壓縮空氣儲能設(shè)備公司績效管理報告

1、泓域/壓縮空氣儲能設(shè)備公司績效管理報告壓縮空氣儲能設(shè)備公司績效管理報告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112797967 一、 薪酬戰(zhàn)略的制定 PAGEREF _Toc112797967 h 2 HYPERLINK l _Toc112797968 二、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc112797968 h 4 HYPERLINK l _Toc112797969 三、 全面報酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112797969 h 9 HYPERLINK l _Toc112797970 四、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc112797970

2、h 19 HYPERLINK l _Toc112797971 五、 績效信息收集應(yīng)注意的事項 PAGEREF _Toc112797971 h 29 HYPERLINK l _Toc112797972 六、 績效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc112797972 h 30 HYPERLINK l _Toc112797973 七、 績效溝通的技巧 PAGEREF _Toc112797973 h 31 HYPERLINK l _Toc112797974 八、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc112797974 h 33 HYPERLINK l _Toc112797975 九、

3、 績效執(zhí)行的有效保障 PAGEREF _Toc112797975 h 35 HYPERLINK l _Toc112797976 十、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工 PAGEREF _Toc112797976 h 37 HYPERLINK l _Toc112797977 十一、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112797977 h 38 HYPERLINK l _Toc112797978 十二、 平衡計分卡的提出 PAGEREF _Toc112797978 h 42 HYPERLINK l _Toc112797979 十三、 目標(biāo)管理的含義 PAGEREF _Toc1127

4、97979 h 44 HYPERLINK l _Toc112797980 十四、 目標(biāo)管理的特征 PAGEREF _Toc112797980 h 45 HYPERLINK l _Toc112797981 十五、 標(biāo)桿管理的實施 PAGEREF _Toc112797981 h 47 HYPERLINK l _Toc112797982 十六、 標(biāo)桿管理的作用 PAGEREF _Toc112797982 h 50 HYPERLINK l _Toc112797983 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112797983 h 52 HYPERLINK l _Toc112797984 十八、

5、儲能的應(yīng)用：讓分布式更“優(yōu)質(zhì)”、讓系統(tǒng)更靈活 PAGEREF _Toc112797984 h 56 HYPERLINK l _Toc112797985 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112797985 h 57 HYPERLINK l _Toc112797986 二十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112797986 h 57 HYPERLINK l _Toc112797987 二十一、 項目簡介 PAGEREF _Toc112797987 h 59 HYPERLINK l _Toc112797988 二十二、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112797988

6、h 63 HYPERLINK l _Toc112797989 二十三、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112797989 h 66 HYPERLINK l _Toc112797990 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112797990 h 68 HYPERLINK l _Toc112797991 （一）優(yōu)勢分析（S） PAGEREF _Toc112797991 h 68 HYPERLINK l _Toc112797992 1、公司具有技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出 PAGEREF _Toc112797992 h 68 HYPERLINK l _Toc112797993 公司在研發(fā)

7、方面投入較高，持續(xù)進(jìn)行研究開發(fā)與技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心的自主知識產(chǎn)權(quán)。公司產(chǎn)品在行業(yè)中的始終保持良好的技術(shù)與質(zhì)量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產(chǎn)線為使用自有技術(shù)開發(fā)而成。 PAGEREF _Toc112797993 h 68薪酬戰(zhàn)略的制定（1）確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略，首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)，通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略，推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施，吸引和保留企業(yè)所需的優(yōu)秀人才和核心員工，使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，推動企

8、業(yè)戰(zhàn)略的有效實施；在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時，控制運營成本，發(fā)揮成本的潛在效率，保持成本競爭優(yōu)勢；有效推動企業(yè)變革，增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性，從整體上增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。（2）開發(fā)薪酬戰(zhàn)略，使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響，只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去，才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中，企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素，薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面：企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素

9、與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應(yīng)關(guān)系，根據(jù)每一個企業(yè)戰(zhàn)略要素，相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素，使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。（3）實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略，就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實踐，這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計所要堅持的一種導(dǎo)向和基本原則，一個好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略，不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)略，使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。（4）薪酬戰(zhàn)略的評價與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計和實施并不是一件一勞永逸的事情，管理者必須不斷對其

10、進(jìn)行評價并適時調(diào)整，以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式，向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù)，同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化，企業(yè)還可通過評價所實施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響，并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善，使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步，從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展，鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的

11、戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進(jìn)入21世紀(jì)，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約，能引導(dǎo)各個部門和員工為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認(rèn)

12、為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式?？冃Ш陀行褂萌肆Y源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設(shè)計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持

13、競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠(yuǎn)實現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，以及為實現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分

14、及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實

15、施，促成組織和個人目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價值觀和所關(guān)注的員工特點，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。企業(yè)應(yīng)該針對自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保

16、企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營理念相一致，并能夠有效地傳達(dá)并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負(fù)向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一?？茖W(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。因此，科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)，能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競爭力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是

17、保持持續(xù)競爭優(yōu)勢，只有獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)才有可能在激烈的市場競爭中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進(jìn)行合理的配置，確定經(jīng)營范圍，選擇經(jīng)營方向，提高競爭能力，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施的有力工具，對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、提升企業(yè)競爭優(yōu)勢具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來效益，但可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，用薪酬交換勞動者的活勞動，使勞動力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財富和經(jīng)濟(jì)效益，從而對企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵作用。企業(yè)管理者可以通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，反

18、映和評估員工的工作績效，讓表現(xiàn)出不同工作績效的員工獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過薪酬水平的變動，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。幫助員工實現(xiàn)自我價值。薪酬不僅可以滿足員工獲得實物、保障、社會關(guān)系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿足員工自我實現(xiàn)的需求。通過有效的薪酬戰(zhàn)略及其實踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等

19、，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。全面報酬戰(zhàn)略（一）全面報酬的提出近年來，面對劇烈的工作場所變化、嚴(yán)峻的競爭環(huán)境、急速的技術(shù)變革以及轉(zhuǎn)瞬即逝的商業(yè)機(jī)會，企業(yè)越來越清楚地認(rèn)識到戰(zhàn)略薪酬在競爭中帶來的優(yōu)勢。而隨著人才競爭的日益激烈，一些新興企業(yè)敏感地發(fā)現(xiàn)，雖然薪酬和福利方案依舊十分重要，但僅僅靠薪酬和福利已不能再打贏人才爭奪戰(zhàn)了。在這種情況下，全面報酬的概念浮出水面全面報酬的含義，從嚴(yán)格的基本薪酬加獎金演變到了現(xiàn)在的企業(yè)對員工實施的所有報酬支付方式，這既包括傳統(tǒng)的貨幣薪酬，如基本薪酬、短期激勵、長期激勵、福利和臨時津貼等；同時也包括非貨幣報酬，如文化、培訓(xùn)、對員工工作的認(rèn)可、職業(yè)發(fā)展

20、、彈性工作時間、員工工作與生活的平衡等。由此可見，與之前傳統(tǒng)的薪酬概念相比，全面報酬變化最大的不是福利的比重，而是收入內(nèi)涵的極大擴(kuò)充，從過去注重物質(zhì)報酬擴(kuò)充到精神報酬，從工作外在激勵擴(kuò)充到內(nèi)在激勵。對于全面報酬的構(gòu)成，許多公司和學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了深入探索和研究。韜睿公司TowersPerrin）根據(jù)1997年對美、英、法等公司高級管理人員的調(diào)查，提出了包括薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境4個維度在內(nèi)的全部門報酬體系框架。合益公司（HayGroup）則提出了包括可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機(jī)會六大要素的全面報酬體系模型。美國聯(lián)邦政府人事管理署則將全面報酬定義

21、為戰(zhàn)略性報酬（strategyreward），認(rèn)為這種報酬是指一個組織為了招募、保留、開發(fā)員工以及使員工支持組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，而提供的員工認(rèn)為有價值的任何一種東西。這種戰(zhàn)略性報酬將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的美國薪酬學(xué)會（WorldatWork，WAW）2000年提出自己的第一個正式的全面報酬模型，其中包括薪酬、福利和工作體驗三大部分內(nèi)容，而工作體驗則具體包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、發(fā)展機(jī)會以及環(huán)境5個方面的要素。2006年，WAW在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了一個范圍更廣的、作為組織經(jīng)營戰(zhàn)略組成部分的新的全面報酬體系模型。

22、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會吸引散勵保留員工恨意度/敬組織績效人力資源戰(zhàn)略美國薪酬學(xué)會（WAW）的全面報酬體系模型（2006）美國薪酬學(xué)會認(rèn)為，全面報酬（totalreward）應(yīng)該是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具。包括員工認(rèn)為他們從雇傭關(guān)系當(dāng)中能夠得到的各種有利用價值的東西，它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結(jié)果而向員工提供的各種貨幣性和非貨幣性收益，是能夠吸引、激勵以及留住人才，從而達(dá)到理想經(jīng)營結(jié)果的各個報酬要素的有目的的整合。美國薪酬學(xué)會認(rèn)為，全面報酬的各個要素之間也并不是相互排斥的，有可能是相互交叉的；此外，全面報酬體系是根植于組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略之中

23、的，因此，組織文化、經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等這些因素都會對一個組織的人才吸引、保留和激勵產(chǎn)生影響。（二）全面報酬戰(zhàn)略的含義及作用1、全面報酬戰(zhàn)略的含義所謂全面報酬戰(zhàn)略（totalrewardstrategy），是指將組織中的外在報酬和內(nèi)外報酬、經(jīng)濟(jì)性報酬和非經(jīng)濟(jì)性報酬加以組合，而形成一種對員工的最優(yōu)激勵系統(tǒng)。這一激勵系統(tǒng)將多種激勵方式有機(jī)地整合在一起，從多角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻(xiàn)，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應(yīng)對變革挑戰(zhàn)的有力工具。并在組織和員工之間形成一種積極特殊的雇傭關(guān)系，最大程度地調(diào)動了員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面報酬戰(zhàn)略有別于全面薪

24、酬戰(zhàn)略，它是將各種傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)的報酬要素、物質(zhì)要素和精神因素結(jié)合在一起，以達(dá)到使雇傭關(guān)系更有意義以及更能滿足員工需要的目的.它既包括了傳統(tǒng)的薪酬項目，也包括了對員工有激勵作用的能力培養(yǎng)方案和非物質(zhì)的獎勵方案等。2、全面報酬戰(zhàn)略的作用全面報酬戰(zhàn)略作為一種系統(tǒng)的回報和激勵員工的手段，受到越來越多的企業(yè)和員工的歡迎，它的突出作用主要表現(xiàn)在以下三個方面。第一，全面報酬戰(zhàn)略是企業(yè)吸納人才的重要手段。一套有競爭力的薪酬體系之所以有吸引力，不僅僅是因為它能夠提供具有吸引力的貨幣報酬，還體現(xiàn)在它能夠根據(jù)被吸引人群的特殊需求提供各種非貨幣形式的待遇，體現(xiàn)出企業(yè)對員工的人文關(guān)懷。全面報酬戰(zhàn)略在這方面就具有明顯的優(yōu)

25、勢。一方面，傳統(tǒng)的貨幣報酬為員工提供了物質(zhì)回報，使之能夠滿足物質(zhì)生活需要；另一方面，非貨幣報酬部分，比如學(xué)習(xí)和成長給員工提供了個人價值提升的機(jī)會，而令人滿意的工作氛圍又給員工提供了身心愉悅的外在條件?？梢哉f，全面報酬戰(zhàn)略對于吸引人才起著非常重要的導(dǎo)向作用。第二，全面報酬戰(zhàn)略能夠更好地激勵員工。激勵理論認(rèn)為，要想讓員工實現(xiàn)組織目標(biāo)并達(dá)到高績效，就必須想方設(shè)法強(qiáng)化員工努力工作的動機(jī)。除了組織文化的引導(dǎo)和規(guī)章制度的強(qiáng)制以外，最根本的是要滿足員工的需要。人的需要既有低層次的生理和生存需要，主要以物質(zhì)滿足為主；也有尊重、自我價值實現(xiàn)等高層次需要，主要以精神滿足為主。全面報酬戰(zhàn)略既涉及員工的物質(zhì)需要滿足，

26、也涉及員工精神需要的滿足，比如學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會、工作身心愉快、公司的表彰和鼓勵、主管及同事的贊許和認(rèn)可、員工意見對公司決策的影響等由此可見，全面報酬戰(zhàn)略比傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略更能有效地滿足員工的各種需要，對員工尤其是知識型員工和高層次人才的激勵效果更為明顯。第三，全面報酬戰(zhàn)略對于留住企業(yè)的關(guān)鍵人才具有重要影響。企業(yè)不僅要能夠吸引住人才，更重要的是要把那些承載企業(yè)核心競爭力的、最有價值的人才保留下來。全面報酬戰(zhàn)略既滿足了員工的基本需要，又幫助員工實現(xiàn)自我價值，員工自然就不會輕易跳槽。因此，只要全面報酬要素體系設(shè)計合理，就能有效解決企業(yè)關(guān)鍵人才流失問題，為企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)儲備關(guān)

27、鍵人才。（三）全面報酬戰(zhàn)略下的報酬構(gòu)成特點在全面報酬戰(zhàn)略下，報酬的要素主要包括：薪酬、福利、工作一生活平衡、績效管理與認(rèn)可、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會5個方面。這些報酬部分的變化及其特點如下：1、薪酬薪酬是雇主向員工支付的用來換取其提供服務(wù)（時間、努力、技能等）的工資性報酬.一般包括基本薪酬、可變薪酬、短期獎勵薪酬、長期獎勵薪酬?；拘匠暌卜Q為固定薪酬，它不隨業(yè)績或工作結(jié)果的實現(xiàn)情況而變化；可變薪酬也稱為浮動薪酬或風(fēng)險薪酬，它是直接隨續(xù)效水平或工作結(jié)果的實現(xiàn)程度而變化的薪酬項目：短期獎勵薪酬是可變薪酬的一種，是針對一年或一年以內(nèi)的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃；長期獎勵薪酬也是可變薪酬的一種，是針對一

28、年或一年以上的特定績效提供獎勵的一種薪酬計劃，典型的長期獎勵薪酬包括股票期權(quán)、績效股份以及現(xiàn)金獎勵等。在上述四種主要薪酬形式中，基本薪酬是薪酬的基礎(chǔ)，它是根據(jù)員工的崗位或能力來確定的，體現(xiàn)崗位或能力對于整個組織的價值或貢獻(xiàn)。但是單純的基本薪酬不能創(chuàng)造足夠的競爭優(yōu)勢來激發(fā)員工的最大潛力，無法保證薪酬戰(zhàn)略成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源管理戰(zhàn)略的一種延伸，也很難保證員工的努力方向與組織目標(biāo)一致，因此，在全面報酬戰(zhàn)略下需要加強(qiáng)可變薪酬的作用。2、福利福利是雇主為補(bǔ)充員工所獲得的現(xiàn)金薪酬而提供的一些計劃，這些計劃的目的是保護(hù)員工及其家庭避免各種經(jīng)濟(jì)風(fēng)險。福利可以分為社會保險、集體保險和帶薪非工作時間三大類。

29、社會保險又包括失業(yè)保險、工傷保險、社會保障和職業(yè)傷殘保險。集體保險包括醫(yī)療保險、牙醫(yī)保險、視力保險、處方藥、精神健康、人壽保險、意外事故死亡險、殘疾保險、退休保險、儲蓄等。帶薪非工作時間（payfortimenotworked）是指當(dāng)員工沒有從事工作活動時也為他們提供的收入流保護(hù)計劃，它包括兩部分：一是工作期間的帶薪非工作時間；二是非工作期間的帶薪時間（休假、公司假日、事假）。福利是全面報酬體系中不可或缺的組成部分，具有獨特的功能和作用。首先，福利有助于企業(yè)營造和諧、獨特的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工的忠誠度和提升企業(yè)的核心競爭力。通常情況下員工都希望企業(yè)能夠像個大家庭一樣，和睦地相處、快樂地工作，而福

30、利會讓員工從雇傭關(guān)系中獲取一種類似家庭關(guān)系的情感成分，增強(qiáng)員工的歸屬感，激發(fā)工作熱情和活力。其次，福利有助于維護(hù)員工的健康和維持員工的生活品質(zhì)，增加人力資本儲備。有效的員工福利計劃可以舒緩壓力，調(diào)適工作節(jié)奏，同時通過各種健身和娛樂活動，維護(hù)員工的健康，煥發(fā)員工的精神力量，增強(qiáng)員工的凝聚力和穩(wěn)定性，提高勞動生產(chǎn)率。最后，福利具有明顯的成本優(yōu)勢。員工福利計劃與貨幣薪酬相比，一般會有稅收上的優(yōu)惠，同時，集體福利比員工個人購買的福利更具有規(guī)模效應(yīng)，因而具有價格上的優(yōu)勢。此外，靈活多樣的彈性福利計劃有利于滿足企業(yè)不同員工的需求，減少員工的不滿，起到一定的保健作用。3、工作一生活平衡工作一生活平衡（wor

31、k-lifebalance），又稱工作家庭平衡計劃，是指組織幫助員工認(rèn)識和正確看待家庭與工作之間的關(guān)系，調(diào)和職業(yè)和家庭的矛盾，緩解由于工作家庭關(guān)系失衡而給員工造成壓力的計劃?，F(xiàn)代社會的發(fā)展，使得越來越多的人開始將關(guān)注的重點從工作和經(jīng)濟(jì)收入轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人和家庭生活質(zhì)量，尤其是收入水平較高的高層次人才。高水平的薪酬福利并不能完全補(bǔ)償員工因工作帶來的家庭生活質(zhì)量的降低，因此，那些不能使員工保持家庭生活和工作平衡的企業(yè)將無法留住自己所需要的人才，尤其是那些知識型員工和高層次人才。通常情況下，單身成人的主要問題是尋找配偶和決定是否結(jié)婚組建家庭。婚后初期需要適應(yīng)兩人生活、決定是否生育，做出家庭形式和財務(wù)要求的

32、長期承諾變?yōu)楫?dāng)務(wù)之急。子女出生后，體驗為人父母的經(jīng)驗，擔(dān)負(fù)起撫養(yǎng)和教育子女的責(zé)任成為首要任務(wù)。子女成人時他們不僅要適應(yīng)空巢生活，而且又要開始為自己的父母提供衣食和財務(wù)上的照顧。這些需要形成的壓力有的會影響員工的工作情緒和精力分配，有的則會形成強(qiáng)烈的職業(yè)發(fā)展方面的需要和工作動機(jī)，最終影響員工對工作的參與程度。由此可見，企業(yè)必須在靈活的工作安排以及為員工提供便利的各種計劃方面進(jìn)行大量的投入，制訂出切實有效的工作家庭平衡計劃。工作家庭平衡計劃的內(nèi)容包括：向員工提供家庭問題和壓力排解的咨詢服務(wù)；創(chuàng)造參觀或聯(lián)誼等機(jī)會，促進(jìn)家庭和工作的相互理解和認(rèn)識；將部分福利擴(kuò)展到員工家庭范圍，以便分擔(dān)員工的部分家庭壓

33、力；把家庭因素列入考慮員工晉升或工作轉(zhuǎn)換的制約條件中；設(shè)計適應(yīng)家庭需要的彈性工作制以供選擇等。4、績效管理與認(rèn)可績效管理包括績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價和績效反饋4個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從設(shè)定績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)開始、到執(zhí)行實施目標(biāo)計劃、評判績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況，再到績效問題診斷與改進(jìn)每一個環(huán)節(jié)的有效推進(jìn)，都離不開管理者與員工之間的績效溝通，都體現(xiàn)了組織的期望，即通過績效管理過程找出員工、部門和組織的績效差距，從而改進(jìn)和提高員工與組織的績效。經(jīng)過績效管理系統(tǒng)的動態(tài)循環(huán)過程，員工不僅可以使其對組織的貢獻(xiàn)和價值得到體現(xiàn)，而且也使他們的技能得到提升、績效得到改善，這在某種程度上就是對員工的一種獎賞和認(rèn)可。認(rèn)可（rec

34、ognition）是指對員工表示感謝，或者對員工的行動、努力、行為或績效給予特別的關(guān)注。認(rèn)可滿足了人們對自己的努力受到欣賞的內(nèi)在心理需要，它可以通過強(qiáng)化有助于組織取得成功的某些特定行為來支持組織戰(zhàn)略。認(rèn)可的形式多種多樣，可以是現(xiàn)金，也可以不是，比如口頭表揚(yáng)、頒發(fā)獎品或證書、告示、宴請、音樂會門票或球賽門票等。5、開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會開發(fā)（development）是指為了強(qiáng)化員工的應(yīng)用技能和能力而提供的一整套學(xué)習(xí)經(jīng)歷。開發(fā)可以使員工能夠更好地完成工作，更有效地實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。職業(yè)發(fā)展機(jī)會（careeropportunities）是指員工在實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)方面以取得進(jìn)步為目標(biāo)而制訂的計劃。組織對員

35、工的內(nèi)部職業(yè)發(fā)展機(jī)會提供支持的主要目的在于，確保有才能的員工人盡其才、才盡其用。開發(fā)與職業(yè)發(fā)展的具體形式主要包括三種：一是各種學(xué)習(xí)機(jī)會，包括學(xué)費報銷、就讀企業(yè)大學(xué)、新技術(shù)培訓(xùn)、參加外部研討會、虛擬教育、在職學(xué)習(xí)、職位輪換等；二是組織內(nèi)外得到的指導(dǎo)和輔導(dǎo)機(jī)會，包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、參加專業(yè)協(xié)會、參會及發(fā)表演講的機(jī)會、被專家了解的機(jī)會、正式或非正式的導(dǎo)師計劃等；三是組織內(nèi)外取得進(jìn)步的機(jī)會，包括實習(xí)、做專家助手、海外工作派遣、內(nèi)部競聘、職位晉升、職業(yè)階梯與通道、接班人計劃等。伴隨著企業(yè)與員工之間的契約從傳統(tǒng)的終身雇傭向長期就業(yè)能力培養(yǎng)轉(zhuǎn)變，一家僅僅能夠提供高薪而不能為員工提供長期發(fā)展機(jī)會的企業(yè)，將會越來越

36、難以留住人才。這是因為，員工特別是知識型員工越來越看重企業(yè)提供的發(fā)展機(jī)會，一旦在某一企業(yè)得不到這種發(fā)展機(jī)會，他就會最終選擇到其他能夠提供這種機(jī)會的企業(yè)去工作。與此同時，隨著未來組織的扁平化趨勢，傳統(tǒng)的晉升階梯數(shù)量將會被大量削減，企業(yè)僅僅依靠級別晉升來對員工進(jìn)行激勵的做法也將受到越來越大的約束。在這種情況下，企業(yè)就必須尋找一些創(chuàng)新性的方法來對員工進(jìn)行激勵與開發(fā)。比如，由資深員工或管理人員擔(dān)任員工的教練或?qū)?，對他們的職業(yè)發(fā)展和進(jìn)步進(jìn)行指導(dǎo)和幫助；給員工更大的授權(quán)；對員工進(jìn)行跨職能或跨地區(qū)調(diào)動，增加員工的工作內(nèi)容，豐富員工的工作經(jīng)歷；在企業(yè)內(nèi)部為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺，讓員工進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，以便充分發(fā)揮他

37、們的才能。美國著名管理咨詢公司美世公司（Mercer）甚至允許自己的員工到其他企業(yè)短期工作一段時間，然后讓他們自己做出選擇，是留在原公司還是回到本公司。有人擔(dān)心這種做法會導(dǎo)致人才流失，但美世認(rèn)為，公司能夠為大家提供這種機(jī)會本身，就向員工表明了公司對員工的職業(yè)發(fā)展是真正重視的。事實上，這種做法只會使公司對員工更加具有吸引力。全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則

38、在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下

39、的薪酬構(gòu)成特點在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)

40、系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能起到鼓勵團(tuán)隊合作的效果。可變薪酬一方面能夠?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時，還有利于控制成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須

41、認(rèn)識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強(qiáng)的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務(wù)

42、、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一個很好傳播者。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報，而對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。實際上，關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至

43、關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及團(tuán)隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常

44、強(qiáng)調(diào)的一點是，薪酬制度的設(shè)計必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實施方案的過程本身看成是一個溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取

45、某些特定的行動。（四）全面薪酬戰(zhàn)略下的主要激勵模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系

46、，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團(tuán)隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的，因此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：一是可以促進(jìn)員工抓緊項目進(jìn)度；二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過，在運用這項激勵辦法時需要注意以下三點：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也

47、稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予員工（主要是高級管理人員和技術(shù)骨干）的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公司價值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達(dá)成一種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，允許知識型員工在未來某個時間以當(dāng)前的市場價或更低的價格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票，通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識

48、型員工形成利益共同體。由于股票價值會隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵（1）強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等基本保險。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知識型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利

49、項目的激勵作用也會增強(qiáng)。主要包括：非工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識型員工。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵（1）職位消費激勵。職位消費是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費用，主要包括辦公費、交通費、招待費、培訓(xùn)費、信息費及出差費等。職位消

50、費的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識型員工表明自己身份和地位的一種象征，也是對員工成就得承認(rèn)和補(bǔ)償，因此也是一種重要的激勵手段。（2）榮譽(yù)感激勵。對知識型員工的榮譽(yù)感激勵主要包括正面表揚(yáng)、嘉獎、鼓勵、授予榮譽(yù)稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很強(qiáng)的社會責(zé)任心和榮譽(yù)感，企業(yè)在運用榮譽(yù)感激勵時應(yīng)注意：要有明確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，多種獎項的設(shè)計要合理，等級分明；要適當(dāng)對知識型員工給予表揚(yáng)，特別要表揚(yáng)他們通過額外的努力取得的績效；還要針對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表揚(yáng)。榮譽(yù)感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用（3）參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理，可以形成員工對企業(yè)的

51、歸屬感，認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完美。4、組織激勵（1）個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。（2）SMT（自我管理式團(tuán)隊）創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是指，通過獨立戰(zhàn)略單位

52、的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊做出大部分決策，選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的；團(tuán)隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力，又要與團(tuán)隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需

53、要，故能起到很好的激勵作用。績效信息收集應(yīng)注意的事項為了更加有效地收集績效信息，在工作中我們還要注意處理好以下問題：（1）讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任，另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實上，當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時，員工比較容易接受。但是，員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況，比如報喜不報憂，或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象，可以采用結(jié)構(gòu)化的方式，將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。（2）績效信息收集要有針對性和目的性。收集績效信息是一項需要耗費大量時間和精力的工作，要收集所有相關(guān)的信息，做到面面俱到是不大可

54、能的，因此，在收集績效信息之前，我們一定要搞清楚收集信息的目的，要有針對性地收集，避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費。（3）要把績效信息中的事實和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正，我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實數(shù)據(jù)上，而不是對事實的估計和推測，因為只有第一手資料和事實材料才是真正可靠、可信的，其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向?？冃畔⑹占哪康呐c意義在績效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項重要工作就是對績效信息的收集與記錄。及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。

55、所有組織決策都需要信息，績效管理也不例外。沒有充分有效的信息，就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題，也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程，其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息，不僅在績效評價時可以找到充分的事實根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù)，有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過平時績效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對

56、性地幫助員工提高績效。績效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽和有效發(fā)問。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績效溝通過程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。換位思考的核心包括兩個方面，一方面是考慮對方的需求，滿足對方的需要；另一方面又要了解對方的不足，幫助對方找到解決問題的方法。換位思考要以誠懇為基礎(chǔ)，通過換位思考，可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強(qiáng)彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以說，換位思考就是績效溝通的潤滑劑。在應(yīng)用換位思考開展績效溝通過程中

57、，不要過分強(qiáng)調(diào)你為對方做了什么，而要強(qiáng)調(diào)對方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達(dá)成共識。2、積極傾聽聆聽不僅是耳朵聽到相應(yīng)的聲音的過程，更是一種情感活動，需要通過面部表情、肢體語言和話語的回應(yīng)，向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我很想聽你說話，我尊重和關(guān)注你。傾聽要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要眼耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當(dāng)?shù)攸c頭示意，表示認(rèn)同和鼓勵，表現(xiàn)出傾聽的興趣。具體的傾聽技巧主要包括：傾聽回應(yīng)。當(dāng)你在聽別人說話的時候，一定要有一些回應(yīng)的動作，在聽的過程中適當(dāng)?shù)狞c頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語言，這既是一種積極的傾聽，也是給對方的一個非常好的鼓勵。提示問題。就是當(dāng)你沒

58、有聽清楚的時候，要及時提問。重復(fù)內(nèi)容。在聽完了一段話的時候，要能簡單地重復(fù)講過的內(nèi)容，這不是簡單的重復(fù)，而是表示你認(rèn)真聽了，還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽過程中，要善于將對方的講話進(jìn)行歸納總結(jié)，更好地理解對方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個好的習(xí)慣，在對方表達(dá)結(jié)束后及時給對方回應(yīng)，表達(dá)感受，這也是一個非常重要的傾聽技巧。3、有效發(fā)問有效發(fā)問也是一項關(guān)鍵的溝通技巧。沒有發(fā)問就沒有充分的溝通，發(fā)問就是雙向溝通過程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗證，也是對未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問，首先要學(xué)會選擇合適的發(fā)問方式和問題類型。發(fā)問的種類一般有封閉式問題和開放式

59、的問題。封閉式問題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問題來控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時間，但往往會錯過一些重要的信息或資料，也會抑制開放的討論。開放式問題鼓勵交流更多的心得體會，能更加深入地了解人或問題的復(fù)雜性，但使用過度也會導(dǎo)致信息太多而失去重點，同時也增加了溝通的時間和成本。在溝通實踐中，我們要結(jié)合封閉式問題和開放式問題各自的特點和適用范圍，合理選擇發(fā)問方式，以達(dá)到有效發(fā)問的目的。溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會，減少誤解，理清思路

60、，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經(jīng)濟(jì)時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言.人們越來越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作精神，這都離不開有效