陸，創(chuàng)下當當日亞洲股股票漲幅最最高紀錄，而而隨后兩周周里，納斯斯達克指數(shù)數(shù)狂瀉不止止。在談到到實施財務(wù)務(wù)系統(tǒng)帶來來的好處時時，馬良興興奮地說: 20000年3月月，亞信在在美國納斯斯達克上市市時，一個個月之內(nèi)就就完成了所所有需要提提交的數(shù)據(jù)據(jù)。如果使使用原來的的財務(wù)系統(tǒng)統(tǒng),數(shù)據(jù)就就不可能出出來。另外外，作為上上市的公眾眾公司，亞亞信每個季季度需要向向納斯達克克申報營業(yè)業(yè)額，所有有這些財務(wù)務(wù)活動，都都由于選擇擇了與國際際財會管理理制度相吻吻合的財務(wù)務(wù)系統(tǒng)，而而得以順利利實施。 在亞信信內(nèi)部，EERP系統(tǒng)統(tǒng)又

45、被稱為為“成績單系系統(tǒng)”，因為，引引進先進的的管理信息息系統(tǒng)，決決不僅僅是是將系統(tǒng)投投入使用, 更重要要的是充分分利用其管管理思想。在系統(tǒng)推推廣過程中中，亞信根根據(jù)財務(wù)管管理系統(tǒng)所所包含的管管理理念，結(jié)結(jié)合自身的的業(yè)務(wù)特點點，優(yōu)化業(yè)業(yè)務(wù)流程。在引進OOraclle財務(wù)管管理解決方方案部署財財務(wù)管理系系統(tǒng)之后，亞亞信能夠在在公司范圍圍內(nèi)快速流流轉(zhuǎn)財務(wù)信信息，而由由此帶來的的好處之一一就是，使使得亞信能能夠?qū)⑼顿Y資人的意愿愿以及公司司的目標分分解給各利利潤中心和和成本中心心，讓決策策層能夠及及時判斷哪哪個部門正正在為公司司增值，哪哪個部門在在減少公司司的價值，以以便做出正正確的增加加投資、削削減投

46、資或或停止投資資的決策，實實現(xiàn)真正的的財務(wù)預(yù)算算管理。 這套系系統(tǒng)已經(jīng)在在亞信順利利運行了44年，它給給亞信帶來來的好處我我們可以從從公司不斷斷增長的業(yè)業(yè)績、不斷斷擴大的規(guī)規(guī)模等方面面看到。而而在馬良看看來，亞信信的ERPP系統(tǒng)不能能算一個功功能強大的的系統(tǒng)，但但這個系統(tǒng)統(tǒng)對他們來來說很實用用。他認為為，功能強強大的東西西并不一定定是最好的的東西，如如果一個管管理系統(tǒng)擁擁有10項項功能，但但使用者只只能用上其其中的3項項功能，那那么實際上上這個強大大系統(tǒng)所起起到的作用用也只相當當于一個小小系統(tǒng)，而而對亞信的的管理人員員來說，最最實用的才才是最好的的。 小企業(yè)“穿穿”上大軟件件 作者：楊華華 中

47、國企業(yè)信信息化具有有推廣價值值的50個個案例(33) “在祖國大大陸市場開開店后不久久，一種失失控的恐懼懼感就一直直彌漫在我我的心頭，隨隨著連鎖店店越開越多多，這種恐恐懼也越來來越強烈”，談起這這些年走過過的心路歷歷程，寶島島眼鏡執(zhí)行行董事王智智民仍然心心有余悸。寶島眼鏡鏡選擇了EERP，而而且是SAAP的R/3系統(tǒng)。經(jīng)慎重考考慮，本報報“經(jīng)典”欄目決定定將寶島眼眼鏡案例選選入“中國企業(yè)業(yè)信息化具具有推廣價價值的500個案例”，以對其其勇氣與決決心表示敬敬意。 案例故事 “寶島”需需要ERPP嗎？ 寶島眼鏡是是一家來自自我國臺灣灣省的眼鏡鏡零售企業(yè)業(yè)，19997年3月月正式進入入祖國大陸陸市場

48、，目目前已在各各地擁有550多家連連鎖店。雖雖然僅是臺臺灣總公司司連鎖店規(guī)規(guī)模的1/6，但王王智民的失失控感卻越越來越強烈烈。 “大陸實在在是太大了了，很多店店分散在各各個城市內(nèi)內(nèi)，我很難難了解他們們的運營情情況。另外外，由于地地域廣闊，造造成了消費費習慣的炯炯異，給公公司的采購購等運作也也提出了挑挑戰(zhàn)。盡管管我們在臺臺灣有3000多家店店，但開車車趕到現(xiàn)場場解決問題題，最遠也也只需要55個小時的的車程，而而這在大陸陸顯然是不不可想象的的?！?漸漸地，解解決的辦法法已經(jīng)在王王智民的腦腦海中盤旋旋。他想起起了在悉尼尼大學讀MMBA時，對對眾多大公公司IT戰(zhàn)戰(zhàn)略進行的的研究；更更重要的是是，作為寶

49、寶島眼鏡董董事長的兒兒子，他目目睹了19996年，寶寶島之所以以有能力收收購臺灣的的另一家眼眼鏡公司，IIT系統(tǒng)的的應(yīng)用在其其中起到了了重要作用用。 2001年年年初，王王智民的失失控感達到到了頂峰，他他常常覺得得自己的“經(jīng)絡(luò)、血血液被堵塞塞了，人好好像變成瞎瞎子、聾子子，沒感覺覺了”，決策的的兩大障礙礙更是讓王王智民困惑惑不已。 一是決策信信息的滯后后以及決策策信息來源源的不準確確；二是快快速周轉(zhuǎn)商商品的問題題?！拔业降昀锢锏臅r候，問問銷售人員員某種產(chǎn)品品賣得如何何？經(jīng)常得得不到確定定的答案，幾幾乎沒有人人能用準確確數(shù)據(jù)告訴訴我某款產(chǎn)產(chǎn)品的銷售售及庫存情情況。另外外，由于當當時各個店店之間的

50、數(shù)數(shù)據(jù)不能共共享，給互互相調(diào)貨造造成了困難難！有時南南方賣得脫脫銷，但北北方卻庫存存積壓嚴重重” “一定要通通過上ERRP來解決決這些問題題！”王智民越越來越清晰晰地感覺到到這個想法法必須要實實現(xiàn)，否則則，不但自自己心中的的夢想“到20010年之之前在大陸陸建立30000家連連鎖店”難以順利利實現(xiàn)，而而且目前這這些店能否否健康發(fā)展展也將成為為問題！ 購買成熟軟軟件 當王智民與與SAP的的銷售代表表在廈門第第一次會面面時，雙方方相見甚歡歡。由此，王王智民很自自然地想到到了五年前前，當他從從澳大利亞亞學成回到到臺灣后，也也曾想過要要在寶島眼眼鏡的臺灣灣總公司上上SAP的的ERP系系統(tǒng)，但那那時SA

51、PP將主要客客戶鎖定在在年營業(yè)收收入25億億元以上的的企業(yè)！寶寶島眼鏡與與SAP第第一次失之之交臂。 后來成為寶寶島眼鏡咨咨詢方的高高維信誠公公司的項目目工程師回回憶說：“當時，SSAP最看看重的是寶寶島眼鏡的的擴張速度度，而ERRP在其中中將起到關(guān)關(guān)鍵的作用用。” 其實，此時時上ERPP是不是一一個適宜的的時機？王王智民也拿拿不定主意意，他前前前后后考慮慮了3、44個月的時時間：到底底是現(xiàn)在有有30多家家連鎖店的的時候上，還還是等規(guī)模模擴大了以以后再上？ 經(jīng)過與公司司董事會溝溝通，王智智民的思路路也逐漸清清晰：店數(shù)數(shù)越少，上上線的速度度就越快，上上線的成本本也就越低低; 相反反地，店數(shù)數(shù)越多

52、，上上線的速度度就越慢，上上線的成本本也就越高高。當然，店店數(shù)少，企企業(yè)規(guī)模小小，ERPP軟件中的的很多工具具都用不上上，但只要要把最核心心的部分做做好，周邊邊的很多“工具”都可以放放在那里，等等規(guī)模大了了，時機成成熟了，用用的時候只只需啟動即即可。 決定上ERRP后，剩剩下的用王王智民的話話說就是“選哪條道道路的問題題”。擺在眼眼前的有兩兩條路，一一是自己開開發(fā)，這條條路的優(yōu)點點是價格便便宜，大約約需要1220萬1150萬元元人民幣，僅僅僅是購買買ERP系系統(tǒng)的1/3，由于于歷史等原原因，目前前寶島在臺臺灣的公司司采用的就就是這種方方法; 另另外一條路路是購買一一個成熟的的產(chǎn)品。 王智民的內(nèi)

53、內(nèi)心顯然開開始向第二二條路傾斜斜，他說：“表面上看看，雖然第第一條路節(jié)節(jié)省經(jīng)費，但但自己開發(fā)發(fā)出的系統(tǒng)統(tǒng)能用幾年年呢？能否否兼容隨后后要上的CCRM、SSCM等系系統(tǒng)？新舊舊之間會不不會產(chǎn)生摩摩擦？” 王智民幾乎乎一開始就就選擇了SSAP，“我也了解解了一些其其他國外品品牌的ERRP產(chǎn)品，從從契合我們們公司的實實際業(yè)務(wù)來來看，我認認為SAPP需要修改改的部分最最少！” 誰適應(yīng)誰？ 事情進展得得很順利，很很快寶島與與SAP就就到了“談婚論嫁嫁”的階段，但但原本雙方方都忽略的的一個問題題出現(xiàn)了：由于眼鏡鏡業(yè)的特殊殊性，SAAP零售版版本的前端端系統(tǒng)不能能完全滿足足寶島的需需要王智民民希望能專專門為

54、寶島島開發(fā)一套套零售平臺臺系統(tǒng)。 咨詢方高維維信誠的出出現(xiàn)使這件件事情有了了轉(zhuǎn)機，這這家公司能能在6家候候選咨詢公公司中脫穎穎而出，靠靠的就是手手中的“殺手锏”為寶島島開發(fā)一套套零售平臺臺系統(tǒng)，與與SAP的的財務(wù)、物物料、銷售售三大模塊塊無縫連接接。據(jù)透露露，這是國國內(nèi)第一套套基于SAAP的零售售系統(tǒng)解決決方案。 雙方在20001年99月正式開開始了合作作，據(jù)王智智民透露：雙方選擇擇的方式是是拿廈門總總部的5家家連鎖店做做“試驗田”，看反映映，然后再再做調(diào)試，從從而降低實實施風險和和投入成本本。調(diào)試后后的系統(tǒng)將將呈現(xiàn)標準準化的流程程，為其在在全國范圍圍內(nèi)推廣降降低了難度度。至于一一期工程，王王

55、智民喊出出的口號是是：“三個月內(nèi)內(nèi)上線！” 盡管雙方都都認為已有有充分的思思想準備，但但在企業(yè)與與方案之間間磨合的問問題上，還還是出現(xiàn)了了始料未及及的情況。 就在記者到到訪的前幾幾天，寶島島眼鏡對已已經(jīng)上線了了近兩個月月的ERPP系統(tǒng)做了了一次修改改，取消了了對產(chǎn)品序序列號的管管理，代之之以ERPP系統(tǒng)中原原有對產(chǎn)品品的管理方方式。 “而在這之之前，保留留對產(chǎn)品進進行序列號號管理的方方式，是寶寶島眼鏡對對我們提出出的要求！”寶島眼鏡鏡的咨詢方方高維信誠誠公司項目目工程師解解仁軍回憶憶說：“所謂序列列號管理就就是指對每每一種類下下的每一個個產(chǎn)品進行行編號管理理，而現(xiàn)在在的產(chǎn)品管管理辦法為為統(tǒng)計產(chǎn)

56、品品的種類，每每個種類下下面則以產(chǎn)產(chǎn)品的量來來計算。在在系統(tǒng)上線線之前，這這兩種管理理方式曾是是爭論的焦焦點，寶島島方面堅持持認為序列列號管理是是寶島眼鏡鏡20多年年來產(chǎn)品管管理的特色色，要求保保留?！?于是，高維維信誠方面面保留了序序列號的管管理，但系系統(tǒng)運行兩兩個多月后后，寶島方方面主動提提出了恢復復系統(tǒng)原有有的管理辦辦法，理由由是：序列列號管理效效率太低了了！ 最終拍板改改回來的是是王智民，他他說：“序列號管管理曾是寶寶島眼鏡產(chǎn)產(chǎn)品管理的的特色，SSAP系統(tǒng)統(tǒng)中有序列列號管理的的部分，但但它更適合合周轉(zhuǎn)率低低的商品，對對眼鏡這樣樣周轉(zhuǎn)率高高的商品，顯顯然造成了了人力以及及時間上的的浪費，

57、不不利于信息息的及時反反饋。而如如今改回來來之后，原原本需要110個小時時才能完成成的工作，現(xiàn)現(xiàn)在只需要要4個小時時就可以完完成了！” 據(jù)介紹，像像這樣雙方方磨合的問問題，寶島島實施ERRP的過程程中還遇到到了不少。對此，王王智民有自自己的看法法，他說：“實際上，是是企業(yè)適應(yīng)應(yīng)方案，還還是方案適適應(yīng)企業(yè)，是是每一家實實施ERPP的企業(yè)都都要遇到的的，寶島之之所以每次次都化險為夷夷，主要是是兩個層面面的問題，一一是寶島企企業(yè)的很多多業(yè)務(wù)，基基本上沒有有超出SAAP流程所所涵蓋的范范圍；另一一方面也得得益于寶島島一直堅持持的一個原原則：在不不影響效率率和核心業(yè)業(yè)務(wù)的前提提下，企業(yè)業(yè)應(yīng)該盡量量去適應(yīng)

58、產(chǎn)產(chǎn)品。否則則，雖然企企業(yè)實施EERP的難難度減少了了，但對于于企業(yè)拉升升管理水平平是不利的的，另外，今今后企業(yè)系系統(tǒng)的升級級也會成問問題！” 小有小的好好處 “我想我是是瘋了，33個月內(nèi)上上線，這是是根本不可可能的事！”王智民頓頓了頓說：“這或許就就是中小企企業(yè)的好處處吧！” 不能否認，在在寶島眼鏡鏡這樣的私私有企業(yè)中中，老板有有著絕對的的權(quán)威，但但他仍然感感到了來自自內(nèi)部的阻阻力。在整整個項目中中，寶島沒沒有設(shè)專門門的人員，所所有的參與與者都是兼兼職的。員員工們既要要做自己原原有的工作作，還要加加班加點整整理數(shù)據(jù)。一遍不行行，還要改改第二遍、第三遍，員員工們有抱抱怨是在所所難免的。王智民認

59、認為此時企企業(yè)一把手手的作用非非常關(guān)鍵: 一是一一定要堅持持下去；同同時以身作作責，為員員工做表率率，帶頭為為系統(tǒng)的運運行成功而而努力; 二是還要要有有效的的獎懲措施施，從而確確保系統(tǒng)上上線的成功功?！斑@套項目目計劃投入入500萬萬6000萬元，全全部完成后后將是8000萬11000萬萬元，我們們是私企，投投了這么多多錢下去是是要看到效效益！”王智民斬斬釘截鐵地地說。 王智民認為為：“大部分中中小企業(yè)的的員工都很很年輕，這這也是非常常有利的因因素，以寶寶島為例，員員工平均年年齡只有224歲，接接受電腦等等新事務(wù)的的能力比較較強，肯學學習，大大大促進了EERP系統(tǒng)統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的應(yīng)用用。” 但正

60、如任何何事物都有有兩面性一一樣，中小小企業(yè)由于于自身的特特點和業(yè)務(wù)務(wù)的局限，對對ERP的的利用率普普遍不是很很高，尤其其是對SAAP這樣的的大型軟件件來說，其其利用率到到底又有多多少呢？王王智民坦言言，寶島目目前僅用到到了系統(tǒng)的的20。花如此高高昂的代價價僅買來22成的應(yīng)用用，著眼點點當然是企企業(yè)未來的的發(fā)展，但但人們不禁禁要問：這這樣的投資資是不是最最劃算？相相信未來會會給出更加加清晰的答答案。 技術(shù)分析 動 因 在實施ERRP系統(tǒng)以以前，寶島島眼鏡除財財務(wù)系統(tǒng)是是一套通用用的軟件外外，單店的的采購、銷銷售、庫存存都是各部部門自行開開發(fā)的獨立立系統(tǒng)。這這些數(shù)據(jù)無無法與財務(wù)務(wù)系統(tǒng)集成成，只能通